Over verwachtingen gesproken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Over verwachtingen gesproken"

Transcriptie

1 Over verwachtingen gesproken De arbeidsrelatie in het midden Van Wijk & Co Dr. K.P. van Wijk Mei 2012 Van Wijk & Co Pagina

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Inleiding: aanleiding en doelstelling Het inzicht van het psychologische contract: wat gebeurt er onder water Verwachtingen en de organisatiepraktijk: een organisatiefoto Aanbevelingen Literatuur Bijlagen Van Wijk & Co Pagina

3 1. Inleiding: aanleiding en doelstelling De NVBR kijkt vooruit. Zij wil op de toekomst zijn voorbereid want maatschappelijke ontwikkelingen gaan sneller dan vroeger het geval was. De arbeidsmarkt verandert bijvoorbeeld. We zitten in de eerste fase van de vergrijzing door de uittreding van grote aantallen babyboomers. Een demografisch feit is dat er momenteel te weinig jonge mensen zijn om op termijn deze arbeidsplaatsen op te vullen. Een ontwikkeling die meespeelt, is dat mensen zich tegenwoordig individualistischer en assertiever opstellen ten aanzien van werk. Zij willen bijvoorbeeld een evenwichtige combinatie van werk en privé. De Brandweer bemerkt deze ontwikkelingen en vreest op de korte termijn een krapte aan vooral vrijwilligers. Het vinden, binden en boeien van capabele mensen wordt steeds urgenter. Ook verschuivende behoeften van burgers en politieke eisen zorgen voor dynamiek. Was voorheen brand en crisisbestrijding een primaire taak, tegenwoordig is de roep om voorlichting over hoe brand en ongelukken te voorkomen sterker dan voorheen en wil de Brandweer meer aandacht schenken aan preventietaken. Dat wil zij doen in samenwerking met gemeenten, bedrijven, scholen en verenigingen. Een uitbreiding van de partijen met wie men de nieuwe primaire taken invulling wil geven. De vraag is hoe men van de huidige situatie toe kan werken naar de toekomst. Meer concreter: een antwoord heeft gevonden op het vraagstuk om bereidwillige en gemotiveerde mensen te behouden of te vinden om de oude en nieuwe taakgebieden met verve inhoud te geven in een nieuwe tijd. Het zogenaamde psychologische contract geeft inzicht in de dynamiek van de arbeidsrelatie. Met dit concept kan men een antwoord zoeken op de vraag hoe medewerkers de arbeidsrelatie beleven en hoe hun motivatie en bereidwilligheid om mee te bewegen, kan worden beïnvloed. De organisatie schept verwachtingen bij haar medewerkers. Dat gebeurt bewust en onbewust. Medewerkers slaan deze verwachtingen op. Zij reageren met hun werkgedrag op schendingen hiervan. Als de werkgever hun verwachtingen waar maakt, zullen zij dit honoreren met arbeidsmotivatie en trouw. Deze wisselwerking kleurt de arbeidsrelatie met de werkgever en zorgt ervoor of zij bijvoorbeeld een stapje extra voor de baas willen zetten of niet. Het is voor een werkgever belangrijk om te weten welke verwachtingen zij (ongewild) heeft geschapen bij haar werknemers en in welk gedrag dit resulteert. Het is met name op dit punt dat de Wetenschappelijke raad voor de Brandweer de opdracht tot een literatuurstudie gaf om de werking van het psychologische contract in hun organisatie in beeld Van Wijk & Co Pagina

4 te krijgen. En om te beoordelen of en in welke vorm, verder onderzoek nodig is. Dat is gedaan in combinatie met een literatuurstudie van de beleidsliteratuur van de Brandweer en onderzoeksverslagen op het onderwerp van Human Resource Management. Het is de bedoeling om een organisatiefoto te maken van de huidige stand van zaken op dit punt. Dit rapport doet hiervan verslag en geeft een richting aan om de arbeidsverwachtingen van werkgever en werknemers dichter bij elkaar te brengen. Het bespreekt als eerste in het kort de werking van het psychologische contract. Dan volgt een beschrijving van de stand van zaken in de Brandweer over relevante personele aangelegenheden in relatie tot het psychologische contract en de deelvragen. Aanbevelingen sluiten het rapport af. Dr. Kees van Wijk Van Wijk & Co Houten, mei 2012 Van Wijk & Co Pagina

5 2. Het inzicht van het psychologische contract: wat gebeurt er onder water ; een korte theoretische impressie Werkgever en werknemer onderhouden een relatie waarin arbeid de verbindende factor is. Medewerkers worden aangetrokken mede op basis van beloften van de werkgever. Eenmaal aan het werk kan de realiteit afwijken van deze beloften. Dit kan betrekking hebben op de arbeidsvoorwaarden, - verhoudingen, - inhoud en -omstandigheden. De uitvoering van deze zaken en de manier waarop men ze heeft ingekleed kunnen het stilzwijgende contract tussen werkgever en werknemer schenden. Hoe kleiner het verschil tussen de beloften die ooit gemaakt zijn en de verwachtingen die daarmee stilzwijgend zijn geschapen én de arbeidsrealiteit, des te groter de kans is dat medewerkers zich gemotiveerd inzetten om hun werk te doen. Als het psychologische contract weinig wordt geschonden schept dat zowel voor de medewerker als de organisatie voordelen. Medewerkers zullen het bedrijf meer waarderen en tevreden zijn met hun werk. Dit heeft meestal een positieve uitwerking op bijvoorbeeld de kwaliteit van het werk en vaak ook de prestaties. Het psychologische contract veronderstelt een ruilrelatie waarin wederkerigheid een belangrijk onderliggend principe is: wie goed doet, goed ontmoet, kun je zeggen. Deze wederkerigheid moet wel in balans zijn. Als een werknemer zich onevenredig voor de organisatie in (moet) spannen komt de ruilrelatie onder druk te staan. Of als de werkgever de inspanningen van medewerkers overwaardeert, kan het uitmonden in veeleisende werknemers (zie wat er is gebeurd in de bancaire sector). Het is van belang dat zowel de werkgever als de werknemer zich inspannen voor een evenwichtige arbeidsruilrelatie. Dit levert op de lange termijn de beste resultaten voor bedrijf en personeel op en bovendien voor hun omgeving (klanten bijvoorbeeld). Omdat omstandigheden van bedrijven veranderen en zij daarop reageren, zullen verwachtingen die in het verleden zijn geschapen en mogelijk zelfs zijn waargemaakt oud worden en onvoldoende aansluiten bij de realiteit van het moment. Dat is onvermijdelijk. Eenmaal bewust van de werking van het psychologische contract kan de werkgever zich inspannen om met deze dynamiek rekening te houden door zo open en eerlijk mogelijk veranderingen die op stapel staan te vertellen aan medewerkers. Er zijn diverse maatregelen waarmee vervolgens het verschil tussen de verandering en de postgevatte verwachtingen uit het verleden zo klein mogelijk gehouden kunnen worden. Participatie is er één van. Door medewerkers in hun werksituatie te betrekken bij het vertalen en invoeren van de veranderingen vergroot men de kans dat het verschil niet te groot wordt. Participatie maakt dat Van Wijk & Co Pagina

6 medewerkers onbewust hun verwachtingen bij kunnen stellen. De andere kant van de beweging is dat participatie ervoor zorgt dat de veranderingen handzaam blijven en op een bruikbare manier worden ingevoerd. 1 De rol van het middenkader in de vorm van de direct leidinggevenden is hierin van doorslaggevend belang. Zij kennen hun personeel en zijn idealiter in staat hen correct te informeren, en te betrekken bij veranderingen op een manier die medewerkers en organisatie het meeste voordeel opleveren. Zij zijn ook de aangewezen partij om medewerkers te verleiden tot gepast organisatie gedrag of dit zelfs met lichte dwang te bewerkstelligen. Te grote schendingen van het psychologische contract moeten vermeden worden. Daarmee kan men bij veel medewerkers de arbeidsmotivatie en tevredenheid aantasten en dus ook het commitment van medewerkers met hun werk. Het gevolg kan een toename van het ziekteverzuim zijn of slechtere individuele en team prestaties. Ook kunnen medewerkers zich vaker voornemen om een andere baan te zoeken (vertrekintentie neemt toe) of andere vormen van terugtrek gedrag laten zien, zoals een verminderde inzet. Het bestaan van het psychologische contract bewijst het bestaan van een arbeidsrelatie in de echte betekenis van het woord. Het veronderstelt dat werkgever en werknemers voortdurend met elkaar in gesprek moeten zijn om de betrekking goed te houden. Niet op institutioneel niveau van de O.R. alleen, maar op alle niveaus van de organisatie. Maar vooral op de werkvloer waar de veranderingen daadwerkelijk plaatsvinden en waar gewerkt moet worden onder bepaalde omstandigheden, waar de verhoudingen tussen mensen tellen en de inhoud van het werk er toe doet. Dat is de kern van de aanpak om een psychologisch contract na te streven met een balans als eindresultaat tussen verwachtingen en de realiteit zoals men die dagelijks ervaart. 1 Grote en dramatische organisatieveranderingen lenen zich hier niet voor de participatie die hier wordt besproken. Van Wijk & Co Pagina

7 3. Verwachtingen en de organisatiepraktijk: een organisatiefoto Voor zover mogelijk schetsen we een beeld van de organisatie, de arbeidsrelatie en het psychologische contract aan de hand van sommige deelvragen die zijn benoemd in het document Opzet voor de onderzoeksaanpak over arbeidsbeleving, -motivatie en participatie van medewerkers bij de Brandweer. De strategische koers van de Brandweer is duidelijk uiteengezet in het visiedocument De Brandweer over morgen. De richting die men op wil gaan levert aanwijzingen op voor het HR beleid. De nota Visie op HRM en leiderschap gaat hier op in. Het is belangrijk door te redeneren welke effecten er zijn of zijn te verwachten op het commitment en de arbeidssatisfactie en motivatie bij medewerkers. Dat gebeurt hieronder. Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over hun taakuitvoering, inclusief de ervaren regeldruk en belasting en mogelijke taakverbreding? (Deelvragen 2.1 en 2.2) De meeste brandweermensen zijn tevreden met hun huidige primaire taken. Zij vinden voldoening in hun werk waarvoor zij bij de Brandweer zijn gegaan. Dat motiveert hen. De inhoud van hun werk vinden zij afwisselend (genoeg). Op veranderingen in hun takenpakket zitten zij eigenlijk niet te wachten. Mogelijke uitbreiding met preventie en voorlichtingstaken bezien zij met enige scepsis. Liever heeft men geen nieuwe taken voor de koude kant. Die laat men graag aan anderen over. Leidinggevenden zeggen overigens ook dat niet iedereen bekwaam is voor nieuwe taken en het onderhouden van netwerkcontacten met andere partijen. Wat vaak in de bestudeerde documenten terug keert is het thema werkdruk. Veel brandweermensen ervaren (hoge) werkdruk. Werkdrukregulering is een belangrijk aandachtspunt. Laat men na dit op lokaal niveau aan te pakken dan beïnvloed het niet alleen de arbeidsvoldoening, maar zal het de kans op verzuim vergroten. In een situatie van komende arbeidsschaarste is dat het laatste waarop men zit te wachten. In termen van het psychologische contract kan het betekenen dat te grote afwijkingen op deze punten bij de huidige cohorten brandweermensen de arbeidsvoldoening en motivatie er onder te leiden krijgt. Het lijkt een oplossing om lokale medewerkers te vinden die geen bezwaar maken tegen de nieuwe Van Wijk & Co Pagina

8 taken. Tegelijk kan men in de werving van nieuwe medewerkers op de nieuwe taakverbreding selecteren. Het verdient aanbeveling de typen vrijwilligers uit de Visie vrijwilligheid Amsterdam Amstelland te gebruiken om de taakdifferentiatie te kunnen organiseren. 2 Het is verstandig om op lokaalniveau werkdrukregulering structureel te agenderen. Als de medewerkers merken dat er naar hun wordt geluisterd en als leidinggevenden met hun hierover in gesprek gaan zal het een positieve uitwerking hebben op de arbeidsrelatie. Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over hoe zij leiding willen ontvangen? (Deelvraag 2.3) Er komt duidelijk uit de stukken naar voren dat medewerkers meer op een coachende manier leiding willen ontvangen. Vanuit hun deskundigheid willen zij mee praten (en soms mee beslissen). Kennis vanuit het primaire proces is immers nodig om uiteindelijk tot goede en breed gedragen veranderingen te komen. Het stoort hun echter hoe de communicatie over veranderingen in de organisatie verloopt. Regelmatig van boven naar beneden. Dit wordt als redelijk dwingend ervaren. Vooral landelijk afgegeven beleidsmaatregelen komen vaak niet goed aan. Men typeert die als een ver van mijn bed show. Wanneer het gaat over formele feedback vindt men in het algemeen dat het gebruik van de functioneringsgesprekken beter kan. De feitelijke uitwerking van de afspraken over de loopbaan die men daar maakt laten vaak lang op zich wachten. Dit laat bovendien zien dat het 2 e loopbaanbeleid eigenlijk moeizaam van de grond komt. Deze klacht is regelmatig in de documenten terug te vinden. Wil men het verschil tussen de verwachtingen van medewerkers met de praktijk kleiner maken, dan verdient het aanbeveling op lokaalniveau leidinggevenden te instrueren en te trainen om constructief aan de slag te gaan met de bovenstaande punten, samen met hun medewerkers. De nieuwe visie over HRM en leiderschap is hiervoor een goede leidraad de vrijwillige brandweer ofwel de basisvrijwilliger/parttimer; 2. de specialistische vrijwilliger/bronmedewerker; 3. de burgerparticipant; 4. de jeugdvrijwilliger Van Wijk & Co Pagina

9 Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over hoe zij gemotiveerd en aangestuurd (gedisciplineerd) willen worden? (Deelvragen 2.4, 2.5) Er zijn enkele gebieden waarvan medewerkers aangeven dat verbeteringen hen zullen motiveren in het werk. Het zijn het geven van leiding, communicatie, waardering krijgen, oefenen en opleiden en tenslotte een meer levensfase bewuste aanpak in het omgaan met het personeel. Zonder uitzondering zijn dit HR componenten en passen zij in de koers van de nieuwe visie op HRM en leiderschap. Eerder kwam de invoering van coachend leiderschap als wens van medewerkers naar voren. Het geven van leiding gaat dan meer in samenspraak en met ruimte voor elkaars taakuitvoering. Deze samenwerking kan gestalte krijgen in vormen van situationeel leiderschap, waarbij men leiding krijgt om verder te groeien en uitdaging in het werk te behouden. Wat betreft de communicatie verwachten medewerkers minder afstandelijke manieren zoals via de post en louter top down informatie. De behoefte bestaat om op lokaal niveau landelijk beleid gezamenlijk invulling te geven binnen het bestek van de taakuitvoering van de medewerkers (dat wil zeggen als het direct is gerelateerd aan het primaire proces). In de omgang met leidinggevenden zou men meer op een sociale manier gewaardeerd willen worden. Die waardering kan ook tot uiting komen in goede huisvesting en de beschikbaarheid van voertuigen. Medewerkers geven bovendien aan dat het oefenen en opleiden beter kan. Men zou het toe juichen als er meer samen met beroeps en vrijwilligers geoefend zou kunnen worden (of met 24 uurdiensten, dagdiensten, korpsen in de regio of zelfs met andere regio s). Vrijwilligers geven aan dat zij het op prijs stellen als er in het opstellen van de oefen- en opleidingsroosters meer met hun andere maatschappelijke taken rekening werd gehouden. Als leidinggevenden bovendien meer rekening houden met de leeftijd of levensfase van medewerkers zou het een stap in de goede richting zijn. In HRM termen wensen medewerkers een op hun situatie afgestemd HR beleid (op lokaal niveau). Het gaat over de de juiste samenstelling van de HR componenten afgestemd op de behoeften van medewerkers. Echter wel op een manier die tegelijkertijd de organisatie doelstellingen meehelpt te realiseren. Als dit succesvol verloopt, zal dit een positieve werking hebben op allerlei HR uitkomsten zoals arbeidsvoldoening en motivatie en zelfs op de neiging om een stapje extra te zetten zonder dat daar wat tegenover staat. Om zover te komen is de rol van de leidinggevenden van een niet te onderschatten betekenis. Zij zijn degenen die het HR beleid handen en voeten geven omdat zij het dichtste bij de medewerkers staan. Bovendien heeft de korpscultuur voor hen geen geheimen en kunnen zij er als geen ander rekening mee houden bij het uitvoeren van het HRM. Van Wijk & Co Pagina

10 Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over de manier waarop zij in hun beroepsuitoefening ondersteund willen worden, inclusief vormen van samenwerking? (Deelvragen 2.7, 2.8) Ook bij deze vraag komen er enkele onderwerpen boven drijven. Het oefenen en opleiden zou best wat meer op maat kunnen zijn voor de individuele behoeften en teamvragen. Zoals hierboven is gesteld kan samenwerking op dit punt met andere functiegroepen (beroeps), andere teams of korpsen hun beroepsuitoefening ondersteunen. Men kan dan leren van elkaar. Dat is de gedachte die er uit te lezen valt. Het zou ook plezierig zijn als medewerkers meer inspraak krijgen bij de inzet en zelfs aanschaf van materieel (vormen van uitvoerende medezeggenschap). Variabele voertuigbezetting is hiervan een voorbeeld. Ook de beschikbaarheid van voertuigen is een onderwerp van goede ondersteuning en goede huisvesting. Tenslotte noemt men coachend leiderschap als een ondersteunende factor van belang. Ook hier worden vooral HR componenten genoemd: opleiden, leren, samenwerken, participatie en opnieuw leiderschap. In de literatuur blijkt dat ondersteuning ook een HR component is. Goede ondersteuning van personeel maakt succesvolle dienstverlening mogelijk. Door al deze HR componenten samen te laten werken (op lokaal/regionaal niveau) zal blijken dat de arbeidsverwachtingen van werkgever en nemer beter op elkaar kunnen worden afgestemd. Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over de manier hoe zij het liefst in de (nabije) toekomst willen worden ingezet bij de brandweer? (deelvraag 2.9) Het antwoord op deze vraag is kort: het blijkt uit de bestudeerde stukken dat de medewerkers die nu bij de Brandweer werken vooral hun huidige takenpakket willen blijven uitvoeren. Zij tonen een spanning tussen het landelijke beleid om voorlichtings- en preventietaken aan dat pakket toe te voegen en de wens van het zittende personeel. Brandbestrijding en hulp bij ongevallen en crises zijn belangrijke redenen waarom men bij de Brandweer is gaan werken. Dat is de kern van de arbeidsmotivatie. Daar haalt men vooral de arbeidsvoldoening uit, naast het functioneren als team. Van Wijk & Co Pagina

11 Gezien het beleid dat men in De brandweer over morgen beschrijft, roept dit de vraag op hoe men het huidige contingent medewerkers wil binden en boeien wanneer hun horizon zich vergroot naar andere taakgebieden, zonder dat zij daarin zijn gekend. Deze uitbreiding staat haaks op hun arbeidsverwachtingen waarmee zij bij de Brandweer zijn gegaan. Wat is wijs om te doen? Het is in ieder geval wijs om op lokaal niveau medewerkers te zoeken die het wel een zinvolle aanvulling vinden op hun werk. Het lijkt in een krappe markt van vrijwilligers niet verstandig anderen die het pertinent niet willen, te dwingen voorlichting en preventie te gaan uitvoeren. Afgezien van het feit dat sommige leidinggevenden zeggen dat niet iedereen daarvoor capabel is. Werving van de nieuwe vrijwilliger kan soelaas bieden, maar onder de voorwaarde dat er een gedegen werving- en selectieplan aan ten grondslag ligt. Hoe werken de verwachtingen van medewerkers in op hun commitment met de organisatie, het werk zelf, de omgang met collega s en het team? En hoe werken zij in op hun arbeidstevredenheid? (Deelvragen 5 en 6) Brandweermensen zijn zeer gecommitteerd aan hun werk; dat wil zeggen aan de traditionele brandweertaken als brandbestrijding en hulp bij ongevallen. Er is minder betrokkenheid bij de brandweerorganisatie als geheel. (Er is overigens geen onderscheid in soorten commitment in de stukken terug te vinden 3 ). Men is gematigd enthousiast over het strategische beleid van De Brandweer over morgen. Vrijwilligers geven aan dat de voorlichting hierover onvoldoende was om te snappen hoe het op lokaal niveau uit kan pakken. Uit de bestudeerde documenten komt het beeld naar voren dat velen het als een ver van mijn bed show ervaren. Met collega s en teams op lokaal niveau is er daarentegen sprake van een ruime betrokkenheid. Deze uitkomsten zijn redelijk consistent met andere bevindingen in de literatuur: professionals in dienstverlenende organisaties tonen een hoge mate van commitment met hun werk en collega s en relatief minder met de (grote) organisatie, waarvan menig professional vindt dat die organisatie hun werk zo goed mogelijk moet faciliteren. Zoals het bovenstaande al veronderstelt verschaffen de uitvoering van de kerntaken brandweermensen veelal grote arbeidstevredenheid (brandbestrijding meer dan hulp bij verkeersongevallen overigens). De communicatie over het nieuwe strategische beleid dempt de arbeidsvoldoening. Dat valt ook te constateren over het beleid om het takenpakket van medewerkers met voorlichting- en preventieve 3 Affectieve, continuerende en normatieve betrokkenheid (Meyer en Herscovith, 2001). Van Wijk & Co Pagina

12 taken uit te breiden. Soms is dat ook het geval over de stijl van leidinggeven. Wanneer het aankomt op inspraak en autonomie in de taakuitvoering ervaren medewerkers soms te weinig ruimte en vertrouwen, met een nadelige invloed op de arbeidssatisfactie. Ook hier geldt dat de organisatie kan werken aan het verkleinen van het verschil tussen verwachtingen en de ervaren werkelijkheid. Doe dit bijvoorbeeld op onderwerpen die zijn te beïnvloeden, zoals leiderschap en het faciliteren van het werk op allerlei manieren. Afgepaste inspraak én autonomie in de primaire taakuitoefening zullen indirect effect hebben op de commitment van medewerkers zich blijvend in te spannen voor het werk van de organisatie. Probeer niet het commitment voor de organisatie op te schroeven, want dan zullen de inspanningen niet in verhouding staan tot de opbrengsten. Op welke manier is het personeelsbeleid in te richten om de talenten van het personeel optimaal te benutten voor de organisatiedoeleinden en -ontwikkelingen, ook in relatie tot de komende veranderingen die op de Brandweer afkomen? (Deelvraag 7) Het rapport Visie op HRM en leiderschap is bedoeld als uitgangspunt voor het HRM beleid van de brandweer binnen de veiligheidsregio s (Visie op HRM en leiderschap, 2012, 3). Het oogmerk van dit beleid is dat er in de regio s beslissingen worden genomen om gemotiveerd en professioneel personeel te vinden, dat te binden en te blijven boeien, zodat het zich enthousiast en met passie blijft inzetten in de vernieuwde brandweer (ibid). Accenten in de HRM aanpak zijn uit te drukken met de steekwoorden: samenwerking en leren; innoveren en ontwikkeling; communicatie; intern ondernemerschap; bottum up en top down gaan samen op (cascade model); flexibiliteit in de arbeidsvoorwaarden en verhoudingen; levensfase bewust personeelsbeleid; coachend en situationeel leiderschap (het moet het personeel tot betere prestaties brengen (ibid, 7); men onderscheidt het operationele niveau van leiderschap, het tactische en het strategische niveau (ibid, 12-13). Van Wijk & Co Pagina

13 Er zijn drie speerpunten aangewezen: in verbinding dat de band uitdrukt met de maatschappij, de organisatie, leidinggevenden en met elkaar, is het eerste. Het tweede speerpunt is in beweging. Het HRM is gericht op het bewerkstelligen van duurzaam werkgeverschap. De Brandweer dient aantrekkelijk te blijven als werkgever met interessante banen en rekening houdend met individuele wensen. Het derde speerpunt is veilig, dat staat voor veiligheid voor de burger maar ook voor de werknemer. Het HRM is bij het verwezenlijken van deze speerpunten nadrukkelijk een partner. De regio s en de lokale korpsen zullen dit beleid verder uit moeten werken. In samenspraak en in samenwerking met de medewerkers. Als er tegelijkertijd oog is voor de verschillen tussen de verwachtingen zoals die hebben postgevat bij de werknemers en hun ervaringen met het handelen van de organisatie, kan men werken aan een verbetering van het psychologische contract. Over het loopbaanperspectief is al gezegd dat men over het 2 e loopbaan beleid van mening is dat het onvoldoende van de grond komt. Er zijn bovendien te grote verschillen tussen regio s en korpsen. Over werving is in de bestudeerde documenten geschreven om aan gerichte arbeidsmarktcommunicatie te doen wil men specifieke doelgroepen vinden, zoals allochtonen, jongeren of vrouwen. Bij vrijwilligers blijft er spanning bestaan tussen het hoofdberoep en de vrijwillige brandweertaken. Daar zal aandacht voor moeten zijn. Daarnaast kan men vanuit de community literatuur waarschijnlijk aanknopingspunten vinden om de nieuwe vrijwilliger te werven die ook voorlichting- en preventietaken op zich wil nemen. Men kan daarin onderzoeken waaraan banen voor deze nieuwe vrijwilliger zou moeten voldoen, zonder de eigen organisatie doelstellingen uit het oog te verliezen. Het VBV laat onderzoek hierover uitvoeren vanuit het community perspectief. Op het punt van werving en arbeidsmarktcommunicatie is het verstandig daarin samen op te trekken. Voor het huidige contingent medewerkers verdient het aanbeveling hen zoveel mogelijk mee proberen te krijgen met de strategische weg naar een moderne Brandweer. Op het moment dat individuele medewerkers aanhikken tegen de taakuitbreiding, kunnen opleiding en uitprobeerstages en eventueel functioneringsgesprekken uitkomst bieden. De functietypering van de regio Amsterdam Amstelland biedt houvast taken toe te wijzen aan de verschillende functietypen. Het lijkt mogelijk voorlichting- en preventietaken onder te brengen bij de functietypering van burgerparticipant. Lokaal onderzoek onder het personeel kan aan het licht brengen welke medewerkers interesse voor deze functie hebben. In het belang van het behouden van commitment bij het werk, voldoende arbeidssatisfactie en motivatie bij een steeds krappere arbeidsmarkt, lijkt het verplicht oppakken van voorlichting- en preventietaken geen Van Wijk & Co Pagina

14 wijs besluit. Het is dan verstandiger intensief te zoeken naar nieuw personeel voor de uitvoering van deze (deel)taken. In de bestudeerde documenten is geen informatie gevonden over hoe leidinggevenden tegen belangrijke HR-zaken aankijken (deelvraag 3). Het verschil tussen beroeps en vrijwilligers op de HRonderwerpen van de deelvragen is nauwelijks te maken omdat veel onderzoeksrapporten over vrijwilligers gaan en niet over beroeps (deelvraag 4). Het lijkt op dit punt dat beroepskrachten een vergeten groep dreigen te worden. Dit moet men ook in vervolgonderzoek zo veel mogelijk proberen te voorkomen. Het verdient aanbeveling in vervolgonderzoek aan de 3 e en 4 e deelvraag aandacht te schenken (deelvragen over hoe leidinggevende tegen HR zaken aankijken en de verschillen tussen vrijwilligers en beroeps op allerlei onderwerpen). Over de deelvragen 2, 5 en 6 is voldoende informatie aanwezig die eigenlijk allemaal in dezelfde richting wijzen (zoals hierboven is beschreven) 4. Verder onderzoek zal dit beeld vooral bevestigen. 4 In de bijlagen is het overzicht van de deelvragen opgenomen. Van Wijk & Co Pagina

15 4. Aanbevelingen In het algemeen De literatuurstudie toont zowel vanuit de wetenschappelijke kennis als vanuit de beleidsdocumenten het belang van het psychologische contract in deze periode van verandering. De Brandweer dient in zijn communicatie over wat zij medewerkers te bieden heeft een zo realistisch mogelijke voorstelling van zaken te geven. Schep geen te hoge verwachtingen die niet (geheel) waargemaakt kunnen worden. Verander verwachtingen ook niet te dramatisch, want dit schendt de verwachting waarmee medewerkers bij de Brandweer zijn gegaan. Zij ervaren deze schending echter bij het nieuwe beleid De Brandweer over morgen vooral waar het de taakuitbreiding met voorlichting- en preventietaken betreft. Hiervoor hebben zij destijds niet getekend en ervaren nu nauwelijks medezeggenschap, terwijl het wel over hun taakuitvoering gaat. De manier waarop de informatie door de organisatie zijn weg vindt, sluit te weinig aan bij de verwachtingen die hierover bestaan. Men zou meer op een persoonlijke manier willen worden geïnformeerd. Men dicht hier de leidinggevenden een belangrijke rol toe. Als deze rol wordt opgepakt sluit zij echter niet altijd even goed aan bij wat men ervan verlangt. Dit zelfde valt te zeggen over de manier van leidinggeven. Er is een grotere behoefte naar coachend leiderschap met ruimte voor de eigen inbreng van het personeel, dan dat er momenteel wordt waargemaakt. Kort en goed valt te concluderen dat op de gebieden van communicatie, nieuw beleid over taakuitbreiding, participatie en leiderschap verwachtingen van brandweerlieden niet volledig in overeenstemming is met de ervaren praktijk. Er zijn twee bewegingen mogelijk om de praktijk en de verwachtingen dichter bij elkaar te brengen. De eerste luidt de praktijk te bewegen in de richting van de verwachtingen van medewerkers. Dit zou kunnen op de thema s informatieverstrekking (communicatie), werkdrukregulering, de uitvoering van functioneringsgesprekken als een vorm van feedback, oefenen en opleiden (inclusief het samenwerken in grotere verbanden), het geven van waardering, levensfase/loopbaanbeleid en leiderschap. Zo kan men de algemene informatieverstrekking bijvoorbeeld dichter bij de mensen brengen door dit in de kazernes meer op een persoonlijke leest te schoeien. Ook is het mogelijk medewerkers over veranderingen die hun werksituatie raken meer inspraak te geven. Meedenken op dit niveau kan ideeën Van Wijk & Co Pagina

16 opleveren voor bijvoorbeeld de invoering ergens van (bijvoorbeeld hoe men precies geïnformeerd wilt worden als het gaat om grote veranderingen die op stapel staan). De tweede beweging waarmee de verwachtingen en de praktijk beter op elkaar af zijn te stemmen is de beïnvloeding van de verwachtingen die medewerkers hebben. Het dossier van de taakuitbreiding met voorlichting- en preventietaken kan zich hiervoor lenen. Er is immers geconstateerd dat voorlichting en preventie noodzakelijk zijn om aansluiting te houden met maatschappelijke behoeften. Zij zijn in zekere zin onoverkomelijk. De vraag is hoe de bestaande verwachtingen om te buigen naar het tegenwoordige beleid. Van het zittende personeel zal niet iedereen daar gevoelig voor zijn. Toch is het mogelijk sommigen mee te krijgen. Men zal het in de korpsen bespreekbaar moet maken hoe belangrijk deze taakuitbreiding is. Coachend leiderschap dat ruimte geeft voor een plaatselijke invulling van het beleid vergroot de kans dat een deel van het personeel mee gaat doen. Training voor de mensen die in aanleg gevoel voor voorlichting hebben, maar dat verder moeten ontwikkelen, kan sommigen over de streep trekken. Nadere taakdifferentiatie van de preventie en voorlichtingstaken kan ook soelaas bieden, door niet het gehele voorlichting- en preventie takenpakket bij één medewerker onder te brengen, maar onderdelen ervan onder teams in samenspraak te verdelen. Nieuw te werven personeel kan men precies informeren dat het werken bij de brandweer ook betekent dat men voorlichting geeft en preventietaken op zich neemt. Kortom het psychologische contract biedt aangrijpingspunten om veranderingen op twee manieren aan te pakken. Aan de ene kant door de organisatiepraktijk meer af te stemmen op de legitieme verwachtingen van medewerkers. Naar wat de literatuur beschrijft, is dan een positief effect op de arbeidsmotivatie en tevredenheid van medewerkers waarschijnlijk. Een uitkomst kan zelfs een verhoging van de veranderingsbereidheid zijn wanneer medewerkers merken dat het management hen serieus neemt en streeft naar een partnerschip in deze tijd van grote veranderingen. Dit betekent dat zij een samenwerkingsrelatie opbouwen en bestendigen om de doelstellingen van de Brandweer én van groepen medewerkers te bewerkstelligen. Aan de andere kant zullen soms medewerkers hun verwachtingen moeten bijstellen op grond van onvermijdelijk beleid. Dit zal overigens de nodige inspanning van henzelf en het management vergen. Het samen zoeken naar oplossingen is een mogelijkheid, maar soms zullen medewerkers vervelende ontwikkelingen moeten leren accepteren. Van Wijk & Co Pagina

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers Inleiding De NVBR is in 2010 gestart met het ontwikkelen van een Visie op HRM en

Nadere informatie

Brandweer Nederland Samen sterk, samen veilig

Brandweer Nederland Samen sterk, samen veilig Brandweer Nederland Samen sterk, samen veilig Met hart en ziel Brandweer Nederland staat voor 31.000 brandweermensen die zich met hart en ziel inzetten voor hun medemens. Die 24 uur per dag en 7 dagen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap en Goed werknemerschap Presentatie Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, Opzet van de presentatie 1. Achterliggend onderzoek van TNO Onderzoek naar de stand van zaken Onderzoek naar determinanten

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden ü Aanleiding MOED ü Algemene informatie brandweer in de veiligheidsregio ü Inhoud MOED ü Samenvatting uitspraken algemeen bestuur 1. Aanleiding MOED De wereld

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling Tijdelijke arbeidsrelaties: Balanceren tussen Flexibiliteit en Zekerheid? Prof. Dr. René Schalk Workshop Drachten, 6 februari 2014 Disclosure belangen (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Waarom aandacht schenken aan verzuim?

Waarom aandacht schenken aan verzuim? Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent Preventie: kost of investering Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Waarom aandacht schenken aan verzuim?

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren Flexicurity: het beste uit twee werelden Dr. Charissa Freese BZW Moerdijk, 6 december 2012 Flexicurity: Flexibiliteit en Zekerheid Beleidsmaatregelen die gericht zijn op flexibiliteit van de arbeidsmarkt

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

Vitaliteit voor de zorg

Vitaliteit voor de zorg Vitaliteit voor de zorg Wat kun je als professional doen? V&VN 2 oktober 2013 Anouk ten Arve, programma manager 1 Stichting IZZ van werknemers en werkgevers in de zorg Stichting IZZ Stichting met twee

Nadere informatie

Philips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010

Philips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 Philips en Sociale Innovatie Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 1 Philips (in Nederland) 120.000 medewerkers wereldwijd, 15.000 in Nederland. Health & Well

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Inhoud 1. Inleiding 2 De Wmo-werkplaats 2 Schets van de context 2 Ontwikkelde producten 3 2. Doel onderzoek

Nadere informatie

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Geen luxe, maar noodzaak Rood Consult / Kees Rood Veldwerk OAT / Martin Veldhuizen Rood Consult richt zich op: ontwikkeling en prestatieverbetering van mensen en

Nadere informatie

De oudere werknemer en MD

De oudere werknemer en MD + De oudere werknemer en MD Matthijs Bal Vrije Universiteit Amsterdam NFMD Congres 15 januari 2013 + Introductie Matthijs Bal Associate Professor Vrije Universiteit Amsterdam Hiervoor Erasmus Universiteit

Nadere informatie

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Hans Aerts Werken is leuk, het is zinvol. Het leidt tot enthousiasme en geluk. Ook hoor je vaak dat werken structuur en houvast biedt in je leven. Werken is niet

Nadere informatie

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Dr. Tim Vantilborgh Het psychologisch contract van vrijwilligers

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Ferwert, 28 mei 2013.

Ferwert, 28 mei 2013. AAN: de raad van de gemeente Ferwerderadiel Sector : I Nr. : 15/36.13 Onderwerp : Brandrisicoprofiel Veiligheidsregio Fryslân Ferwert, 28 mei 2013. 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

RAAK PRO IMDEP INNOVATIE BOUWPROCES. M. Stevens. EINDSYMPOSIUM RAAK PRO IMDPEP / WP A1.3 & WP A3.2 Heerlen, 19 januari 2016

RAAK PRO IMDEP INNOVATIE BOUWPROCES. M. Stevens. EINDSYMPOSIUM RAAK PRO IMDPEP / WP A1.3 & WP A3.2 Heerlen, 19 januari 2016 RAAK PRO IMDEP INNOVATIE BOUWPROCES M. Stevens EINDSYMPOSIUM RAAK PRO IMDPEP / WP A1.3 & WP A3.2 Heerlen, 19 januari 2016 Emile Quanjel lector Innovatie Bouwproces & Techniek Tom Kretschmann coordinator

Nadere informatie

Organisatie Ontwikkelaars

Organisatie Ontwikkelaars De verschuiving binnen HRD van de aandacht voor opleiden en leren naar een focus op de bijdrage ervan aan de performanceverbetering van de onderneming, is natuurlijk dé strategische trend bij uitstek.

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer kansen voor ontwikkeling en doorgroei Als leidinggevende bij de brandweer heb je een bijzondere en veelzijdige baan. Je werkt in een snel

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Weet als leidinggevende hoe de medewerker te motiveren!

Weet als leidinggevende hoe de medewerker te motiveren! Kwaliteit van de arbeid Weet als leidinggevende hoe de medewerker te motiveren! Vanmullem, K. & Hondeghem, A. 2007.. Leuven: SBOV. De vergrijzing brengt heel wat nieuwe organisatorische veranderingen met

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie Context Het aanbieden van welzijn, dagbesteding of zingevingactiviteiten

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Brandweer Midden en West Brabant. Loopbaanbeleid. Projectgroep Brandweer Midden en West Brabant

Brandweer Midden en West Brabant. Loopbaanbeleid. Projectgroep Brandweer Midden en West Brabant Brandweer Midden en West Brabant Loopbaanbeleid Projectgroep Brandweer Midden en West Brabant Brandweer Midden en West Brabant Johan van Bavel Projectleider Brandweer Midden en West Brabant Doel van deze

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Strategisch HRM wat is het beeld bij u?

Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Conferentie VO2020 Werkt Peter Leisink Eva Knies Julia Penning de Vries Programma Concept en uitgangspunten van Strategisch HRM Beelden over wat HRM (niet) is Uitgangspunten

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers 14 december 2010 I Albert Kampermann Waarom talentmanagement? Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Toekomst HR in logistiek

Toekomst HR in logistiek Toekomst HR in logistiek Seminar 13 februari 2012 Bart Banning, Sector Banker Transport en Logistiek Logistieke arbeidsmarkt, úw uitdaging! uw meest waardevolle asset is sterk in beweging ABN AMRO Sectorrapport

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

SUR-V.com. HR Monitor. Stel snel en eenvoudig een wetenschappelijk verantwoord HR onderzoek op.

SUR-V.com. HR Monitor. Stel snel en eenvoudig een wetenschappelijk verantwoord HR onderzoek op. SUR-V.com HR Monitor Stel snel en eenvoudig een wetenschappelijk verantwoord HR onderzoek op. Onze unieke HR Monitor Weet u wat er speelt binnen uw organisatie? Waar uw medewerkers energie van krijgen

Nadere informatie

HealthyWork Uw partner op het gebied van optimale en duurzame inzetbaarheid!

HealthyWork Uw partner op het gebied van optimale en duurzame inzetbaarheid! HealthyWork Uw partner op het gebied van optimale en duurzame inzetbaarheid! Visie en aanpak op duurzame inzetbaarheid van HealthyWork Steeds meer werkgevers en medewerkers zien het belang ervan in om

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Ruud Bolsius Fit tot de finish Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Om het onderzoek te concretiseren is de volgende vraag geformuleerd: Maken wij als Koning Willem 1 College, afdeling Verzorging

Nadere informatie

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim.

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Bullying at work and the impact of Social Support on Health and Absenteeism. Rieneke Dingemans April 2008 Scriptiebegeleider:

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG > Retouradres Postbus 2030 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 2008 2500 EA DEN HAAG Directie Weerbaarheidsverhoging Afdeling veiligheidsregio's Schedeldoekshaven

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie