Korset of Ruggengraat? In hoofdstuk 1 van Projectmatig Creëren is er geschreven over het werken met projectteams die werken

Transcriptie

1 Verslag Week 1 hoofdstuk 1 Projectmatig Creëren Korset of Ruggengraat? In hoofdstuk 1 van Projectmatig Creëren is er geschreven over het werken met projectteams die werken met een passie. Ieder team lid voed het project, om te zorgen dat het einddoel wordt behaald binnen de opgegeven projecttermijn. Projecten die vaak worden gedaan met personeelsleden die eigenlijk niks met het project hebben zullen het einddoel niet halen. Hier mist de commitment van de individuele personeelsleden. Motivatie is in dit geval ver te zoeken. Het werk word je in de schoenen gelegd. Het boek geeft handvaten om van een projectteam een succesvol eenheid te kunnen maken. Doormiddel van het stellen van een kernvraag, Kun je het project verbinden met datgene wat voor jou belangrijk is?, komen ze op het volgende hulpmiddel. Het model van De vier creatiekrachten. Het gebruiken van dit model kan als projectleider, je personeelsleden, klanten en het bedrijf verbinden tott een motor die samenwerkend het einddoel kunnen behalen. Voedingskracht (zij-kant, sturen) Vormkracht (het-kant, neerzetten) Samenwerkingskant (wij-kant, aangaan) Persoonlijkekracht (ik-kant, bijdragen) De vier creatiekrachten van projectmatig creëren Deze vier creatiekrachten kunnen op verschillende manieren worden toegepast. Ze kunnen worden toegepast voor het ontwikkelbenadering,- of voor het ontwerpenbenadering van projecten. Dit komt er op neer dat de richting/volgorde van de invalshoeken van de vier creatiekrachten zal veranderen. Voor de ontwikkelingbenadering geldt, dat de missie visie van de opdrachtgever of gebruiker wordt nageleefd in het gehele projectteam om het doel te realiseren. De invalshoeken zullen dan zijn: Zij-kant, Ik-kant, Wij-kant en Het-kant. Voor de ontwerpbenadering geldt, dat het projectteam instaat is een gegeven ontwerp in een tijdsbestek voor elkaar kan krijgen. De invalshoeken zullen dan zijn: Zij-kant, Het-kant, Wij-kant en Ik-kant.

2 Verslag week 2 hoofdstuk 2 &3 Projectmatig Creëren Van Willen naar Kiezen. In hoofdstuk 2 van Projectmatig Creëren wordt er geschreven over het moment wat een lid van een projectteam heeft om mee te gaan in een project. Kiest hij/zij voor dit project en wil hij/zij het. Dit is het moment dat een projectlid zijn of haar commitment aan het project gaat geven of niet. Bij ons in het bedrijf,wat nu net uit een reorganisatie komt, lopen projecten vaak uit. De oorzaak van deze uitloop is dat er bij de aanvraag niet wordt gekeken of het project haalbaar is. Bij de aanvraag geeft de klant/opdrachtgever een einddatum aan. Vervolgens wordt er een offerte gemaakt conform basis regels die gelden voor een aansluiting. In de offerte wordt er een termijn aangehouden van 18 werkweken. In dit voortraject is er nog geen overleg geweest met een projectleider. Die zou kunnen bepalen of het project haalbaar is of niet. Dit is een stap wat in het bedrijf wordt gewijzigd. In de looptijd zitten vergunningsaanvragen (9 wk), onderzoeken vervuild grond (3 wk) en planningen aannemer (4 wk). Als dit in de voortraject al uitloopt en de projecten daarbij laat binnenkomen op de desbetreffende afdeling is er al een achterstand opgelopen. Nu wordt er in de aanvraagfase de projectleider geïnformeerd en beslist mee over de duur van het project en welke offerte er naar de klant wordt gestuurd. Een volgende stap zou zijn dat de projectleider en de klant een op een contact krijgen over de werkzaamheden. Om zo conform de vier creatiekrachten gezamenlijk met de opdrachtgever een duidelijk het voortraject in te gaan. Creatieve of keuzespanning, Keuzeproces Van creëren is er bij ons bedrijf geen spraken. Er wordt gewerkt volgens vastgelegde procedures. Tevens is het in onze organisatie wat het keuzeproces betreft denken en doen. Dit is eigenlijk tegenstrijdig als je onze missie zou horen. Klant eerst. Wat dat betreft zouden we met de verbindingen voelen, denken en doen de klant echt op de eerste plaatst hebben. Het Projectcontract. In hoofdstuk 3 van Projectmatig Creëren wordt er geschreven over het projectcontract en de inhoud hiervan. Voor de start van een project maken wij gebruik van een kick-off formulier. Dit is een soort contract wat getekend wordt door de uitvoerende, projectleider en alle project belanghebbende. Hierin wordt opgenomen wie wat doet en wanneer. Dit wordt door een ieder voorzien van een handtekening.

3 Om een idee te krijgen van ons proces heb ik doormiddel van de fase van een project en contractvorming een schema getekend. Aanvraag Uitzoek fase, tijdsduur/ aanvragen vergunning/bodemonderzoek/ offerte fase Werkvoorbereiding en initiatiefase Overdracht naar aannemer /Kick-off en belanghebbende R Uitvoeringsfase Oplevering eind werk buiten gereed Opleveringsfase intern Risico s in project Alle risico s in het project worden vastgelegd in V&G-plan (Veiligheids en Gezondheidsplan). Dit V&G-plan wordt door de uitvoerende partij gemaakt en getoetst door onze KVM afdeling (Kwaliteit Veiligheid en Milieu) en getekend voor gezien. Dit plan wordt bepaald door externe factoren in de buurt. Deze staan weer vastgelegd in een zogenoemde beslisboom. Hierin worden de meeste projectrisico s vastgelegd. Tevens is er in aanwijzingsbestek een hoop opgenomen wat risico s betreft. Het zogenoemde indekken.

4 Verslag week 3 hoofdstuk 4 & 5 Projectmatig Creëren Een scherp beeld van wat te doen staat. In hoofdstuk 3 van Projectmatig Creëren wordt er geschreven over de projectdefinitie de eerste stap in het opstellen van een projectcontract. Binnen ons bedrijf worden de projectdefinities opgestald in een FO ( Functioneel Ontwerp). In dit ontwerp wordt beschreven waarom wij in een gebied werkzaamheden hebben, wat er moet worden aangepast of vervangen, en wat voor samenhang het heeft met andere projecten. In ons geval is dit of er gas en elektra moet worden opgepakt. In het traject na de FO wordt er door het projectteam onderzocht of er samenhang is met andere projecten cq. disciplines in het gebied. In het boek wordt omschreven dat er, voor een goede projectdefinitie, er negen elementen moeten zijn beschreven. Onderstaand heb ik de negen elementen beschreven met een voorbeeld hoe deze toegepast worden. Van de negen elementen maken wij gebruik van: - De uitdaging/probleemstelling (Er liggen leiding/kabels in een gebied wat wordt aangepast binnen 2 jaar vanaf aanschrijving) - De aanleiding van het project (Vanwege vernieuwing van het straatbeeld wordt de weg en trottoirs vernieuwd.) - De doelstelling van het project (Zorgen dat de kabels en leidingen die eventueel vernieuwd moeten worden meteen worden meegenomen voor de straatbeeld vernieuwing) - Het beoogde resultaat (na het aanpassen van de straatbeeld hoeven er geen kabels en leidingen vervangen te worden waardoor deze er netjes bij blijft liggen) - Het afbakenen van het projectresultaat (Er wordt enkel kabels en leidingen vervangen binnen een afgekaderd werkgebied) - De effecten van het project (In het gebied zullen er minder storingen etc. zijn vanwege vernieuwing van het net) - De gebruikers van het projectresultaat (de bewoners in het gebied) - De randvoorwaarde waarbinnen het project zich afspeelt (De bewoners in het gebied moeten geïnformeerd worden over de voorgang van de werkzaamheden ) - Relatie met andere projecten.(onderzoek of andere nuts bedrijven ook werkzaamheden hebben)

5 Van opdrachten naar afspraken In hoofdstuk 5 van Projectmatig Creëren wordt er geschreven over de projectbrief en collectieve intake. De gemeente in het bovenstaande voorbeeld is de initiatiefnemer. Er wordt enkel een verzoek verstuurd om te kijken naar het net dit is geen opdracht. De opdrachtgever is ons eigenbedrijf. De afspraken, definities en collectieve intake wordt gedaan met onze aannemers. Daarna wordt de opdracht verstrekt om de werkzaamheden op te starten. Onder collectieve intake wordt in ons bedrijf de overdracht van de opdracht, tekeningen van het aan te passen gebied en fasering van het project verstaan. Met betrekking tot de ondersteunende instrumenten kunnen we deze plaatsen onder de volgende handelingen. Swot-analyse - PAP-analyse - V&G-plan, uitwerking van een nieuw verbetert tracé. Is niet van toepassing gezien wij beheerders zijn van het net. Creatieve - Verbetering van het nieuwe net. Resultaatdefinitie Innovation - Projectduur start/einddatum Frame Toests op - Het presteren van de huisaannemers wordt aan de hand van KPI s Effectiviteit (Kritieke Prestatie Indicatoren) gemonitord.

6 Verslag week 4 hoofdstuk 6 & 7 Projectmatig Creëren Structureren, Flexibel blijven en energie kanaliseren De projectstructuur, zoals omschreven in hoofdstuk 6 van Projectmatig Creëren, geeft voor veel projecten houvast. Als ik dit herleid naar ons bedrijf hebben we voor onze projecten een standaard aanpak voor het opstarten van een project. Dit komt doordat we altijd tegen dezelfde procedures/regelgeving lopen met een project. Dit betekend niet dat we altijd op dezelfde manier te werk gaan, wel dat we de stappen doorlopen. Alle zaken die buiten deze structuur vallen worden in de loop van het project ondervangen. Het zijn niet vaak voorkomende zaken. Als voorbeeld. Hebben we meestal te maken met vergunning op diverse tracés. Maar mocht je in de avond werkzaamheden hebben binnen de bebouwde kom heb je al een nachtvergunning en geluidsmeting nodig. Dit zijn dan zaken die gaan de het project vordert worden meegenomen. De work breakdown structure De work breakdown wordt bij kleinere projecten niet echt toegepast. Het zijn eigenlijk vanzelfsprekende projecten. Bij grotere projecten wordt dit in grote lijnen wel gebruikt om het project in fases te splitsen. Een voorbeeld hiervan een groot project wordt door eigenpersoneel en daar een aannemer uitgevoerd. Hier wordt het dan duidelijk wie welke fase uitvoert. Het eventuele clusteren van activiteiten wordt bij ons niet toegepast. Het zou ook geen toegevoegde waarde hebben in ons deel van het proces. Het clusteren zou wel van toepassing zijn in ons magazijn voor materialen etc. Projectfasering In het verslag van week 2 het projectcontract is de projectfasering uitgelegd. Projectbeheersing In hoofdstuk 7 van Projectmatig Creëren De kunst van het spelen met de bermudadriehoek Dit heeft raakvlak met al onze projecten. Bij Stedin staat kwaliteit hoog in het vaandel. Het werken in de civiele sector heeft vaak tijd druk waardoor er meer kosten mee gemoeid zijn. De kabels en leidingen van Stedin liggen niet alleen in de grond. Een voorbeeld is de binnenstad, daar kan het erg lastig zijn een tracé open te graven. Met alle kabels en leidingen van derden. Dit wordt in de voorbereidingsfase wel uitgezocht. Maar je weet nooit wat je tegen kan komen in de grond. Als we het schema van Carel Ilgen zouden toepassen op de projecten van Stedin zal het er volgens mij er zo uitzien. Projectteam Projectteam/ opdrachtgever Opdracht gever Tijd Geld Kwaliteit/Scope Meest Flexibel Optimaliseer Minst Flexibel X X X

7 Het monitoren van de voortgang Het monitoren van de projecten wordt bij ons mede bepaald door de richtlijnen in de WION (Wet informatie-uitwisseling ondergrondse netten) en de einddatum die wordt gegeven. Voor grote projecten moeten er 2 weken nadat de schep uit de grond is de nieuwe kabel en leiding gegevens worden geregistreerd. Zo kunnen er bij calamiteiten de juiste gegevens worden geraadpleegd. Het budget bewaking wordt gedaan in ons systeem SAP. Hierin wordt van elk besteld artikel, dienst of opdracht de kosten inzichtelijk gebracht. Hieruit kunnen wij ook de nacalculatie opmaken. Verslag week 4 hoofdstuk 8 Projectmatig Creëren In hoofdstuk 8 van Projectmatig Creëren Haalbare planning maken geeft inzicht hoe je projecten binnen een haalbare planning tijdig kunt afronden. Als ik dit toepas in ons bedrijf hebben wij dit redelijk op orde. Voor er een project in uitvoering gaat wordt in de werkvoorbereiding veel uitgezocht. Hierbij moet er gedacht worden aan randzaken zoals: vergunningen, overige nuts bedrijven, bodemkwaliteit, materialen en grondkwaliteit. Dit deel kan je eigenlijk beschouwen als een WBS(work breakdown structure). Omdat het deel activiteiten zijn van het project. Hierover en over de PSU ( projectstartup) is er in het verslag van hoofdstuk 2 en 3 al het een en ander over beschreven. Toch zijn er altijd verbeteringen die wij kunnen toepassen. Zoals wat in het hoofdstuk wordt beschreven over Finish to Start. Als wij de werkzaamheden zouden kunnen klokken vanaf het afmonteren tot aan het leggen van het net. Kan er een geschatte doorlooptijd worden gemaakt. Hierdoor weet je globaal hoeveel tijd je +/- nodig hebt voor een enkele aansluiting. Wat tegen kan zitten zijn, of er veel andere disciplines liggen, wat voor bodem je aantreft, of er in een nieuw of bestaand gebied wordt gewerkt en is er vervuiling. Wat de planning betreft maken we gebruik van ms-projects volgens het Gannt-diagram om de activiteiten te splitsen. Dit wordt in de uitvoering vaak toegepast. Een middel wat ons zou kunnen helpen is, denk ik, het toevoegen van mijlpalen in het proces. Hierdoor kan er iedere keer als er deel is afgerond er een vinkje op de planning worden gezet. Tevens verschaf je duidelijkheid naar elk projectlid wat ook weer de commitment kan vergroten in een project.

8 Verslag week 5 hoofdstuk 15 Projectmatig Creëren De Projectleider De spil in het spel In hoofdstuk 15 van Projectmatig Creëren worden de taken en verantwoordelijkheden van de projectleider uitgelicht. In mijn beleving moet je met deze verantwoording om kunnen gaan. In de praktijk, als monteur, leer je op kleine schaal de verantwoordelijkheden die je als projectleider ook moet bezitten. Het leidinggeven in een project, beheren van de relatie met de opdrachtgever, beheren van de relaties met de omgeving en het opleveren van het resultaat. Wat er als monteur niet altijd in het takenpakket hoort maar wat wel van essentieel belang hoort te zijn is de beheersing van tijd, geld en kwaliteit. Het kunnen toepassen van de Bermuda Driehoek is voor een projectleider is een pré. Bij ons in het bedrijf is er een verschil in de taakverdeling tussen de projectleiding en projectcoördinatie. De projectleider bewaakt dat de voorbereiding van de projecten op tijd klaar zijn. Hij verzorgd het financiële deel van de projecten in zijn verantwoording en deelt de uit te voeren specifieke werkzaamheden uit aan de projectcoördinatie. De specifieke werkzaamheden worden door de projectcoördinatie weggelegd bij derden en beoordeeld. Situationeel leidinggeven De eisen die ik als projectleider nodig heb binnen ons bedrijf is als: - Management: inhoud, het resultaat; - Facilitator: ondersteunend en delegerend werken. Gericht op de inhoud omdat, het de core business is van het bedrijf en resultaat het behalen van een de einddoelen. Figuur 1 Bron.: Ondersteuneden als coach en zo mensen helpen zich zelf te motiveren.(zie figuur 1) En delegerend om ze de verantwoording te geven en zo affiniteit met het project te krijgen.

9 En voor de projectleider lucht om overige werkzaamheden op te pakken. Delegeren en Ondersteunend om zo betrokken te blijven met de mensen. Algemene competenties van de projectleider De belangrijkste competenties van een projectleider op een rij: Zelfontwikkeling Vakkennis Onafhankelijk Planning en organiseren Kunnen omgaan met weerstanden Voortgangsbewaking Integriteit Analytisch vermogen Stressbestendigheid Resultaatgerichtheid Relatiegericht Besluitvaardigheid Individu-gericht leidinggeven Groepsgericht leidinggeven Luisteren Motiverend/bezielend Onderhandelen Overtuigingskracht Organisatiesensitiviteit Politiek en bestuurlijk inzicht Omgevingsbewustzijn De dik bedrukte competenties komen in mijn vakgebied veel van pas. Hieruit kan ik veronderstellen dat ik volgens het Hersey en Blanchard (zie figuur 2) model goed op weg ben naar niveau 4. Figuur 2 Bron.:

10 Verslag week 5 hoofdstuk 16 Projectmatig Creëren Het Projectteam Binnen ons bedrijf zijn wij samen met nog één afdeling de enige die nog volgens het oude vertrouwde projectteam werken. Persoonlijk vindt ik dat het fijnste werken. Je hebt betrokkenheid vanaf het begin tot het eind van een project. Je ziet uiteindelijk waar je dan energie in hebt gestoken. De huidige werkwijze binnen ons bedrijf is dat er aparte in afdelingenn de werkzaamheden worden oppakken. Met deze manier van werken kan er worden gemonitord waar knelpunten zijn in een project. Met zo een uniforme werkwijze kunnen er snel extra middelen worden ingezet om de werkzaamheden op te pakken. Omdat er dan op één en de zelfde manier gewerkt wordt. Wat er wel mist in zo n werkwijze is de synergie van het werken in teamverband zoals wordt weergegeven in figuur 3 de teambijdrage. Het werken in teamverband zullen de medewerker elkaar volgens de in figuur 3 weergegeven model beïnvloeden. Dit wordt mijn inziens gemist tijdens het werken op aparte afdelingen. Het is wel te begrijpen dat een bedrijf die grip wil houden op de knelpunten kiest voor aparte afdelingen. Ik hoop dat het bedrijf in de toekomst er voor kiest weer in projectteams te gaan werken. Figuur 3. Teambijdragen Van het teamontwikkelingsproces volgens Remmerswaal wordt er bij ons bedrijf geen gebruik gemaakt. De teams worden samengesteld door de vraag en aanbod van de werkzaamheden per afdeling. Er wordt dan wel geselecteerd op deskundigheid en ervaringen van de medewerker. Het teamontwikkelingsproces volgens Remmerswaal zou wel bij kunnen dragen aan de verbetering aan de onderlinge samenwerking. Verslag week 5 hoofdstuk 18 Projectmatig Creëren Van Verlangen naar Meesterschap In hoofdstuk 18 van Projectmatig Creëren wordt de transformatiecyclus van Quinn beschreven. Als ik dit op mezelf reflecteer zie ik op bepaalde gebieden raakvlakken in de persoon die ik ben. Het is het beste te omschrijven als de kat uit de boom kijken en kijken wat voor vlees er in de kuip is. Het verlangen om iets te bereiken en uiteindelijk goed in te worden heeft mij motivatie gegeven om te groeien naar de persoon dat ik op dit moment ben.

11 figuur 4 Bron.: Zoals je in figuur 4 ziet is de weg naar meesterschap niet gemakkelijk. Er zijn wat uitdagingen die moeten worden overwonnen. Stilstand op de weg naar je doel, Zelfbedrog het iets te hoog grijpen waardoor je jezelf weer moet motiveren door te gaan, Paniek als je het niet meer ziet zitten en uitputting als je te veel geeft van jezelf. Het bedrijf is aan het veranderen de taken worden specifieker en de projectleider moet gaan doen wat een projectleider hoort te doen. Dirigeren. Het verdiepen van zelfkennis Wat wil ik zijn? Wat wil ik doen, bijdrage en presteren? Welke waarden en principes liggen ten grondslag aan dit zijn en doen? Deze bovenstaande vragen spelen zich in mijn geval al vanaf het begin dat ik aan het werk ben. Waar wil ik naar toe? Wat ga ik doen als ik mijn doel heb behaald? Waar wordt ik blij van? Zijn de vervolg vragen die mij hebben geholpen mezelf beter te leren kennen. Als ik mezelf zou moeten beschrijven volgens de Drie Universele Principes, zou een emotioneel-fysiek persoonlijkheid bij mij sterk naar voren treden. Toch zie ik veel vergelijkingen met andere niveaus

12 Op een goeden en slechte dag Eerlijk gezegd zouden wij met de vier basis insights-kleuren van Carl Gustav kunnen achterhalen wat voor personen wij binnen ons team hebben. Enkel heeft ons bedrijf de werkzaamheden verdeeld per afdeling dit zou het best kunnen worden toegepast als er in teamverband gewerkt wordt. Ook is dit afhankelijk in wat voor soort vakgebied er gewerkt wordt. Vb. Onze core business is netbeheer. Onze netten liggen al op de meeste locaties. Bij nieuwe locatie zijn er enkel wat uitdagingen m.b.t. de soort grond waar we in moeten roeren. Bij een aannemer in de utiliteit zal er zullen er wat meer uitdagingen en creativiteit benodigdheden zijn. Hier komt dan de vier basis insights-kleuren van Carl Gustav goed van pas bij het samen stellen van een projectteam.

13 Verslag week 6 hoofdstuk 23 Projectmatig Creëren Weerstand, conflict en tegenslagen Terugkijkend naar wat ik beschreven heb in hoofdstuk 18 over, wat voor persoon ik ben, waar ik voor sta en wat me motiveert, kan je eigenlijk al zien hoe er in tijdens weerstanden conflict en tegenslagen wordt gereageerd. Compromis zoekend en samenwerkend om zo het uiteindelijke doel te behalen. Als het goed gaat met jezelf kan je pas voor andere zorgen. Met dezee zin wil ik zeggen dat als je jezelf positief opstelt je positief gedrag zult krijgen. Een voorbeeld van tegenslagen in ons bedrijf. Bij het opstarten van een project blijkt dat er nog een additionele vergunning nodig was. Dit was bekend tijdens de kick-off fase. Tussen de tijd van kick-off en strat werk zijn er werkzaamheden bij gekomen en de planning was niet bijgewerkt. Bij de opstart werd duidelijk dat we de betreffende vergunning nodig hadden. Er is toen een spoed actie opgezet om de vergunning als nog te kunnen krijgen. Dit was niet het geval met als gevolg dat het werk werd stil gezet. De schok kwam tijdens ontdekken dat er een vergunning nodig was. Schuld en boosheid volgde. Het onderhandelen gebeurde toen de spoed actie werd ingezet. Ook is er met de klant onderhandeld over de fout die was begaan. Vervolgens is het geaccepteerd en zijn we doorgegaan met de werkzaamheden toen de vergunning verstrekt werd.