Als je elke dag als leerling opstaat, wordt je kennis steeds groter. Boven ieder plafond begint weer de vloer van de volgende etage.

Transcriptie

1 Als je elke dag als leerling opstaat, wordt je kennis steeds groter. Boven ieder plafond begint weer de vloer van de volgende etage.

2 Hoofdstuk 3 Het Nieuwe Verkopen 2020

3 Het nieuwe verkopen - blijven vaste waarden overeind in deze dynamische tijd? Met de recessie en de crisis in het hoofd en de grote veranderingen in onze maatschappij op gebied van relaties, management, e-business en telecommunicatiemogelijkheden, komt Sales ook in een ander daglicht te staan. Staan de vaste waarden onder druk of is Het nieuwe verkopen in deze dynamische tijd nog als vanouds? Deze vraag staat centraal tijdens de komende jaren. Verkopen met je hoofd of met je hart? Of we willen of niet: we leven in een tijd van recessie. Merken we het niet in ons dagelijks leven dan zit het wel in ons hoofd. Veel bedrijven moeten of willen bezuinigen. Om te overleven. Juist in deze moeilijke tijd komt het er nu op aan: Sales! Bedrijven investeren steeds minder. Kosten worden scherp in de gaten gehouden en prospects zijn steeds moeilijker vindbaar. Klanten hechten steeds minder waarde aan loyaliteit. Hoe ga je daar als sales- of accountmanager mee om? Hoe vind je een klant en hoe bind je deze? Teamwork is het devies, want alleen red je het zeker niet in deze tijd. Samenspel creëer je door te kijken, te luisteren, te verbinden en er samen voor gaan. Succes maak je niet door macht. Macht creëer je door voorsprong in kennis en informatie, maar met de nieuwe media en mogelijkheden is deze voorsprong weggevallen. Online platformen creëren nieuwe mogelijkheden voor succesvol online ondernemen. Is delen vermenigvuldigen? Door te delen kun je samen overwinnen. Samen met collega s, samen met de klant. Als salesmanager of verkoper sta je niet meer tegenover de klant, maar werk je samen aan een oplossing. In het belang van beiden. Dat vraagt om een andere aanpak. Maar is dat dan zo nieuw? Als je het de klant naar de zin maakt en als je er maar genoeg aan verdiende was het al snel goed. Oké, we wilden wel een lange termijnrelatie en deden daar veel voor. Wat dat betreft, is er weinig veranderd. In principe veranderen mensen niet echt, maar zijn het vooral de omstandigheden die veranderd zijn. Dat doet wat met mensen en de manier van samenwerken. Als we het nu maar verkocht hebben, dan zien we later wel? Blijven vaste waarden overeind en tot hoever moet het roer om? Alleen samen kun je overwinnen. 70

4 Vele wegen leiden naar order De tijden dat 5 à 6 bezoeken per dag konden worden afgelegd is passé. Hoe bereiken we dan al onze klanten? Noodzakelijk zijn een effectief bezoekfrequentiebeleid en een helder communicatieprogramma met de klant. Vele wegen leiden naar order: een afgeleide van het bekende spreekwoord om een indruk te schetsen van de vele mogelijkheden die er zijn om in tijden van grote tijdsdruk, files en de vele andere omstandigheden die wijzigingen in het verkoopproces te weeg brengen. De één op één verkoopsituatie is niet meer van deze tijd. Daar waar vroeger de verkoper zijn aanspreekpunt had in de vorm van zijn directe contactpersoon, veelal ouderwets de inkoper genoemd, zien we dat de afgelopen tien jaar een duidelijk veranderingsproces tot stand is gekomen. Vasthouden aan oude principes is in dit kader dan ook uit den boze. Teams We kennen het fenomeen Besluitvormend Team met daartegenover de Klantenteams van de leverancier. Het totale beïnvloedingsproces van andere medewerkers binnen de organisatie van onze klant. Daarom is zeker in tijden dat we structureel en beleidsmatig ons aan moeten passen aan de nieuwe tijd een enorme druk komen te liggen op de Sales Performance. Wist u dat 45% van de tijd van een buitendienstverkoper verloren gaat aan files en andere wachttijden? Wist u ook dat een gemiddeld vertegenwoordigersbezoek bij uw klanten in Nederland al zo n 450 bedragen? Er zal dus scherp gekeken moeten worden naar een effectief en constructief bezoekfrequentiebeleid. De tijden dat 5 à 6 bezoeken per dag konden worden afgelegd is voorgoed passé. Maar toch willen wij al onze klanten kunnen bereiken? 71

5 Klantencommunicatie-programma Meer dan ooit zal nu een keuze moeten worden gemaakt in het opzetten van een gedegen klantencommunicatie-programma. Enkele richtlijnen daarbij zijn: Welke klanten komen in aanmerking voor daadwerkelijk fysiek contact? Hoe vaak zal een dergelijk contact op jaarbasis dienen plaats te vinden? Welke leden van de DMU s moeten daarbij ook worden betrokken? Wat zijn de alternatieven als we ons bedenken dat de tijd zo beperkt is geworden dat gemiddeld genomen een accountmanager maximaal slechts 250 tot 300 bezoeken per jaar kan afleggen? Wellicht zijn onderstaande mogelijkheden ook in uw organisatie van toepassing: Maak klantenteams om veelvuldig op allerlei niveaus met uw klanten te kunnen communiceren Organiseer workshops en demonstraties in klein teamverband Selectieve mailingen naar gerichte doelgroepen Telefonische acquisitie naar gerichte doelgroepen ingen inzake speciale aanbiedingen Bezoeken van c.q. deelnemen aan branchegerichte beurzen en congressen Het organiseren van een eigen congres of workshop Sponsoring met daarbij behorende klantenevenementen Een periodieke nieuwsbrief Persoonlijk gerichte mailingen (print en digitaal) aan diverse contactpersonen Het geven van productgerichte trainingen aan medewerkers van uw klanten Directie- en managementleden verantwoordelijk maken voor direct salesgericht klantcontact. Tip Kortom, een breed scala van mogelijkheden om in te spelen op het veranderingsproces. Gebruik maken van een effectief communicatieprogramma is het motto voor de komende jaren. 72

6 Hoeveel tijd besteedt uw binnendienst aan verkopen? De verkoopbinnendienst in veel bedrijven zijn te vaak customer service gericht of verlenen met name ondersteunende handelingen aan de verkoopbuitendienst. Het zijn veelal geen echte verkoopafdelingen, ook al zijn ze daar natuurlijk wel voor opgezet. Zo worden veel taken die voor ondersteunende afdelingen bedoeld zijn zoals uitzoekwerk, klachtenafhandeling en orderverwerking ondergebracht op de verkoopbinnendienst waardoor er weinig tijd overblijft voor het echte verkoopwerk: prospecteren, acquireren, offertes opvolgen en informatie-aanvragen nabellen. Uit mijn eigen onderzoek blijkt dat slechts 17 procent van de tijd op de binnendienst daadwerkelijk aan directe salesactiviteiten wordt besteed en de rest aan ondersteunende en administratieve taken. Dit brengt het binnenhalen en behouden van klanten en daarmee ook de omzet in gevaar. Een van de achterliggende oorzaken is dat sales en customer service taken niet gescheiden worden maar gezamenlijk worden ondergebracht op de binnendienst. Want het hebben van én een binnendienst én een customer service afdeling vereist vaak een te grote investering in mankracht. Omdat de verkoopactiviteiten nu eenmaal het lastigste zijn, sneeuwen die vervolgens als eerste onder. Daarnaast verstoppen mensen zich graag achter allerlei andere werkzaamheden uit angst voor de koude acquisitie. Praktijkvoorbeeld: Minder administratie is meer verkoop! Ik heb samen met de salesdirecteur van een van mijn relaties eens een week lang gemeten hoeveel tijd er op de verkoopbinnendienst daadwerkelijk aan salesactiviteiten besteed werd, en dat was bijzonder weinig. Waar dit door kwam? Er stroomden daar bij de binnendienst veel nieuwe mensen in. Die hebben vaak nog geen verkoopvaardigheden en zijn daardoor veel bezig met dingen die geen geld opleveren, zoals doorgaan met een klant van wie je weet dat die toch geen deal sluit. Ook ontberen ze het echte verkoopenthousiasme, sterker, ze vinden verkoop vaak nog eng. Als de buitendienst dan uit gemakzucht ondersteunende taken naar de binnendienst doorschuift, dan maakt die hier gretig gebruik van. Toen een paar jaar geleden een heel nieuw team op de binnendienst zat, besloot de betreffende salesdirecteur het roer om te gooien. 73

7 We startten met verkooptrainingen voor de hele verkoopafdeling. Niet alleen om de standaard verkooptechnieken mee te geven, maar vooral omdat het belangrijk is dat binnen- en buitendienst een homogeen team vormen en beseffen dat ze een gezamenlijke doelstelling hebben. Collectieve trainingen helpen daarbij. Verder hebben we duidelijk vastgesteld wie wat moest doen. De buitendienst moet beseffen dat ze niet alles over de schutting kunnen gooien en dat ze de binnendienst ook goed moet informeren. Daarnaast werd erop toegezien dat de binnendienst daadwerkelijk ging acquireren. We hebben ervoor gezorgd dat er structureel iedere dag mensen in een apart kamertje gingen zitten bellen. Heel schools is daarvoor een rooster opgesteld. Er werden zowel persoonlijke als groepsdoelstellingen ingevoerd, wat weer tot de nodige sociale controle leidde. Deze maatregelen hebben ervoor gezorgd dat het nu al tijden uitstekend gaat met de binnendienstverkoop. De zes tips 1. Tijd-analyse. Maak eerst een tijdanalyse van uw binnen- en buitendienst verkoop. Dit kan eenvoudig door uw medewerkers zelf een aantal weken te laten bijhouden welke taken ze dagelijks uitvoeren en hoeveel tijd ze daar mee bezig zijn. Zo kunt u zien in hoeverre de verkoopactiviteiten op de binnendienst ondergesneeuwd raken, of men zich nog aan zijn taken houdt en of ingrijpen nodig is. 2. Tijd-management Doe vervolgens aan tijdmanagement. Kijk waar u tijdwinst kunt behalen. Hier komt de tijd-analyse ook prima van pas. Wellicht blijkt daaruit dat er teveel tijd besteed wordt aan vergaderen of aan de administratie. Bekijk of u dit anders kunt inrichten en bekijk ook waar u juist meer tijd aan moet besteden, bijvoorbeeld aan de koude acquisitie. 3. Stel doelen Stel persoonlijke en gezamenlijke doelstelling op en zorg voor goede taakomschrijvingen en een bijbehorende verdeling van verantwoordelijkheden. Zorg dat de juiste mensen de juiste taken doen. Daarbij zou het ideaal zijn, indien budgettair mogelijk, wanneer alleen de verkooptaken bij de binnendienst werden 74

8 ondergebracht en de ondersteunende en administratieve taken op een aparte afdeling. 4. Organiseer verkoop- en niet-verkooptaken Indien u de taken allemaal op dezelfde afdeling onderbrengt, zorg dan voor een goede organisatie van deze taken. Stel bijvoorbeeld een rooster op waarin wordt meegenomen dat elke medewerker van de binnendienst dagelijks een uur afgezonderd uitsluitend outbound gaat bellen. Dit verzekert u van een minimale dagelijkse besteding van manuren aan acquisitie. 5. Train uw personeel Als uw mensen nog niet helemaal voldoen aan hun functieprofiel zijn cursussen en trainingen geen overbodige luxe. Op deze manier kunt u ook acquisitieangst en daarmee ontwijkgedrag tegengaan. Zorg verder dat mensen de vervelende klusjes s ochtends afronden. Indien u nieuwe medewerkers aanneemt, kijk dan niet naar de beste, maar naar diegene die het best in het profiel en het team past. 6. Niet laten verwateren! Verder is het belangrijk dat u of uw manager zorgen dat de nieuwe werkwijze niet verwatert. Regelmatige opfriscursussen en evaluaties zijn van groot belang. Managers moeten daarbij ook zorgen dat ze hun tijd slim indelen zodat ook zij geen excuus hebben om de teugels te laten vieren op de binnendienst. Rol van de verkoopleiding Een van de taken van de verkoopleiding is goed na te gaan hoe een en ander binnen de eigen organisatie is opgezet. Neem bovenstaande gegevens eens als leidraad en doe desnoods zelf een tijdanalyse naar de inhoudelijke werkzaamheden. Schrik dan vooral niet van het resultaat. Bepaal of uw organisatie beschikt over een afdeling verkoopbinnendienst of een afdeling verkoopondersteuning. Stem dan taken en doelstelling op elkaar af en geef het beestje de juiste naam. Maar vooral: leg de prioriteiten niet verkeerd! 75

9 Veel bedrijven beseffen niet hoeveel effectieve verkooptijd verloren gaat op de binnendienst. Bij drie andere bedrijven waar ik onderzoek heb gedaan bleek de daadwerkelijke verkoopactiviteit ook niet boven de 20% uit te komen. Doe uw voordeel met bovenstaande tips en optimaliseer uw verkoopbinnendienst! Om buiten te winnen moeten we binnen beginnen Gebrek aan teamwork en gebrekkige informatiestromen zijn de oorzaak van veel mislukkingen. Hoe kan het beter? Als het woord klant wordt uitgesproken, dan denken de meeste mensen direct aan de zakelijke relaties van een bedrijf. Maar de wereld van klantgerichtheid kent uiteraard twee soorten klanten. De interne en de externe klant. Interne klantenteams Iedere medewerker is in feite een interne klant. Samen met collega s van andere afdelingen vormen zij de interne klantenteams. Interne communicatie speelt daarbij een cruciale rol. Als eenmaal een afspraak met de externe klant is gemaakt, zullen de interne teams er voor moeten zorgen dat die afspraken ook daadwerkelijk kunnen worden waargemaakt. Misverstanden, tegenwerking, eigen belang en dergelijke zijn daarbij natuurlijk volledig uit den boze. Klantgericht handelen vereist een nauwe samenwerking tussen meerdere collega s. Want niet alleen de contacten van een verkoper of manager bepalen de uitstraling van een bedrijf. Ook de ervaringen die men heeft met technische medewerkers, monteurs, telefonistes, medewerkers van de administratie en financiële afdelingen, bepalen het imago van de leverancier. Daarmee krijgt zelfs de ogenschijnlijk onbelangrijke functie een heel bijzondere prioriteit. 76