Directeur krijgt controller die hij verdient

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Directeur krijgt controller die hij verdient"

Transcriptie

1 THEMA COMPETENTIES: HET NATIONALE COMPETENTIE ONDERZOEK CONTROLLERS Controllers missen vooral overtuigingskracht Directeur krijgt controller die hij verdient 10 Hoewel 64 procent van de controllers tegenwoordig in het managementteam zit, wordt er slechts in 44 procent van de gevallen veel waarde aan hun oordeel gehecht. Slechts 20 procent van de controllers mag ad hoc zijn eigen mening geven in het managementteam. Het is dan ook niet verwonderlijk dat 37 procent van de ondervraagde controllers aangeeft behoefte te hebben aan een opleiding waarbinnen men kan schaven aan de eigen overtuigingskracht. Dit zijn enkele opmerkelijke conclusies uit het eerste Nationale Competentie Onderzoek Controllers. JAN DE KROON, FALCO MATER EN ERIC VAN DER STEEN De rol van de controller in bedrijven en instellingen is sterk in beweging. Recente boekhoudschandalen hebben pijnlijk duidelijk gemaakt dat de controller soms te ver lijkt door te schieten in zijn rol als business partner. Om de huidige en gewenste competenties van de moderne controller in kaart te brengen, organiseerden Tijdschrift Controlling, ELAN en professionaliseringspartner Improfin Groep eind vorig jaar daarom gezamenlijk het Nationale Competentie Onderzoek Controllers, waarin controllers en directeuren/managers ( als werkgevers van de controller ) nadrukkelijk werden uitgenodigd een korte digitale vragenlijst in te vullen op de site van de Improfin Groep. Was de controller traditioneel het bedrijfseconomisch geweten van de onderneming, tegenwoordig is hij of zij ook hoeder van behoorlijk en doelmatig ondernemingsbestuur en kenner bij uitstek van toepasselijke wet- en regelgeving. Naast analytische, communicatieve en sociale vaardigheden zou de controller tegenwoordig tevens moeten beschikken over onderhandelingsvaardigheden, inlevingsvermogen en strategisch inzicht. Huidige en toekomstige controllers zouden vooral ook een rechte rug moeten hebben, waarbij persoonlijke eigenschappen als onbuigzaamheid, onkreukbaarheid, objectiviteit en onafhankelijkheid zwaar wegen (bron: Martin Ward Anderson, 2004). Om over assertiviteit en confronterend vermogen nog maar te zwijgen. Donald Kalff signaleerde onlangs in zijn boek Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel het fenomeen van office politics, een verzamelterm voor allerlei politieke spelletjes in ondernemingen die vooral contraproductief werken. Gevolg is dat de controller in grote ondernemingen worstelt met de vraag of hij loyaal moet zijn aan de leiding van de business unit of aan de concerncontroller in het hoofdkantoor? Ook in het middelgrote (familie)bedrijf is er een duidelijk spanningsveld waarneembaar tussen integriteit en loyaliteit. Kortom: genoeg aanleiding om te onderzoeken hoe de controller en zijn directeur/manager aankijken tegen de

2 Drs. J. de Kroon en F. Mater, respectievelijk directeur en adviseur Improfin Groep drs. E.Th. van der Steen, redacteur Kluwer 11 controllersfunctie en over welke competenties de moderne controller tegenwoordig dient te beschikken. Tevens is geïnventariseerd waar eventuele opleidingsbehoeften ontstaan. Gelijk hebben leidt niet automatisch tot gelijk krijgen. Daar is een behoorlijke dosis overtuigingskracht voor nodig. Respons In totaal vulden 203 controllers de vragenlijst in. De controllerswereld is nog steeds een mannenwereld. Desondanks is de vrouwelijke respons van 13 procent hoopgevend, met name voor de toekomst. De helft van de ondervraagde controllers is HBO-opgeleid en 27 procent heeft een academische opleiding afgerond. Opmerkelijk is dat 17 procent als basisopleiding niet meer dan een MBO-opleiding heeft gevolgd. Gevraagd naar specifieke opleidingen, worden (niet echt verrassend) vooral de bekende traditionele PD-, MBA- en SPDopleidingen genoemd. Daarnaast zijn de post HBO-opleidingen (21 procent) en in mindere mate de postdoctorale vervolgopleidingen (7 procent) populair. Dat permanente educatie een serieuze zaak is, blijkt uit het feit dat 29 procent van de ondervraagde controllers de afgelopen vijf jaar tenminste één opleiding heeft gevolgd, een kwart twee opleidingen en 12 procent drie opleidingen heeft gevolgd. Eveneens 12 procent volgde in die periode zelfs meer dan vijf verschillende opleidingen. Verrassend is toch nog wel de constatering dat 14 procent na de algemene basisopleiding nooit meer een specifieke opleiding heeft gevolgd. 14 procent controllers volgde na afstuderen nooit meer een opleiding De meerderheid van de respondenten bevindt zich in de leeftijdscategorieën van 30 tot 40 jaar (37 procent) en 40 tot 50

3 12 jaar (eveneens 37 procent). De nieuwe generatie van jonge controllers (20 tot 30 jaar) was met ruim 5 procent duidelijk in de minderheid, terwijl de vijftigplussers 21 procent van de totale respons voor hun rekening namen. De ondervraagde controllers zijn voornamelijk werkzaam in de sectoren industrie (21 procent), zakelijke dienstverlening (20 procent), handel (9 procent) en lagere overheid (9 procent). 19 procent controllers geeft geen leiding Om te kunnen toetsen of de opvattingen van de controllers over hun eigen functioneren wel synchroon lopen met de opvattingen en wensen van hun werkgevers, was het van groot belang dat er ook voldoende directeuren/managers zouden reageren op de onderzoeksvragen. De respons van de directeuren/managers liet helaas echter sterk te wensen over. Slechts vijf (!) directeuren namen de moeite hun licht te laten schijnen over het functioneren van hun controller. Deze bedroevende respons staat in schril contrast met de vaak in de wandelgangen gehoorde kritiek op de marginale rol van de controller ( daar heb je hem weer met zijn cijfertjes ). De teleurstellende respons en mogelijk zelfs desinteresse van directeurszijde kan door ons dan ook niet anders worden geïnterpreteerd dan dat de manager blijkbaar de controller krijgt die hij verdient. Ook de onderzoeksresultaten die hieronder gedetailleerd worden beschreven, wijzen min of meer in diezelfde richting. Het merendeel van de ondervraagde controllers werkt bij middelgrote tot grote ondernemingen en 47 procent is verantwoordelijk voor de controlling van een organisatieonderdeel waar meer dan 100 medewerkers werkzaam zijn. De omzet of begroting van de totale organisatie bedraagt in tweederde van de gevallen meer dan 25 miljoen euro. Op bedrijfsonderdeelniveau zijn de te beheren omzetten en begrotingen materieel te noemen: 38 procent beheert een omzetbegroting van meer dan 25 miljoen euro. Centraal of decentraal? Moeten organisaties en instellingen centraal of decentraal worden aangestuurd?, over deze kwestie is in de literatuur en in de praktijk vaak eindeloos gediscussieerd. Denk aan begrippen als strakke en losse delegatie: de noodzaak van versterkte dijkbewaking bij losse delegatie en de implicaties hiervan voor de rapportageprocessen. Zestig procent van de ondervraagde controllers werkt thans binnen organisatieonderdelen waar een centrale besturingsfilosofie heerst. De sfeer is in bijna alle bedrijven en instellingen (98 procent) informeel. Dat de controllers zich voornamelijk met planning & control, informatievoorziening, interne controle en jaarverslaggeving bezighouden en in mindere mate met treasury en fiscaliteiten, zal niemand verbazen. Dat 59 procent hierbij leiding geeft aan minder dan tien personen is ook geen wereldschokkende mededeling. Opvallend is misschien nog wel de vermelding van het feit dat 19 procent van de controllers helemaal geen leiding geeft en blijkbaar als solisten hun positie in de organisatie, de business unit en het managementteam moeten zien te verwerven en te verdedigen. We laten het even bij deze constatering. Wanneer we de vragen die betrekking hebben op de rol van de controller in het managementteam analyseren, stuiten we op enkele opmerkelijke zaken. Spek en bonen Hoewel 64 procent van de controllers tegenwoordig in het managementteam (MT) zit, wordt er slechts in 44 procent van de gevallen veel waarde aan hun oordeel gehecht. Zo n vijftig procent van de controllers geeft aan dat er nogal wisselend wordt gereageerd op de inbreng van de controller in het MT. De relatief bescheiden, low profile-positie die de controller in het MT inneemt, komt ook tot uitdrukking in de antwoorden op de vraag welke rol de controller in het MT speelt. Slechts 20 procent van de ondervraagde controllers mag in het MT ad hoc zijn eigen menig geven; 32 procent is vooral bezig met beleidsvoorbereiding en 45 procent met beleidsbepaling. Voor gelukkig een zeer kleine categorie van 3 procent van de controllers zit er niets anders op dan de vergaderingen uit te zitten; zij zijn namelijk veroordeeld tot luisteren en zitten er dus eigenlijk voor spek en bonen bij... Gelukkig is er in het algemeen sprake van een intensief, open en constructief overleg met het management, dat volgens de controllers soms wel een hoog ad hockarakter heeft. Van een éénrichtingsverkeer is nauwelijks sprake en als dit al aan de orde is, neemt de controller hiertoe vier keer vaker het initiatief dan de manager. Centrale besturingsfilosofie overheerst Op de vraag Is naar uw mening het financieel economisch bewustzijn van het management op het juiste niveau (state of the art)? geeft slechts 15 procent een bevestigend antwoord. 12 procent schat dit niveau ronduit laag in en maar liefst 72 procent van de controllers spreekt van een gemiddeld, redelijk niveau van financieel bewustzijn bij het management. Uiteraard zou het management voor financiële zaken primair op de expertise en inbreng van de controller moeten kunnen vertrouwen (waarom neemt de controller anders zitting in het managementteam?), maar in een tijd die bol staat van boekhoudschandalen en waar de duivel heel vaak in de details zit, zou men toch verwachten dat ook (algemeen) directeuren zich meer in financiële vraagstukken zouden gaan verdiepen. In combinatie met de relatief lage waarde die binnen het MT in het algemeen aan het oordeel van de controller wordt gehecht, is het gebrekkige financiële bewustzijn redelijk verontrustend te noemen. Geluk bij een ongeluk is dat de meeste controllers zich redelijk onafhankelijk kunnen opstellen, bij 55 procent van de controllers is de beloning immers niet afhankelijk van het ondernemingsresultaat, bij 15 procent wel en bij 30 procent gedeeltelijk.

4 Resultaatverantwoordelijkheid Als de controllers gevraagd wordt naar de mate van resultaatverantwoordelijkheid binnen de organisatie, ontstaat eveneens een redelijk verontrustend beeld. Bij slechts de helft van de bedrijven en instellingen is immers sprake van een volledige resultaatverantwoordelijkheid. In 37 procent van de gevallen is de resultaatverantwoordelijkheid slechts in beperkte mate doorgevoerd. Controllers zelf zijn in 30 procent van de gevallen volledig en in 39 procent van de gevallen in beperkte mate resultaatverantwoordelijk en in 31 procent helemaal niet. Deze gebrekkige resultaatverantwoordelijkheid heeft misschien iets te maken met de mate van ondernemerschap binnen bedrijven en instellingen. In eenderde van de organisaties waar de controllers werkzaam zijn, is er sprake van een sterke mate van ondernemerschap. Financieel economisch bewustzijn directie laat sterk te wensen over In 9 procent van de bedrijven wordt ondernemerschap helemaal niet op prijs gesteld en in 60 procent van de ondernemingen geldt een beperkte vorm van ondernemerschap. Deze resultaten staan in schril contrast met de mate van door controllers gewenst ondernemerschap. Maar liefst 76 procent van de ondervraagde controllers is van mening dat er in hun werkomgeving sprake zou moeten zijn van een sterke mate van ondernemerschap. Dat hier sprake is van een discrepantie tussen wenselijkheid en werkelijkheid, moge duidelijk zijn. Werkomgeving De werkomgeving wordt door de controllers in het algemeen getypeerd als kwaliteitsbewust (19 procent), taakgericht (16 procent), gedreven (14 procent) en prestatiebewust (13 procent). Bovendien wordt er in 12 procent van de ondernemingen geopereerd als een team. Hoewel er volgens eigen zeggen nauwelijks sprake is van een negen-tot-vijfmentaliteit, bureaucratie en oncollegiaal gedrag, laten het ambitieniveau en de besluitvaardigheid van de organisatie nog wel te wensen over. Als het gaat over de productiviteit van de financiële functie hebben de ondervraagde controllers zo hun twijfels: slechts 38 procent schat deze hoog in. 56 procent omschrijft de productiviteit als gemiddeld en 5 procent wordt geconfronteerd met een ronduit lage productiviteit van zijn afdeling. Deze onderzoeksresultaten lijken koren op de molen te zijn van aanbieders van shared service centers, die immers het paradijs op aarde beloven, als men maar eenmaal bereid is de financiële functie geheel of gedeeltelijk aan hen uit te besteden. De productiviteitscijfers schieten dan vaak omhoog. Dat de effectiviteit van de financiële functie eveneens sterk te wensen over laat, is ronduit alarmerend te noemen. Slechts 28 procent van de controllers schat de effectiviteit hoog in; 62 procent typeert de effectiviteit als gemiddeld, 9 procent als laag en 1 procent weet het zelfs niet eens. Dit zijn opmerkelijke uitkomsten, omdat de controllers (mede) verantwoordelijk worden gehouden voor het effectief functioneren van de financiële functie. Competenties Het blijft natuurlijk altijd een hachelijke zaak om controllers zelf te vragen hun eigen competenties te beoordelen, zeker als daar geen objectief referentiekader tegenover staat. Omdat de directeuren/managers, als werkgevers van de controller, het in het onderhavige onderzoek bovendien massaal hebben laten afweten, moeten we dus volledig afgaan op deze zelfevaluaties. Sommige controllers zullen zich misschien te bescheiden opstellen, terwijl anderen meer geneigd zullen zijn zich op de borst te kloppen. Gemiddeld genomen is ons inziens toch een redelijk consistent beeld ontstaan van hoe de controller momenteel in zijn vel zit en waar de schoen knelt. In het kader van het Nationaal Competentie Onderzoek Controllers moest de controller zichzelf op een schaal van een tot vijf (van laag tot hoog) evalueren op de hieronder genoemde competenties. Tegelijkertijd moest hij of zij aangeven op welke competenties men een (extra) opleiding wenselijk achtte: analytisch vermogen accuratesse cijfermatig inzicht commerciële instelling creativiteit flexibiliteit doorzettingsvermogen helikoptervisie inlevingsvermogen oordeelsvorming initiatief klantgerichtheid overtuigingskracht representativiteit resultaatgerichtheid onafhankelijkheid verantwoordelijkheidsgevoel Controllers met helikoptervisie zijn schaars Het zal de lezer niet verbazen dat de controller zichzelf vooral ziet als een persoon met een groot verantwoordelijkheidsgevoel (score van 4,58 op schaal van vijf), doorzetter (4,32), cijferaar (4,29), flexibel en resultaatgericht (4,15) en analytisch sterk (4,14). Het zal u ook niet verbazen dat competenties als commerciële instelling (3,33), creativiteit (3,55), initiatief (3,70), oordeelsvorming (3,73) en inlevingsvermogen (3,75) al een stuk lager scoren. Als we vervolgens de opgegeven opleidingsbehoeften analyseren, valt op dat er bij de controllers met name behoefte is om de competentie die betrekking heeft op het aspect overtuigingskracht verder te ontwikkelen. Bijna 37 procent geeft aan een opleiding op dit gebied te ambiëren. Blijkbaar leidt 13

5 14 Topvijf huidige competenties controllers: 1. verantwoordelijkheidsgevoel 2. doorzettingsvermogen 3. cijfermatig inzicht 4. flexibiliteit 5. resultaatgerichtheid Topvijf opleidingsbehoeften competenties controllers: 1. overtuigingskracht 2. helikoptervisie 3. inlevingsvermogen 4. analytisch vermogen 5. creativiteit het gelijk hebben waar veel controllers in de wandelgangen nogal eens prat op gaan, niet automatisch tot het gelijk krijgen. Daar is immers een behoorlijke dosis overtuigingskracht voor nodig. 6 procent controllers heeft assertiviteitstraining gevolgd Opvallend is verder dat de controllers vooral behoefte hebben aan het verder ontwikkelen van een commerciële instelling, het analytisch vermogen, inlevingsvermogen, creativiteit en een helikoptervisie. Bij de laatstgenoemde competentie moet de kanttekening worden geplaatst dat het verkrijgen van een helikoptervisie via een opleidingstraject nog wel eens een discutabele zaak zou kunnen blijken te zijn. Zo n visie heb je nu eenmaal van nature, of niet, natuurlijk... Wij realiseren ons dat na deze opmerking er zich bij de redactie ongetwijfeld een opleider zal melden met de mededeling dat hij desondanks in deze nogal specifieke opleidingsbehoefte kan voorzien... Inhoudelijke kennis Met de inhoudelijke kennis van de gemiddelde controller zit het meestal wel snor, zo wordt vaak geredeneerd. Toch geldt ook hier stilstand is achteruitgang. Vergeleken met de competentiescores van de controller valt bij het inschatten van de eigen vakinhoudelijke kennis op dat geen enkele score boven de vier uitkomt. Blijkbaar schat de controller zijn persoonlijke competenties in het algemeen hoger in dan zijn vakinhoudelijke kennis. Wellicht dat allerlei nieuwe vakontwikkelingen (zoals IFRS, SOX en de code Tabaksblat) die in sneltreinvaart op de controller afkomen, knagen aan het zelfvertrouwen van de gemiddelde controller, waardoor deze toch wat onzeker is geworden als het gaat om zijn eigen vakinhoudelijke kennis. Het is en blijft een hypothese, maar wel een die de grote opleidingsbehoeften verklaart, die hieronder wordt besproken. Op grond van de beschikbare onderzoeksgegevens kunnen we de hypothese helaas niet verder toetsen. Het ontbreekt de controllers met name aan specifiek vakinhoudelijke kennis op het gebied van due diligence (score 2,40 op schaal van 5), waardebepaling bij fusie en overname (2,48), valutamanagement (2,51), IFRS (2,53), productielogistiek (2,69), distributielogistiek (2,70), rentemanagement (2,83) en compliance (2,91), verzekeringen/riskmanagement (2,96) en inkoop (2,97). Voor inkoop en logistiek hebben we toch aparte functionarissen aangesteld. Daar hoeven we de controller toch niet mee lastig te vallen, zo horen wij u denken. Toch gaat deze vlieger slechts ten dele op. Strategische beslissingen over vestigingsplaatsen, distributiecentra en shared service centers bijvoorbeeld hebben altijd financiële consequenties, die meestal door de controller moeten worden doorgerekend en gepresenteerd. Controllers die in dergelijke beslissituaties beschikken over actuele kennis op het gebied van inkoop en logistiek komen dan ongetwijfeld beter beslagen ten ijs. Afhankelijk van marktontwikkelingen, trends en nieuwe wet- en regelgeving, zullen controllers bepaalde (extra) opleidingsbehoeften ontwikkelen. Op basis van hiaten in het huidige kennispakket ontstaat aldus een toptien van gewenste opleidingen. Dat IFRS in dit lijstje met stip op nummer een staat, was wel te verwachten. Opmerkelijk is de vierde plaats voor waardebepaling, onder meer bij fusies en overnames. Het onderstreept de huidige visie van overnameadviseurs dat de internationale fusie- en overnamemarkt zich momenteel fors aan het herstellen is. Het ligt hierbij voor de hand dat als gevolg van de toegenomen fusie- en overnameactiviteiten vaker een beroep op de controller zal worden gedaan bij het oplossen van dergelijke complexe waarderingsvraagstukken. Toptien opleidingsbehoeften inhoudelijke kennis: 1. IFRS 2. fiscaliteit 3. strategische planning 4. waardebepaling/fusie en overname 5. prestatiemeting 6. AO/IC 7. externe verslaggeving 8. kasstromen en vermogensstructuur 9. corporate finance 10. informatiemanagement Topdrie ontwikkelpunten gedragscomponenten controllers: 1. Communicatieve vaardigheden 2. Assertiviteit 3. Confronterend vermogen

6 3 ee geri g, % gering 15,84% voldoende 57,92% groot 20,79% uitstekend 3,47% 1 1. In welke mate heeft de financiële functie voldoende zicht op ontwikkelingen? zeer geringe 1,00% geringe 15,00% voldoende 59,00% grote 21,50% uitstekende 3,50% 4 4. Hoe is de kwaliteit van de managementrapportage? zeer gering 0,96% gering 15,87% voldoende 48,56% groot 30,77% uitstekend 3,85% 2. In welke mate werkt de financiële functie op basis van concrete doelstellingen? 5. Hoe is de kwaliteit van de adviesrol van de financiële functie? 2 zeer geringe 1,50% geringe 20,50% voldoende 46,00% grote 28,50% uitstekende 3,50% 5 zeer gering 1,00% gering 16,00% voldoende 50,50% groot 28,00% uitstekend 4,50% 3. Hoe is de kwaliteit van de planning & controlcyclus? 6. Hoe is de kwaliteit van het budgetteringsproces? zeer gering 1,98% gering 15,84% voldoende 57,92% groot 20,79% uitstekend 3,47% Dat controllers steeds vaker 4. Hoe worden is kwaliteit gedwongen van deover de veilige schutting van hun eigen managementrapportage? vakgebeid heen te kijken, blijkt onder meer ook uit de grote zeer behoefte gering aan 0,96% een opleiding op het gebied van strategische planning: gering 15,87% 37 procent ambieert een dergelijke opleiding om hun voldoende kennis 48,56% op dit terrein op een hoger plan te tillen. groot 30,77% Verder valt in de toptien van uitstekend opleidingswensen 3,85% op dat 31 procent van de controllers hun kennis op het gebied van administratieve organisatie/interne controle (AO/IC) verder wil bijspijkeren. Wellicht dat 5. Hoe de is recente de kwaliteit boekhoudschandalen een rol hebben gespeeld van bij de het financiële eerherstel functie? voor dit van de adviesrol thema, dat door sommigen als nogal stoffig en weinig sexy zeer gering 1,00% wordt beschouwd. Wie zal het zeggen... gering 16,00% Vermeldenswaard is verder nog dat 26 procent van de controllers een opleiding op het gebied van de balanced score- voldoende 50,50% groot 28,00% card wenselijk acht. Hoewel er steeds meer kritiek is gekomen op de relevantie van dit populaire managementinstru- uitstekend 4,50% ment, is de BSC-hype ons inziens zeker nog niet voorbij. Dat BSC-opleidingen niet in de 6. toptien Hoe is de van kwaliteit het opleidingswensen van het van de controller voorkomen, budgetteringsproces? is misschien wel een teken aan de wand. Hier valt tegenin te brengen dat de behoefte aan zeer gering 2,50% opleidingen voor prestatiemeting in het algemeen vrij hoog gering 15,00% is: 33 procent van de controllers is hierin geïnteresseerd. Met voldoende 55,00% name in de non-profit- en overheidssectoren zou de belangstelling voor de BSC overigens nog wel eens groeiende kun- groot 24,00% uitstekend 3,50% nen zijn, hoewel we dit op basis van de huidige onderzoeksgegevens niet echt hard kunnen maken. Vaardigheden Naast competenties en vakinhoudelijke kennis dient de moderne controller ook te beschikken over een set van basisvaardigheden. Controllers hebben hiertoe met name management-, leidinggevende- en communicatietrainingen 6 zeer gering 2,50% gering 15,00% voldoende 55,00% groot 24,00% uitstekend 3,50% gevolgd. Daarnaast scoren gespreks- en vergadertechnieken en presentatietrainingen in dit verband hoog. Gelet op het eerder gesignaleerde gebrek aan overtuigingskracht bij controllers en de relatieve low profile-positie van de controller in het managementteam, zou een assertiviteitstraining wellicht ook geen overbodige luxe zijn. Desondanks geeft slechts 6 procent van de ondervraagde controllers aan een dergelijke training te hebben gevolgd. Gevraagd naar specifieke vaardigheidstrainingen scoren de zogenoemde interpersoonlijke vaardigheidstrainingen het hoogst. Op de vraag Welke gedragscomponenten acht u aanwezig? antwoordt 23 procent van controllers dat integriteit momenteel de boventoon voert. Dit zal waarschijnlijk ook wel iets te maken hebben met de gevolgen van de recente boekhoudschandalen en misschien zelfs wel met de behoefte om een min of meer sociaal wenselijk antwoord te geven. De betrokkenheid in het algemeen en de financiële betrokkenheid in het bijzonder worden door de controllers in het algemeen aanwezig geacht. Dit lijkt een absolute basisvoorwaarde, want controllers zonder commitment daarmee is het slecht hazen vangen. Op de gedragscomponent assertiviteit scoort men aanzienlijk lager (12 procent van de controllers acht deze gedragscomponent voldoende aanwezig). Op basis van de gegeven antwoorden is een topdrie van ontwikkelpunten voor controllers samen te stellen (zie pagina 14). Dat controllers ook sociale wezens zijn en graag contacten onderhouden, niet alleen binnen de eigen organisatie, tussen business units en afdelingen, maar ook buiten de eigen onderneming of instelling, lijdt geen twijfel. Desondanks geeft 15 procent van de controllers aan dat ze geen prijs stellen op contacten buiten de eigen organisatie. Een opmerkelijke opvatting, zeker als men bedenkt dat benchmarking tussen min of meer vergelijkbare bedrijven inmiddels 15

7 16 gemeengoed is geworden en men veel kan opsteken van dergelijke externe contacten. Financiële functie Op de vraag hoe controllers het niveau van de financiële functie beoordelen, antwoordt slechts 20 procent dat deze professioneel, oftewel state of the art is. Hoewel slechts 4 procent aangeeft dat er sprake is van onprofessioneel, bureaucratisch handelen, vindt maar liefst driekwart van de ondervraagde controllers dat de financiële functie slechts van een gemiddeld, redelijk niveau is. Controllers denken wel dat hun vakgenoten iets milder zijn in hun oordeel, maar het is natuurlijk maar zeer de vraag in hoeverre vakgenoten in staat zijn het niveau van de financiële functie in andere organisaties op de merites te beoordelen. De kwaliteit van de planning & controlcyclus wordt door 58 procent van de controllers als voldoende gekarakteriseerd; 21 procent spreekt van een goede kwaliteit. 49 procent beschouwt de kwaliteit van de managementrapportage als voldoende en 31 procent bestempelt dit proces als goed. Controllers zijn ook sociale wezens Een krappe meerderheid van 51 procent van de controllers vindt dat de adviesrol van de controller voldoende uit de verf komt, terwijl 28 procent van mening is dat hier het predikaat goed van toepassing is. Hot topics We sluiten af met een lijstje met hot topics, waarbij wederom opvalt dat de balanced scorecard nog steeds hoog scoort in de belevingswereld van de controller. Opvallend tot slot is de vierde plek van shared service centers in de topvijf van actuele thema s. Opvallend omdat volgens recent onderzoek van bureau Berenschot en het Centraal Plan Bureau de werkgelegenheidseffecten van shared service centers relatief gering zijn. Er kan volgens de adviesbureaus niet worden gesproken van massale verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland. Het directe effect op de werkgelegenheid is, mede vanwege de sterke dynamiek op de arbeidsmarkt, relatief beperkt. Ongeveer 1 procent van de banen die jaarlijks verdwijnen, zijn volgens de onderzoekers direct aan verplaatsing naar het buitenland toe te schrijven. Het Nationale Controllersdag ook in teken van competenties De resultaten van het eerste Nationale Competentie Onderzoek Controllers zijn inmiddels uitgebreid besproken tijdens een door Improfin en Tijdschrift Controlling georganiseerde rondetafelconferentie. Een verslag naar aanleiding van deze bijeenkomst kunt u aantreffen in het meinummer van Tijdschrift Controlling. Op donderdag 2 juni vindt in Theater t Spant in Bussum de Nationale Controllersdag 2005 plaats. Deze dag, met een bijdrage van onder meer Donald Kalff, staat onder leiding van dagvoorzitter Andries Knevel, en zal voor een groot deel in het teken staan van de competenties van de controller. Er is nog een aantal plaatsen beschikbaar en u kunt zich inschrijven voor deze dag op de site en en via de folders die inmiddels breed zijn verspreid. terugbrengen van kosten is overigens de belangrijkste drijfveer van bedrijven om hun activiteiten naar het buitenland te verplaatsen. Uit ons eigen onderzoek blijkt in ieder geval dat controllers blijkbaar wel degelijk met de gedachte spelen (delen) van de financiële functie elders onder te brengen. Zonder nu de advocaat van de duivel te willen spelen, vragen wij ons wel in alle redelijkheid af of dit iets te maken zou kunnen hebben met de hierboven reeds door de controllers zelf aangehaalde relatief geringe productiviteit en effectiviteit van de financiële functie... Conclusies Controllers schatten hun eigen competenties relatief hoger in dan hun vakinhoudelijke kennis. Als gevolg van externe ontwikkelingen (fusies- en overnametendensen) en nieuwe wetgeving (IFRS) ontstaan momenteel (extra) opleidingsbehoeften op vaak specialistische deelgebieden van de financiële functie (due diligence en compliance). Slechts 20 procent van de controllers typeert de financiële functie in de eigen organisatie als professioneel, state of the art. Het ontbreekt controllers zelf met name aan de nodige overtuigingskracht om hun mening in het managementteam zodanig over het voetlicht te laten komen, dat aan hun oordeel hoge waarde wordt toegekend. Controllers zijn bereid verder te schaven aan hun communicatieve vaardigheden, assertiviteit en confronterend vermogen. C Topvijf actuele thema s: 1. Performance management 2. Balanced scorecard 3. IFRS 4. Shared service centers 5. Beyond budgetting Voor artikelen over de financiële functie en verdere verdieping raadpleegt u de Finance & ControlBase op: (alleen voor betalende abonnees).

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek Auteurs: Jill Eekhart, Arjen Krom en Magiel Tak Eurogroup Consulting December 2013 NATIONAAL KLANTRETENTIE ONDERZOEK Loyale

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding inter-persoonlijk competent richting geven luisteren luisteren naar leerlingen sensitiviteit sensitiviteit

Nadere informatie

TALENTENMODEL & BUSINESS CASE 40 UNIVERSELE TALENTEN IN KAART

TALENTENMODEL & BUSINESS CASE 40 UNIVERSELE TALENTEN IN KAART TALENTENMODEL & BUSINESS CASE 40 UNIVERSELE TALENTEN IN KAART INHOUDSOPGAVE Pag. 1. Ervaringen en uitspraken opdrachtgevers 3 2. Alfabetische rangschikking 40 talenten 4 3. Vijf universele talentrubrieken

Nadere informatie

ENQUÊTE: toetsing op maat

ENQUÊTE: toetsing op maat ENQUÊTE: toetsing op maat Bezoekers van de website van de PO-Raad konden hun mening geven over toetsing op maat. Tussen 22 januari en 6 februari 2013 hebben 201 mensen de enquête volledig ingevuld. De

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang Profielschets Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer:

Nadere informatie

CREDIT MANAGEMENT ONDERZOEK DE STAND VAN ZAKEN

CREDIT MANAGEMENT ONDERZOEK DE STAND VAN ZAKEN CREDIT MANAGEMENT ONDERZOEK DE STAND VAN ZAKEN 2005 PROFIEL VAN CREDIT MANAGER Demografisch Credit management blijft een beroep dat overwegend mannen aantrekt: 81% is man, 19% is vrouw. De mannelijke dominantie

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Achtergrond De Koninklijke HIBIN wenst het arbeidsmarktimago van de branche in kaart gebracht te hebben. Het centrale doel is hierbij als volgt: Het construeren van een beeld over

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

Profiel van de Nederlandse controller

Profiel van de Nederlandse controller Controllers: identiteit en imago Profiel van de Nederlandse controller Controllers Onderzoek 2007 ControllersMagazine Onderzoek Robert Half en ControllersMagazine lieten in februari en maart 2007 een gezamenlijk

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Inkoperis. 2. employability & arbeidsmarkt

Inkoperis. 2. employability & arbeidsmarkt Inkoperis kostenbeheerser, verandermanager en honkvast Maar liefst 651 inkopers namen de moeite om de online vragenlijst in te vullen voor onze eerste Deal!-NEVI Nationale Inkoopenquête. Hoewel de werkloosheid

Nadere informatie

interim-professionals voor Finance & Control

interim-professionals voor Finance & Control Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Meest mobiele organisatie van Nederland

Meest mobiele organisatie van Nederland Resultaten onderzoek Meest mobiele organisatie van Nederland Juni 2013 Uitkomsten onderzoek onder top organisaties in Nederland Uitgevoerd door Keala Research & Consultancy in de periode mei tot en met

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners

Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code 2 werelden

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Naast mijn werkzaamheden bij het Noorderpoort ben ik actief in diverse besturen en toezichthoudende organen.

Naast mijn werkzaamheden bij het Noorderpoort ben ik actief in diverse besturen en toezichthoudende organen. Mohn Baldew Korreweg 213-52 9714 AL Groningen Telefoon 06 523 5555 4 Groningen, 12 maart 2016 Aan het bestuur van de PvdA Groningen, Geacht bestuur, Naar aanleiding van ons gesprek in februari dit jaar

Nadere informatie

Zzp ers in de provincie Utrecht 2013. Onderzoek naar een groeiende beroepsgroep

Zzp ers in de provincie Utrecht 2013. Onderzoek naar een groeiende beroepsgroep Zzp ers in de provincie Utrecht 2013 Onderzoek naar een groeiende beroepsgroep Ester Hilhorst Economic Board Utrecht Februari 2014 Inhoud Samenvatting Samenvatting Crisis kost meer banen in 2013 Banenverlies

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek Bureau Wbtv 2015

Klanttevredenheidsonderzoek Bureau Wbtv 2015 Klanttevredenheidsonderzoek Bureau Wbtv 1 Juni 1 Doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de huidige mate van tevredenheid van tolken en vertalers, afnemers van tolk- en vertaaldiensten

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Onderzoek Social Media in Transport & Logistiek

Onderzoek Social Media in Transport & Logistiek Onderzoek Social Media in Transport & Logistiek 19 maart 2014 2 Inleiding Na een aantal zware crisisjaren lijkt de sector transport & logistiek begin 2014 weer uit het dal te klimmen. De eerste signalen

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT in de kinderopvang

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT in de kinderopvang Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT in de kinderopvang Door: ICTvoorKinderopvang.nl Introductie Met dit onderzoek brengt ICT voor Kinderopvang de actuele trends in beeld over

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

Onderzoek maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) 2014

Onderzoek maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) 2014 Onderzoek maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) 2014 Het jaarlijkse mvo-onderzoek van Service Management resulteerde opnieuw in enkele opvallende conclusies. Zo hebben opdrachtgevers veel minder

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

UITKOMSTEN MARKTONDERZOEK OMGANG MET PSYCHISCHE PROBLEMEN OP HET WERK

UITKOMSTEN MARKTONDERZOEK OMGANG MET PSYCHISCHE PROBLEMEN OP HET WERK UITKOMSTEN MARKTONDERZOEK OMGANG MET PSYCHISCHE PROBLEMEN OP HET WERK Bron: TNS NIPO Drs. R. Hoffius Drs. I.N. Hento november 2004 Bureau AStri Stationsweg 26 2312 AV Leiden Tel.: 071 512 49 03 Fax: 071

Nadere informatie

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Unithoofd (financieel) beleid & advies 1 juni 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27

Nadere informatie

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015 MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step

Nadere informatie

Vacature Concerncontroller (1fte)

Vacature Concerncontroller (1fte) Vacature Concerncontroller (1fte) Organisatie en context Algemeen Met de komst van de Participatiewet is samenwerking binnen en tussen gemeenten op het gebied van het sociaal domein belangrijker geworden.

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:

Nadere informatie

HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg

HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg Hans van der Spek Hans van der Spek Bedrijfseconomie Informatica Management Consulting Informatiemanager HRM - ISS Facility

Nadere informatie

De stand van mediation

De stand van mediation De stand van mediation Onderzoek bij gemeenten naar de stand van zaken rond mediation 30 november 2007 1 Inleiding Steeds meer gemeenten ontdekken mediation als manier om conflictsituaties op te lossen.

Nadere informatie

Onderzoek Bedrijvenpanel: Gevolgen economische crisis

Onderzoek Bedrijvenpanel: Gevolgen economische crisis Versie definitief Datum 29 april 2010 1 (8) Onderzoek Bedrijvenpanel: Gevolgen economische crisis Auteur Tineke Brouwers Het derde onderzoek Op 30 maart 2010 kregen alle leden van het Bedrijvenpanel van

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Rotterdam: er werken is OK, er wonen NEE!

Rotterdam: er werken is OK, er wonen NEE! Rotterdam: er werken is OK, er wonen NEE! OBR onderzoek naar HBO-jongeren en de arbeidsmarkt Dick Markvoort, Guido Walraven en anderen, Hogeschool INHolland 1 HBO-studenten die wonen en studeren in de

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur PERSBERICHT REFQ 9 op de 10 HR-managers en topbestuurders geconfronteerd met kostbare mismatch Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur Leiden,

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Pagina 1 Introductie Tijdens de beurs infosecurity.nl, die gehouden werd op 11 en 12 oktober 2006, heeft Northwave een onderzoek uitgevoerd onder bezoekers en exposanten.

Nadere informatie

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders 15 december 2010 Keuze van trainingen, opleidingen en cursussen Van de 275 respondent heeft 35% geen enkele scholingsactiviteit gevolgd.

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau Hoe zorgt u er als manager voor dat uw plannen en ideeën door de organisatie als net zo waardevol worden ervaren als door uzelf? In deze cursus beïnvloeden leert u hoe u met geavanceerde technieken op

Nadere informatie

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Profielschets Manager Marketing & Sales Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88

Nadere informatie

Profielschets. Algemene informatie: Geslacht: man / vrouw Geboortejaar:. Functie: Werkverband: voltijd / deeltijd

Profielschets. Algemene informatie: Geslacht: man / vrouw Geboortejaar:. Functie: Werkverband: voltijd / deeltijd Profielschets Algemene informatie: Geslacht: man / vrouw Geboortejaar:. Functie: Werkverband: voltijd / deeltijd Overzicht: Score hoog = 4-5 Score gemiddeld = 3 Score laag = 1-2 Deel 1: Gezondheid. Gemiddelde

Nadere informatie

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil, onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-ondernemers MKB-Nederland

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

BURGERPANEL CAPELLE OVER...

BURGERPANEL CAPELLE OVER... BURGERPANEL CAPELLE OVER... profiel nieuwe burgemeester Mei 2015 Inleiding Deze nieuwsbrief beschrijft de resultaten van de 15 e peiling met het burgerpanel van Gemeente Capelle aan den IJssel. Deze peiling

Nadere informatie

Onderzoek Alumni Bètatechniek

Onderzoek Alumni Bètatechniek Onderzoek Alumni Bètatechniek 0 meting - Achtergrond Eén van de knelpunten op de Nederlandse arbeidsmarkt is een tekort aan technisch geschoolden. De Twentse situatie is hierin niet afwijkend. In de analyse

Nadere informatie

Samenvatting, conclusies en discussie

Samenvatting, conclusies en discussie Hoofdstuk 6 Samenvatting, conclusies en discussie Inleiding Het doel van het onderzoek is vast te stellen hoe de kinderen (10 14 jaar) met coeliakie functioneren in het dagelijks leven en wat hun kwaliteit

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Nieuwe tijden, nieuwe collectieve pensioenen

Nieuwe tijden, nieuwe collectieve pensioenen Nieuwe tijden, nieuwe collectieve pensioenen Werkgevers en werknemers aan het woord Onderzoek verricht in opdracht van Nationale-Nederlanden door Motivaction. Wat vinden werkgevers en werknemers van pensioenen.

Nadere informatie

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Hoofd (financieel) Beleid & Advies 22 december 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal (tot 8 januari) Marcel

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY alle personen INHOUDSOPGAVE inleiding pagina Management en leidinggeven pagina Ondernemen pagina Analyse en besluitvorming pagina Communicatie pagina Persoonlijkheid

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

Bijlage 1. Opleidingen binnen Leiden; afd.conmc; EvdP, 03-09-2009 1

Bijlage 1. Opleidingen binnen Leiden; afd.conmc; EvdP, 03-09-2009 1 Bijlage 1 Opleidingen binnen de Gemeente Leiden Zoals in het strategisch HRM plan staat aangegeven zijn opleidingen één van de belangrijkste middelen om met onze medewerkers de organisatiedoelen te kunnen

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Planning trainingen DÉ OPLEIDER V OOR CREDIT PROFESSIONALS. Resultaatgericht Debiteurenbeheer (RD) Bijzonder Beheer Consumptief Krediet (BBCK)

Planning trainingen DÉ OPLEIDER V OOR CREDIT PROFESSIONALS. Resultaatgericht Debiteurenbeheer (RD) Bijzonder Beheer Consumptief Krediet (BBCK) Planning trainingen OPEN TRAININGSPROGRAMMA Bijzonder Beheer Consumptief Krediet (BBCK) 2 dagen 7, 8 oktober Zoetermeer 950,00 Resultaatgericht Debiteurenbeheer (RD) 2 dagen 25, 26 oktober Zoetermeer 950,00

Nadere informatie

M200608. Vooral anders. De kwaliteit van het personeel van de toekomst. Frans Pleijster

M200608. Vooral anders. De kwaliteit van het personeel van de toekomst. Frans Pleijster M200608 Vooral anders De kwaliteit van het personeel van de toekomst Frans Pleijster Zoetermeer, september 2006 De Werknemer van de toekomst Van alle ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf verwacht

Nadere informatie

Vastgoedmanagement. Stand van zaken bij gemeenten. Onderzoeksresultaten 2013

Vastgoedmanagement. Stand van zaken bij gemeenten. Onderzoeksresultaten 2013 Vastgoedmanagement Stand van zaken bij gemeenten Onderzoeksresultaten 2013 Een jaarlijks onderzoek naar de wijze waarop gemeenten invulling geven aan het management van hun vastgoedportefeuille Datum:

Nadere informatie

De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University De controller als Superman Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University Agenda A. Wat het werk van de controller is. 1. Besteedt veel tijd aan bevorderen integriteit! 2. Treft omgeving aan waar

Nadere informatie

Polyplastic BV. Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners. Mariëtte Hermens, Lotte Terwel. Profielschets Inkoopmanager

Polyplastic BV. Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners. Mariëtte Hermens, Lotte Terwel. Profielschets Inkoopmanager Profielschets Inkoopmanager Polyplastic BV Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners Mariëtte Hermens, Lotte Terwel 30 maart 2010 Profielschets Inkoopmanager Profielschets Inkoopmanager

Nadere informatie

Sales Potentieel Index (SPI)

Sales Potentieel Index (SPI) (SPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-07-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie