familiebedrijf De waarde(n) van het

Transcriptie

1 Familiebedrijven zijn het fundament van de Nederlandse economie. De waarden die zij hanteren vormen een onschatbare waarde voor de BV Nederland. Dit boek belicht die waarden en laat bekende en minder bekende familiebedrijfondernemers aan het woord over hoe zij deze waarden vertalen in waarde. De waarde(n) van het familiebedrijf

2 Inhoud De waarde(n) van familiebedrijven: 1. Openingsinterview Strategische continuïteit Geval & getal Van Bommel Maatschappelijke inbedding Geval & getal Van Wijhe Verf 18 De waarde(n) van het familiebedrijf is een uitgave van Van Lanschot, TiasNimbas en Management Team. 3 Stabiele financiering Geval & getal Roompot 28 Hoofdredactie Ewald Smits Teksten Djaja Ottenhof Eindredactie Lilian Polderman Fotografie Peter Arno Broer Artdirection Nicoline Caris Druk Roto Smeets Weert Lithografie Djeeks NOVEMBER Voorbeeldgovernance Geval & getal Sligro Food Group Verrassend innovatief Geval & getal Peteri BV Rentmeesterschap als focus Geval & getal Terberg

3 Een inkijkje in de verborgen wereld van het familiebedrijf Familiebedrijven hebben een grote maatschappelijke waarde. Ze vormen de hoeksteen van de economie. De grote kracht van deze groep ondernemingen ligt in de specifieke verbondenheid van familie, bedrijf en eigendom. Uit diverse activiteiten van Van Lanschot spreekt onze grote betrokkenheid bij familiebedrijven. Als er één waarde is waar leiders in het bedrijfsleven zich op richten is het continuïteit. Voor een familiebedrijf betekent dit dat een ouder op een bepaald moment de onderneming wil doorgeven aan de volgende generatie. Het is de voorbereiding op deze overdracht waar wij als Van Lanschot al tientallen, zo niet honderden jaren goed in zijn. Onze bankiers zijn mensen die de taal spreken van de ondernemer. Dat is niet iedere bank gegeven. Het aardige is dat als je de overdracht goed begeleidt, je het vrijvallende vermogen als vanzelfsprekend in beheer krijgt. Maar continuïteit is uiteindelijk maar een van de waarden van het familiebedrijf. Daarom hebben wij met de redactie van Management Team nog vijf waarden geïdentificeerd en beschreven. Om de theorie tot leven te brengen, hebben we zes familiebedrijven hun verhaal laten vertellen. Ik denk dat wij u zo een inkijkje geven in de grotendeels verborgen wereld van het familiebedrijf, en ik wens u veel leesplezier. Floris Deckers Voorzitter van de raad van bestuur van Van Lanschot N.V.

4 De waarde(n) van het familiebedrijf Familiebedrijven Familiebedrijven zijn een stabiliserende factor in de economie, maar dragen door hun sympathieke bescheidenheid te weinig uit hoe goed ze het doen. Een helpende hand van de overheid bij het opleiden van adviseurs en stimulering van de innovatie het familiebedrijf is supermodern - zou geen overbodige luxe zijn. 4

5 Interview dieselen gewoon door Wie de economiepagina s leest krijgt de indruk dat het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit een honderdtal beursgenoteerde bedrijven, enkele hele grote namen die eigendom zijn van investeringsfondsen en een leger zelfstandigen. Het familiebedrijf blijft grotendeels onbelicht. Dat is vreemd, want Nederland herbergt heel veel schitterende familiebedrijven die ook nog eens een cruciale rol spelen in de economie. Volgens Lucien Claessens (links), directeur van de DGA-desk van Van Lanschot Bankiers, verdient het familiebedrijf dan ook beter. Ze zijn verantwoordelijk voor 50 procent van de werkgelegenheid. Ze outperformen niet als er sprake is van een hoogconjunctuur, maar blijven wel heel stabiel als het minder gaat zoals in het huidige tijdsgewricht en zijn daarmee een stabiliserende factor in de economie. Ze dieselen gewoon door. Maar wetenschap en overheid hebben weinig oog voor de unieke eigenschappen en behoeftes van familiebedrijven. Het mooiste voorbeeld is dat er in Spanje tien leerstoelen op dit gebied zijn. In Nederland is er bij publieke universiteiten niet een. Van Lanschot is zelf ook ooit begonnen als familieonderneming. De bank is nu beursgenoteerd en er zitten geen Van Lanschots meer in de directie, maar de familie heeft nog wel een belang van ongeveer 10 procent. Om een vinger aan de pols te houden van de Nederlandse ondernemende families peilt Van Lanschot elk halfjaar de stemming onder deze doelgroep > 5

6 De waarde(n) van het familiebedrijf Bedrijfsoverdracht is veel meer dan een transactie. Het is de afronding van een emotioneel proces met de Van Lanschot Familiebedrijven Barometer. Daarnaast is samen met TiasNimbas, de businessschool van de Universiteit van Tilburg, de Academie voor Bedrijfsoverdracht opgezet, die overdragers en opvolgers bij het opvolgingsproces begeleidt. En dat is volgens Claessens hard nodig. Bedrijfsoverdracht is veel meer dan een transactie. Het is de afronding van een emotioneel proces. Ik heb veel overdrachtstransacties niet zien doorgaan omdat de verkoper afhaakte omdat hij er niet aan toe was. En zelfs als de wisseling van de wacht doorgaat, gebeurt het vaak dat de oude ondernemer het bedrijf niet kan loslaten. De opvolger moet zich dan invechten omdat het personeel ook de omslag niet maakt. Bedrijfsoverdracht is een proces van loslaten. Rol overheid Claessens pleit er daarom voor dat adviseurs die het overdrachtsproces begeleiden veel beter getraind worden op dit soort aspecten. De overheid kan daar een rol bij spelen. De overheid kan faciliteren dat er onderzoek en onderwijs komt. Dat er gecertificeerde adviseurs worden opgeleid die verder kunnen kijken dan alleen die transactie. Een goede adviseur is volgens de bankier in staat om het onuitgesprokene bespreekbaar te maken. Een voorbeeld: een zoon wil overnemen, maar die kan het gewoon niet. Ga jij dan als vader maar eens uitleggen, ook aan de moeder: die zoon van mij is een goede jongen, maar dat kan hij niet. Dan is het toch handig als je een professionele adviseur hebt die dat voor je doet. Die het objectiveert zonder dat de verhoudingen verzuren. Een ander belangrijk punt waar een rol is weggelegd voor de overheid is innovatie. Veel familiebedrijven zijn supermodern. Met hun korte lijnen hebben ze een voorsprong op de concurrentie. De time to market kan daardoor heel kort zijn, legt Jurgen Geerlings uit. Hij is academisch directeur bij TiasNimbas en partner bij MESA-FBC, een adviesbureau voor het familiebedrijf. Maar uit de barometer van Van Lanschot blijkt dat familiebedrijven voor onderzoek en ontwikkeling relatief weinig gebruik maken van door de overheid in het leven geroepen regelingen. Het blijkt dat een heel groot deel van de bedrijven de regelingen niet kent. Nog ernstiger is dat daar waar men ze wel kent, er geen gebruik van gemaakt wordt omdat men geen trek heeft in bureaucratie, aldus Claessens. Centraal loket De lange doorlooptijd van aanvragen en onduidelijkheid waar bedrijven zich moeten melden, spelen hierbij een grote rol. Claessens pleit ervoor dat er een centraal loket komt voor subsidieaanvragen. Nog beter zou het zijn als de politiek in het kabinet een speciale bewindspersoon aanstelt voor het familiebedrijf en er aparte registratie van familiebedrijven plaatsvindt. Registratie van bedrijven gaat nu op basis van kwantitatieve ordeningsprincipes (Kleinbedrijf, MKB, Grootbedrijf), terwijl registratie op basis van kwalitatieve principes beter recht zou doen aan de 6

7 Interview specifieke kenmerken van het familiebedrijf. Alleen dan is een toegespitst beleid voor familiebedrijven realiseerbaar. Slechts een focus op MKB-bedrijven als gemene deler voor familiebedrijven en niet-familiebedrijven, is voor familiebedrijven onvoldoende. Er wordt dan voorbijgegaan aan de verbondenheid van familie, bedrijf en eigendom, terwijl daarin juist de kracht ligt voor deze groep van ondernemingen. Een punt waarop het familiebedrijf zich sterk onderscheidt, is het bestuur. Volgens Geerlings bestaan er tussen familiebedrijven grote verschillen in de manier waarop ze worden aangestuurd. Je hebt bedrijven waar weinig familieleden in de organisatie zitten. Die zijn heel anders dan familiebedrijven waar alle familieleden in het bedrijf zitten. Ook verschilt het sterk of de familie wel of geen leden in de raad van commissarissen of raad van toezicht heeft. Dwingende code Vanuit de politiek gaan desondanks stemmen op om het MKB en familiebedrijven meer regels op te leggen, bijvoorbeeld met een code. In België bestaat iets dergelijks al. De code Buysse II geeft richtlijnen hoe bedrijven om moeten gaan met stakeholders zoals werknemers, afnemers en overheidsinstanties. Het feit dat men hier denkt aan een verplichte code vind ik een belediging voor het familiebedrijf en een bevestiging dat men er geen hout van snapt. De eigenheid van het familiebedrijf is juist dat men fatsoenlijk omgaat met zijn partners, zegt Claessens. Het is symptomatisch voor het gebrek aan begrip voor en kennis van het familiebedrijf. Maar het is ook aan het familiebedrijf zelf om de aandacht voor zich op te eisen. Veel familiebedrijven zijn gesloten bastions. Ze leggen een bescheidenheid aan de dag die ze siert. Je kunt heel goed presteren, maar als je het niet laat zien en uitdraagt weet niemand het. Het familiebedrijf en de economie Nederland telt naar schatting van Nyenrode familiebedrijven, ofwel 69 procent van het totaal. Deze bedrijven zijn samen goed voor ongeveer 53 procent van het bruto binnenlands product. Dat komt neer op ongeveer 320 miljard euro per jaar. De definities van wat wel en wat niet een familiebedrijf is, lopen uiteen. De Europese Commissie hanteert de volgende definitie: De meerderheid van de zeggenschap is in handen van een natuurlijk persoon of de familie Tenminste één familielid is formeel betrokken bij het bestuur van de onderneming Bij beursgenoteerde bedrijven: tenminste 25% van de zeggenschap is in handen van de familie. Bron: R. Floren, L. Uhlaner, M. Berent-Braum, Nyenrode Business Universiteit (2010) 7

8 1 Strategische continuïteit

9 Strategische continuïteit Termen als stabiel en solide typeren familiebedrijven, dankzij hun focus op continuïteit. Van snelle ontslagen zijn ze niet, evenmin als van investeren in lagelonenlanden. Met hun anticyclische gedrag ondersteunen ze de hele economie. De familie en het bedrijf zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Voor hun inkomen, vermogensopbouw of pensioen zijn familieleden vaak afhankelijk van de onderneming. Hierdoor ontstaat soms de gedachte dat de onderneming ten dienste van de familie staat. Maar vermogen opbouwen is juist ook iets van de lange adem en heeft te maken met het creëren van waarde. Dit gebeurt door allereerst te richten op het voortbestaan en floreren van de onderneming op de lange termijn, oftewel het streven naar continuïteit. Voor familiebedrijven is niets belangrijker dan continuïteit. Natuurlijk speelt ook welbegrepen eigenbelang in de vorm van vermogensopbouw en -behoud daarbij een rol, maar het gaat verder. Familiebedrijven proberen juist ook invulling te geven aan het begrip rentmeesterschap. Dat wil zeggen: het idee dat wat is opgebouwd moet worden behouden en beschikbaar moet zijn voor komende generaties. Stabiliteit staat voorop Het maken van winst op de korte termijn ten koste van de lange termijn past dan ook niet in deze gedachte. Familiebedrijven zien winst veeleer als een middel om de onderneming te laten groeien. Het stabiel en solide houden van de financiën van het bedrijf voor de volgende generatie is wat uiteindelijk vooropstaat. Werk uitbesteden naar lagelonenlanden is een voorbeeld waarbij continuïteit vaak boven winst gaat. Uit recent onderzoek van de Nyenrode Business Universiteit (Nyenrode Business Universiteit, 2011, Met het familiebedrijf de crisis door!) blijkt dat familiebedrijven hier relatief terughoudend mee zijn geweest. Overigens stellen bedrijven die wel gekozen hebben voor outsourcing zich de vraag of dit op de lange termijn wel zoveel voordelen oplevert. Familiebedrijven die het niet gedaan hebben, lieten in ieder geval een relatief snel verdiend kostenvoordeel lopen ten bate van continuïteit voor werknemers. De toekomst zal leren of dit zich ook alsnog positief uitbetaalt. Terughoudend met ontslag Over het algemeen geldt voor familiebedrijven dat zij, zelfs in crisistijd, terughoudender zijn met het ontslaan van werknemers. Ja, ook familiebedrijven moeten bezuinigen als de economie tegenzit, maar in vergelijking met bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven zijn ze voorzichtiger met het snijden in de kosten. Dit werkt natuurlijk twee kanten op. Enerzijds geeft de focus op de continuïteit werkne-> 9

10 De waarde(n) van het familiebedrijf Het is makkelijker met loyalisten een oorlog te winnen dan met huurlingen mers zekerheid. Anderzijds weet de onderneming dat als de economie weer aantrekt, ze de kennis en kunde nog steeds in huis hebben om snel te kunnen handelen. Bovendien kweekt de loyaliteit van het bedrijf aan het personeel, andersom ook weer loyaliteit van de werknemers richting bedrijf. En het is makkelijker om met loyalisten een oorlog te winnen dan met huurlingen. Deze houding ten opzichte van personeel rechtvaardigt de versoepeling van het ontslagrecht waar al jaren om wordt gevraagd, zegt Lucien Claessens, directeur van de DGA-desk van Van Lanschot Bankiers. Los van het feit dat jongeren tegenwoordig niet meer uitgaan van life time employment, kan de flexibele schil dan als het ware beter meeademen met de conjunctuur. Bestaansrecht over twintig jaar Denken op de lange termijn betekent dat directie en eigenaren zichzelf voortdurend de vraag stellen of de activiteiten van de onderneming over twintig jaar nog steeds bestaansrecht hebben. Is dat niet zo, dan moet het roer tijdig om. Aangezien familiebedrijven meestal langdurig door dezelfde mensen worden geleid, bestaat het gevaar dat een koerswijziging niet snel gemaakt wordt. Toch zijn veel familiebedrijven frappant genoeg juist heel goed in staat om op tijd bij te sturen. Het denken als eigenaar, juist bij de leiding, speelt daarbij een belangrijke rol. Anticyclisch gedrag Dankzij hun focus op continuïteit vervullen familiebedrijven ook binnen de totale economie een stabiliserende rol. Wanneer de economie door het dak gaat, investeren ze over het algemeen nu eenmaal minder agressief. Deze terughoudendheid leidt vaak tot de kritiek dat familiebedrijven kansen laten lopen. Maar in een hausse zullen ze ook niet snel veel kapitaal op een verkeerde manier inzetten en bijdragen aan het ontstaan en vervolgens ook weer klappen van een zeepbel. Daarnaast geldt ook het tegenovergestelde: als de economie tegenzit en iedereen zijn investeringen terugschroeft, zijn het juist de familiebedrijven die geneigd zijn meer te investeren. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Nyenrode dat minimaal de helft van de familiebedrijven in de huidige crisis extra investeert in innovatie. Een achterliggende oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat personeel vaak minder werk heeft. De extra beschikbare tijd kunnen ze vervolgens mooi gebruiken voor productontwikkeling. En zo heeft deze extra innovatie het gunstig bijeffect dat personeel bezig blijft en minder snel ontslagen wordt. Het familiebedrijf steunt uiteindelijk met zijn anticyclische gedrag de economie in tijden dat deze het goed kan gebruiken. Het familiebedrijf staat hiermee niet alleen in dienst van de familie, maar ook ten dienste van de hele maatschappij. 10

11 Strategische continuïteit Geval & getal VDL Groep blijft in Nederland VDL Groep is een familiebedrijf dat zeer terughoudend is met het verplaatsen van productie naar lagelonenlanden. Topman Wim van der Leegte vindt het behoud van de Nederlandse maakindustrie heel belangrijk en laat niet na ervoor te pleiten dat de overheid een veel actiever industriebeleid moet gaan voeren. In de geest van deze ideeën heeft het bedrijf onlangs de Limburgse autofabriek NedCar overgenomen, waardoor productiebanen in het Limburgse Born behouden blijven. Nog geen vijfde van de eigenaren van een familiebedrijf ziet de onderneming als vehikel om geld te genereren en vermogen op te bouwen. Bron: Nyenrode Business Universiteit (2011) Voor de helft van de familiebedrijven komt winstbehoud niet op de eerste plaats als doel in de crisis. Bron: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrijven van Baker Tilly Berk (2011) Bijna een derde van de familiebedrijven heeft een ceo die al twintig jaar aan het roer staat. Bron: T. Compernolle (2011) Wat vindt het familiebedrijf? Continuïteit vóór winst en groei Wat zijn de ondernemingsdoelstellingen voor uw bedrijf? 1 = hoogste belang; 6 = laagste belang Continuïteit Winst/rendement op eigen vermogen Groei/expansie Werkgelegenheid Mens, maatschappij en milieu Innovatie 2,2 2,7 3,4 3,8 4,3 4,5 Bron: Van Lanschot Familiebedrijven Barometer, december

12 12 Het maffe is dat we er nog talent voor hebben ook

13 familiebedrijf Van Bommel 13

14 De waarde(n) van het familiebedrijf Schoenfabriek Weduwe JP Van Bommel Op de foto Reynier, Frans, Floris en Pepijn Familie Van Bommel Plaats Moergestel Omzet /- 40 miljoen Opmerkelijk Vader probeerde zijn drie zoons bij het bedrijf weg te houden, toch kozen alle drie voor het vak van schoenmaker 14

15 Strategische continuïteit Er is nog maar 1 schoenfabriek in Nederland en dat is Van Bommel, geleid door de negende generatie. Drie broers die alle drie toch wat per ongeluk in het vak rolden, en het zelfs tot hun eigen verbazing maar niet zat raken om op elkaars lip te zitten. Het klinkt romantisch. Drie broers die samen de negende generatie vormen in een familiebedrijf dat altijd van vader op zoon is overgegaan, een icoon van continuïteit. Maar het was helemaal niet vanzelfsprekend dat Reynier, Floris en Pepijn van Bommel bij de schoenenfabriek zouden gaan werken. Mijn broers en ik hebben hier zelfs nooit vakantiewerk gedaan, zegt algemeen directeur Reynier van Bommel. Toen ik hier kwam werken was ik hier misschien vier keer geweest. Mijn ouders zijn doelbewust buiten het dorp gaan wonen om ons niet op jonge leeftijd in contact te brengen met het bedrijf. Mijn vader heeft bijna geprobeerd om ons hier weg te houden. En toch zijn we hier alle drie gaan werken. Ongeveer een vijfde van het productiewerk doet Van Bommel nog in Moergestel. De binnen- en buitenzool worden ingekocht. De schacht, oftewel de jas, van de schoen laat Van Bommel op basis van zijn eigen ontwerpen in lagelonenlanden als India of Tunesië produceren. Ongeveer tachtig medewerkers zetten de schoenen in Moergestel in elkaar. Daarbij wordt voor een heel groot deel gewerkt volgens de zogenaamde Goodyear-productiemethode, genoemd naar de machine waarmee de schoen wordt gemaakt. Dit is een heel arbeidsintensief en ingewikkeld proces. Er zijn bijna 280 handelingen voor nodig om een schoen te maken. Als je loodgieter bent, en dan ben je volgens mij verrekte handig, heb je nog steeds een tot anderhalf jaar nodig om de handelingen en het bedienen van de machine onder de knie te krijgen. Daar zit wel het specialisme. De enige schoenfabriek Omdat een opleiding tot schoenmaker in Nederland niet meer bestaat, moet het bedrijf zijn mensen zelf opleiden. Wij zijn de enige schoenfabriek in Nederland. Toen mijn vader hier eind jaren zestig kwam werken waren er 226 schoenfabrieken, nu is dat er nog één. Er zijn nog meer bedrijfjes die schoenen maken, maar die hebben allemaal minder dan vijftig man in dienst of het zijn bedrijven die maatschoenen maken. Het is allemaal weg, alles. De werknemers komen voor een groot deel uit de directe omgeving. Lange tijd waren er twee schoenfabrieken in het dorp, Van Bommel en AvanG. Tussen de twee fabrieken en de werknemers van de > 15

16 De waarde(n) van het familiebedrijf Er is iets wat ervoor zorgt dat dit bedrijf al negen fabrieken was altijd sprake van rivaliteit. Op het kerkhof heb je twee kanten. Eén waar mensen van Van Bommel begraven zijn en één waar mensen van AvanG liggen. Er zijn ook nog steeds twee voetbalverenigingen die zijn opgezet door de medewerkers van de schoenenfabrieken. Bijna crisis Het had niet veel gescheeld of ook Van Bommel was tijdens de crisis van de jaren tachtig verdwenen. Mijn vader is daar bijna aan onderdoor gegaan. Als wij hier nu 8 procent minder schoenen verkopen zeg ik tegen mijn Portugese fabrikanten: jongens, het is dit jaar wat minder. Maar in de jaren tachtig zat 100 procent van de productie in Moergestel. Dan moet je 8 procent van je mensen naar huis sturen. Frans van Bommel kocht toen zijn vader en ooms uit en werd enig eigenaar van het bedrijf. Het bedrijf overleefde en in 2002 stopte hij met werken. Oudste zoon Reynier trad toen toe tot de directie en de oude zakenpartner van vader Frans werd algemeen directeur. Na verloop van tijd bleek het geen werkbare constructie te zijn. Op een gegeven moment was het zo dat Floris en ik met z n tweeën beleidszaken zaten te bespreken en dat ik het uitwerkte om het daarna aan hem te presenteren. Dan is het al te laat. Je moet hem daarbij willen hebben. Het kan niet zo zijn dat je als commercieel directeur met de creatieve man beleidszaken gaat zitten bespreken, die opschrijft en dan naar je algemeen directeur gaat en zegt: zo gaan we het doen. Reynier van Bommel stapte naar de Raad van Advies en de algemeen directeur werd uit zijn functie gezet. Dat betekende ook dat er een punt werd gezet achter het tijdperk van hun vader bij het bedrijf. Het gaat nog een stap verder. Met afscheid van deze algemeen directeur zijn er nog andere mensen uit dit bedrijf verdwenen met als gevolg dat we een jaar na zijn vertrek een compleet nieuw managementteam hadden. Terugkijkend was een van de oorzaken dat het niet klikte, volgens Reynier van Bommel, dat de relatie puur zakelijk was. Dit in tegenstelling tot de band tussen de drie broers. We zijn onlangs nog een weekend naar Maastricht geweest voor het veertigjarig huwelijk van mijn ouders. Dan zitten we ook op elkaars lip. We gaan samen naar de film, de kroeg. Nog gekker, mijn vrouw en de vriendin van Pepijn beginnen samen een lunchzaak. Creatiever design Tot midden jaren negentig was Van Bommel vrij behoudend in zijn ontwerpen. Het bedrijf richtte zich vooral op het maken van schoenen die goed passen. Omdat wij al negen generaties schoenen maken, weten we hoe de gemiddelde voet eruitziet. Daar zit ons specialisme. We waren een bedrijf dat klassieke 16

17 Strategische continuïteit generaties lang van vader op zoon is doorgegeven dressed schoenen verkocht, schoenen voor onder een pak. Het bedrijf concludeerde dat het tijd was om met een creatiever design aan de slag te gaan. Er werd geprobeerd om ontwerpen met een jongere uitstraling op de markt te brengen. Maar het bleek dat winkels hier niet op zaten te wachten. Seizoen op seizoen werden nieuwe schoenen ontwikkeld en iedere keer kwamen onze vertegenwoordigers terug met de boodschap; ze willen het niet, want Van Bommel is een klassieke schoen. Toen het ontwerpteam weer een nieuwe schoen had ontwikkeld, kwam iemand op het idee om een nieuw merk in de markt te zetten. Er was een stagiair die in marketingboekjes had gelezen dat je een merk met een dubbele naam moest hebben zoals Ralph Lauren, of Tommy Hilfiger. Ze zijn toen het lijstje afgegaan. Mijn vader heet Frans, dat vonden ze niet flitsend. Toen kwamen ze bij mij, Reynier, dat vonden ze ook niet flitsend. Toen kwam Floris en dachten ze ja, dat klinkt wel leuk - Floris van Bommel. Merk Floris Op het moment dat zijn naam werd ingezet voor een nieuw merk, werkte Floris zelf nog niet in het bedrijf. Floris studeerde in Amsterdam en wist helemaal niet of hij hier wilde komen werken. Hij heeft bij mijn ouders in de huiskamer een aantal keer zijn naam opgeschreven. Er stonden tien schoenen klaar voor de nieuwe collectie. Daar hebben ze het logo in geplakt. Dat hebben ze gepresenteerd aan onze klanten en vanaf dat moment is het gaan lopen. En nu is het 55 procent van onze omzet. Eind jaren negentig besloot Reynier dat hij in het familiebedrijf wilde komen. Hij ging twee jaar naar het buitenland om het vak van schoenmaker te leren. Anderhalf jaar later besloot Floris dat hij ook in het bedrijf aan de slag wilde. Drie jaar geleden volgde Pepijn. Het is allemaal vanzelf gegaan. Zonder dat iemand van bovenaf aan het stuur heeft gezeten. Met de kennis van nu geloof ik wel dat er iets is wat ervoor zorgt dat dit bedrijf al negen generaties lang van vader op zoon is doorgegeven. Een vriend van mij is chirurg, zijn vader was huisarts, zijn grootvader ook. Het maffe is dat we er nog talent voor hebben ook, wij alledrie. Roos van Bommel, de dochter van Reynier, is nog geen jaar oud, maar is de oudste van de volgende generatie. Het zou voor de jonge vader bijzonder zijn als zijn dochter ooit aan het roer komt te staan van een bedrijf dat genoemd is naar een vrouw, de weduwe JP van Bommel. Na de Eerste Wereldoorlog is de Kamer van Koophandel opgezet en moest je je bedrijf een naam geven. Dat werd Wed. JP van Bommel. Sindsdien is er nooit meer een vrouw aan de leiding geweest. Het zou grappig zijn als mijn dochter de 10e generatie wordt. 17

18 De waarde(n) van het familiebedrijf 2 Maatschappelijke inbedding

19 Maatschappelijke inbedding Borden langs het veld van de lokale voetbalclub en spandoeken bij de braderie. Dat is misschien het beeld dat we hebben van de maatschappelijke betrokkenheid van het lokale bedrijfsleven. Maar familiebedrijven dragen op veel meer en belangrijkere manieren bij aan de regio waar ze zijn gevestigd. Economische motor in het achterland Opvallend is dat veel familiebedrijven in the middle of nowhere, in het achterland gevestigd zijn. Maar zo gek is dat niet. Hier zit hun achterban. Hele dorpen en regio s draaien op familiebedrijven. Er is een sociale infrastructuur om de bedrijven heen gebouwd. Zij zijn vaak met afstand de grootste werkgever in de nabije omgeving. Werknemers werken generatie op generatie voor het bedrijf. Daarnaast zijn deze bedrijven ook als opdrachtgever en klant voor toeleveranciers en het lokale MKB van belang. Lokale installatiebureaus leveren diensten voor het beheer van de gebouwen, de lokale cateraar verzorgt de lunch in de bedrijfskantine. Bedrijven in de maakindustrie hebben vaak een netwerk van toeleveranciers in hun directe omgeving. Deze toeleveranciers zijn op hun beurt ook weer belangrijke spelers in de lokale economie. Familiebedrijven zijn zich er heel sterk van bewust dat het de achterban is die ze groot heeft gemaakt. Werknemers worden niet zomaar aan de kant gezet, leveranciers niet zomaar ingewisseld. En als stakeholders, zoals belangrijke klanten of toeleveranciers, in hun directe omgeving hulp nodig hebben, zijn familiebedrijven vaak bereid om een handje toe te steken. Het is voor heel veel families ook ondenkbaar dat ze ooit weg zouden trekken uit hun eigen regio. Ze zijn een motor van de lokale economie. Dit cultiveren van de directe omgeving van de onderneming en het feit dat het bedrijf en de familie oog moeten hebben voor de belangen van anderen, heeft natuurlijk te maken met welbegrepen eigenbelang. Maar hierbij speelt ook vaak het gevoel iets terug te moeten doen voor de maatschappij waar ze zoveel profijt van hebben gehad. Grote filantropen Iets terug doen gaat natuurlijk verder dan het steunen van lokale maatschappelijke organisaties. Volgens onderzoek van McKinsey & Company (McKinsey & Company, 2010, The five attributes of enduring family businesses) komen de meeste filantropische > 19

20 De waarde(n) van het familiebedrijf Familiebedrijven lopen vaak net even voor als het gaat om MVO organisaties dan ook voort uit vermogen dat met een familiebedrijf is opgebouwd. Van de twintig grootste Amerikaanse goede doelen zijn er dertien voortgekomen uit kapitaal opgebouwd in wat oorspronkelijk een familiebedrijf was. Het opzetten van een apart fonds of een aparte stichting voor het beheer van de filantropische activiteiten van de familie, is een manier om familieleden die geen arbeidsrelatie hebben met het bedrijf betrokken te houden. Terwijl de ene neef in de directie zit en een andere het onroerend goed van de familie beheert, houdt een derde zich bezig met de goede doelen. Ook een volgende generatie die nog niet zover is om de leiding over te nemen kan op deze manier wel al in een vroeg stadium betrokken worden bij het beheer van het familiekapitaal. Sociaal investeren Een trend op het gebied van weldoen, waar ook familiebedrijven actief op inspelen, is sociaal investeren, in het Engels impact investing genoemd. Het gaat hierbij om het doen van investeringen in activiteiten die normaal gesproken niet, of moeilijk gefinancierd kunnen worden. Sociale investeerders accepteren dat ze een stukje rendement moeten inleveren, in ruil voor het bereiken van een maatschappelijk doel. Denk bijvoorbeeld aan investeringen in goedkope woningen, of scholen in achterstandswijken. Een andere vorm van sociaal weldoen is dat men investeert in projecten waarvan de uitkomst onzeker is en die daardoor een hoger rendement zouden rechtvaardigen dan de investeerders vragen. Denk daarbij aan microfinanciering van projecten in economisch onderontwikkelde landen. Duurzaam MVO Familiebedrijven lopen bovendien vaak net even voor als het gaat om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). De manier waarop veel familiebedrijven hun rol als werkgever invullen is daar een bekend voorbeeld van. Maar ook als het gaat om het nemen van maatregelen die het milieu of het klimaat ten goede komen, loopt het familiebedrijf vaak voorop. Net wat eerder dan de concurrentie besluit een familiebedrijf zuinige vrachtwagens te kopen. Wat MVO-beleid van veel familiebedrijven onderscheidt van dat van bijvoorbeeld beursgenoteerde ondernemingen is dat het een langere horizon heeft. De continuïteit die een familie brengt, maakt dat de strategie en daarmee ook het MVO-beleid niet wordt omgegooid als er een nieuwe ceo aantreedt. Het MVO-beleid van veel familiebedrijven is over het algemeen duurzamer in de letterlijke zin van het woord dan van hun niet-familiale tegenhangers. 20

21 Maatschappelijke inbedding Geval & getal Filantropische Ford Foundation Een van de grootste filantropische organisaties van de VS is de Ford Foundation, in 1936 opgezet door Henry Ford, de oprichter van de gelijknamige autoproducent, en zijn vrouw. Na de dood van het echtpaar hield de stichting een groot belang in de autobouwer. Inmiddels zijn die banden gevierd; Ford is nu nog deels in handen van de familie en voor de rest beursgenoteerd. Maar de Ford Foundation beschikt nog immer over een vermogen van 10 miljard dollar. Dertien van de twintig grootste goede doelen in de VS komen voort uit een familiebedrijf. Bron: C. Caspar, A. K. Dias, H. Elstrodt; McKinsey & Company (2010) 44,3 procent van de familiebedrijven deelt de opvatting dat het behoud van werkgelegenheid het belangrijkste doel is in de crisis. Bron: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrijven van Baker Tilly Berk (2011) Wat vindt het familiebedrijf? Werkgevers voelen zich verantwoordelijk Werkgever is verantwoordelijk voor de werkgelegenheid van werknemers. Werkgevers hebben ook een functie m.b.t. sociaal zwakkeren. geen mening 35% eens 54% geen mening 41% eens 42% oneens 11% oneens 17% Bron: Van Lanschot Familiebedrijven Barometer, juni