Het besluitvormingsproces rond IT-outsourcing

Transcriptie

1 Het besluitvrmingsprces rnd IT-utsurcing David Slg Js Geerken Pstdctrale pleiding tt Register EDP Auditr Scriptie-begeleider: Bart Bkhrst September 2010 Vrije Universiteit Faculteit der Ecnmische Wetenschappen en Bedrijfskunde De Belelaan HV Amsterdam

2 MANAGEMENT SAMENVATTING Henry Frd heeft al it eens gezegd: Cming tgether is a beginning. Staying tgether is prgress. Wrking tgether is success.. Bedrijven werken samen. Of het nu m kstenreductie gaat, f het verbeteren van business perfrmance, bijna alle grte en kleine bedrijven hebben wel de (strategische) keuze gemaakt m bepaalde (niet-) kernactiviteiten uit te besteden aan andere specialistische bedrijven (utsurcing). In deze scriptie beperken wij de utsurcing tt IT. De beslissing m te gaan uitbesteden wrdt genmen in de besluitvrmingsfase. Deze beslissing is gebaseerd p de leveranciers selectie, de werkelijke transitie, de dienstverlening en de cntractbeëindiging. Een rganisatie zal ged meten verwegen wat het bedrijf wil uitbesteden en waarm, he de uit te besteden prcessen nu zijn ingeregeld en aan welke kwaliteitseisen de utsurcing met vlden. Het succes van het uitbestedingsprces valt en staat met de nderbuwing van de beslissing die dr de vraagkant genmen wrden. Ondersteuning vr de te nemen beslissing aan de vraagkant van het uitbestedingsprces kan gevnden wrden in ervaring f best practices en mdellen. Aangezien ervaring niet bij elke rganisatie vrhanden is, kan gebruik gemaakt wrden van ervaring van anderen. Dit kan dr externe partijen in te huren f dr gebruik te maken van gedcumenteerde kennis en ervaringen in de mdellen f best practices. Op basis van dit nderzek is een mdel ntwikkeld dat de beslissing m uit te gaan besteden begt te ndersteunen. Dit mdel bevat prceselementen uit de praktijkmdellen en best practices BISL, ISPL, Cbit, 9-vlaksmdel en het Nrea nrmenstelsel die geprjecteerd wrden p het Regiemdel. Geen van deze mdellen dekt de vraagkant van de uitbesteding integraal af. Daarm heeft het samenvegen van de bruikbare prceselementen en functies uit de praktijkmdellen als del m het ntwikkelde mdel verder cmpleet en tegespitst te maken. Met het theretische mdel wrdt duidelijk welke prcessen en activiteiten aan de vraagkant beheerst meten wrden en aan welke prcessen eisen gesteld meten wrden aan de kant van de ITleverancier. Uit de evaluatie van therie en praktijk blijkt dat de prcessen in het ntwikkelde mdel vele herkenningspunten vertnen met de activiteiten die rganisaties ndernemen tijdens het uitbestedingsprces. Uit het praktijknderzek bleek dat alle prcessen in het mdel zijn meegenmen dr één f meerdere rganisaties. Hiermee dekt het mdel de eisen en vrwaarden aan de vraagkant rnd de utsurcing af. Wat pviel is dat de leveranciersprcessen meer herkenning hadden dan prcessen aan de vraagkant. Vrts bleken dat het bevrderen van partnership en de leverancier niet financieel uitknijpen in de praktijk belangrijke factren te zijn m in cntrl te kmen ver de uitbestede IT prcessen. Hierp zu het ntwikkelde mdel aangevuld kunnen wrden.

3 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing VOORWOORD De pstdctrale pleiding IT audit pleiding aan de Vrije Universiteit Amsterdam is een praktijkgerichte pleiding met een academische verankering. De laatste fase van de pleiding is het schrijven van een scriptie. In de scriptie met een prbleem f vraagstuk uit de dagelijkse praktijk van een IT auditr p academisch verantwrde wijze uitgewerkt wrden. Het schrijven van deze scriptie is uitdagend en zeer leerzaam geweest waarbij wij het gevel hebben dat nze kennis van de materie is tegenmen. Met name de samenhang tussen de therie en de praktijk heeft ns tepasbare kennis en inzicht pgeleverd welke van grte tegevegde waarde zijn vr het uitefenen van ns vak. Het nderwerp van deze scriptie luidt Het besluitvrmingsprces rnd utsurcing. Gezien de actualiteit en het belang van het nderwerp is dit een erg interessant en relevant nderwerp m in een scriptie te behandelen. Vanuit de Vrije Universiteit Amsterdam was de heer Bart Bkhrst nze afstudeerbegeleider. Wij willen hem hartelijk danken vr de gede inhudelijke ideeën, zijn uitleg en het kritisch drlezen van de stukken. Zijn cnsistente benadering en vakkundig inzicht heeft gehlpen in het pleveren van dit uiteindelijke resultaat. Verder willen wij nze bedrijfsbegeleider Mark van Zwam bedanken vr de pstartfase van de scriptie en het meelezen en adviseren tijdens de uitverende fase. Ok willen wij alle cntactpersnen en geïnterviewden die hebben bijgedragen aan het nderzek precht bedanken vr hun inbreng en tijd. Js Geerken David Slg Amsterdam, September

4 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing INHOUD MANAGEMENT SAMENVATTING 2 INHOUD 4 I INLEIDING 5 II OPDRACHT FORMULERING 6 II.1 Prbleemstelling 6 II.2 Reikwijdte 6 II.3 Onderzeksaanpak 6 III THEORETISCHE VERDIEPING 8 III.1 IT- Outsurcing 8 III.1.1 Definitie 8 III.1.2 Beweegredenen 8 III.1.3 Fasen in het uitbestedingsprces en nderliggende activiteiten 10 III.2 IT-utsurcings mdellen en best practices 11 III.2.1 Activiteiten en beslissingen aan de vraagkant van het uitbestedingsprces 11 III.2.2 Beheersing van de prcessen en activiteiten die uitbesteed zijn 19 IV SAMENVATTING EN RESULTATEN THEORETISCHE VERDIEPING 26 V EVALUATIE THEORIE EN PRAKTIJK 30 V.1 Praktijk nderzek 30 V.2 Evaluatie 30 V.2.1 Herkenbaarheid van het theretische mdel in de praktijk 30 V.2.2 Overige aanknpingspunten praktijknderzek met het theretische mdel 32 V.3 Aanknpingspunten IT auditr 34 VI CONCLUSIE EN REFLECTIE 35 VII LITERATUURLIJST 37 VIII BIJLAGEN 40 VIII.1 Bijlage 1: Begrippenlijst 40 VIII.2 Bijlage 2: Cbit 44 4

5 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing I INLEIDING Of het nu m kstenreductie gaat, f het verbeteren van business perfrmance, bijna alle grte en kleine bedrijven hebben wel de (strategische) keuze gemaakt m bepaalde (niet-) kernactiviteiten uit te besteden aan andere specialistische bedrijven (utsurcing). Bij utsurcing kan je als uitbestedende partij de eindverantwrdelijkheid zelf, niet uitbesteden. Daarm is het van belang m als uitbesteder in cntrl te blijven ver de prcessen, delen en resultaten van zijn rganisatie die deels belegt zijn bij derde partijen. De uitbesteder zal de samenwerking dusdanig meten uitdenken en frmaliseren in een cntract zdat de uitbesteder k in cntrl kan blijven. Gezien nze achtergrnd als IT-auditr (in pleiding) ligt nze fcus p de utsurcing van IT-systemen f nderdelen daarvan. Vr het vaststellen van een betruwbare infrmatieverwerking van alle financieel gerelateerde ITsystemen en prcessen wrden we als IT-auditr vaak ingeschakeld. In het geval van IT-utsurcing wrdt regelmatig gecnstateerd dat er futen ntstaan. Adequate beheersmaatregelen m futen te vrkmen, te detecteren f p te lssen ntbreken ng al eens f krijgen geen pririteit. Gevlg is dat IT auditrapprtages deficiënte beheersmaatregelen en gefaalde cntrle delstellingen bevatten. Ter illustratie een tweetal vrbeelden uit nze eigen praktijk. Het eerste vrbeeld betreft een grte aanbieder van mbiele telefnie die het nderhud van de sftware vr de zendmasten heeft uitbesteed. Om de cntinuïteit te brgen en de beschikbaarheid van het netwerk z hg mgelijk te huden zijn er allerhande afspraken gemaakt en frmeel vastgelegd in cntracten en Service Level Agreements (SLA s) ver definities van taken en werkzaamheden, escalatieprcedures, rapprtages en beteclausules. Naar aanleiding van een ttale netwerkstring in December 2009, bleek dat afspraken niet na waren gekmen. De daaruit vlgende betes waren niet afdende m de indirecte ksten en imagschade te cmpenseren. Cnsequentie vr de uitbesteder was zwel een verstrd netwerk als k een verstrde samenwerking. Het tweede vrbeeld is van een bedrijf dat het applicatie- en platfrmnderhud, alsmede de verwerking van geautriseerde aanvragen vr rechten p de bedrijfskritische applicaties en gegevens heeft uitbesteed aan twee verschillende partijen (in België en Nederland). Vanwege de lage marges hadden deze partijen, znder verleg, delen van de prcessen verder uitbesteed aan lage lnen landen (India en Maleisië). Rechten p bedrijfskritische applicaties en gegevens werden vervlgens niet cnfrm de aanvraag tegekend. Hierdr kwam de integriteit en vertruwelijkheid van de gegevens van de uitbesteder in gevaar. Enerzijds mdat de gebruikers van de uitbestedende partij meer rechten kregen dan ndig. Hierdr werd de functiescheiding tussen prcessen drbrken. Anderzijds mdat fficieel ngeautriseerde gebruikers in India en Maleisië k tegang hadden tt de applicaties en bedrijfsgegevens. Ondanks dat beide bedrijven succesvl zijn, lpen peratinele zaken sms stref en gaan mis. Vandaar nze verwndering. Wat is de echte rzaak van deze futen met grte gevlgen? Ligt het aan de inrichting van de prcessen? Aan de afspraken en instructies vr het uitveren verschillende taken? Of ligt het aan de uitvering van de uitbestede IT-prcessen? Aan welke kant ntstaan de bven beschreven prblemen? Liggen die bij de uitbestedende partij f bij de leverancier? De uitbesteder betaalt de leverancier in ruil vr een dienst. De leverancier kan alles leveren indien er maar betaald wrdt. De uitbesteder (vraagkant) zal daarm duidelijk meten zijn in zijn vraagstelling naar de leverancier, m k daadwerkelijk te krijgen wat de uitbesteder verwacht te krijgen. Vandaar dat we willen weten he de vraagkant zijn invled p een succesvlle uitbesteding en het in cntrl zijn ver de uitbestede prcessen kan maximaliseren. En welke rl kan een IT-auditr hierbij spelen? 5

6 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing II OPDRACHT FORMULERING In dit hfdstuk wrdt de prbleemstelling, reikwijdte en aanpak van deze scriptie beschreven. II.1 Prbleemstelling In de inleiding zijn verschillende peratinele futen bij uitbesteding geïllustreerd. Om grip te krijgen p de rzaak van deze futen is de een centrale prbleemstelling pgesteld: Aan welke eisen en vrwaarden met de vraagkant rnd de utsurcing van IT gerelateerde activiteiten en prcessen vlden m in cntrl te zijn? Op basis van deze prbleemstelling zijn de vlgende nderzeksvragen gefrmuleerd: II.2 1. Wat is IT-utsurcing? a. Wat zijn de belangrijkste beweegredenen m te gaan uitbesteden? b. Uit welke fasen bestaat het uitbestedingsprces en wat zijn de nderliggende activiteiten? 2. Welke mdellen f best practices ndersteunen de: a. activiteiten en de te nemen beslissingen aan de vraagkant van het uitbestedingsprces? b. uitbestedende partij in de beheersing van de prcessen en activiteiten die uitbesteed zijn? 3. Welke eisen en randvrwaarden vr de vraagkant vlgen hieruit? 4. In heverre wrdt in de praktijk vldaan aan de gestelde eisen en randvrwaarden? 5. Welke rl kan een IT auditr innemen tijdens het besluitvrmingsprces met betrekking tt utsurcing van IT gerelateerde activiteiten? Reikwijdte De reikwijdte van dit nderzek beperkt zich tt de vraagkant bij IT ursurcing van rganisaties met meer dan 1000 man persneel. Hierbij gaat het met name m welke prcesstappen en activiteiten de uitbesteder minimaal dient te drlpen en uit te veren m in cntrl te zijn bij IT utsurcing. Het del is m de eisen en randvrwaarden waaraan de uitbesteder met vlden inzichtelijk te maken zdat de uitbestedende partij ervr kan zrgen dat de leverancier zich aan de afspraken hudt. Deze activiteiten aan de vraagkant (uitbestedende kant) zullen p zwel strategisch, tactisch en peratineel niveau nderzcht wrden. Cncreet: Wat met een rganisatie weten, kunnen en scherp hebben m te besluiten te gaan uitbesteden? In dit nderzek wrdt niet ingegaan p de cncrete inrichting van de prcessen. Daarm wrdt er geen invulling gegeven aan de te maken afspraken met de leverancier, de cntrles die de uitbesteder p de leverancier dient te verrichten en de rapprtages die de leverancier aan de uitbesteder dient te verhandigen. II.3 Onderzeksaanpak De gekzen nderzeksaanpak is empirisch van aard, waarbij een ngestructureerde dataverzameling plaatsvindt. (Cper & Schindler, 2003). Een initieel ngestructureerde aanpak, mdat ng niet geheel vast staat welke infrmatie relevant en beschikbaar is. De dataverzameling vindt plaats dr middel van het raadplegen van bestaande infrmatie. Om zveel mgelijk literatuur en infrmatie te vergaren wrdt gebruik gemaakt van biblitheekcatalgi en vakbladen die via internet te raadplegen zijn. 6

7 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Aanleiding Therie Praktijk casus Cnfrntatie Figuur 1: Cnceptueel mdel Het uiteindelijke theretisch kader bestaat uit de beschrijving van de beschikbare therieën en mdellen (tp dwn). Na het theretische kader te hebben neergezet zal het praktijknderzek plaatsvinden (bttm up). In dit nderzek zal getetst wrden f het mdel bruikbaar is in de praktijk. Uiteindelijk wrden cnclusies gefrmuleerd met betrekking tt de tepasbaarheid van het mdel. Indien ndig zullen aanbevelingen wrden gefrmuleerd. Cncreter uitgewerkt is de aanpak: 1. Frmuleren en verdiepen van het nderzeksgebied, prbleemstelling en nderzeksvragen. 2. Verzamelen, bestuderen en beschrijven van literatuur p het gebied van Outsurcing (theretische verdieping) Een uitgebreide literatuurstudie zal invulling geven aan de mate waarin vereenstemming is tussen de verschillende therieën en mdellen ver IT-utsurcing, het besluitvrmingsprces (met betrekking tt ursurcing) en de beheersing ervan. Op basis van de literatuur zullen de belangrijkste elementen uit de mdellen, de eisen en de randvrwaarden met betrekking tt de IT-utsurcing gecmbineerd wrden in één mdel. 3. Uitveren van veldnderzek(praktijknderzek) Gegeven de situatie dat een rganisatie een bepaald prces f een bepaalde activiteit uitbesteed heeft, zal de cnfrntatie tussen de therie en praktijk middels interviews en casusnderzek plaats gaan vinden binnen meerdere bedrijven en/f rganisaties. Hierbij zullen interviews afgenmen wrden bij beleidsbepalende persnen in de rganisatie m inzichtelijk te krijgen welke activiteiten uitgeverd zijn en p basis van welke resultaten beslten is m prcessen en activiteiten uit te besteden. 4. Evalueren van de bevindingen uit het praktijknderzek. Evaluatie van de bevindingen zal plaatsvinden aan de hand van het uitwerken van de resultaten en het verwerken van analyses uit het veldnderzek. 5. Het extraheren van cnclusies uit bevindingen, analyse en de therie. 6. Beantwrden van de nderzeksvragen 7

8 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing III THEORETISCHE VERDIEPING Vanuit verschillende mdellen en best practices kan de prbleemstelling gerelateerd wrden aan de richting van het nderzek. Binnen deze richting staat bij het uitbesteden zwel de strategische keuze mtrent IT, het plannen en tactisch besturen van IT en de dagelijkse peratinele IT diensten centraal. Dit hfdstuk is een theretische verdieping waarbij wrdt ingegaan p de definitie van ITutsurcing, de beweegredenen, de relevante mdellen en tt slt het resultaat, een theretisch mdel met de eisen en vrwaarden aan de vraagkant van IT-utsurcing. III.1 IT- Outsurcing Wat is IT-utsurcing? a. Wat zijn de belangrijkste beweegredenen m te gaan uitbesteden? b. Uit welke fasen bestaat het uitbestedingsprces en wat zijn de nderliggende activiteiten? III.1.1 Definitie Wanneer het wrd utsurcing wrdt pgezcht in de Van Dale ( e druk) dan wrdt de vlgende definitie gegeven: het dr bedrijven uitbesteden van vrheen eigen activiteiten aan derden. In de literatuur zijn meerdere definities te vinden van het begrip utsurcing. Lei en Hitt (1995) definiëren utsurcing als vertruwen p externe prductiebrnnen en waardetevegende activiteiten. Perry (1997) definieert utsurcing als het laten uitveren van taken dr externe werknemers die eerst dr interne werknemers werden uitgeverd. En Sharpe (1997) definieert utsurcing als het verdragen van activiteiten die niet behren tt de kernactiviteiten. De definitie die in deze scriptie verder zal wrden gebruikt is die van Platfrm Outsurcing Nederland (PON). Het PON heeft een taxnmie utsurcing ntwikkeld (Beulen, Delen, Van de Heisteeg en Wijers, 2007) waaruit een definitie van utsurcing vrt is gekmen. Deze definitie is als vlgt: Het verdragen van dienstverlening, en indien van tepassing de daarbij hrende middelen en medewerkers, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervlgens het gedurende de lptijd van het cntract terug ntvangen van dienstverlening tegen een vereengekmen vergedingsstructuur en kwaliteitsniveau. III.1.2 Beweegredenen De kern van die definitie, het verdragen van dienstverlening aan een derde partij tegen een vereengekmen vergedingsstructuur en kwaliteitsniveau, is terug te herleiden naar de icn p het vlak van cncurrentiestrategieën, de Havard Prfessr Michel E. Prter. Vlgens Prter (1985) kan een bedrijf p meerdere manieren cncurrentievrdeel behalen in hun waardeketen. Dr middel van een kstenleiderschapsstrategie, een differentiatiestrategie f een versterkingsstrategie. Kstenleiderschap kan ntstaan dr het verlagen van de integrale ksten waarbij een hgere marge wrdt behaald. Dr schaalvrdelen, technlgische prcesvernieuwing en/f lage arbeidsksten streeft deze strategie naar het realiseren van de laagste ksten per eenheid prduct in de bedrijfstak. Bij een differentiatiestrategie kiest een bedrijf ervr m zich duidelijk te nderscheiden van de cncurrentie dr te differentiëren p zijn prduct f dienst. Hierbij is het beheersen van de 8

9 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing integrale ksten minder belangrijk. Belangrijk is dat een bedrijf zijn kerncmpetenties begrijpt en he deze kerncmpetenties aangepast f bijgestuurd dienen te wrden m de gekzen strategie te bewerkstelligen. Een bedrijf kan zich gaan specialiseren in één f meerdere activiteiten in de waardeketen en de rest van de activiteiten uitbesteden. De twee strategieën kunnen k gecmbineerd wrden in de zgenaamde versterkings- f fcus strategie. Dit betekent de cmbinatie van de gede eigenschappen van kstenleiderschap- en differentiatiestrategie. Het del hiervan is m een hge kwaliteit te leveren in de gen van de leveranciers, tegen de laagst mgelijke integrale ksten. Vlgens Prter (1985) zuden de vlgende verwegingen gemaakt kunnen wrden met betrekking tt de activiteiten die men wil uitbesteden: Kan een externe partij de activiteit beter f gedkper (met lagere ksten) uitveren f met een prductdifferentiatie als gevlg? Wat is het risic m de activiteit binnen het bedrijf uit te veren? Is een activiteit erg afhankelijk van een bepaalde markt f van een snel veranderende technlgie? Kan flexibiliteit behuden wrden, znder het risic van investeringen in specialistische middelen? Leidt het uitbesteden van de activiteit tt verbeteringen in het bedrijfsprces zals; lagere lever- en prductietijd, hgere flexibiliteit, minder vrraden? Na vervlgnderzek geeft Greaver (1999) een zestal beweegredenen m te gaan uitbesteden. Als eerste, en één van de belangrijkste redenen, nemt k Greaver de vermindering van de ksten. Uitbesteden gebeurt dan k mdat een leverancier bepaalde aspecten beter beheerst, zdat een vermindering plaatsvindt van deze ksten. Ok het mzetten van de vaste ksten naar variabele ksten, waardr alleen de ksten gemaakt wrden indien dit ndig is, is een belangrijke reden. Als tweede reden nemt hij een verbetering van de kwaliteit p diverse vlakken. Een betere kwaliteit kan dr de leverancier wrden geleverd mdat deze meer expertise en vaardigheden p een specifiek gebied heeft. Tevens kan de leverancier tegang hebben tt nieuwe f erg dure technlgieën. Ok kan utsurcing leiden tt een verbetering van de bedrijfsprestaties. Bijvrbeeld p het gebied van drlptijden. De derde reden is financieel. Dr uit te besteden vindt een vermindering plaats van de investeringen. Ok het vrijmaken van brnnen vr andere deleinden hangt hiermee samen. De vierde reden is de rganisatie. Dr verandering c.q. verbetering van de rganisatie kan de effectiviteit wrden vergrt dr de fcus te leggen p hetgeen waar de rganisatie het beste in is. De flexibiliteit wrdt vergrt m veranderende bedrijfscndities tegemet te kmen. De vijfde reden is meer inkmsten. Hiernder valt het verkrijgen en vergrten van marktaandeel dr gebruik te maken van het netwerk van de leverancier. Als zesde en laatste reden nemt hij de werknemers zelf. Vr de werknemer zijn er.a. meer carrière mgelijkheden bij een specialist. Dr te kiezen vr kerncmpetenties en daarmee de IT uit te besteden kan een nderneming beter vlden aan de aangegeven verwachtingen van de waardeketen. Hierbij met wel de kwaliteit en prijs in evenwicht zijn. Dr uitbesteding kan de kwaliteit van het prduct f dienst wrden verhgd. De prijs-kwaliteitsverhuding zal stijgen dr hetzij, een lagere prijs vr dezelfde kwaliteit, dan wel dr hgere kwaliteit tegen dezelfde prijs. 9

10 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing III.1.3 Fasen in het uitbestedingsprces en nderliggende activiteiten Het prces van utsurcing is gemdelleerd in meerdere faseringsmdellen. Een analyse van verschillende faseringsmdellen heeft geleid tt het benemen van een faseringsmdel die de surcing lifecycle wrdt genemd (Beulen, Delen, Van de Heisteeg en Wijers, 2007). Binnen de surcing lifecycle zijn duidelijk alle fasen van het uitbestedingsprces beschreven. Fase 1: Besluitvrming (Engels: Decisin making) De eerste fase van de surcing lifecyle, waarin de uitbesteder besluit f en z ja welke dienstverlening vr utsurcing in aanmerking kmt. De activiteiten in deze fase zijn bijvrbeeld, de ist situatie in kaart brengen, het uitschrijven en ntvangen van een Request Fr Prpsal (RFP) en het uitveren van ksten-baten- en risic-impact analyse. Fase 2: Leveranciers selectie (Engels: prvider selectin) De tweede fase van de Surcing lifecycle waarin de uitbesteder een dienstenleverancier selecteert en een cntract wrdt ndertekend. Fase 3: Transitie (Engels: Transitin) Een transitie mvat twee fasen: verdracht en een transfrmatie. Overdracht (Engels: Transfer): De feitelijke verdracht van de dienstverlening aan een dienstenleverancier, waarbij gelijktijdig de bijbehrende middelen en medewerkers aan die dienstenleverancier wrden vergedragen. De verdracht wrdt meestal gerganiseerd als een gezamenlijk prject van de uitbesteder en de dienstenleverancier Transfrmatie (Engels: Transfrmatin): Het mvrmen van dienstverlening en het inpassen van de vergenmen rganisatie, dienstverlening en IT-middelen zdat die passen binnen de mgeving en de schaal waarp de dienstenleverancier is ingericht. In vlgrde van impact zijn drie niveaus te nderscheiden: een As-is transfrmatie waarin de bestaande prcessen en tling wrden gecntinueerd dr de dienstenleverancier; integratie in de prcessen en tling van de dienstenleverancier; transfrmatie met de pzet m de kwaliteit en vlwassenheid van de dienstverlening significant te verhgen (transfrmatinal utsurcing). Fase 4: Dienstverlening De vierde fase van de surcing lifecycle waarin de dienstenleverancier de vereengekmen diensten levert aan de uitbesteder. In deze fase wrdt de dienstverlening dr beide partijen ieder vanuit hun perspectief gemanaged. Het management vanuit het perspectief van de uitbesteder mvat het demand management en het sales management. Het management vanuit het perspectief van de dienstenleverancier mvat het service management en het delivery management. Fase 5: Cntractbeëindiging (Engels: Terminatin) Het aflpen van een cntract. Nader nderscheid is mgelijk tussen reguliere beëindiging nadat het cntract de lptijd heeft uitgediend en vrtijdige beëindiging wanneer partijen het cntract ng gedurende de lptijd verbreken. 10

11 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Bvenstaande fasen zijn generiek van tepassing p IT-utsurcing. Een meer specifieke en gedetailleerde uitwerking van de activiteiten per fase kmt naar vren in de verschillende mdellen die in de vlgende paragrafen verder wrden uitgewerkt. III.2 IT-utsurcings mdellen en best practices Deze paragraaf geeft antwrd p de vragen: welke mdellen f best practices ndersteunen de: 1. activiteiten en de te nemen beslissingen aan de vraagkant van het uitbestedingsprces? 2. uitbestedende partij in de beheersing van de prcessen en activiteiten die uitbesteed zijn? III.2.1 Activiteiten en beslissingen aan de vraagkant van het uitbestedingsprces De beslissing m te gaan uitbesteden wrdt genmen in de besluitvrmingsfase. Onafhankelijk van de huidige mate van in cntrl ver de IT prcessen van vr de utsurcing, zal iedere rganisatie in de besluitvrmingsfase rekening meten huden met de achterliggende beweegredenen m te gaan uitbesteden. Het in cntrl zijn is de uitkmst van het Interne Beheersing systeem welke het management in staat stelt m de risic s, die het behalen van delstellingen van de rganisatie bedreigen, te identificeren, te pririteren, te analyseren en te beheersen. Derhalve dient een rganisatie te begrijpen en te weten he de IT-prcessen nu ingeregeld zijn, welke IT-gerelateerde activiteiten plaatsvinden binnen de rganisatie, wat de rganisatie van de leverancier verwacht, welk budget vr de utsurcing beschikbaar is, de wijze van samenwerken en cmmuniceren, maar k, he de rganisatie het cntract kan beëindigen. Activiteiten aan de vraagkant m in cntrl te blijven in een uitbestedingsprces De belangrijkste activiteiten en vrwaarden vr een succesvl uitbestedingsprces hebben te maken met ervaring, met verwachtingen, met management kwaliteiten, met kerncmpetenties en met cntracten (Schnhven, 2005). Niet in directe zin met IT kennis derhalve, al spelen ntwikkelingen in de IT wel vrtdurend mee. De belangrijkste vrwaarden zijn: dat de gebruikers ervaring hebben met IT en het definiëren van hun infrmatiebehefte; dat er realistische verwachtingen zijn bij utsurcing; dat management aanstuurt p een vragende rganisatie; de expertise m een veranderingsbestendige vereenkmst p te stellen. Deze vrwaarden raken alle fasen van het uitbestedingsprces en zijn grtendeels gerelateerd aan ervaring. Aangezien deze ervaring niet bij elke rganisatie vrhanden is, dient gebruik gemaakt te wrden van ervaring van anderen. Deze ervaring kan een rganisatie verkrijgen dr het in huren van externe partijen en/f dr gebruik te maken van gedcumenteerde kennis en ervaringen uit relevante mdellen en best practices. Relevante mdellen en best practices die nderdelen van het uitbestedingsprces aan de vraagkant van het uitbestedingsprces ndersteunen zijn: BISL ISPL Cbit Andere mdellen en best practices, die nderdelen van het uitbestedingsprces aan de vraagkant van het uitbestedingsprces ndersteunen, wrden in BISL, ISPL en Cbit meegenmen, f kmen in paragraaf III.2.2 aan bd. Hierin wrden het regie mdel, 9-vlaksmdel en het Nrea-nrmstelsel verder uitgewerkt. 11

12 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing BISL BISL (Business Infrmatin Services Library) is een best practice dat sinds 2005 wrdt beheerd dr de ASL BISL Fundatin. BISL richt zich p de gebruikersrganisatie. Del van BISL Het del van BISL is een brug slaan tussen IT en de bedrijfsprcessen, en daarmee tussen functineel beheerders en infrmatiemanagers. BISL is een methde welke beschrijft, he een gebruikersrganisatie ervr kan zrgen dat infrmatievrziening adequaat werkt, he men beheften in het bedrijfsprces vertaalt naar IT-plssingen en niet-it-plssingen, he men de infrmatievrziening en IT-dienstverlening vanuit een rganisatie stuurt en he men de infrmatievrziening p lange termijn vrmgeeft. BISL is daarmee gericht p de vraagkant van de rganisatie. BISL mdel Het BISL mdel beschrijft de prcessen in het functinele beheerdmein, p richtinggevend, sturend en uitverend niveau. Op basis van langere termijndelen van de (IT) rganisatie zal een beslissing genmen wrden m de bedrijfsprcessen z effectief en efficiënt te maken en de afspraken te realiseren. De mgelijke beslissing m nderdelen van het IT beheer te gaan uitbesteden is derhalve een beslissing p strategisch niveau. Op tactisch niveau wrden beslissingen genmen p het gebied van beschikbaarheid van materiële, persnele en financiële middelen. Op het laagste niveau, peratinele niveau, bevinden zich de taken die essentieel zijn vr de directe uitvering van het IT beheer. BISL richt zich vlledig p het (her)inrichten van de vraagkant van de rganisatie en is daarmee relevant vr ns nderzek. Figuur 2: het BISL mdel (ASL BISL Fundatin) 12

13 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Het BISL mdel is in te delen p strategisch, tactisch en peratineel niveau. De vr het nderzek relevante prcessen zijn: Strategisch (Gvernance) Leveranciersmanagement Bepalen welke leveranciers geschikt zijn vr het verlenen van diensten vr de infrmatievrziening bendigde kennis en middelen in te brengen. Relatie Management Gebruikersrganisatie Vrmgeven en bewaken van de cnsistentie, de samenhang en cmmunicatie tussen de infrmatievrzieningfunctie en de gebruikersrganisatie. Organisatie Infrmatievrziening (infrmatie analyse) Het del hiervan is het definiëren van de gewenste inrichting van de infrmatievrziening; rganisatievrmen, verantwrdelijkheden, uitvering en samenwerking tussen de verschillende betrkken rganisatiedelen. Bepalen ketenntwikkelingen(ntwikkelingen mgeving) Dit prces hudt in dat de ntwikkelingen p het gebied van infrmatisering bij ketenpartners en de vertaling hiervan naar de eigen rganisatie in kaart wrden gebracht. Bepalen technlgische ntwikkelingen Het in kaart brengen van de relevante technlgische ntwikkelingen en het bepalen van de impact p de rganisatie en de ttale infrmatievrziening, pdat ptimale inzet van technlgie ver een langere peride mgelijk wrdt. Lifecycle management Een strategie vr de functinaliteit in de applicaties, zdat ndersteuning van het bedrijfsprces (inclusief mgelijke veranderingen) gebrgd blijft. Prtflimanagement Bepalen van de inzet van middelen en de pzet van infrmatievrziening. Bepalen bedrijfsprces ntwikkelingen (rganisatientwikkeling) Met dit prces wrden de ntwikkelingen p lange termijn binnen de vraagrganisatie in kaart gebracht. Tactisch (Management) Planning en Cntrl De delstelling van Planning en Cntrl is het sturen van de capaciteitsaspecten en tijdsaspecten van de infrmatievrziening en veranderingen in de infrmatievrziening. Beheftemanagement Het uitgangspunt van beheftemanagement zijn de beheften vanuit het bedrijfsprces aan ndersteuning dr middel van infrmatievrziening. Cntractmanagement Maken van gede en adequate afspraken ver de geautmatiseerde infrmatievrziening en de dienstverlening dr de IT-leverancier. 13

14 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Operatineel (Operatins) Wijzigingsbeheer Beheer van wijzigingen die vrtkmen vanuit de vraagrganisatie. Wijzigingenbeheer heeft als del m tt de juiste besluiten te kmen ver het aanbrengen van wijzigingen f vernieuwingen in de infrmatievrziening. Gebruikersndersteuning Het m het ndersteunen, faciliteren en bijsturen van de gebruikers bij het gebruik van de infrmatievrziening in de dagelijkse praktijk. Dit prces valt nder de vraagkant van utsurcing, mdat het hierbij gaat m de cmmunicatie met de eindgebruikers. Operatinele sturing IT Het prces Operatinele sturing IT richt zich p de zrg vr crrecte inhud van de infrmatievrziening, de gegevens en de verwerkingen. Specificeren Een van de uitverende prcessen binnen het BISL-mdel. Het prces specificeren draagt zrg vr het definiëren van de eisen waaraan de gewijzigde f nieuwe infrmatievrziening met gaan vlden. Vrbereiden transitie Vrbereiden transitie is een prces dat gericht is p de daadwerkelijke effectuering van de uitbesteding vr de eindgebruikers, die zich binnen de vraagrganisatie bevinden. 14

15 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing ISPL ISPL (Infrmatin Services Prcurement Library) is een mdel dat gebruikt kan wrden tijdens aanbestedingstrajecten vr IT gerelateerde diensten. ISPL is ntstaan uit een aantal best practices en is mmenteel in eigendm van de Infrmatin Services Prcurement Grup (ISPG). Del van ISPL Het del van dit mdel is m afspraken tussen klant en leverancier centraal te stellen. Deze afspraken zijn gebaseerd p een risicanalyse van de klantsituatie en de leverancierssituatie. ISPL mdel ISPL is een mdel dat zich hfdzakelijk bemeit met de strategische kant van een klant-leveranciers relatie. ISPL is een cntractmanagement-aanpak vr de verwerving en aansturing van IT-diensten. Hierdr is ISPL is een gereedschap m als IT-klant aan het stuur te zitten. ISPL beschrijft de inrichting van het acquisitieprces, de rl van het delivery plan en de berdeling van alternatieven, risic s maatregelen. Hierbij wrdt het acquisitieprces beschreven als een prces dat als del heeft; het verwerven van een systeem, een service f een cmbinatie van beiden. Het vlgende figuur geeft het acquisitieprces weer: Figuur 3: ISPL mdel ISPL wrdt als geheel niet vaak tegepast. Deelaspecten van ISPL daarentegen wel. Een vrbeeld hiervan is het maken van een situatie- en risicanalyse. ISPL situatie- en risicanalyse Centraal in ISPL staat een situatie- en risicanalyse. Allereerst brengt de situatieanalyse de vlgende factren in kaart die belangrijk zijn vr een succesvl prject f adequaat beheer: factren in de vraagrganisatie; factren in de leveranciersrganisatie; factren gerelateerd aan het gewenste resultaat (p te leveren systeem f beheersituatie). Vervlgens wrden in de risicanalyse: 15

16 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing de risic s als gevlg van de situatinele factren geanalyseerd; kritieke risic s (i.c. risic s met een grte kans en/f grte impact) nderkend; risicbeheersende maatregelen vastgesteld. Figuur 4: ISPL - Situatie- en Risicanalyse Middels een risicanalyse kan een helder vertrekpunt wrden geleverd m de risic s verbnden aan utsurcing te beheersen. Enerzijds wrdt inzicht verkregen in de factren die de risic s initiëren, anderzijds de kans en impact van risic s. Vervlgens kunnen p basis van de verkregen inzichten afspraken wrden gemaakt met de leverancier m maatregelen te treffen. Het ISPL mdel is relevant vr dit nderzek mdat de vraag- en leverancierskant is te nderscheiden. Tevens zijn de prcessen in te delen p strategisch, tactisch en peratineel niveau. De vr het nderzek relevante prcessen zijn strategisch: Strategisch Acquisitiedel De acquisitie-initiatie is het eerste prces dat dr de cntractverantwrdelijke (vraagrganisatie) in een acquisitie wrdt uitgeverd. Dit prces brengt binnen regie de beheften van de business in kaart alsmede de situatie- en risicanalyse. De acquisitie wrdt afgeslten met een initieel acquisitieplan als prduct. Tendering Vrbereiding vr het maken van een Request fr Prpsal. Berdelen van RfP en het selecteren van de beste leverancier. De uitbesteder vraagt aan de leverancier een vrstel te maken en aan te leveren. Cntract mnitring Tezicht huden p de diensten als gedefinieerd in het cntract en de SLA. Het gaat in dit prces m een uitveren van het cntract na uitbesteding. Cntract vltiing Het del van dit prces is ervr te zrgen dat aan alle ng resterende technische en cmmerciële eisen van het acquisitiedel in de aanbesteding wrdt vldaan vrdat de acquisitie rganisatie wrdt ntbnden. De pgedane ervaringen wrden vastgelegd. Zdra uitbesteding plaatsvindt dient de leverancier aan alle eisen te vlden. 16

17 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Cbit (versie 4.1) Cbit (Cntrlled OBjectives fr Infrmatin and related Technlgies) is een samenhangend geheel van prcessen m IT-Gvernance binnen rganisaties vrm te geven en te besturen (ISACA, 2007). Aangezien Cbit 5 ng niet definitief wrdt ng uitgegaan van versie 4. Del van Cbit Het del van Cbit is m het management te ndersteunen, middels een IT Gvernance mdel, bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risic s (ISACA, 2007). Ok helpt Cbit bij de verbrugging van de verschillen tussen bedrijfsrisic s, de behefte aan de beheersing van de bedrijfsprcessen en de ndersteunende IT-dienstverlening en IT-infrastructuur (ISACA, 2007). Het vrziet in een behefte m te kmen tt IT Gvernance en het waarbrgen van betruwbaarheid van infrmatie en de gegevensverwerking dr de infrmatiesystemen (ISACA, 2007). Cbit Cbit is gebaseerd p het principe dat rganisaties wrden vrzien van de infrmatie die ndzakelijk is vr het realiseren van de delstellingen (ISACA, 2007). Deze infrmatie wrdt vrtgebracht dr IT-prcessen en het samenstellen van IT-resurces, zals: data, applicatiesystemen, technlgie, faciliteiten en mensen. Deze IT-resurces wrden beheerst dr middel van 34 IT-prcessen (ISACA, 2007). Deze prcessen zijn verdeeld ver vier dmeinen, 1. Plannen en Organiseren; 2. Acquisitie & Implementatie; 3. Leveren & ndersteunen; 4. Mnitren & Evalueren. Een vlledig verzicht van het Cbit mdel is weergegeven in Bijlage 2. Binnen Cbit zijn zeven kwaliteitscriteria gedefinieerd: effectiviteit, efficiëntie, vertruwelijkheid, integriteit, beschikbaarheid, flexibiliteit en betruwbaarheid (ISACA,2007). Het IT Gvernance framewrk met zekerheid bieden aan rganisaties, dat de ndersteunende IT-prcessen een bijdrage leveren aan de realisatie van de delstellingen. Cbit is relevant vr dit nderzek mdat de vraag- en leverancierskant is te nderscheiden. Aan de vraagkant is dat plannen en rganiseren alsmede acquisitie en implementatie. Vr de leverancierskant zijn dat leveren en ndersteunen en mnitren en evalueren. Daarnaast zijn de prcessen in te delen p strategisch, tactisch en peratineel niveau. De vr het nderzek relevante prcessen zijn: Strategisch Definiëren van een IT plan Een IT plan is een indicatie van de tekmstige waarde van de IT vr de business. Definiëren van een IT architectuur IT architectuur is een instrument vr sturing van de rganisatie. Daarnaast zrgt het vr realisatie en waarbrging van de samenhang van de IT en de ptimale afstemming ervan p de bedrijfsdelen. 17

18 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Manage IT investeringen Het inzichtelijk maken van de ksten vr het nderhuden van de huidige IT architectuur en inschatting maken van de tekmstige ksten vr nderhud en het behud van de aansluiting van de IT p de bedrijfsdelen. Tactisch Managen van veranderingen (Wijzigingsbeheer) Deze veranderingen kmen vanuit de business en vallen binnen demandmanagement. Dit prces is deels tactisch en deels peratineel. Service Level management Het del van Service Level Management is m duidelijke afspraken te maken met de business ver de IT-diensten (vastgelegd in SLAs, OLAs en financiële afspraken). De leverancier dient de afspraken na te kmen zdra uitbesteding heeft plaatsgevnden. Meten IT perfrmance Het meten IT perfrmance van prcessen is de mate waarin de vereen gekmen delstellingen en vrgenmen strategie behaald zijn. Hierbij zijn twee perspectieven te nderscheiden, namelijk het perspectief van de vraagkant (business) en de leverancierskant (IT-kant). Daarm is dit prces zwel aan vraag- als leverancierskant relevant. Operatineel Cntinuïteit management Cntinuïteit Management draagt zrg vr het herstellen van IT-diensten na het ptreden van een calamiteit, in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening, en kenmerkt zich dr het inzetten van vervangende IT-middelen. Cnfiguratiemanagement Het del van cnfiguratiemanagement is registratie van bjecten en cnfiguraties, met daarbij de nderlinge samenhang van lcaties binnen de rganisatie. Incident- en Prbleemmanagement Deze prcessen zijn gericht p afhandeling van verstringen in de IT dienstverlening. Incidenten en prblemen wrden ingedeeld en pgelst p basis van categrie, impact en pririteit. Datamanagement (Gegevens Beheer) Het pzetten van deltreffende prcedures m de mediatheek, backup en recvery van gegevens, en crrecte verwerking van de media te beheren. 18

19 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing III.2.2 Beheersing van de prcessen en activiteiten die uitbesteed zijn Indien de transitie van de prcessen heeft plaatsgevnden (de derde fase binnen het utsurscingsprces) start de inhudelijke dienstverlening van de leverancier. Op papier zijn de samenwerking, de prcessen, nrmentijden etc. uitgedacht en vastgelegd, deze pzet met in de dagelijkse praktijk ng wel werken. Hierbij gaat het erm dat de belangen en prcessen van de uitbestedende partij vlledig beheerst wrden p strategisch, tactisch en peratineel niveau. Dit resulteert in een cmplex systeem van dynamische samenwerking, sms met tegengestelde belangen, dat beheerst meten wrden. Bij het in geding kmen van de belangen van de uitbestedende partij zal deze sturing meten geven. De stuurinfrmatie zal p basis van cntractvrwaarden gerapprteerd meten wrden. Vervlgens kunnen beslissingen genmen wrden m werkzaamheden af te stemmen en belangen af wegen. De vlgende mdellen en best practices geven ndersteuning bij de fase na de transitie: 9-Vlaksmdel; Nrea-nrmen vr de beheersing van uitbestede IT Beheerprcessen. Regiemdel; De wijze waarp, en de mate waarin, de uitbestede prcessen beheersbaar zijn en blijven, hebben grte invled p een succesvlle samenwerking. Op basis van deze mdellen kan de theretische samenwerking, regie en vaststelling van de werking in het besluitvrmingsprces wrden meegenmen. 19

20 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing 9-Vlaksmdel Het 9-vlaks mdel ntwrpen dr Maes (2003) is grtendeels gebaseerd p het alignment mdel van Hendersn en Venkatraman (1993). Hendersn en Venkatraman (1993) willen met dit mdel een ndersteuning bieden vr de besluitvrming van managers p het raakvlak van business en IT. Del van het 9-Vlaksmdel Het del van het 9-vlaksmdel is het inzichtelijk maken en het in kaart brengen van het infrmatie management. 9-Vlaksmdel Het 9-vlaksmdel is gebaseerd p het Strategic Alignment mdel van Hendersn en Venkatraman (Setekuw, 2004) en uitgewerkt dr Maes et al. (2003). Het 9-vlaksmdel bestaat uit drie besturingsklmmen: Figuur 5: 9-Vlaksmdel 20

21 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Het 9-vlaksmdel is relevant vr dit nderzek mdat de vraag- en leverancierskant is te nderscheiden in de klmmen Infrmatievrziening en ICT services. Tevens is het mdel ingedeeld naar de niveaus strategisch, tactisch en peratineel. De vr het nderzek relevante prcessen zijn: Strategisch Tactisch Infrmatie Analyse (en Functineel Ontwerp) Bij de infrmatieanalyse wrden de prcessen en eisen afkmstig vanuit de business in kaart gebracht m beslissingen(strategie) te kunnen nemen ver de realisatie van mgelijke IT plssingen. De vraagkant bij utsurcing beslist in dit prces ver de IT plssingen en het functineel ntwerp. Het functineel ntwerp wrdt niet verder cncreet uitgewerkt in de gevnden literatuur. (123management, 2008) en Maes (2003). Infrmatiemanagement (en Architectuur) Infrmatiemanagement is het prces dat richting geeft aan het infrmatiebeleid van de vraagrganisatie. Het is accmmderend en stimulerend, maar nit leidend. De architectuur wrdt niet cncreet uitgewerkt in de literatuur (123management, 2008) en Maes (2003). Operatineel Functinele Ondersteuning Het functinele ndersteuning zrgt namens de vraagrganisatie vr het in stand huden en verbeteren van de infrmatievrzieningen ten aanzien van de bedrijfsprcessen. Gegevens Beheer Gegevens beheer zrgt namens de vraagrganisatie vr het rganiseren, catalgiseren, lkaliseren, pbergen, phalen en nderhuden van gegevens. De peratinele uitvering ligt na uitbesteding bij de leverancier. 21

22 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Nrea-nrmenstelsel De Nederlandse berepsrganisatie van IT auditrs, Nrea, heeft in 2007 een studierapprt uitgebracht met nrmen vr de beheersing van uitbestede IT Beheerprcessen. Het initiatief vr de ntwikkeling van dit nrmenstelsel kmt vrt uit de behefte aan een gemeenschappelijk referentiekader dat ged hanteerbaar is bij situaties van uitbestede IT-beheerprcessen. Daarbij is rekening gehuden met reeds bestaande standaarden en 'best-practices' zals de Cde vr Infrmatiebeveiliging (ISO 17799), CbiT, ITIL (leveranciersprcessen) en ISO Ok zijn referentietabellen naar de vrnemde nrmenstelsels pgenmen. Del van de Nrea nrmen Het del van het nrmenstelsel is m zekerheid te krijgen ver de algemene IT-beheersmaatregelen van (uiteindelijk) alle elementen van IT-dienstverlening (welke uitbesteed zijn aan een derde partij). Nrea-Nrmenstelsel Een belangrijk uitgangspunt van het Nrea-nrmenstelsel is dat de vraagrganisatie zekerheid wil ver de mate waarp de uitbesteder in cntrl is ver de General IT Cntrls. Daarnaast is gekzen m het nrmenstelsel p een hger abstractieniveau aansluiting te vinden p bestaande best practices, nrmen en standaarden. Gewenst gevlg is een universele tussenlaag die de aansluiting van de nrmen vanuit vraag en leveranciersrganisatie plevert. Op basis van de nrmen, aangevuld met technische systeemeisen wrden de beheersdelstellingen en maatregelen gebruikt in de peratinele/explitatie fase. Deze kunnen dr het uitveren van audits en het afgeven van Third Party Mededelingen (TPM s) en interne auditrapprtages p het bestaan van beheersmaatregelen en de werking hiervan getetst wrden. Het nrmenkader heeft betrekking p de 4e fase van het ITutsurcingsprces. Echter, de nrmen meten in eerdere fases reeds wrden meegenmen als eisen die aan de leverancier gesteld meten wrden. Om redundantie te vrkmen zijn algemeen geldende maatregelen, die in principe bij ieder specifiek beheerprces aan de rde zijn, in een apart prces Generieke Beheersaspecten ndergebracht. Dit prces is gekppeld aan elk individueel prces en wrdt daarm hier niet verder meegenmen. Het Nrea nrmenstelsel is relevant vr dit nderzek mdat het de eisen bevat die de vraagkant wil pleggen aan de IT/leverancier m in cntrl te blijven. De prcessen zijn in te delen p tactisch en peratineel niveau. Tactisch Service level management Dit prces is belast met het brgen van de aansluiting tussen vraag en aanbd van ITdiensten tussen de servicerganisatie en de vraagrganisaties. Deze aansluiting wrdt gefrmaliseerd dr het afsluiten en nderhuden van Service Level Agreements met de vraagrganisaties. Supplier Management (Leveranciersmanagement) Dit prces is belast met het brgen van de aansluiting tussen vraag en aanbd van ITdiensten tussen de uitbesteder en de leveranciers. Supplier Management mvat het definiëren, meten, bewaken en den verbeteren van de IT-dienstverlening dr de leveranciers aan de servicerganisatie. 22

23 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Security management Security Management draagt zrg vr het in kaart brengen en adresseren van de risic s van vertruwelijkheid, integriteit, beschikbaarheid en cntrleerbaarheid die van tepassing zijn p de IT-diensten. Infrastructure management Infrastructure Management draagt zrg vr de crrecte werking van de IT-middelen. Capacity management Capacity Management draagt zrg vr het aanwezig zijn van vldende capaciteit van de IT-diensten en IT-middelen in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening. Availability management Availability Management draagt zrg vr het beschikbaar huden van IT-diensten nder nrmale bedrijfsmstandigheden en p de nrmale prductielcatie, in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening. Cntinuity management Cntinuity Management draagt zrg vr het herstellen van IT-diensten na het ptreden van een calamiteit, in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening, en kenmerkt zich dr het inzetten van vervangende IT-middelen. Operatineel Change Management (Wijzigingsbeheer) Wijzigingenbeheer heeft als del m tt de juiste besluiten te kmen ver het aanbrengen van wijzigingen f vernieuwingen in de infrmatievrziening. Cnfiguratie management Cnfiguratin Management draagt zrg vr de vastlegging van gegevens ver de ITmiddelen en IT-diensten en vr het beschikbaar stellen van deze gegevens aan de andere IT-beheerprcessen. Access management Bij de Access Management draagt zrg vr het beheren van de tegang tt de ITdiensten en IT-middelen. Incident management Incident Management draagt zrg vr het afhandelen van verstringen in de ITdienstverlening en vr het tijdig herstellen van het afgesprken niveau van dienstverlening. Prblem management Prblem Management draagt zrg vr het wegnemen f vrkmen van structurele futen in de IT-dienstverlening. Operatins management Operatins Management draagt zrg vr het peratineel huden en bewaken van de IT-middelen, waarnder pslagmedia vr data, en vr het planmatig uitveren van incidentele en peridieke prductiepdrachten. 23

24 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Regiemdel Het regiemdel van p de Cul (2006) ndersteunt een bedrijf in het beleggen van specifieke regietaken in de rganisatie. Regie is een multidisciplinair vak, dat vereist dat men vanuit verschillende invalsheken naar de business kijkt, naar de nderlinge verbanden en de markt. De uitbestedende rganisatie treedt p als een intermediair, gepsitineerd tussen de business (klant) en de leverancier (Op de Cul, 2006; De Vries & De Graaf, 2007). Regievering wrdt gedefinieerd als het prces dat de kwaliteit van de geleverde dienstverlening zwel beheert als k beheerst. De regiefunctie vrmt een brug tussen intern de vraag en extern het aanbd (Mijman, 2005). Een regierganisatie is een lijnrganisatie met een cntinu karakter (Muller & Martijnse, 2008). In dit regiemdel spreekt men van de vlgende 5 pijlers: IT-gvernance (uitgangspunten vr IT besturing); Taakvelden en prcessen; Dcumenten (SLA, SPA, Prtfli's); Adequate regie-rganisatie, tewijzen taken, rllen, functies en cmpetenties; Pr-actieve aansturing p basis van status-infrmatie. Del van het Regiemdel Het del van het regiemdel is een nafhankelijke kwaliteitsbrging in de keten tussen twee f meerdere partijen m de vraag en aanbd af te stemmen en samen te brengen. Regiemdel Het regiemdel en de regierganisatie kmen grtendeels vrt uit het gvernance mdel Service prvisin management. Aan de hand van dit bestaande gvernance mdel is de regierganisatie ntwikkeld. Bij de besturing dr IT gvernance behren drie aspecten: Structuur: afbakenen van taken, bevegdheden en verantwrdelijkheden, creëren van verlegstructuren, inrichten van rapprtages; Cmmunicatie: cmmunicatie ver de afstemming en het cmmunicatieprces (wie met wie, waarver en wanneer); Prcessen: afstemmingsprcessen, zals afstemming tussen business en IT en afstemming tussen vraag en aanbd (Steenbakkers, Kessels, Zmer, Bsschaart, 2007). Ter ndersteuning van het management van de vraagrganisatie wrdt de regierganisatie tegevegd aan de rganisatie. Dit is zwel het management van de business (vraagkant) als van de IT (leverancierskant). De regierganisatie is neutraal en heeft een nafhankelijk vrzitterschap. 24

25 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Figuur 6: Regie Mdel De Vries en De Graaf (2007) geven aan dat een interne regiefunctie met wrden ingericht die zrgt vr een gede match van het IT-aanbd met de eisen vanuit de eigen rganisatie. Daarnaast is het del van regie m in cntrl te zijn ver de IT binnen de eigen rganisatie. De kern van regie bestaat uit de hfdpunten aan de vraagkant: Definiëren van de behefte van de business kant; Vertalen van de klantvraag naar een dienstenprtfli; Daarnaast aan de leverancierskant is de kern: Het afsluiten van Service Level Agreement; Verlenen van services dr leveranciers; Tezicht p de perfrmance van de leverancier en de afstemming van de vraag van de klant; Zdra de uitbesteding heeft plaatsgevnden zrgt de regierganisatie vr de bewaking van de peratinele levering van de diensten. Dit gebeurt p basis van dienstenrapprtages aangevuld met audits, SAS70 rapprtages f een TPM p een peridieke basis van een nafhankelijk accuntant. Het Regiemdel is relevant vr dit nderzek mdat de vraag- en leverancierskant is te nderscheiden. De vraag- en leverancierskant zijn aan elkaar gespiegeld en niet heel specifiek en nderscheidend. De prcessen uit het regiemdel wrden vldende meegenmen in de andere nderzchte mdellen en best practices. Echter het regiemdel is wel de liaisn en is ingedeeld naar de niveaus strategisch, tactisch en peratineel. Daarm wrdt het regiemdel in dit nderzek gezien als een referentiemdel vr het prjecteren van andere mdellen en best practices. 25

26 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing IV SAMENVATTING EN RESULTATEN THEORETISCHE VERDIEPING Dit hfdstuk is enerzijds een samenvatting van de theretisch verdieping, anderzijds de pmaat naar het pgestelde theretische mdel dat de basis vrmt vr het praktijk nderzek. De samenvatting biedt een kernachtig antwrd p de eerste drie nderzeksvragen: 1. Wat is IT-utsurcing? a. Wat zijn de belangrijkste beweegredenen m te gaan uitbesteden? b. Uit welke fasen bestaat het uitbestedingsprces en wat zijn de nderliggende activiteiten? 2. Welke mdellen f best practices ndersteunen de: a. activiteiten en de te nemen beslissingen aan de vraagkant van het uitbestedingsprces? b. uitbestedende partij in de beheersing van de prcessen en activiteiten die uitbesteed zijn? 3. Welke eisen en randvrwaarden vr de vraagkant vlgen hieruit? Om nderzeksvraag 1a. te beantwrden is de definitie IT-utsurcing: het verdragen van ITdienstverlening, en indien van tepassing, de daarbij hrende IT-middelen en medewerkers, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervlgens het terug ntvangen van dienstverlening tegen een vereengekmen vergedingsstructuur en kwaliteitsniveau. Daarnaast zijn de belangrijkste beweegreden m te gaan uitbesteden, het behalen van cncurrentievrdelen in de waardeketen. Bedrijven meten zich richten p hun kerncmpetentie en kunnen p basis van kstenleiderschapsstrategie, een differentiatiestrategie f een versterkingsstrategie die cncurrentievrdelen bereiken. Om nderzeksvraag 1b. te beantwrden is het uitbestedingsprces dat bestaat uit verschillende fasen met nderliggende activiteiten ntrafeld in paragraaf III.1.3. Indien een bedrijf een activiteit wil uitbesteden aan een derde partij is een traject van een vijftal fasen te drlpen: Fase 1: Besluitvrming; Fase 2: Leveranciers selectie; Fase 3: Transitie; Fase 4: Dienstverlening; Fase 5: Cntractbeëindiging. Vr de nderzeksvragen 2a en 2b. is in de paragrafen III.2.1 en III.2.2 uitverig ingegaan p mdellen f best practices die ndersteunend zijn aan de activiteiten, de te nemen beslissingen en de beheersing aan de vraagkant. Op basis van de theretische verdieping leidt dit tt de mdellen BISL, ISPL, Cbit, het 9-vlaksmdel, het Nrea nrmenstelsel en het Regie mdel, die ged bruikbaar zijn vr deze ndersteuning. Het antwrd p nderzeksvraag 3 is af te leiden van de eisen en randvrwaarden vr de vraagkant p basis van de mdellen f best practices. Dr de prceselementen uit BISL, ISPL, Cbit, 9-vlaksmdel en Nrea nrmenstelsel te analyseren en te prjecteren p het regiemdel ntstaat een mdel dat deze eisen en randvrwaarden in z n geheel ndersteunt. 26

27 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Mdel/Prces Vraagkant Niveau Leveranciersmanagement (vraagkant) Strategisch X Relatie Management gebruikersrganisatie Strategisch X Besluitvrming BiSL ISPL Cbit 9-Vlaks mdel Infrmatie Analyse Strategisch X X Bepalen ketenntwikkelingen Strategisch X Lifecycle management Strategisch X Prtflimanagement Strategisch X Bepalen technlgische ntwikkelingen Strategisch X Bepalen bedrijfsprces ntwikkelingen Strategisch X Acquisitiedel Strategisch X Tendering Strategisch X Cntract Mnitring Strategisch X Cntract vltiing Strategisch X IT plan Strategisch X IT architectuur Strategisch X X Manage IT investments Strategisch x Planning en Cntrl Tactisch X Beheftemanagement Tactisch X Cntractmanagement Tactisch X Service Level Management(vraagkant) Tactisch X Meten IT perfrmance Tactisch X Infrmatie Management Tactisch X Wijzigingsbeheer (vraagkant) Tactisch/ X Operatineel Gebruikersndersteuning Operatineel X Operatinele sturing IT Operatineel X Specificeren Operatineel X Vrbereiden transitie Operatineel X Functinele Ondersteuning Operatineel X X Nrea nrmen Tabel 1: Prces elementen uit praktijk mdellen gerelateerd aan de vraagkant en de mate waarin de elementen vereenkmen tussen de mdellen 27

28 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Mdel/Prces Leverancierskant Niveau Besluitvrming BiSL ISPL Cbit 9-Vlaks mdel Service Level management(leverancierskant) Tactisch X X Leveranciersmanagement (leverancierskant) Tactisch X Security Management Tactisch X Infrastructure management Tactisch X Capacity management Tactisch X Cntinuïteit management Tactisch X X Availability management Tactisch X Wijzigingsbeheer (leverancierskant) Tactisch X Meten IT perfrmance Tactisch X Nrea nrmen Cnfiguratiemanagement Tactisch/ X X Operatineel Access management Operatineel X Prbleem- en incidentmanagement Operatineel X X Datamanagement (gegevensbeheer) Operatineel X X Operatins management Operatineel X Tabel 2: Prces elementen uit praktijk mdellen gerelateerd aan de leverancierskant en de mate waarin de elementen vereenkmen tussen de mdellen Geen van de nderzchte mdellen dekt de vraagkant van de utsurcing integraal af. Het samenvegen van de bruikbare elementen en functies heeft als del m het mdel cmpleet en tegespitst te maken. Veel van de geanalyseerde mdellen hebben verlappende prcessen die niet helemaal p elkaar aansluiten. In bvenstaande tabellen is geen inhudelijke integratie van verlappende begrippen en prcessen gemaakt m de herken- en herleidbaarheid met de achterliggende mdellen in stand te huden. 28

29 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Figuur 7 Resultaat: Theretisch Mdel met de geselecteerde prcessen per niveau (geprjecteerd p het regie mdel) 29

30 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing V EVALUATIE THEORIE EN PRAKTIJK Evaluatie en validatie van het theretisch mdel is tt stand gekmen dr middel van interviews met persnen die in de praktijk aan IT utsurcing trajecten hebben meegewerkt f ng aan mee werken. In de vlgende paragrafen zijn de resultaten van de evaluatie en validatie verwerkt. Na de validatie zijn er enkele cnclusies getrkken waarmee verbeteringen kunnen wrden gedaan aan het mdel en k is het mgelijk m na de uitkmsten vervlgnderzek te den. V.1 Praktijk nderzek Om de invled van branche specifieke prblemen met utsurcing zveel mgelijk te beperken zijn de interviews gehuden met rganisaties die verschillen van mvang, verschillen van industrie/branche, verschillen van strategie en verschillen van vlwassenheid. Daarnaast hebben de interviews plaatsgevnden met verschillende ervaringsdeskundigen met ged verzicht in hun eigen rganisatie, kennis en kunde. Uiteindelijk hebben vijf rganisaties zich bereid gevnden m mee te werken aan het praktijk nderzek: Organisatie 1 Afvalverwerking - CIO/ ICT Manager Organisatie 2 Detailhandel - Manager Glbal Surcing Organisatie 3 Telefnie - Manager Business Demand Management Organisatie 4 Dienstverlening - Service Delivery Manager Organisatie 5 Cnsultancy - Business Partner Op basis van de interviews kwam glbaal naar vren dat geen van de rganisaties specifieke mdellen (heeft) gebruikt m het uitbestedingsprces te ndersteunen. De rganisaties kwamen in het algemeen p het idee m zaken uit te besteden naar aanleiding van praktische prblemen, kennis en ervaring van (IT) Management. Deze kennis en ervaring was pgedaan in eerdere functies, banen en bedrijven. Op basis van deze kennis werd een inventarisatie gemaakt van welke prcessen verwant zijn met de IT en welke dr de uitbesteding van de IT beïnvled wrden. Deze inventarisatie werd veelal het startpunt van de uitbesteding. V.2 Evaluatie V.2.1 Herkenbaarheid van het theretische mdel in de praktijk Op basis van de interviews is gebleken dat alle geïnterviewde rganisaties aandacht hebben besteedt aan de strategische, tactische en peratinele niveaus binnen de rganisatie. Per niveau wrdt binnen de rganisaties gekeken in heverre prcessen geraakt wrden bij het uitbestedingsprces. Hierbij wrdt nagedacht ver de inrichting van deze prcessen indien deze uitbesteed zuden wrden aan een leverancier. 30

31 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Mdel/Prces Vraagkant ORGANISATIE # Niveau Ttaal Leveranciersmanagement (vraagkant) Strategisch x x x x x 5 Relatie Management gebruikersrganisatie Strategisch x x x 3 Infrmatie Analyse Strategisch x x x 3 Bepalen ketenntwikkelingen Strategisch x x x x x 5 Lifecycle management Strategisch x 1 Prtflimanagement Strategisch x 1 Bepalen bedrijfsprces ntwikkelingen Strategisch x x x x x 5 Bepalen technlgische ntwikkelingen Strategisch x x x x x 5 Acquisitiedel Strategisch x 1 Tendering Strategisch x x 2 Cntract Mnitring Strategisch x x x x x 5 Cntract vltiing Strategisch x x x x x 5 IT plan Strategisch x x x x x 5 IT architectuur Strategisch x x x x 4 Manage IT investments Strategisch x x x 3 Planning en Cntrl Tactisch x 1 Beheftemanagement Tactisch x x 2 Cntractmanagement Tactisch x x x x x 5 Service Level Management(vraagkant) Tactisch x x x x x 5 Meten IT perfrmance Tactisch x x x x 4 Infrmatie Management Tactisch x x x x 4 Wijzigingsbeheer (vraagkant) Tactisch/ x x x x x 5 Operatineel Gebruikersndersteuning Operatineel x x x x x 5 Operatinele sturing IT Operatineel x x 2 Specificeren Operatineel x 1 Vrbereiden transitie Operatineel x 1 Functinele Ondersteuning Operatineel x x x 3 Tabel 3: Mate waarin de prces elementen van de vraagkant uit theretisch mdel, in het praktijknderzek vrkwamen 31

32 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Mdel/Prces Leverancierskant ORGANISATIE # Niveau Ttaal Service Level management(leverancierskant) Tactisch x x x x x 5 Leveranciersmanagement (leverancierskant) Tactisch x x x x x 5 Security Management Tactisch x x x x x 5 Infrastructure management Tactisch x x x x 4 Capacity management Tactisch x x x x x 5 Cntinuïteit management Tactisch x x x x 4 Availability management Tactisch x x x x x 5 Wijzigingsbeheer (leverancierskant) Tactisch x x x x x 5 Meten IT perfrmance Tactisch x x x x 4 Cnfiguratiemanagement Tactisch/ x 1 Operatineel Access management Operatineel x X 2 Prbleem- en incidentmanagement Operatineel x x x x x 5 Datamanagement (gegevensbeheer) Operatineel x x x x 4 Operatins management Operatineel x X x x x 5 Tabel 4: Mate waarin eisen gesteld werden aan de prces elementen van de leveranciers uit theretisch mdel, in het praktijknderzek Uit het praktijknderzek blijkt dat alle prcessen in het mdel zijn meegenmen dr één f meerdere rganisaties. Hiermee dekt het mdel de eisen en vrwaarden aan de vraagkant rnd de utsurcing af. Verder valt p dat de prcessen aan de leverancierskant meer herkenbaarheid hebben dan die aan de vraagkant. V.2.2 Overige aanknpingspunten praktijknderzek met het theretische mdel Uit de interviews bij de rganisaties kwamen ng twee interessante aanknpingspunten naar vren. De vijf rganisaties nemen partnership en financiële belning en gunfactr als kritische factren bij IT-utsurcing. Hewel deze factren niet direct binnen in de scpe van het nderzek vallen, nch direct in het IT audit vakgbied liggen, zijn het in de prakrijk tch interessante succesfactren bij IT-utsurcing. Partnership Partnership als term werd gezien als een partner (leverancier) die ntzrgt, die meedenkt met de uitbesteder en baat heeft bij het succes van de klant. Uit de interviews bleek dat een nauwe samenwerking en veel persnlijk cntact (sft skills) bijdragen aan een succesvlle samenwerking. Zwel verticaal binnen de leverancier f uitbesteder, maar zeker k hrizntaal p strategisch, tactisch en peratineel niveau met er ged gecmmuniceerd wrden. Uit de interviews bleek dat de rganisaties bij vlgende uitbestedingtrajecten meer aandacht aan het partnership willen besteden en de partnership meenemen als selectie criterium vr de leverancier. Kleinere rganisaties hebben meer keuze bij de zektcht naar een leverancier die het gezchte partnership kan bieden. Grtere rganisaties wrden hierin beperkt drdat de leverancier van vldende mvang met zijn m de prcessen van de uitbesteder te kunnen ndersteunen. Kleinere leveranciers zijn niet in staat de capaciteit te leveren die bendigd is. Uit de praktijknderzek bleek dat grtere leveranciers dr de mvang veel minder betrkken zijn bij het succes van de 32

33 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing uitbesteder. Grtere bedrijven zijn vaak meer hiërarchisch. Hierdr zijn bepaalde lagen binnen de rganisatie van de leverancier niet betrkken bij de uitbesteder. Medewerkers van grtere leveranciers greien dr deze hiërarchie en de vele mgelijkheden binnen het bedrijf sneller dr en zijn daarm meer gebaat bij hun eigen succes. Kleinere rganisaties daarentegen blijken vaak minder hiërarchisch en de directeur (en vaak eigenaar) is meer betrkken bij de uitbesteder. Hierdr blijken de leverancier en de uitbesteder vaker nauwer samen te werken. Grtere leveranciers maken vaak gebruik van verscheidene supprt lijnen (eerste, tweede en derde lijnsupprt) m z de ksten van de te leveren diensten te drukken. Meerdere lijnen leiden tt minder persnlijk cntact en tt langere plstijden. Langere plstijden leiden p den duur tt SLA gestuurde werkzaamheden, in plaats van de gezchte betrkkenheid van de leverancier. De mvang van de uitbesteder is sterk van invled p de keuze van de leverancier. Binnen het mdel wrdt geen rekening gehuden met de mvang van de rganisatie van de uitbesteder. De mvang van de uitbesteder is geen p zichzelf staand prces, waarver de uitbesteder in cntrl met zijn. De mvang van de uitbesteder leidt er hguit te dat de uitbesteder cncessies met den, gezien het aanbd van leveranciers dr de zware capaciteitseisen kleiner wrdt. De uitbesteder zal zelf meten bepalen f deze cncessies ervr zrgen dat de uitbesteder niet meer in cntrl zal zijn ver de IT prcessen als die ndergebracht wrden bij een leverancier. Financiële belning en gunfactr Ok bleek de financiële belning en gunfactr bij te dragen aan een succesvlle samenwerking. Met de gunfactr wrdt bedeld dat de uitbesteder de leverancier een geznde en gede bterham gunt. Z blijkt dat wanneer de uitbesteder de cntracten uitknijpt m de ksten z veel mgelijk drukken, de leverancier de grenzen binnen het cntract pzekt m het cntract rendabel te huden. Hierdr ntstaat veelal ergernis bij beide partijen. Bij ruimte vr belning gaat het er met name m de leverancier te mtiveren m mee te denken met de uitbestede prcessen en de inrichting daarvan. Uitbesteders willen de uitbestede prcessen z efficiënt mgelijk ingericht hebben. De leverancier heeft de kennis en de middelen m dit het uitbestede prces z efficiënt mgelijk in te richten. Echter zal de leverancier alleen gewillig zijn dit te den als dit k vr hem wat plevert. Tevens verwacht de uitbesteder dat de ksten van het cntract mlaag zullen gaan, mdat de leverancier de gerelateerde werkzaamheden sneller kan uitveren drdat steeds meer kennis en vaardigheden ntwikkeld wrden gedurende het cntract. Het delen van de kstenbesparing zu een trigger kunnen zijn m de prcessen efficiënter in de richten en de gerelateerde werkzaamheden sneller uit te veren. Dr als uitbesteder p vrhand na te denken ver dit srt afspraken kan dit veel invled hebben p het uitbestedingsprces. De uitbesteder zal de diepgang van deze verschillende deelprcessen aan de vraagkant meten bepalen. Organisaties die tekrt schten in de analyse van de prcessen f daar niet tt in staat waren hebben hier externe krachten zals IT-auditrs en cnsultants vr ingehuurd. 33

34 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing V.3 Aanknpingspunten IT auditr Het werkveld van een IT-auditr richt zich traditineel p de rganisatie van de infrmatievrziening en de beheersmaatregelen die getrffen zijn m een cntinue juiste rganisatie te waarbrgen. Een IT auditr zu bij de IT-utsurcing een adviesfunctie, f attestfunctie p zich kunnen nemen. Afhankelijk van scpe, bject en klant (uitbesteder f leverancier) van nderzek, zu de IT-auditr kunnen adviseren ver nrmenkaders, kwaliteitsaspecten, risic s dan wel, aan de andere kant de een audit kunnen uit veren naar de pzet, bestaan en werking van beheersmaatregelen en prcessen. In principe geldt daarbij, he cmplexer de uitbesteding is, des te belangrijker is het m die zekerheid te verschaffen en daarm een IT auditr in het prces te betrekken. Cncreter, tijdens het besluitvrmingsprces met betrekking tt IT utsurcing zal de rl van de IT auditr grtendeels betrekking hebben p het inbrengen van kennis en ervaring. Daarnaast kan een IT auditr een analyse uitveren (nul meting) met betrekking tt de mate waarin de vraagkant aan de eisen en vrwaarden m in cntrl te zijn, vldet. Vervlgens, nadat de prcessen zijn vergedragen aan de leverancier kunnen IT-auditrs met hun kennis ver cntrles, zekerheid en risic s een rdeel te geven ver de mate waarin de uitbesteder in cntrl is ver deze prcessen. Dr de ntwikkeling van het theretische mdel wrden de verschillende aspecten van uitbesteding cncreter waardr het beter tetsbaar wrdt. Met een IT-audit wrdt het speelveld transparant gemaakt. Issues met ptentiële impact kmen p tafel en wrden bespreekbaar gemaakt. Uit de interviews bleek dat de rganisaties die p vrhand in cntrl waren, k in cntrl waren na de utsurcing. En visa versa. Hieruit bleek k dat de ndervraagde rganisaties die veel aandacht aan deze prcessen hadden besteed, meer in cntrl waren en daarmee de eigen vraagrganisatie meer p rde hadden. 34

35 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing VI CONCLUSIE EN REFLECTIE Deze scriptie gaat ver IT Outsurcing, het uitbesteden van vrheen eigen IT gerelateerde activiteiten aan derden. Hewel uitbestedende rganisaties IT-systemen f nderdelen daarvan vaak niet als hun kern cmpetenties beschuwen, zijn hun primaire prcessen in hge mate afhankelijk van het ged functineren van diezelfde IT. Aangezien de uitbesteder de verantwrdelijkheid vr de delen en resultaten van zijn rganisatie blijft huden, is het vr de uitbesteder van belang m in cntrl te blijven ver de uitbestede prcessen. Daarm zal de uitbesteder zijn eigen vraagrganisatie p rde meten hebben en een dusdanig cntract meten sluiten met de leverancier, dat de afgesprken samenwerking en prcessen p strategisch, tactisch en peratineel niveau k in cntrl kunnen blijven. Met het theretische mdel als resultaat, is in hfdstuk IV reeds antwrd gegeven p eerste drie nderzeksvragen. De invulling van de bruikbare prcessen uit de mdellen en best practices BISL, ISPL, Cbit, 9-vlaksmdel en de Nrea Nrmen p het regiemdel levert een theretische basis m in cntrl te zijn. Op basis van praktijknderzek is een analyse gemaakt met betrekking tt mate waarin de vraagkant aan de eisen en vrwaarden m in cntrl te zijn, vldet in de praktijk. Dit resultaat is het antwrd p de nderzeksvraag: 4. In heverre wrdt in de praktijk vldaan aan de gestelde eisen en randvrwaarden? Uit de praktijkevaluatie blijkt dat de prcessen in het ntwikkelde mdel een grte herkenbaarheid vertnde met de activiteiten die rganisaties ndernemen tijdens het uitbestedingsprces in de praktijk. Uit het praktijknderzek bleek dat alle prcessen in het mdel meegenmen zijn dr één f meerdere rganisaties. Hiermee dekt het mdel de eisen en vrwaarden aan de vraagkant rnd de utsurcing af. 5. Welke rl kan een IT auditr innemen tijdens het besluitvrmingsprces met betrekking tt utsurcing van IT gerelateerde activiteiten? Een IT auditr zu bij de IT-utsurcing zwel een adviesfunctie als attestfunctie p zich kunnen nemen. Rnd het besluitvrmingsprces met betrekking tt IT utsurcing zal de rl van de IT auditr grtendeels betrekking hebben p het inbrengen van kennis en ervaring. Daarnaast kan een IT auditr een analyse uitveren (nul meting) met betrekking tt de mate waarin de vraagkant aan de eisen en vrwaarden m in cntrl te zijn, vldet. Nadat de prcessen zijn vergedragen aan de leverancier kunnen IT-auditrs een rdeel geven ver de mate waarin de uitbesteder in cntrl is ver deze prcessen. Eindcnclusie Om de prbleemstelling, Aan welke eisen en vrwaarden met de vraagkant rnd de utsurcing van IT gerelateerde activiteiten en prcessen vlden m in cntrl te zijn?, te beantwrden is een theretisch mdel pgesteld en gevalideerd in de praktijk. 35

36 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Reflectie Tepasbaarheid van het mdel Het mdel is herkenbaar in de praktijk, maar de verlap in prcessen en afstemming van termen zu de tepasbaarheid kunnen verbeteren. Hierbij past de kanttekening dat het theretische mdel ng geen inhudelijke integratie bevat van verlappende begrippen en prcessen. Vrts zijn de zachtere elementen, zals bijvrbeeld kennis, kunde en ervaring aangaande verandermanagement, leiderschap, business kennis en sft skills vr de aansturing en cmmunicatie van persneel en relaties niet meegenmen, mdat ze buiten het vakgebied IT audit liggen. Aanvulling vanuit de praktijk Naast het in cntrl zijn ver de prcessen in het mdel, bleek partnership een kritische succesfactr van de utsurcing. Hierbij wrdt partnership gezien als een partner (leverancier) die ntzrgt, meedenkt met de uitbesteder en baat heeft bij het succes van de klant. Een partnership is een verlengde van de bedrijfsvering. Ok bleek de financiële belning en gunfactr bij te dragen aan een succesvlle samenwerking. Met de financiële belning en gunfactr werd bedeld dat de uitbesteder de leverancier een geznde en gede bterham gunt. Z blijkt dat wanneer de uitbesteder de cntracten uitknijpt m de ksten z veel mgelijk drukken, de leverancier de grenzen binnen het cntract pzekt m het cntract rendabel te huden. Hierdr ntstaat veelal ergernis bij beide partijen. Het is daarm van belang een duurzaam samenwerkingsmdel te creëren en te nderhuden. Op basis hiervan zu het mdel wrden aangevuld kunnen wrden. Henry Frd heeft al it eens gezegd: Cming tgether is a beginning. Staying tgether is prgress. Wrking tgether is success.. Het verder uitdiepen en tevegen van een samenwerkingsmdel is dan k belangrijke aanvulling. Persnlijke reflectie Wij hebben met veel plezier dit nderzek uitgeverd en van een aantal experts in het vak infrmatie gekregen en kennis gedeeld. Het schrijven van deze scriptie is uitdagend en zeer leerzaam geweest waarbij wij het gevel hebben dat nze kennis van de materie is tegenmen. Met name de samenhang tussen de therie en de praktijk heeft ns tepasbare kennis en inzicht pgeleverd welke van grte tegevegde waarde kan zijn vr het uitefenen van ns vak. In nze drukke dagelijkse werkzaamheden raken we vaak met nze neus in de details verzeild. We hebben het als psitief ervaren dat de scriptie ns dwingt m meer afstand van de details te nemen dr p een hger niveau en in een breder perspectief na te denken ver werk gerelateerde nderwerpen. 36

37 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing VII LITERATUURLIJST Referentiemdel: COBIT Cntrl Objectives fr Infrmatin and related Technlgy versie 4.1, 2009 Beken: Websites: (2007), Studierapprt: Nrmen vr de beheersing van uitbestede ICT Beheerprcessen, NOREA Amsterdam Prter, M.E. (1985) Cmpetitive Advantage, Free Press, New Yrk, Van Dale (2005) 14e druk 123management, [nline]. Beschikbaar p: vlaks.html [Beek, 2008] - ICTpartner stelt teleur bij Uitbestedingscntract - BISL Fundatin: Gartner: ISACA: ISPL Fundatin: ITIL fundatin: [Platfrm Outsurcing Nederland] begrippenlijst utsurcing - _v1.0.pdf 37

38 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Artikelen: Beulen, E., Delen, G., Heisteeg, van de, R., en Wijers, G. (2005) Taxnmie Outsurcing, Zaltbmmel: Van Haren publishing Cper, D. R. & Schindler, P. S. (2003), Business Research Methds. 8e editie. Lndn: McGraw Hill Eck, van,p.,wieringa, R.,Grdijn, J. (2004) Waarde als basis vr besluitvrming bij utsurcing; Greaver II, M. (1999). Strategic Outsurcing. New Yrk: AMA Publicatins. Gilley, K. M., & Rasheed, A. (2000). Making Mre by Ding Less: An Analysis f Outsurcing and its Effects n Firm Perfrmance. Jurnal f Management, 26(4), Faas, A. & Hendriks, H. (2005) Strategisch [ut]surcing van ICT met ISPL, Den Haag: Academic Service Hendersn, J.C. & Venkatraman, N. (1993) Strategic Alignment: leveraging infrmatin technlgy fr Transfrming rganizatins, IBM systems jurnal,32 (1), pp Lei, D., & Hitt, M. A. (1995). Strategic Restructuring and Outsurcing: The Effect f Mergers and Acquisitins and LBOs n Building Firm Skills and Capabilities. Jurnal f Management, 21(5), Maes, R. (2003) Infrmatiemanagement in kaart gebracht, Universiteit van Amsterdam, Primavera Wrking Paper, Mijman, R. (2005) Demandmanagement verantwrdelijk vr regiefunctie, IT service magazin, Deel 5, september Muller, P. & Martijnse, N. (2008) Regiemdellen vr grip p utsurcing, IT Beheer, deel 2, februari 2008, pp Platfrm Outsurcing Nederland (2007). Taxnmie Outsurcing 21 juni 2007 [nline]. Beschikbaar p: Platfrm Outsurcing Nederland (2007). 6 Faal- en 5 Succesfactren bij uitbesteding [nline]. Beschikbaar p: %20en%205%20succesfactren.pdf Perry, C. R. (1997). Outsurcing and Unin Pwer. Jurnal f Labr Research, 18(4), Prter, M.E. (1985) Cmpetitive Advantage, Free Press, New Yrk, Op de Cul, J.C. (2007) Regie: succesfactr bij utsurcing, IT Beheer, deel 2, pp 14-19, maart Schnhven, F (2005) ICT prcessen uitbesteden vereist een demand rganisatie; VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten 38

39 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing Schnhven, F (2005)Outsurcing ICT: meer cntrle, minder zrgen, mits ; VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten Sharpe, M. (1997). Outsurcing, Organizatinal Cmpetitiveness, and Wrk. Jurnal f Labr Research, 18(4), Setekuw, A.A. (2004) Crprate architecture: een verkenning, Universiteit van Amsterdam, PrimaVera Wrking Paper Steenbakkers, W., Kessels, B., Zmer, M., Bsschaart A., (2007) Pre.surcing en de rl van vertruwen, Infrmatie, Juli-augustus 2007, pp Vries, de, F. & Graaf, de, R. (2007), Uitbesteding van regie is de nieuwste trend, IT Executive, deel 11, pp 18-19, ktber

40 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing VIII BIJLAGEN VIII.1 Access management Bijlage 1: Begrippenlijst Bij de Access Management draagt zrg vr het beheren van de tegang tt de IT-diensten en IT-middelen. Acquisitie Acquisitiedel Acquisitievltiing Alignment Applicatie beheer Availability management Audit Beheftemanagement Bepalen technlgische ntwikkelingen Bepalen bedrijfsprces ntwikkelingen (rganisatientwikkeling) Bepalen ketenntwikkelingen (ntwikkelingen mgeving) BISL Capacity management Change Management Cbit Cnfiguratiemanagement Cntinuity management Cntract Cntractbeëindiging Het prces gericht p het verwerven van een systeem f dienst. Bestaande uit een vrbereiding (initiatin) en één f meer cntractvrmingsprcessen (prcurements). Dit prces brengt binnen regie de beheften van de business in kaart alsmede de situatieen risicanalyse. Het del van het laatste prces van een acquisitie is m te cntrleren f alle cntracten naar tevredenheid zijn afgernd en f het del van de acquisitie is bereikt. Overeenstemming Onder dit beheer wrdt het aanpassen van de applicatie naar aanleiding van gecnstateerde futen in de applicatie f veranderende technische f functinele eisen verstaan. Het gaat nadrukkelijk m bestaande applicaties en niet m nieuwbuw van applicaties. Availability Management draagt zrg vr het beschikbaar huden van IT-diensten nder nrmale bedrijfsmstandigheden en p de nrmale prductielcatie, in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening. De uitvering van een nderzek naar een prces f een rganisatie. Het uitgangspunt van beheftemanagement zijn de beheften vanuit het bedrijfsprces aan ndersteuning dr middel van infrmatievrziening. Het in kaart brengen van de relevante technlgische ntwikkelingen en het bepalen van de impact p de rganisatie en de ttale infrmatievrziening, pdat ptimale inzet van technlgie ver langere peride mgelijk wrdt. Met dit prces wrden de ntwikkelingen p lange termijn binnen de vraagrganisatie in kaart gebracht Dit prces hudt in dat de ntwikkelingen p het gebied van infrmatisering en de vertaling hiervan in kaart wrden gebracht Business Infrmatin Services Library Capacity Management draagt zrg vr het aanwezig zijn van capaciteit van de ITdiensten en IT-middelen in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening en met de delstellingen van het management. Zie Wijzigingenbeheer. Cntrl Objectives fr Infrmatin and related Technlgy. Cbit: Het del van cnfiguratiemanagement is registratie van bjecten en cnfiguraties, met daarbij de nderlinge samenhang van lcaties binnen de rganisatie. Nrea: Cnfiguratin Management draagt zrg vr de vastlegging van gegevens ver de IT-middelen en IT-diensten en vr het beschikbaar stellen van deze gegevens aan de andere IT-beheerprcessen. Cntinuity Management draagt zrg vr het herstellen van IT-diensten na het ptreden van een calamiteit, in vereenstemming met het afgesprken niveau van dienstverlening, en kenmerkt zich dr het inzetten van vervangende IT-middelen. Een bindende juridische vereenkmst tussen twee partijen f binnen een rganisatie, vr het leveren van services f het leveren, ntwikkelen, prduceren, bedienen f nderhuden van een prduct. Het aflpen van een cntract. Nader nderscheid is mgelijk tussen reguliere beëindiging 40

41 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing nadat het cntract de lptijd heeft uitgediend en vrtijdige beëindiging wanneer partijen het cntract ng gedurende de lptijd verbreken. Cntractmanagement Cntract Mnitring Cntract Vltiing Datamanagement Demandmanagement Dienstverlening Functinele Ondersteuning Gebruikersndersteuning Gebruikersrganisatie Gegevens Beheer ICT In Cntrl Incident management Infrmatie Analyse Infrmatiemanagement Infrmatiesystemen Infrmatievrziening Infrastructure Management Infrastructuur ISPL Maken van gede en adequate afspraken ver de geautmatiseerde infrmatievrziening en de dienstverlening dr de IT leverancier. Tezicht huden p de diensten als gedefinieerd in het cntract en de SLA Het del van dit prces is ervr te zrgen dat aan alle ng resterende technische en cmmerciële eisen van het acquisitiedel in de aanbesteding wrdt vldaan vrdat de acquisitie rganisatie wrdt ntbnden Zie Gegevens Beheer Onderdeel binnen de uitbestedende partij, dat de vraag naar diensten van de utsurceprvider rganiseert. Dienstverlening is het leveren van een dienst f pakket van diensten aan een andere partij. Het functinele ndersteuning zrgt namens de vraagrganisatie vr het in stand huden en verbeteren van de infrmatievrzieningen ten aanzien van de bedrijfsprcessen. Het m het ndersteunen, faciliteren en bijsturen van de gebruikers bij het gebruik van de infrmatievrziening in de dagelijkse praktijk. De rganisatie die verantwrdelijk is vr de uitvering van de bedrijfsprcessen die dr de infrmatievrziening wrden ndersteund. Cbit: Het pzetten van deltreffende prcedures m de mediatheek, backup en recvery van gegevens, en crrecte verwerking van de media te beheren. 9-Vlaksmdel: Gegevens beheer zrgt namens de vraagrganisatie vr het rganiseren, catalgiseren, lkaliseren, pbergen, phalen en nderhuden van gegevens. Infrmatin Cmmunicatin Technlgy Uitkmst van het Interne Beheersing systeem dat het management in staat stelt m de risic s, die het behalen van delstellingen van de rganisatie bedreigen, te identificeren, te pririteren, te analyseren en te beheersen. Incident Management draagt zrg vr het afhandelen van verstringen in de ITdienstverlening en vr het tijdig herstellen van het afgesprken niveau van dienstverlening BISL: Het del hiervan is het definiëren van de gewenste inrichting van de infrmatievrziening; rganisatievrmen, verantwrdelijkheden, uitvering en samenwerking tussen de verschillende betrkken rganisatiedelen 9-Vlaksmdel: Bij de infrmatieanalyse wrden de prcessen en eisen afkmstig vanuit de business in kaart gebracht m beslissingen(strategie) te kunnen nemen ver de realisatie van mgelijke IT plssingen. Infrmatiemanagement is het prces dat richting geeft aan het infrmatiebeleid van de vraagrganisatie. Een verzameling samenwerkende prgrammatuur met nderliggend gebruikte gegevensverzamelingen die dr de rganisatie(s) gebruikt wrdt m infrmatieverwerkende prcessen uit te veren f te ndersteunen. Het geheel aan infrastructurele hulpmiddelen, applicaties, gegevensverzamelingen en rganisatrische inrichtingen dat dient tt het aan gebruikers verstrekken van infrmatie Infrmatiemanagement Is gericht p het vrmgeven van visie en inhud van de tekmstige infrmatievrziening. Middelen m de infrmatiesystemen te kunnen laten lpen (hardware, basisprgrammatuur en netwerken. Infrmatin Services Prcurement Library, Een mdel vr de acquisitie en prcurement van services. Naast een theretisch cncept vr de cntractuele uitbestederdienstenleveranciers relatie biedt het technieken, checklists en richtlijnen vr de praktische tepassing van dit cncept. 41

42 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing IT IT architectuur IT plan IT-Outsurcing ITIL Leverancier Leveranciers management Leveranciers selectie Liaisn Lifecycle management Meten IT Perfmance Nrea Operatineel niveau Operatinele sturing ICT Operatins management Organisatie Infrmatievrziening Planning and Cntrl Prtfli management Prcurement Prblem management Relatie Management Gebruikersrganisatie Regie Regierganisatie Regievering Infrmatin Technlgy. IT architectuur is een instrument vr sturing van de rganisatie. Daarnaast zrgt het vr realisatie en waarbrging van de samenhang van de IT en de ptimale afstemming ervan p de bedrijfsdelen. Een IT plan is een indicatie van de tekmstige waarde van de IT vr de business. Het verdragen van dienstverlening, en indien van tepassing de daarbij hrende middelen en medewerkers, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervlgens het gedurende de lptijd van het cntract terug ntvangen van dienstverlening tegen een vereengekmen vergedings-structuur en kwaliteitsniveau. Infrmatin Technlgy Infrastructure Library. Een rganisatie die diensten verleent aan uitbesteders p basis van een cntract BISL: Bepalen welke leveranciers geschikt zijn vr het verlenen van diensten vr de infrmatievrziening bendigde kennis en middelen in te brengen. Nrea: Dit prces is belast met het brgen van de aansluiting tussen vraag en aanbd van IT-diensten tussen de uitbesteder en de leveranciers Supplier Management mvat het definiëren, meten, bewaken en den verbeteren van de IT-dienstverlening dr de leveranciers aan de servicerganisatie Prces vr het selecteren van een leverancier. Cmmunicatie tussen twee grepen Een strategie vr de functinaliteit in de applicaties, zdat ndersteuning van het bedrijfsprces (inclusief mgelijke veranderingen) gebrgd blijft. Het meten IT perfrmance van prcessen is de mate waarin de vereen gekmen delstellingen en vrgenmen strategie behaald zijn. De Nederlandse Orde van Register EDP-Auditrs. Op het laagste niveau, peratinele niveau, bevinden zich de taken die essentieel zijn vr de directe uitvering van het IT beheer. Het prces Operatinele sturing ICT richt zich p de zrg vr crrecte inhud van de infrmatievrziening, de gegevens en de verwerkingen. Operatins Management draagt zrg vr het peratineel huden en bewaken van de ITmiddelen, waarnder pslagmedia vr data, en vr het planmatig uitveren van incidentele en peridieke prductiepdrachten. Zie Infrmatie Analyse. De delstelling van Planning en Cntrl is het sturen van de capaciteitsaspecten en tijdsaspecten van de infrmatievrziening en veranderingen in de infrmatie-vrziening. Bepalen van de inzet van middelen en de pzet van infrmatievrziening. Het prces van vrbereiding van een cntract en verkrijgen van de deliverables en services die in het cntract zijn vastgelegd. Dit prces mvat de subprcessen Tendering, Cntractmnitring en Cntractvltiing. Prblem Management draagt zrg vr het wegnemen f vrkmen van structurele futen in de IT-dienstverlening. Vrmgeven en bewaken van de cnsistentie, de samenhang en cmmunicatie tussen de infrmatievrzieningfunctie en de gebruikersrganisatie. Wijze van uitveren van publieke f particuliere werken nder tezicht en vr rekening van de pdrachtgever. Managen van de uit- en inbesteding. Regievering wrdt gedefinieerd als het prces dat de kwaliteit van de geleverde dienstverlening zwel beheert als k beheerst. 42

43 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing RFP Service Level Agreement(SLA) Service Level Management Security management Surcing lifecycle Specificeren Strategisch niveau Supplier Management (Leveranciersmanagement) Supply management Request fr Prpsal. Een verzameling afspraken tussen pdrachtgever en IT-rganisatie ver de explitatie en/f het nderhud van één f meerdere infrmatiesystemen f infrastructuren. In een SLA wrden afspraken gemaakt ver bijvrbeeld de beschikbaarheid van een infrmatiesysteem en/f infrastructuur, drlptijden en transactietijden, beveiligingseisen, hersteltijden,beschikbaarheid van de rganisatie. Cbit: Dit prces is belast met het brgen van de aansluiting tussen vraag en aanbd van IT-diensten tussen de servicerganisatie en de vraagrganisaties. Security Management draagt zrg vr het in kaart brengen en adresseren van de risic s van vertruwelijkheid, integriteit, beschikbaarheid en cntrleerbaarheid die van tepassing zijn p de IT-diensten. De reikwijdte van IT Security Management mvat zwel de ntwikkel- als explitatiefase van IT-diensten. Mdel die alle fasen van het uitbestedingsprces beschrijft. Een van de uitverende prcessen binnen het BISL-mdel. Het prces specificeren draagt zrg vr het definiëren van de eisen waaraan de gewijzigde f nieuwe infrmatievrziening met gaan vlden. Een strategie is een lange-termijnplan meestal 3 tt 5 jaar - inzake de functie van de rganisatie. Zie Leveranciers management Leverancierskant. Het bedrijfsnderdeel van de utsurceprvider, dat het aanbd aan diensten aan een uitbesteder rganiseert. Tactisch Niveau De besturing p tactisch niveau is meer p de middellange termijn gericht meestal 1 tt 3 jaar met als fcus de inrichting van de rganisatie, de inzet van medewerkers, de tewijzing van middelen en het management van de uitveringsprcessen. Technisch Beheer Tendering Transitie Uitbesteden Wijzigingsbeheer Richt zich p het beheer van de IT-infrastructuur en heeft ITIL als standaard. De ITinfrastructuur is een basis waarp applicaties kunnen draaien. Vrbereiding vr het maken van een Request fr Prpsal. Berdelen van RfP en het selecteren van de beste leverancier. De uitbesteder vraagt aan de leverancier een vrstel te maken en aan te leveren.. Overgangsfase, waarin feitelijk activiteiten wrden uitbesteed en vergedragen. Van uitbesteden is sprake wanneer (deel)prcessen van een rganisatie, die de rganisatie vrheen zelf uitverde, vr langere duur en structureel wrden uitgeverd dr een externe partij. BISL:Het prces dat sturing geeft aan het inventariseren, pririteren, initiëren, evalueren en bijsturen van de gewenste veranderingen aan een applicatie. Cbit: Het del van Service Level Management is m duidelijke afspraken te maken met de business ver de IT-diensten (vastgelegd in SLAs, OLAs en financiële afspraken). Nrea: Wijzigingenbeheer heeft als del m tt de juiste besluiten te kmen ver het aanbrengen van wijzigingen f vernieuwingen in de infrmatievrziening. 43

44 Het besluitvrmingsprces rnd IT-Outsurcing VIII.2 Bijlage 2: Cbit 44