PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS"

Transcriptie

1 PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS OVERZICHT VAN HET TALENTBELEID AAN DE VRIJE UNIVERSITEIT HRM, Arbo & Milieu

2 INHOUD 6 VOORWOORD TALENTBELEID voor wetenschappers 3 Inleiding Perspectief voor wetenschappers 4 Het jaar- en beoordelingsgesprek 6 Interview met prof. dr. Gerard Steen 10 De meetlat voor bevordering en benoeming Interview met prof. dr. Maurits van Tulder 16 De vlootschouw Interview met prof. dr. Han Dolman 22 StimulerEN DOOR carrièrepaden Interview met prof. dr. Piek Vossen 28 StimulerEn VAn toptalent in onderwijs en onderzoek Interview met prof. dr. Albert Menkveld 36 Opleiding en ontwikkeling 38 Interview met Caroline Kleine Staarman 42 Interview met dr. Bart de Jong 44 Cursuskalender voor wetenschappers 46 Colofon 47

3 Voorwoord Talentbeleid voor wetenschappers Speciaal talent heb ik niet. Ik ben slechts nieuwsgierig. (Einstein) Het risico van treffende uitspraken van grootheden uit de geschiedenis is dat we ze toepassen op niet direct vergelijkbare situaties. Nieuwsgierigheid blijft zonder enige twijfel de belangrijkste drijfveer voor wetenschappers en, als het goed is, ook voor onze studenten. Dat neemt echter niet weg dat aandacht voor de ontwikkeling van talent binnen een universiteit een voorwaarde is om de hoge ambities op het gebied van onderzoek en onderwijs te realiseren. Wetenschappers dienen daarom voortdurend te worden geprikkeld en uitgedaagd om hun grenzen te verleggen. Aan leidinggevenden op alle niveaus de opdracht hun medewerkers daarin te faciliteren. FRANK VAN DER DUYN SCHOUTEN rector magnificus Om onze leidinggevenden hierbij te ondersteunen heeft het College van Bestuur, in samenspraak met de faculteiten, een aantal instrumenten laten ontwikkelen. In deze brochure zetten we die instrumenten op een rij. Het gaat niet om nieuwe zaken. De brochure geeft een beknopte samenvatting van bestaande VU-regelingen en beleid, waaronder ook al veel langer bestaande instrumenten, zoals het jaar- en beoordelingsgesprek. Deze brochure wil een levend document zijn en zal regelmatig worden geactualiseerd. Daarom bieden we naast een toelichting op de verschillende instrumenten ook interviews en best practices. We hopen dat van deze uitgave een inspirerende werking zal uitgaan zowel naar de leidinggevende als naar degene voor wie de brochure uiteindelijk is bedoeld: de wetenschapper die aan de VU verbonden is, dan wel dat overweegt. En die zich daarbij ook, mede door een goed talentbeleid, blijvend aan de VU verbonden weet. ANNERIEK DE HEER directeur HRM, Arbo & Milieu 3

4 INLEIDING PERSPECTIEF voor wetenschappers Het talentbeleid bij de VU wordt in faculteiten vormgegeven. We geven in deze brochure een overzicht van de verschillende instrumenten van het talentbeleid van de VU (zie figuur Bouwstenen van het talentbeleid aan de VU).

5 Deze bouwstenen kunnen de leidinggevende helpen bij het creëren van goede voorwaarden en loopbaanperspectieven, en bij het maken van plannen voor eenheden en de uitvoering daarvan. Hierbij moet worden bedacht dat er een relatie is tussen deze bouwstenen en bijvoorbeeld facultaire cycli, zoals de planning en controlcyclus, waarbij men strategische doelstellingen vertaalt naar (financiële) plannen. Daarnaast komen in deze brochure diverse best practices aan de orde in de vorm van interviews met professionals en wetenschappers die op een concrete manier invulling hebben gegeven aan het beleid. Tot slot laat deze brochure wetenschappers zien hoe de VU hen kan ondersteunen bij hun loopbaan. De informatie in deze brochure is een beknopte weergave van het bestaande VU-beleid en van bestaande regelingen, en bevat dus geen nieuwe zaken. Het is echter geen statisch geheel. Het talentbeleid van de VU zal geregeld worden geactualiseerd op VUnet. De bouwstenen De VU heeft de volgende bouwstenen beschikbaar voor het vormgeven van talentbeleid. 1. Het Jaar- en beoordelingsgesprek De VU hecht groot belang aan open werkverhoudingen waarin leidinggevenden en medewerkers elkaar respectvol kunnen en durven aanspreken op wederzijdse verantwoordelijkheden. Voor leidinggevenden binnen de VU is het voeren van jaar- en beoordelingsgesprekken een belangrijke taak. De doelstelling is dat alle leidinggevenden met hun medewerkers een jaargesprek voeren. Medewerkers kunnen zich ten volle ontwikkelen als er regelmatig over ontwikkeling en resultaat wordt gesproken. De professionele ontwikkeling en het motiveren van medewerkers zijn van groot belang. Leidinggevenden communiceren hierover het hele jaar door met hun medewerkers en geven hen regelmatig aandacht en relevante feedback. Het jaar- en beoordelingsgesprek vindt plaats binnen de kaders van en met inachtneming van de mogelijkheden van het talentbeleid bij de VU en is belangrijk voor het vormgeven van het talentbeleid op individueel niveau. 2. De meetlat voor bevordering en benoeming De meetlat voor bevordering en benoeming vormt een belangrijke randvoorwaarde van een goed functionerend talentbeleid. De VU kent diverse meetlatten waarlangs de prestaties van bepaalde groepen medewerkers kunnen worden gelegd. Zo worden prestaties die moeten worden geleverd voor een bepaalde functie voor iedereen duidelijk en transparant. De prestaties worden nadrukkelijk gerelateerd aan de strategische doelstellingen. Het systeem van universitair functieordenen (UFO) staat vanzelfsprekend aan de basis van de meetlat. 3. De vlootschouw Als duidelijk is welke prestaties moeten worden geleverd voor welke functies of groepen functies, kan de vlootschouw worden ingezet als instrument om samen met andere leidinggevenden inzicht te krijgen in de kwaliteiten, talenten en potentieel van medewerkers en het gehele team. Met de vlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzicht krijgen van de kwaliteiten van het team en van de individuele medewerkers door (samen met andere leidinggevenden) prestaties en potentieel te bespreken en in kaart te brengen. 4. Stimuleren door carrièrepaden De VU kent voor het werven en behouden van excellente medewerkers een aantal maatregelen, dat zich richt op het bieden van loopbaanperspectieven. Dit zijn de: tenure tracks career tracks vijfjaarsbenoemingen Deze instrumenten richten zich op het aanbieden van meestal een vijfjarig traject waarbij bij het behalen van de vooraf gemaakte prestatieafspraken met de wetenschapper leidt tot een bevordering en/of vast dienstverband aan het einde van het traject. 5. Stimuleren van toptalent in onderwijs en onderzoek De VU kent voor toptalent extra stimuleringsmaatregelen, waarbij het talent erkenning, zichtbaarheid en vaak extra middelen of faciliteiten krijgt. Om toptalent te belonen, te inspireren en te binden kent de VU de volgende extra stimuleringsmaatregelen: de benoeming tot Universiteitshoogleraar de aanstelling University Research Chair (URC) het programma University Research Fellow (URF) Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel de benoeming tot hoogleraar met een onderwijsprofiel Societal Impact Award (SIA) ondersteuning bij subsidieverwerving en valorisatie 6. Opleiding en ontwikkeling De VU vindt het belangrijk dat wetenschappers zich blijven ontwikkelen. Daarvoor biedt de VU hen een uitgebreid aanbod aan ontwikkelingsactiviteiten, die nadrukkelijk verbonden zijn met de strategie van de VU en met de daarmee samenhangende kwaliteiten die van de wetenschappers worden gevraagd. Naast excellente wetenschappelijk inhoudelijke prestaties gaat het hier om valorisatie, ondernemerschap, leidinggevende en onderwijsgevende kwaliteiten. 5

6 HET JAAR- EN BEOORDELINGS- GESPREK Het jaar- en beoordelingsgesprek is een van de manieren waarop leidinggevenden binnen de Vrije Universiteit sturing en richting kunnen geven aan talenten en prestaties van hun medewerkers. perspectief voor wetenschappers

7 HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREK Een keer per jaar vindt het jaar- en beoordelingsgesprek plaats. Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek spreekt de leidinggevende met zijn medewerker over de geleverde resultaten en maakt (SMART) afspraken voor de komende periode. Aan de leidinggevende de uitdaging om tijdens dit gesprek de medewerker te motiveren, te inspireren, de prestaties te evalueren en ruimte te bieden voor een dialoog over wederzijdse verwachtingen. De VU ambieert dat leidinggevenden op een transparante en zorgvuldige manier de resultaten van de medewerkers evalueren en sturen. Aandacht voor hun professionele ontwikkeling en het ontdekken en tot bloei brengen van hun talenten zijn hierbij belangrijk. Binnen de VU komen deze onderwerpen minimaal een keer per jaar ter sprake tijdens een formeel gesprek tussen leidinggevende en medewerker: het jaar- en beoordelingsgesprek. Doel van het jaar- en beoordelingsgesprek Een medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Maar van de VU, en in het bijzonder van zijn leidinggevende, mag de medewerker duidelijkheid verwachten over zijn carrièreperspectief en de mogelijkheden die er zijn op het gebied van coaching, begeleiding en opleiding ten behoeve van zijn carrière. Het jaar- en beoordelingsgesprek is hiervoor het aangewezen instrument. Aan leidinggevenden en medewerkers de taak om in dialoog te gaan over prestaties en afspraken te maken over de toekomst. Een jaar- en beoordelingsgesprek is voor medewerkers ook een kans om aan de orde te stellen welk carrièrepad zij ambiëren en welke individuele prestaties zij denken te kunnen leveren. Hierdoor kunnen medewerkers hun functie-inhoud, werkomstandigheden en loopbaanperspectieven beïnvloeden. Gelijkwaardige inbreng De leidinggevende wordt geacht zich goed voor te bereiden op het gesprek, maar dat geldt ook voor de medewerkers zelf. Ook medewerkers zijn verantwoordelijk voor het succes van het jaar- en beoordelingsgesprek. Zij hebben de verantwoordelijkheid het goed voor te bereiden, input te leveren en regelmatig feedback te vragen voordat het gesprek plaatsvindt. Vervolgens is het van belang dat er een zorgvuldig en betrokken gesprek ontstaat, met oog voor het belang van zowel de organisatie als van de medewerker. Leidinggevenden en medewerkers hebben in het jaargespreksdeel dan ook een gelijkwaardige inbreng. Beoordelen De leidinggevende is verantwoordelijk voor regelmatige feedback. Het beoordelen is een belangrijke taak van de leidinggevende. Dit, om medewerkers in staat te stellen zich continu te verbeteren, helder te zijn over verwachtingen, en om op een formeel moment waardering uit te spreken. Een beoordeling is altijd onderdeel van het jaar- en beoordelingsgesprek en wordt inhoudelijk gemotiveerd en vastgelegd in het Verslag jaar- en beoordelingsgesprek (zie VUnet). Een beoordeling is in principe verplicht voordat een besluit met rechtspositionele gevolgen wordt genomen. Denk aan een omzetting van een tijdelijke arbeidsovereenkomst in een overeenkomst voor onbepaalde tijd, of een bevordering. Maar ook het niet toekennen van een periodiek en demotie vallen onder rechtspositionele gevolgen. Het kan voorkomen dat een rechtspositioneel besluit buiten de reguliere cyclus van de jaar- en beoordelingsgesprekken wordt genomen. Omdat een beoordeling daarvoor verplicht is, moet er in dat geval een extra jaar- en beoordelingsgesprek worden gevoerd. De inhoud van het jaar- en beoordelingsgesprek Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek komen de volgende punten aan de orde: De afspraken uit het vorige jaar- en beoordelingsgesprek en de behaalde resultaten. De beoordeling van de verschillende clusters van van resultaatgebieden binnen de functie. Voor wetenschappelijk personeel betreft dit de hoofdtaken onderwijs, onderzoek, organisatie en overige taken, zoals bijvoorbeeld valorisatie en maatschappelijke taken. Daarbij worden onder meer de resultaatafspraken die tijdens het vorige jaar- en beoordelingsgesprek zijn gemaakt, als uitgangspunt genomen. Doelstellingen en resultaatafspraken voor de verschillende resultaatgebieden voor de komende periode. De relatie met de leidinggevende, bijvoorbeeld hoe het contact verloopt, hoe helder de doelstellingen zijn en wat voor gevolgen dat eventueel heeft voor resultaten en motivatie. ontwikkeling van de medewerker. Hoe kan hij of zij de resultaatafspraken realiseren? Welke competenties, welk kennisniveau en welke ontwikkelingen of voorwaarden zijn daarvoor nodig? Welke ondersteuning (bijvoorbeeld coaching van de leidinggevende of trainingen) heeft de medewerker nodig? Ontwikkelafspraken over carrièreperspectief en ambities, ook gericht op de lange termijn, kunnen aan de orde komen. Zaken zoals de arbeidsomstandigheden, wetenschappelijke integriteit, eventuele nevenwerkzaamheden, het terugbrengen van het vakantietegoed en eventuele overige verlofafspraken. Afspraken met rechtspositionele of financiële gevolgen, zoals omzetting naar een vast dienstverband of een bevordering. 7

8 Het format voor het Verslag Jaar- en beoordelingsgesprek leidt medewerker en leidinggevende door de onderwerpen heen. Wanneer vindt het jaar- en beoordelingsgesprek plaats? De strategische plannen van faculteiten en afdelingen worden doorgaans gemaakt in augustus en september. In december wordt de begroting vastgesteld. Dan is bekend wat de prioriteiten zijn en welke middelen beschikbaar zijn. Leidinggevenden hebben dan zicht op de taken die uitgevoerd moeten worden en welke resultaten gewenst zijn. Uiteraard moeten zij ook rekening houden met de academische kalender en onderwijsverplichtingen. Sommige eenheden kiezen er daarom voor om de jaaren beoordelingsgesprekken op een vast tijdstip in het jaar te houden. Bijvoorbeeld in het eerste kwartaal van het kalenderjaar, als plannen in de begroting bekend zijn. Vervolgens kan de desbetreffende eenheid de ontwikkelafspraken uit de jaar- en beoordelingsgesprekken verzamelen en verwerken in haar opleidingsplan en in de begroting. Wie spreekt met wie? Een jaar- en beoordelingsgesprek vindt in principe altijd plaats tussen een hiërarchisch leidinggevende en een medewerker. Hierna geven we aan om welke partijen dit kan gaan: In de regel voert een medewerker het gesprek met zijn direct hiërarchisch leidinggevende. In sommige situaties voert de functioneel leidinggevende het jaar- en beoordelingsgesprek. Te denken valt aan een promotor die het gesprek voert met een promovendus. het College van Bestuur voert de gesprekken met de decanen en dienstdirecteuren. Decanen spreken met afdelingshoofden en directeuren van instituten en directeuren bedrijfsvoering. Afdelingshoofden voeren de gesprekken met hun medewerkers, waarbij zij het voeren van gesprekken kunnen delegeren aan hoogleraren, uhd s of teamleiders. SMART AFSPRAKEN Alle afspraken in het jaar- en beoordelingsgesprek moeten SMART geformuleerd zijn: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realiseerbaar Tijdgebonden perspectief voor wetenschappers

9 Informanten Zowel de medewerker als de leidinggevende kan voor het gesprek informatie inwinnen bij informanten, zoals een functioneel leidinggevende of een klant. In dat geval lichten beide partijen elkaar hierover tijdig in, waarna zij elkaar tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek van de door de informanten geleverde informatie op de hoogte stellen. Span of control niet te groot De span of control van een leidinggevende moet niet te groot worden, zodat het aantal jaar- en beoordelingsgesprekken dat hij moet voeren acceptabel is. Het is daarom raadzaam om binnen de eenheid afspraken te maken over de maximale span of control. Wellicht is het noodzakelijk om (een deel van) de gesprekken te delegeren of de hiërarchische structuur binnen een eenheid anders vorm te geven. ADVIES De inhoud van een jaar- en beoordelingsgesprek mag geen verrassing zijn. Ook tussentijds wordt van leidinggevenden verwacht dat ze met medewerkers in gesprek gaan, hen bijsturen en feedback geven. Tweede beoordelaar De leidinggevende kan een tweede beoordelaar aanwijzen als hij of zij onvoldoende zicht heeft op de gehele uitoefening van de functie van de medewerker. De tweede beoordelaar is doorgaans eveneens bij het jaar- en beoordelingsgesprek aanwezig. Voor promovendi geldt over het algemeen dat de promotor de beoordelend leidinggevende is en de copromotor of dagelijks begeleider de tweede beoordelaar. Als een van de gesprekspartners dat wenst, kan ook een (p&o-)adviseur bij het gesprek aanwezig zijn. MEER INFORMATIE Zie VUnet > Jaar- en beoordelingsgesprek > Brochure Handleiding Jaar- en beoordelingsgesprek, een goed gesprek over ontwikkeling en resultaat. 9

10 PRAKTIJK GERARD STEEN De gesprekken zijn bijzonder nuttig als het gaat om afblazen van stoom. ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met de individuele medewerker, niet te bespreken in de groep. Ook al betreft het zaken die de groep aangaan. HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREK

11 Gerard Steen VOERDE ZIJN EERSTE JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREKKEN MET VIJF PROMOVENDI DIE SAMENWERKTEN AAN EEN PROMOTIEPROJECT BIJ DE FACULTEIT DER LETTEREN. HET WAREN INTERESSANTE GESPREKKEN OMDAT HET NIET ALLEEN OM DE INDIVIDUEN GING, MAAR OOK OM HET GROEPSPROCES. Wat is voor u de belangrijkste meerwaarde van dit soort gesprekken? Jaar- en beoordelingsgesprekken zijn bijzonder nuttig als het gaat om het afblazen van stoom door de medewerker met wie je het gesprek voert. Onderliggende processen, die soms emotioneel en moeilijk grijpbaar zijn, kunnen duidelijk en opgehelderd worden tijdens zo n gesprek. Door problemen en processen te benoemen, worden ze bespreekbaar en beter hanteerbaar en is het mogelijk om aan de hand daarvan verdere werk- en ontwikkelafspraken te maken. Een bijkomend voordeel is dat we tijdens zo n gesprek moeten besluiten wat er in het verslag komt te staan en wat er buiten blijft. Dat dwingt de leidinggevende en medewerker om samen te bepalen hoe belangrijk de problemen die tijdens het stoom afblazen aan de orde komen, daadwerkelijk zijn. De checklist bij het jaar- en beoordelingsgesprek helpt daarbij. Zouden de problemen niet worden besproken tijdens dit gesprek, dan zouden ze een eigen leven kunnen gaan leiden en tot grotere belemmeringen kunnen leiden. Dat wordt op deze manier voorkomen. Wat was voor u het belangrijkste doel van deze gesprekken? Omdat we in het dagelijkse werk al veel contact hadden met elkaar, waren de jaar- en beoordelingsgesprekken vooral bedoeld om even stil te staan bij het werk. Hoe is het werk tot nu toe verlopen? Lig je nog op schema? Wat is jouw bijdrage aan de voortgang? En wat moet er nog gebeuren om straks tot goede resultaten te komen? Het bijzondere van deze gesprekken was dat ik deze hield met mensen die in een groep moesten functioneren. Uiteindelijk telde het gezamenlijke resultaat. Dan moet je er als leidinggevende goed op toezien dat de gesprekken zuiver verlopen. Wat waren de risico s in dat geval? Ik moest bijvoorbeeld oppassen dat ik de kandidaten niet met elkaar ging vergelijken, maar dat ik een ieder voldoende ruimte gaf voor eigen vragen en problemen. En wat voor een groep een haalbare resultaatafspraak lijkt te zijn, kan voor een individuele medewerker van de groep een te moeilijke of een te eenvoudige afspraak zijn. Wat is een goede manier om daar mee om te gaan? Ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met de individuele medewerker niet te bespreken in de groep. Ook al betreft het zaken die de groep aangaan. Op een gegeven moment merken de andere groepsleden vanzelf wel of een van de groepsleden wat harder of juist minder hard wil lopen. Daar kun je in het jaar- en beoordelingsgesprek met de individuele medewerkers dan eventueel op terugkomen. PROF. DR. Gerard Steen is hoogleraar Taalgebruik en Cognitie. Zijn specialismen zijn onder andere: metaforiek in dagelijks taalgebruik, communicatie-handelingen en cognitieve linguïstiek. 11

12 DE MEETLAT VOOR BEVORDERING EN BENOEMING De Vrije Universiteit hanteert een meetlat als instrument voor bevordering en benoeming. Een meetlat bestaat uit criteria waaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaalde functie of op een bepaald functieniveau zou moeten voldoen. perspectief voor wetenschappers

13 MEER INFORMATIE OVER BESTAANDE MEETLATTEN Verschillende faculteiten hebben voor een aantal functies meetlatten ontwikkeld. Zo heeft de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW) meetlatten ontwikkeld voor universitair docenten (ud) en universitair hoofddocenten (uhd). Ook heeft de faculteit der Bewegingswetenschappen per functieprofiel uitgewerkt wat er van wetenschappelijk medewerkers wordt verwacht. Een ander voorbeeld is de Faculteit der Letteren. In de jaargesprekken met wetenschappelijk medewerkers worden per onderdeel afspraken gemaakt. Men had behoefte aan eenduidigheid over de prestaties op het gebied van onderzoek. Voor het onderdeel onderzoeksoutput heeft dit voor de alfafaculteit geleid tot een meetlat voor publicaties. De VU heeft inmiddels ook een meetlat voor hoogleraren. Iedere faculteit heeft in het kader van het Hooglerarenbeleid een meetlat ontwikkeld waarlangs de prestaties van de hoogleraar worden gelegd. Hierbij gaat het om prestaties op het gebied van onderwijs, onderzoek, maatschappelijke relevantie en als professional. De meetlat kan onder andere worden ingezet voor career tracks en tenure tracks. Bij werving en selectie wordt deze meetlat gebruikt om richting het College van Bestuur en Decanen te kunnen aangeven waar de geselecteerde kandidaat staat ten opzichte van de criteria van de meetlat. Zie VUnet > Hooglerarenbeleid en Overzicht meetlatten in bèta/medisch en alfa/gamma domein. Het UFO-profiel vormt de basis voor elke meetlat. UFO staat voor Universitair Functieordenen (UFO) en is een systeem dat door alle universiteiten in Nederland wordt gebruikt voor de ordening en indeling van functies. Op basis van UFO krijgt iedere medewerker aan een Nederlandse universiteit een functieprofiel (een compacte beschrijving van een functie) met een bijhorend functieniveau. Deze omschrijvingen zijn globaal en algemeen en dienen als uitgangspunt voor de meetlat. Elke faculteit bekijkt vervolgens per UFO-profiel welke specifieke disciplinegebonden criteria er aan de algemene omschrijvingen kunnen worden gekoppeld. Wanneer er bijvoorbeeld in het UFO-profiel staat beschreven dat een hoogleraar dient te publiceren, dan kunnen er in de meetlat onder andere criteria worden opgenomen over het aantal publicaties en de status van de tijdschriften waarin deze gepubliceerd moeten worden, citaties, onderwijs, het wervend vermogen of het aantal promotorschappen. Ook zijn voor sommige functies kwalificaties vereist, zoals gepromoveerd zijn of voor docenten het behaald hebben van de Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO). Toepassingsgebieden van de meetlat De meetlat voor bevordering en benoeming kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt: Werving, selectie en bevordering De meetlat kan een hulpmiddel zijn bij de werving en selectie van medewerkers. De meetlat biedt in dit geval een houvast in de vorm van criteria waaraan de (nieuwe) medewerker zou moeten voldoen. Ook bij het bepalen of een medewerker wel of niet in aanmerking komt voor bevordering kan de meetlat een nuttig instrument zijn. Zo kan de faculteit samen met de medewerker, en op basis van de criteria van de meetlat, een bevorderingstraject uitstippelen. Ontwikkelen van medewerkers Voor de ontwikkeling van medewerkers geldt min of meer hetzelfde. Ook hiervoor biedt de meetlat heldere handvaten. Er wordt immers duidelijk aan welke punten van de meetlat een medewerker in zijn huidige functie wel of nog niet voldoet, en op welke onderdelen de medewerker zich nog verder moet ontwikkelen. Daarnaast kan de meetlat dienen als hulpmiddel voor het samenstellen van een ontwikkeltraject. Hulpmiddel bij de vlootschouw Tot slot dient de meetlat als een hulpmiddel bij de vlootschouw. Met de vlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzicht krijgen welke kwaliteiten individuele medewerkers en het gehele team in huis hebben (zie hoofdstuk vlootschouw). Zowel bij het vaststellen van de huidige prestaties van de medewerkers als bij het bepalen van het ontwikkelingspotentieel kan de meetlat een toegevoegde waarde hebben. Het ontwerpen van een meetlat Het ontwerpen van een meetlat is maatwerk. Zoals gezegd dienen de UFO-profielen als uitgangspunt, maar de verbijzondering daarvan verschilt per functie en per faculteit. De meetlat beweegt mee met de ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. Een meetlat is kortom verre van statisch. Een facultaire meetlat sluit aan bij de visie van de VU en houdt rekening met de CAO. Bij het samenstellen van een facultaire meetlat dient de faculteit dan ook rekening te houden met de plannen en visie van het College van Bestuur en de medezeggenschap als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. 13

14 Voorbeelden facultaire meetlatten voor hoogleraren HOOGLERARENBELEID VU OVERZICHT MEETLATTEN bèta-medisch domein. de vlootschouw-matrix ONTSTAAT Door prestatie en potentieel van medewerkers te verwerken in één FIGUUR FEW, FALW FBW FPP VUmc VUmc ACTA T/E ALG 1 OW Eenheid Norm Norm Norm Norm Norm Norm Norm 1 1. Onderwijs zie VUmc College geven (over 3 jaar) Contacturen/jaar (bz) Werkgroepbegeleiding/practica/veldwerk (over 3 jaar) Contacturen/jaar (bz) 7 50 (Studenten)beoordeling onderwijs goed goed voldoende > 3.5 Begeleide bachelor scripties (totaal) aantal 6 (bz) Begeleide master scripties (totaal) aantal (bz) Lid van commissies verantwoordelijk voor onderwijsontwikkeling en vernieuwing aantal FEW, 1 FALW 1 FBW 1 FPP 1 (bz) VUmc VUmc ACTA In een leidinggevende rol betrokken bij vernieuwing curricula aantal jaren T/E (bz) ALG 1 OW Gevolgde professionaliseringstrajecten onderwijs Eenheid beschrijving Norm BKO Norm Norm Norm BKO/SKO Norm BKO 2 Norm BKO 3 Norm 1 1. Onderwijs zie VUmc 2 2. Onderzoek zie VUmc College geven (over 3 jaar) Contacturen/jaar (bz) Gepromoveerd Werkgroepbegeleiding/practica/veldwerk (over 3 jaar) nee/ja Contacturen/jaar ja ja 10 ja ja 10 (bz) 7 ja 50 ja 2.1 (Studenten)beoordeling Publicaties en citaties onderwijs (Toetsingscriterium: relevante wetenschappelijke publicaties) goed goed voldoende > 3.5 zie VUmc Wetenschappelijke Begeleide bachelor artikelen scripties (totaal) geïndexeerd als belangrijkste auteur aantal 10/ (bz) Wetenschappelijke Begeleide master scripties artikelen (totaal) geïndexeerd (totaal) aantal (bz) Wetenschappelijke Lid van commissies artikelen verantwoordelijk peer reviewed voor onderwijsontwikkeling en vernieuwing aantal aantal 125/ (bz) In een leidinggevende rol betrokken bij vernieuwing curricula Wetenschappelijke artikelen niet peer reviewed aantal jaren aantal (bz) Gevolgde professionaliseringstrajecten onderwijs beschrijving BKO BKO/SKO BKO 2 BKO 3 Wetenschappelijke boeken en monografieën aantal Onderzoek zie VUmc Hoofdstukken in boeken Gepromoveerd aantal nee/ja ja ja ja ja ja ja Citaties 2.1 Publicaties als belangrijkste en citaties auteur (Toetsingscriterium: (conform Web relevante of Science) wetenschappelijke publicaties) aantal 50/ zie VUmc Citaties Wetenschappelijke als belangrijkste artikelen auteur geïndexeerd (conform Google als belangrijkste Scholar) auteur aantal aantal 10/ Citaties Wetenschappelijke (totaal) (conform artikelen Web geïndexeerd of Science) (totaal) aantal 100/ Citaties Wetenschappelijke (totaal) (conform artikelen Google peer Scholar) reviewed aantal aantal 25/ Hirsch-index Wetenschappelijke (conform artikelen Web of niet Science) peer reviewed aantal getal > 20 > 8 Hirsch-index Wetenschappelijke (conform boeken Google en Scholar) monografieën aantal getal 0 20 Hirsch-index Hoofdstukken gedeeld in boeken door het aantal jaren in onderzoek aantal getal > Onderscheidende Citaties als belangrijkste bijdrage auteur aan wetenschap (conform Web of Science) aantal beschrijving 50/ Citaties Wervend als belangrijkste vermogen auteur (conform Google Scholar) aantal zie VUmc Totaal Citaties wervend (totaal) vermogen (conform Web 2e geldstroom of Science) (NWO, ZonMw, KP7, ERC) aantal k 100/750 50/ / Totaal Citaties wervend (totaal) vermogen (conform Google 3e geldstroom Scholar) aantal Per 4x >740 >1000 >100 Hirsch-index (conform Web of Science) getal k jaar 15 50/ > 20 > Hirsch-index (Co-)promotorschappen (conform Google Scholar) getal 20 zie VUmc (Co-)promotorschappen Hirsch-index gedeeld door afgerond het aantal jaren in onderzoek getal aantal 4 > (bz) 4 2 Beoogde Onderscheidende (co-)promotorschappen bijdrage aan wetenschap beschrijving aantal 2/3 2/ Wervend vermogen zie VUmc 2.4 Statuur zie VUmc Totaal wervend vermogen 2e geldstroom (NWO, ZonMw, KP7, ERC) k 50/200 50/200 Lid van subsidieverdelende commissies aantal Totaal wervend vermogen 3e geldstroom Per 4x 800 >740 >1000 >100 Lezingen op uitnodiging op (inter)nationale congressen als key note speaker k aantal jaar 50/ Lezingen 2.3 (Co-)promotorschappen op uitnodiging op (inter)nationale congressen zie VUmc aantal (Co-)promotorschappen afgerond aantal (bz) 4 2 Presentaties op (inter)nationale congressen aantal 20 Beoogde (co-)promotorschappen aantal 2/3 2/ Lid 2.4 redactie/refereeschap Statuur van (inter)nationale periodicals (tijdschriften, boekseries) aantal zie VUmc Lid Lid van besturen subsidieverdelende van wetenschappelijke commissies verenigingen/instellingen aantal aantal Relevante Lezingen op wetenschappelijke uitnodiging op (inter)nationale prijzen congressen als key note speaker aantal Lezingen Huidige op span uitnodiging of control op (ervaring (inter)nationale met leidinggeven) congressen aantal zie VUmc WP Presentaties waaraan leiding op (inter)nationale wordt gegeven congressen aantal aantal personen 2/ (bz) Lid redactie/refereeschap van (inter)nationale periodicals (tijdschriften, boekseries) OBP waaraan leiding wordt gegeven aantal aantal personen (bz) 4 Lid van besturen van wetenschappelijke verenigingen/instellingen aantal Maatschappelijke relevantie zie VUmc Relevante wetenschappelijke prijzen aantal Economische waarde (valorisatie) zie VUmc 3 3. Huidige span of control (ervaring met leidinggeven) zie VUmc Lid van adviescommissies in het commerciële domein aantal 1/3 0 WP waaraan leiding wordt gegeven aantal personen 2/ (bz) Octrooien, OBP waaraan patenten, leiding verkoop wordt gegeven van intellectueel eigendom aantal personen aantal 2 2 (bz) 4 Betrokkenheid 4. Maatschappelijke bij 'spin-off' relevantie ondernemingen ('start-ups') aantal 0 zie VUmc Sociaal-culturele Economische waarde waarde (valorisatie) zie VUmc zie VUmc Vakpublicaties Lid van adviescommissies (artikelen in in tijdschriften, het commerciële boeken, domein boekdelen, annotaties, congresbijdragen, aantal 1/3 0 aantal protocollen, Octrooien, patenten, rapporten) verkoop van intellectueel eigendom aantal Lekenpublicaties Betrokkenheid bij (boeken, 'spin-off' boekdelen, ondernemingen bijdragen ('start-ups') in dag-/weekbladen of tijdschriften, aantal televisie- 4.2 Sociaal-culturele of radio-optredens, waarde boekbesprekingen) zie VUmc Vakpublicaties (artikelen in tijdschriften, boeken, boekdelen, annotaties, congresbijdragen, aantal protocollen, rapporten) Lekenpublicaties (boeken, boekdelen, bijdragen in dag-/weekbladen of tijdschriften, aantal televisie- of radio-optredens, boekbesprekingen) 1 VUmc past deze normering toe: hoogleraar afdelingshoofd, hoogleraar onderzoek en bijzonder hoogleraar. 2 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 3 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 1 VUmc past deze normering toe: hoogleraar afdelingshoofd, hoogleraar onderzoek en bijzonder hoogleraar. 2 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 3 Voornemen om BKO als norm op te nemen. perspectief voor wetenschappers

15 Voordelen van de meetlat Het gebruik van de meetlat heeft verschillende voordelen: ADVIEZEN 1. Duidelijke criteria De prestaties die moeten worden geleverd per functie(niveau), worden duidelijk omschreven en concreet gemaakt. 2. Heldere verwachtingen De meetlat maakt het voor de medewerkers helder wat de faculteit van hen verwacht, omdat de te leveren prestaties duidelijk omschreven staan. 3. Transparant Omdat voor iedereen duidelijk is aan welke criteria een medewerker moet voldoen in een bepaalde functie, is het volledig transparant geworden waarom de ene medewerker bijvoorbeeld wel promotie krijgt en de ander niet. Het geeft tevens duidelijkheid over een carrièreperspectief en de eisen die aan een volgende stap gesteld worden, als deze mogelijkheid er is. 4. Kwaliteitbewaking Door als faculteit duidelijk aan te geven welke maatstaven er worden gehanteerd voor welke functies, helpt dit bij het bewaken van de kwaliteit. De criteria zijn duidelijk en staan vast. Betrek professionals, zoals HRM, bij het ontwerpen van een meetlat. Het vaststellen van criteria kan ook leiden tot starheid. Pas het instrument dus flexibel toe. Evalueer de meetlat met regelmaat. Een benchmark met nationale en internationale universiteiten helpt om de meetlat geaccepteerd en voldoende uitdagend te krijgen. Prestaties vergelijken van wetenschappers op verschillende wetenschapsgebieden is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld als het gaat om publicaties. Een meetlat is disciplinegebonden. De meetlat is een middel, geen doel op zich, maar een voorwaarde voor een goed functionerend en transparant talentbeleid. 5. Toekomstperspectief De meetlat biedt medewerkers mogelijkheden voor een toekomstperspectief. Het laat zien waar ze zich nu bevinden op het gebied van kennis en vaardigheden en output. Het laat ook zien wat ze nog moeten ontwikkelen om verder te komen, als daar mogelijkheden voor zijn. MEETLAT Een meetlat bestaat uit criteria waaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaalde functie zou moeten voldoen. Het UFO-profiel vormt de basis voor elke meetlat. 15

16 PRAKTIJK Maurits van Tulder De MEETLAT VOOR DOCENTEN heeft louter voordelen. DE AANDACHT VOOR DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS BINNEN ONZE FACULTEIT IS DE AFGELOPEN JAREN STEEDS BELANGRIJKER GEWORDEN. DE MEETLAT VOOR BEVORDERING EN BENOEMING

17 Maurits van Tulder was betrokken bij de ontwikkeling van de meetlat voor docenten van de faculteit DER Aard- en Levenswetenschappen (FALW). Het is als leidinggevende heel prettig werken met deze meetlat. Waarom een meetlat voor docenten? Er was binnen onze faculteit behoefte aan heldere criteria waaraan docenten moeten voldoen om in aanmerking te komen voor bevordering. Veel bestaande criteria binnen de VU waren gericht op onderzoeksfuncties of functies die onderzoek en onderwijs combineren, zoals universitair docent of universitair hoofddocent. Criteria voor uitsluitend docenten waren er niet. Terwijl de aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs binnen onze faculteit - en binnen de VU als geheel - de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden. Daarnaast willen we docenten die zich willen focussen op onderwijs, carrièreperspectief kunnen bieden. Om het onderwijs binnen onze faculteit een kwaliteitsimpuls te kunnen geven, hebben we in 2010 deze meetlat ontwikkeld. docent die wil doorstromen van niveau vier naar niveau drie gepromoveerd moet zijn. In de praktijk betekent dit dat docenten die naar niveau drie willen doorstromen de kans moeten krijgen om te promoveren. En bij de werving van nieuwe docenten kan het als eis worden gesteld dat de kandidaat in kwestie gepromoveerd is. Voor iedereen zijn die criteria gelijk. U werkt nu al enkele jaren met deze meetlat. Hebben zich nog knelpunten aangediend? Niet echt. Binnen onze faculteit zijn we zeer tevreden over het gebruik van de meetlat en we hebben hem ook nog niet hoeven bijstellen. Het is als leidinggevende in de praktijk heel prettig om te werken met de meetlat. Het voorkomt teleurstellingen, hoewel niet iedereen zich ervan bewust is dat het voldoen aan de criteria nog geen garantie is voor bevordering. Het is een minimumeis. Niet meer dan dat. De criteria die we tot nu toe nog niet hebben hoeven bijstellen - zijn echter voor alle partijen helder. Iedereen wint erbij. Hoe verliep het proces om te komen tot de meetlat? Het was de afdeling P&O van de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen die de meetlat samen met de docenten heeft ontwikkeld. Er is daarbij gekeken naar de UFO-profielen voor docenten, naar de kaders die de CAO bood, en naar de informatie die we hebben ontvangen van het College van Bestuur. Samen hebben we overlegd welke criteria reëel en van toepassing konden zijn voor de meetlat. Vervolgens hebben we de criteria voor de meetlat ter instemming voorgelegd aan de medezeggenschap. Hoeveel tijd heeft de ontwikkeling van deze meetlat in beslag genomen? Dat heeft niet veel tijd gekost. Zo n twee á drie maanden. Het proces verliep snel en efficiënt. Hoe functioneert de meetlat in de praktijk? De meetlat schept vooral duidelijkheid. Het is nu heel helder voor leidinggevenden en medewerkers of een docent kan doorstromen of niet. Zo stelt de meetlat als eis dat een Prof. dr. Maurits van Tulder is hoogleraar en afdelingshoofd van Gezondheidswetenschappen van de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW). Hij was betrokken bij de ontwikkeling van de meetlat voor docenten van deze faculteit. 17

18 DE VLOOTSCHOUW Om ervoor te zorgen dat zowel de kwaliteiten als het potentieel van talenten in een vroeg stadium worden herkend en gerelateerd aan de ambities van de VU, kunnen leidinggevenden binnen de VU jaarlijks een vlootschouw uitvoeren. Hiervoor is de vlootschouwmatrix een goed hulpmiddel. perspectief voor wetenschappers

19 DE VLOOTSCHOUW vlootschouwen maken deel uit van de cyclus van strategische personeelsplanning, waar ook jaargesprekken, opleidingsplannen, personeelsbegrotingen, jaarplannen en opvolgings management deel van uitmaken. Met de vlootschouw brengt de leidinggevende in kaart welke kwaliteiten zijn team in huis heeft. Ook wordt het totaal aan potentieel van alle medewerkers zichtbaar, waardoor de leidinggevende heldere prioriteiten kan stellen in ondersteunende maatregelen voor medewerkers, ontwikkeling en loopbaanstappen. De VU gebruikt twee vlootschouwen op twee niveaus binnen de organisatie. Op strategisch niveau vindt al een jaarlijkse vlootschouw plaats door het College van Bestuur voor decanen en directeuren. Op onderdeelniveau wordt de vlootschouw door steeds meer leidinggevenden ingezet voor zowel ondersteunend (obp) als wetenschappelijk (wp) personeel. Over deze laatste groep medewerkers gaat deze tekst. Het doel van de vlootschouw De vlootschouw is een instrument waarmee duidelijk wordt wat de beschikbare kwaliteiten en potenties zijn binnen een organisatie of eenheid. De kracht van dit instrument is dat een leidinggevende deze tool makkelijk kan inzetten waardoor duidelijk wordt hoe prestaties, potentieel en loopbaanrichting van medewerkers en van de totale eenheid eruit zien. De sterktes en zwaktes van het totale personeelsbestand worden hiermee in één overzicht duidelijk. Door de vlootschouw goed in te zetten kunnen medewerkers hun kwaliteiten optimaal benutten. Vlootschouw in de praktijk Met behulp van de vlootschouw kan onder andere duidelijk worden welke talentvolle medewerkers een volgende stap kunnen zetten en wie een kandidaat is voor een kansrijke functie of opdracht. Bij een vacature of opdracht kan op basis van de vlootschouw worden beoordeeld of interne talenten actief worden uitgenodigd om deel te nemen aan de procedure van bijvoorbeeld een tenure track (zie hoofdstuk over carrièrepaden). Ook kan worden bekeken op welke manier medewerkers die een goede bijdrage leveren, maar van wie geen groei meer wordt verwacht, actief en uitgedaagd kunnen blijven. Een personeelsbestand is voortdurend in beweging. Het schouwen van een vloot is een dynamisch proces en levert een momentopname op van de kwaliteit van het personeelsbestand. Het is een tijdelijke foto die het uitgangspunt vormt voor een discussie met bijvoorbeeld andere leidinggevenden over de inzet en ontwikkeling van medewerkers. Onderwerp van discussie Een leidinggevende voert een vlootschouw in principe niet in zijn eentje uit, maar bijvoorbeeld met betrokken collegaleidinggevenden en een p&o-adviseur die het proces kan begeleiden. Dit is misschien nog wel de belangrijkste toegevoegde waarde van dit instrument. Het uitwisselen van informatie en beelden over talent en potentieel van medewerkers scherpt zowel het eigen inzicht over iemands kwaliteiten als het collectieve beeld over hoe we talent spotten en kunnen stimuleren. Het bereiken van een gezamenlijke conclusie maakt duidelijk welke talenten de eenheid in huis heeft en welke medewerkers waar het beste kunnen worden ingezet, of welke competenties op het niveau van de eenheid nog worden gemist. Nadrukkelijk worden hierbij ook de strategische doelstellingen van een eenheid betrokken. Hoe werkt de methode? De vlootschouwmethode bestaat uit vijf stappen: Het vaststellen van huidige prestaties van medewerkers. Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel. het bekijken van de context en oorzaken van prestaties en potentieel. Het analyseren van het teamprofiel. het kiezen van geschikte interventies en stimuleringsmaatregelen. Stap 1 Het vaststellen van de huidige prestaties van medewerkers De verantwoordelijk leidinggevende inventariseert ter voorbereiding, onder andere op basis van de verslagen van jaar- en beoordelingsgesprekken, hoe medewerkers functioneren. Hij houdt daarbij rekening met de doelen en taken die zijn afdeling of eenheid heeft gesteld. Voorwaarde is wel dat de meetlat waarlangs de prestaties worden gelegd duidelijk is (zie hoofdstuk over de meetlat). Stap 2 Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel Van elke medewerker wordt het ontwikkelingspotentieel ingeschat. Welke groei voorzie ik voor de medewerker in de huidige positie? Welke indicaties zijn er voor doorgroei in volgende loopbaanstappen? Het potentieel kan worden ingedeeld in vier categorieën: ontwikkelgrens bereikt, groei in huidige functie, stap over 2-3 jaar en stap nu. Niet alleen het potentieel, maar ook de richting en de timing van een eventuele volgende loopbaanstap, worden meegenomen. Door inschatting van het potentieel gecombineerd met de prestatie-indeling kan een matrix worden samengesteld, de vlootschouwmatrix. 19

20 Voorbeeld van de vlootschouwmatrix van een team de vlootschouw-matrix ONTSTAAT Door prestatie en potentieel van medewerkers te verwerken in één FIGUUR prestatie* / potentieel onvoldoende bijna voldoende Goed zeer Goed excellent Nu BEVORDEREN op korte termijn (2 tot 3 jaar) BEVORDEREN GROEI IN HUIDIGE FUNCTIE ontwikkelingsgrens bereikt De kleuren van de stippen in de matrix kunnen diverse kenmerken vertegenwoordigen, zoals leeftijdsverdeling, etc. Zo kan een overzicht van kenmerken van het team worden gemaakt met focus op diverse kenmerken. * Hier hanteert men ook de categorieën uit het verslag t.b.v. het jaar- en beoordelingsgesprek: A = excellent B = zeer goed C = goed D = bijna voldoende E = onvoldoende Stap 3 Bekijken van de context en oorzaken van prestaties en potentieel Per cel van de vlootschouwmatrix en per medewerker bekijkt de leidinggevende samen met collega s de oorzaken en context van de prestaties en het potentieel. Hiervoor worden vragen gesteld als: Is er sprake van een structurele of een incidentele situatie? Spelen factoren een rol die buiten de organisatie liggen? Betreft het zaken die te maken hebben met de persoon? of heeft de situatie te maken met zaken die zich afspelen binnen de organisatie? Is het ontwikkelpotentieel van de medewerker goed ingeschat of beoordeeld? welke succesfactoren kan men identificeren in het faciliteren om goede prestaties te bereiken? hoe bekijkt men de prestaties in het licht van de strategische doelstellingen van de eenheid, komt men tot andere conclusies dan wanneer men alleen kijkt naar prestatie en potentieel? Stap 4 Het analyseren van het teamprofiel Door de individuele score van alle teamleden onder te brengen in een gezamenlijke matrix ontstaat tenslotte een beeld van het team of het onderdeel. In deze stap checkt de leidinggevende of de onderlinge verhoudingen in prestatie en potentieel een herkenbaar beeld opleveren. Door dit totaaloverzicht worden knelpunten en kansen van het totale team duidelijk. Het teamprofiel helpt bij het stellen van de juiste prioriteiten. De ingevulde matrix waarbij de teamleden zijn geplot geven een beeld van de status van het gehele team. Hier kunnen ook andere personeelskenmerken bij worden betrokken, zoals leeftijdsverdeling, verdeling inzetbaarheid in onderwijs en onderzoek of man/vrouw verdeling. perspectief voor wetenschappers

HRM, HRM, Arbo & Milieu Arbo & Milieu & Mi

HRM, HRM, Arbo & Milieu Arbo & Milieu & Mi PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS OVERZICHT VAN HET TALENTBELEID AAN DE VRIJE UNIVERSITEIT HRM, Arbo & Milieu INHOUD 6 VOORWOORD TALENTBELEID voor wetenschappers 3 Inleiding Perspectief voor wetenschappers

Nadere informatie

Handleiding jaar- en beoordelingsgesprek. Een goed gesprek over ontwikkeling en resultaat

Handleiding jaar- en beoordelingsgesprek. Een goed gesprek over ontwikkeling en resultaat Handleiding jaar- en beoordelingsgesprek Een goed gesprek over ontwikkeling en resultaat Voorwoord De VU hecht groot belang aan open werkverhoudingen, waarin leidinggevenden en medewerkers elkaar respectvol

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Vrije Universiteit Personeelsbalie Servicecentrum De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam

Vrije Universiteit Personeelsbalie Servicecentrum De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam Vrije Universiteit Personeelsbalie Servicecentrum De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam Jaargesprekken 10/2005 telefoon fax e-mail internet (020) 59 85400 (020) 59 85454 personeelsbalie@dienst.vu.nl www.vu.nl/personeelsbalie

Nadere informatie

Handleiding voor leidinggevenden

Handleiding voor leidinggevenden Handleiding voor leidinggevenden Inleiding Waarom R&O-gesprekken Het startgesprek Het R&O-gesprek Voorbereiding algemeen Het voeren van het gesprek Verslaglegging met behulp van het formulier Het voortgangsgesprek

Nadere informatie

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Professionele ontwikkeling functioneren en beoordelen creating tomorrow Inhoudsopgave Voorwoord 1 Professionele ontwikkeling 2 Jaargesprek 3

Nadere informatie

De Universiteit Antwerpen wenst een positief en geïntegreerd personeelsbeleid te voeren. Dit personeelsbeleid is gericht op de ontwikkeling en de

De Universiteit Antwerpen wenst een positief en geïntegreerd personeelsbeleid te voeren. Dit personeelsbeleid is gericht op de ontwikkeling en de De Universiteit Antwerpen wenst een positief en geïntegreerd personeelsbeleid te voeren. Dit personeelsbeleid is gericht op de ontwikkeling en de groei van alle medewerkers van de Universiteit Antwerpen,

Nadere informatie

REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen

REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen Op grond van het bepaalde in artikel 6.6 van de CAO Nederlandse Universiteiten stelt de werkgever in overeenstemming met het Lokaal Overleg nadere

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

De promovendus. De promovendus

De promovendus. De promovendus De promovendus. Doel van de functie. 1. Aanstelling 2. Profiel en competenties 3. Inschaling 4. Het verrichten van onderwijstaken 5. Het Opleiding en Begeleidingsplan (OBP) 6. Begeleiding van de promovendus

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Talent in eigen hand. De positie van jonge wetenschappers in Nederland. december 2006

Talent in eigen hand. De positie van jonge wetenschappers in Nederland. december 2006 Talent in eigen hand De positie van jonge wetenschappers in Nederland december 2006 Statement Talent in eigen hand: De positie van jonge wetenschappers in Nederland Talent heeft de toekomst. In het akkoord

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Aspasia. Call for proposals. Rondes Vidi en Vici met besluitvorming in 2016

Aspasia. Call for proposals. Rondes Vidi en Vici met besluitvorming in 2016 Call for proposals Aspasia Rondes Vidi en Vici met besluitvorming in 2016 Den Haag, april 2016 Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek Inhoud 1 Inleiding 1 1.1 Achtergrond 1 1.2 Beschikbaar

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Planning en Evaluatie gespreksverslagen

Planning en Evaluatie gespreksverslagen Promotietraject RU / FNWI Inleiding Planning en Evaluatie gespreksverslagen Plannings en evaluatiegesprekken (minimaal 1 x per jaar) helpen begeleider en promovendus bij het doelgericht werken en plannen.

Nadere informatie

Versterking van het loopbaanbeleid

Versterking van het loopbaanbeleid Versterking van het loopbaanbeleid februari 2010 1. Inleiding In november 2008 is de nota Helder Perspectief, loopbaanbeleid bij de Radboud Universiteit door het college van bestuur ter bespreking aan

Nadere informatie

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum 1. Afspraken vorig gesprek a. Zijn de gemaakte resultaatafspraken volledig gerealiseerd?

Nadere informatie

Globale Domeinbeschrijving Personeel (quick win versie)

Globale Domeinbeschrijving Personeel (quick win versie) Globale Domeinbeschrijving Personeel (quick win versie) Versie 1.0 Deze globale domeinbeschrijving MISUT Personeel schetst een beeld van de informatie-inhoud en informatiestructuur van het personeelsdomein

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

FORMAT OPLEIDINGS- EN BEGELEIDINGSPLAN PROMOVENDUS. Naam promovendus:.. Datum indiensttreding: Leerstoelgroep:

FORMAT OPLEIDINGS- EN BEGELEIDINGSPLAN PROMOVENDUS. Naam promovendus:.. Datum indiensttreding: Leerstoelgroep: FORMAT OPLEIDINGS- EN BEGELEIDINGSPLAN PROMOVENDUS Naam promovendus:.. Datum indiensttreding: Leerstoelgroep: Beoogde totale duur promovendusaanstelling: jaar Het dienstverband als promovendus bestaat

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

De Gespecialiseerde Professional

De Gespecialiseerde Professional Top Talent Programma Excellentietraject: Facility Management F-MEX De Gespecialiseerde Professional Academie: HBS Saxion University of Applied Science Auteur: Benedicte de Vries Datum: 13-07-2015 1 Programma:

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Functieomschrijving Hoofd Huisartsopleiding UMCG

Functieomschrijving Hoofd Huisartsopleiding UMCG Pagina 1 van 5 Functiebeschrijving Hoofd Huisartsopleiding Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) Doel Het hoofd huisartsopleiding (hoofd opleidingsinstituut huisartsgeneeskunde, conform regelgeving)

Nadere informatie

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: initiatief van sociale partners De sociale partners in het hbo hebben

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Notitie loopbaandifferentiatie Wetenschappelijk Personeel

Notitie loopbaandifferentiatie Wetenschappelijk Personeel Notitie loopbaandifferentiatie Wetenschappelijk Personeel Vastgestelde versie CvB 7 november 2012 Managementsamenvatting De VU heeft in het instellingsplan aangegeven in de komende periode nadrukkelijk

Nadere informatie

Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf

Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf Vastgesteld in CvB: 15-06-2015 Vastgesteld in Breed Overleg: 15-06-2015 De opbouw van dit aanstellingsbeleid is als volgt: Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3

Nadere informatie

Medewerker bureau buitenland

Medewerker bureau buitenland Medewerker bureau buitenland Doel Ontwikkelen en beheren van mobiliteit- en beurzenprogramma s en samenwerkingsverbanden met andere onderwijsinstellingen op het gebied van uitwisseling en/of ontwikkelingssamenwerking,

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Colofon: De tekst in deze handreiking is gebaseerd op de Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad van de Stichting Arbeidsmarkt

Nadere informatie

interne regeling Bijlage 3 Opleidings-en begeleidingsplan OIO Naam: Afdeling: Titel promotietraject: Plan voor de periode:

interne regeling Bijlage 3 Opleidings-en begeleidingsplan OIO Naam: Afdeling: Titel promotietraject: Plan voor de periode: Trainee Research Assistents ingangsdatum 18 juni 2008 Bijlage 3 Opleidings-en begeleidingsplan OIO Naam: Afdeling: Titel promotietraject: Plan voor de periode: Toelating tot de promotie op basis van: Overige

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu?

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het Functiegebouw Rijk en de implementatie ervan zijn klaar. Functies zijn nu beter vergelijkbaar en verschillende loopbaanmogelijkheden binnen het Rijk

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

HANDBOEK ONDERWIJSKWALITEIT PERSONEELSBELEID IN HET KADER VAN ONDERWIJS. Versie januari 2014

HANDBOEK ONDERWIJSKWALITEIT PERSONEELSBELEID IN HET KADER VAN ONDERWIJS. Versie januari 2014 HANDBOEK ONDERWIJSKWALITEIT PERSONEELSBELEID IN HET KADER VAN ONDERWIJS Versie januari 2014 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 1 Docentprofessionalisering... 4 1.1 De Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO)... 4

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n).

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n). Kaderregeling gesprekscyclus PRIMAIR Onderwijs en REC stelling. De CAO PO geeft aan (artikel 9.4) dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het (toekomstig) functioneren.

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage!

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Waar medewerker staat worden zowel de vrouwelijke als de mannelijke medewerker bedoeld Aan de inhoud van deze folder kunt u geen

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Gemeente Raalte Regeling HRM gesprekken 2.0

Gemeente Raalte Regeling HRM gesprekken 2.0 GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Raalte. Nr. 28289 21 mei 2014 Gemeente Raalte Regeling HRM gesprekken 2.0 Burgemeester en wethouders van de gemeente Raalte, overwegende dat het gewenst is in

Nadere informatie

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Doel Initiëren, coördineren, stimuleren en bewaken van Arbo- en Milieuwerkzaamheden binnen een, binnen de bevoegdheid van de leidinggevende,

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

SCHOLING, LOOPBAAN EN FUNCTIONEREN. Jaargesprek

SCHOLING, LOOPBAAN EN FUNCTIONEREN. Jaargesprek SCHOLING, LOOPBAAN EN FUNCTIONEREN Jaargesprek 2011 AMC Directoraat HR, HR-services Project Intensivering jaargesprekken november 2011 Inhoud 1 Het nieuwe jaargesprek 1 Het nieuwe jaargesprek 3 Bron 3

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers Expertisecentrum Plato van werk-naar-werk en loopbaancoaching Voor medewerkers inhoud wij maken er werk van! 04 Onze dienstverlening voor jou 09 Loopbaanoriëntatie en Loopbaancoaching 05 over expertisecentrum

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Doel van het document dat voor u ligt is om handvatten te bieden voor het voeren van de gesprekken binnen de schoolorganisatie naar aanleiding van de veranderingen

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

In het TT beleid wordt nadrukkelijk ruimte gelaten voor faculteit-specifieke invulling. In dit memo schetsen we de facultaire invulling van EWI.

In het TT beleid wordt nadrukkelijk ruimte gelaten voor faculteit-specifieke invulling. In dit memo schetsen we de facultaire invulling van EWI. Implementatie TT beleid binnen EWI Deze tekst is besproken en vastgesteld door het MT van de faculteit EWI op 26 maart 2014. Op 29 april 2014 heeft de OdC schriftelijk haar instemming verleend met de definitieve

Nadere informatie

regeling nevenwerkzaamheden 2014 1 Artikel 6 (Neven)werkzaamheden in aanloop naar een nieuwe onderneming Artikel 9 Commissie nevenwerkzaamheden

regeling nevenwerkzaamheden 2014 1 Artikel 6 (Neven)werkzaamheden in aanloop naar een nieuwe onderneming Artikel 9 Commissie nevenwerkzaamheden regeling nevenwerkzaamheden 2014 1 Inhoudsopgave 2 Nevenwerkzaamheden 2014 3 Artikel 1 Definities 4 Artikel 2 Reikwijdte 5 Artikel 3 Melding en toestemming 6 Artikel 4 Bevoegd gezag 7 Artikel 5 Beoordelingscriteria

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: inleiding In de cao-hbo 2014-2016 hebben

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Mobiliteit. Antoine De Saint Exupéry

Mobiliteit. Antoine De Saint Exupéry Mobiliteit Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken en taken te verdelen, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee. Antoine

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Deze brochure schetst de onderwijsvisie van onze universiteit op hoofdlijnen. De doelen die horen bij die visie kunnen we alleen samen bereiken.

Deze brochure schetst de onderwijsvisie van onze universiteit op hoofdlijnen. De doelen die horen bij die visie kunnen we alleen samen bereiken. ONDERWIJSVISIE OP HO OFDLIJNEN Geachte collega s, 1 Deze brochure schetst de onderwijsvisie van onze universiteit op hoofdlijnen. De doelen die horen bij die visie kunnen we alleen samen bereiken. We

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

De resultaat & ontwikkelingscyclus

De resultaat & ontwikkelingscyclus De resultaat & ontwikkelingscyclus Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden TU Delft 101122 Voorwoord Dirk Jan van den Berg Voorzitter College van Bestuur Nynke Jansen Directeur Personeel & Organisatie

Nadere informatie

De Universitair Hoofddocent (UHD) 5. De Universitair Hoofddocent (UHD). 1 (Associate professor) 1. Algemeen:

De Universitair Hoofddocent (UHD) 5. De Universitair Hoofddocent (UHD). 1 (Associate professor) 1. Algemeen: De Universitair Hoofddocent (UHD) 1. Algemeen a. Doelstelling van de functie b. Niveaubeschrijving functie c. Het UFO profiel van de Universitair Hoofddocent 2. De Universitair Hoofddocent bij FNWI a.

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan 1 WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan Doorstroomtraject BBL/BOL-PW4 Kerntaak: 3 Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken Werkprocessen: 3.1 Werkt aan deskundigheidsbevordering en professionalisering

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie