Project Ontologie HRM in de bachelor of science opleidingen bedrijfskunde en economie

Transcriptie

1 Project Ontologie HRM in de bachelor of science opleidingen bedrijfskunde en economie Auteur: dr. F. Kluijtmans HRM in de bachelor of science opleidingen bedrijfskunde en economie Inleiding Feitelijke situatie Gewenste situatie Aanpak Een bedrijfskundige perspectief op HRM Een opsomming van hoofdproblemen naar niveaus van regulering Indeling van hoofdonderwerpen naar kennis- en procesdimensies Gewenste leerresultaten Samenvatting en conclusie

2 HRM in de bachelor of science opleidingen bedrijfskunde en economie 1. Inleiding Gevraagd wordt een overzicht te geven van 10 tot 15 hoofdproblemen binnen het deeldomein HRM om vervolgens daaraan een taaktype te koppelen en een uitspraak te doen over het gewenste leerresultaat. Om deze vraag te beantwoorden hebben we eerst gekeken wat de bestaande cursusbeschrijvingen van universiteiten daarover zeggen. Vervolgens zullen we een poging doen om op grond van het bestaande kennis- en onderzoeksdomein een lijst van hoofdonderwerpen en die te koppelen aan taaktypen en gewenste leerresultaten. Bij dat laatste past dus de kanttekening dat deze opsomming en indeling geheel aan het brein van de auteur zijn ontsproten. 2. Feitelijke situatie Achterhaald kon worden de (globale) inhoud van HRM in de bacheloropleidingen van: Radboud universiteit (Nijmegen) Rijksuniversiteit Groningen Universiteit van Amsterdam Vrij Universiteit Amsterdam De omvang varieert van 5 EC (RUG) 6 EC (VU) Als doelstellingen worden geformuleerd: - studenten vertrouwd maken met belangrijkste en meest recente theorieën en analysemodellen op het gebied van menselijk gedrag en inzicht geven in de praktijken van organisaties om dit gedrag af te stemmen op de doelen van de organisatie (Radboud) - het bieden van een inleidend overzicht van HRM en de rol die de personele functie speelt in de bedrijfskundige praktijk (RUG) - kennis van relevante actuele benaderingen van HRM en inzicht in strategische dilemma s van HRM en in de verschillende manieren om daarmee om te gaan (UVA) - kennis en inzicht in verschijningsvormen en achtergronden van personeelsmanagement in organisaties en inzet en effect van procedures en activiteiten ten behoeve van de factor mens in de organisatie (VU) Onderwerpen die zoal aan de orde komen (het overzicht is zeker niet volledig) Onderwerp Radboud RUG UVA VU Modellen en concepten van HRM Strategische vraagstukken HRM en omgeving Juridische contet Analyse van het arbeidsproces 2

3 Werving en selectie Training Teams Cultuur Diversiteit Beloning Work-life balance Afstemming functies/ mensen Beoordeling Internationalisering HRM en arbeidsverhoudingen Plaats van HRM Lerende organisatie Competenties Conclusies Uit dit overzicht kan men opmaken dat naast een behandeling van algemene theorieën en opvattingen van HRM vooral wordt ingegaan op een caleidoscoop van activiteiten die ingezet worden bij de sturing van menselijk gedrag in organisaties. Iedere universiteit legt daarbij bovendien persoonlijke accenten. Zo staat bij de UVA het stelsel van arbeidsverhoudingen centraal, bij de RUG de relatie arbeidsmarkt en organisatie, en in Nijmegen de relatie met organisatievernieuwing. Van een typische bedrijfskundige benadering is o.i. geen sprake. Het is moeilijk zicht te krijgen op de nagestreefde leerdoelen. Het lijkt erop dat vooral kennis en inzicht beoogd wordt bij te brengen, aangevuld met het leren toepassen van analysemodellen in praktijksituaties. 3. Gewenste situatie In deze paragraaf zal de gewenste situatie beschreven worden. Om daarbij niet geheel blind te varen op de epertise van een persoon (c.q. de auteur van deze notitie) zal eerst aangegeven worden hoe daarbij te werk is gegaan en welke assumpties daarbij gehanteerd zijn Aanpak Bij de beschrijving van hoofdproblemen wordt zoveel mogelijk aangesloten bij theorieën en literatuur 1 zoals die momenteel circuleren en gebruikt worden in bacheloropleidingen. Algemene eindterm van een bacheloropleiding bedrijfskunde en economie zou in onze ogen moeten zijn dat deze opleidt tot reflective practitioners, dat wil zeggen professionals op het terrein van bedrijfskunde en economie die gedegen kennis hebben van wetenschappelijke concepten en modellen en die in staat zijn deze toe te passen op praktijkvraagstukken, zodat gedegen oplossingen in zicht komen. Zij hebben daarnaast kennis van de eisen die aan wetenschappelijk onderzoek gesteld moeten worden, zodat zij in staat zijn om enerzijds de kwaliteit van onderzoek uitgevoerd door derden te bepalen en anderzijds een (eenvoudig) onderzoek zelf uit te voeren. 3

4 Voor het deeldomein HRM geldt verder dat de focus binnen een bachelor bedrijfskunde en economie ook typisch bedrijfskundig zou moeten zijn. Dit vraagt enige nadere uitleg Een bedrijfskundige perspectief op HRM HRM betreft alle activiteiten gericht op het management van arbeidsrelaties in organisaties (Boall and Purcell, 2003). Om de vraag te kunnen beantwoorden wat nu verstaan wordt onder een bedrijfkundige benadering van HRM moeten we eerst ingaan op de verschillende niveaus waarop het management van arbeidsrelaties en van HR plaatsvindt. Arbeidsrelaties worden niet uitsluitend binnen arbeidsorganisaties gereguleerd. Hoe arbeidsrelaties gemanaged kunnen worden is mede afhankelijk van maatschappelijke reguleringskaders rond arbeid. In de loop van tijd is een veelheid van regels en wetten gegroeid waaraan een werkgever zich moet houden Een willekeurige greep: arbeidstijden worden wettelijk begrensd, met de beloning is men verplicht zich te houden aan regels rond het minimumloon en andere regels die in CAO s zijn vastgelegd; arbeidsomstandigheden moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen. Dit type regulering van arbeidsrelaties door wetten en CAO-bepalingen noemen we institutioneel: zij zijn het resultaat van democratische besluitvorming op nationaal of internationaal niveau (denk aan EU richtlijnen) of van overleg tussen werkgevers(- verenigingen) en werknemers(-verenigingen), dat uitmondt in een CAO: regels waaraan alle arbeidsovereenkomsten van een bepaalde groep werknemers moet voldoen. Institutionele regulering onttrekt zich doorgaans aan de zeggenschap van de individuele ondernemer of manager: je kunt daarom ook zeggen dat, vanuit de organisatie gezien het gaat om een vorm van eterne regulering. Maar ook binnen organisaties kunnen niveaus van regulering onderscheiden worden. Op operationeel niveau maken leidinggevenden afspraken over welke taken uitgevoerd moeten worden; beoordelen zij de prestaties van hun ondergeschikten en verbinden daar (soms) beloningsconsequenties aan; zij nemen ook beslissingen wie op welk terrein geschoold gaan worden, enzovoorts. Het betreft dus allerlei zaken die van belang zijn voor het goede verloop van dagelijkse werkprocessen. Dit activiteitenpatroon vormt eigenlijk de kern van het klassieke personeelsmanagement en is voornamelijk gericht op de directe beïnvloeding van (werk-) gedrag. Dat is herkenbaar in de activiteiten en instrumenten die tot dit beleidsterrein gerekend worden. Bij werving en selectie gaat het erom om de juiste mens op de juiste plaats te krijgen; met functioneringsgesprekken en beoordelingen poogt men het werkgedrag te sturen; met beloningen werkgedrag te stimuleren en met opleidingen en trainingen dit werkgedrag te verbeteren. Het aangrijpingspunt is vrijwel altijd het individu en het object, zijn of haar werkgedrag. Naast die operationele HRactiviteiten worden ook activiteiten ondernomen met een meer strategisch karakter. Met dat woord moet men echter oppassen omdat tegenwoordig al snel iets strategisch wordt genoemd. Wij reserveren echter die term voor die beslissingen die cruciaal zijn voor het voortbestaan en de levensvatbaarheid van een onderneming of instelling (zie ook Boall en Purcell, 2003). Beslissingen dus die verreikende gevolgen hebben voor de toekomst van de onderneming of instelling. Aan wat voor soort beslissingen moeten we dan denken? Opnieuw een wat willekeurige greep: verplaatsing van activiteiten naar lagelonenlanden; introductie van een nieuwe technologie; het aangaan van relaties met andere ondernemingen om de markt beter te kunnen bedienen. Het zal duidelijk zijn dat dergelijke beslissingen grote consequenties kunnen hebben voor de onderneming als geheel maar ook voor de arbeidsrelaties. En de vraag of er al of niet sprake is van strategisch HRM is 4

5 vooral een vraag naar de mate waarin deze consequenties ten aanzien van arbeidsrelaties voorzien en meegewogen zijn in de uiteindelijke beslissing. Nu hebben strategische beslissingen een eterne en een interne dimensie. De eterne dimensie betreft dan vooral de wijze waarop gereageerd wordt op een strategisch probleem: nieuwe concurrenten; verlies van marktaandeel; veel klachten over een nieuwe dienst, enzovoorts. De interne dimensie betreft dan de wijze waarop met dat probleem door de organisatie wordt omgegaan: welke middelen in welke combinatie worden ingezet om het probleem het hoofd te bieden? Dat laatste zijn beslissingen van meer tactisch/ organisatorische aard. Op het terrein van HRM betreft dat bijvoorbeeld vragen als: hoe kunnen we het snelst en het best een verandering in of een verbetering van competenties van onze HR realiseren? Op welke wijze kunnen we ons verzekeren van een managementteam dat met de strategische uitdagingen kan omgaan? Hoe verzekeren wij ons van het behoud en de aanwas van voldoende creatieve mensen zodat wij onze innovatiedoelstelling realiseren? Hoe kunnen we het beste de loonsom reduceren, zodat onze concurrentiepositie verbetert? In figuur 1 zijn de verschillende reguleringsvormen ten aanzien van arbeidsrelaties nog eens in kaart gebracht. Institutionele regulering (wetgeving en CAO s) Strategische regulering: beslissingen betreffende de levensvatbaarheid en continuiteit van bedrijven en instellingen Tactische regulering: beslissingen met betrekking tot de inzet en combinatie van middelen om doelen te realiseren Arbeidsrelaties Operationele regulering: beslissingen en activiteiten om de dagelijkse voortgang te verzekeren Figuur 1: Reguleringsvormen ten aanzien van arbeidsrelaties. Bij een bedrijfskundige benadering gaat het vooral om strategische en tactische vraagstukken met betrekking tot de vormgeving en sturing van arbeidsrelaties of Human Resources (het rood omlijnde gebied). Daarbij speelt vooral een economische en organisatorische logica een belangrijke rol. Meer dan bij institutionele en operationele regelgeving gaat het om een afweging van kosten en baten en ligt de focus vooral op het effectief en efficiënt bereiken van doelen. Dat komt o.a. ook tot uiting in de term HRM: het gaat om het management van human resources, één van de resources, letterlijk productiefactoren, waarover bedrijven en instellingen beschikken om hun bedrijfsvoering tot uitvoering te brengen. Bij een benoeming van hoofdproblemen en leerdoelen die in een vak als HRM in een bacheloropleiding Bedrijfskunde en Economie staan wij voor de lastige vraag of een beperking tot deze twee deeldomeinen (strategische en tactische vraagstukken) wel mogelijk is, omdat voor de plaatsbepaling en begrenzing van HRM in arbeidsorganisaties (de interne regulering) kennis van de institutionele regulering noodzakelijk is. En verder lijkt het ook niet 5

6 goed mogelijk om over strategische en tactische HR vraagstukken te spreken wanneer basiskennis omtrent operationeel HR management geheel ontbreekt. Bij de opsomming van hoofdproblemen hebben we daarom de volle breedte van het veld als uitgangspunt genomen, zodat een opleiding zelf daarbinnen keuzen kan maken Een opsomming van hoofdproblemen naar niveaus van regulering Institutionele vraagstukken Omdat het gaat om basiskennis omtrent deze vorm van eterne regulering kan deze beperkt blijven tot enerzijds de partijen die daarbij betrokken zijn (het stelsel van arbeidsverhoudingen) en de feitelijke reguleringsmechanismen (wetten en CAO s). Verder kan ook ingegaan worden op de invloed van verschillen tussen institutionele kaders op het feitelijke HRM beleid. 1. Ontwikkelingen in het stelsel van arbeidsverhoudingen in Nederland (en Europa) 2. Juridische contet van arbeidsrelaties 3. Ontwikkelingen op het gebied van CAO s, vakbonden en werkgeversorganisaties 4. HRM in verschillende nationale conteten Strategische en tactische vraagstukken De keuze van onderwerpen is als volgt bepaald. Centraak staan afstemmingsvraagstukken en de activiteiten om die afstemming te realiseren. Begonnen wordt met het strategisch afstemmingsvraagstuk (5, 6 en 7). Vervolgens komt de afstemming met de arbeidsmarkt aan de orde (8), de afstemming op het type organisatie (9 en 10). Bij 11, 12 en 13 wordt aangesloten op het AMO model. Voor een goede performance moet men in staat zijn (ability), gemotiveerd zijn (Motivation) en moeten de organisatiecondities aanwezig zijn (opportunity). Die activiteitsdomeinen worden in 11, 12 en 13 behandeld. Ten slotte wordt nog ingegaan op de inrichting van de HR functie in organisaties: welke taken worden waar belegd. 5. De waarde van HRM voor de performance van ondernemingen en instellingen 6. Alignment vraagstukken en modellen 7. Planning en control van Human Capital 8. De relatie tussen interne en eterne arbeidsmarkt (personeelsstromen) 9. HRM en type arbeidsproces 10. HRM en type organisatie 11. High Performance work systems 12. Strategisch beloningsbeleid 13. Onderhoud en ontwikkeling van (kern-) competenties 14. (Her-)ontwerp van de HR functie Operationele vraagstukken Bij de indeling van deze vraagstukken is uitgegaan van de Human Resource Cycle van Fombrun et.al. (1984) 15. Personeelsvoorziening 16. Performancemanagement (coachen en beoordelen) 17. Ontwikkelings- en doorstroombeleid 18. Beloning als stuurmiddel 6

7 3.4. Indeling van hoofdonderwerpen naar kennis- en procesdimensies In onderstaande matri worden deze hoofdonderwerpen ingedeeld naar kennisdimensie en cognitieve procesdimensie. De nummers verwijzen naar de in de vorige paragraaf aangegeven hoofdonderwerpen Kennis Toepassing Analyse Evaluatie Integratie Inzicht Synthese Selectie Onderzoek Ontwerp Kennisdimensie 1 Feiten 1,2, 3, 4, 5 6, 7, 8, 9, 10 15, 16, 17, 18 2 Begrippen 1, 2, 3, 4, 5, 6 6,7, 8, 9, 10 6, 7, 8, 9, 10 6, 7, 8, 11, 12 Concepten 7, 8, 9, 10, 11 12, 13, 14 11, 12, 13, 14 12, 13, 14 12, 13, 14, 15 16, 17, 18 3 Relaties 6, 7, 8, 9, 10 6, 7, 8, 9, 10, 14 6, 7, 8, 9, 10 Structuren 12, 13, 14, 18 11, 12, 13, 14 Methoden 4 Raamwerken 1, 3, 4, 5, 6, 8 6, 7, 9, 10, 11 6, 7, 8, 11 Perspectieven 9, 10, 12, 13 12, 13, Taaktype 1 passief cognitief Taaktype 2 actief cognitief Taaktype 3 analytisch Taaktype 4 ontwerpgericht Bij de onderwerpen genoemd onder institutionele en operationele vraagstukken ligt het accent op kennis en inzicht. Dit is een noodzakelijke voorwaarde wil men strategische en tactische vraagstukken in de contet kunnen plaatsen. Wij werken deze in dit verband niet meer verder uit Gewenste leerresultaten De waarde van HRM voor de performance van ondernemingen en instellingen 1. aan kunnen geven wat momenteel de stand van zaken is in het onderzoek naar de relatie tussen HRM en performance 2. aan kunnen geven welke welke concepten in dit verband van belang zijn 3. aan kunnen geven welke perspectieven er op deze relatie bestaan en bij ieder van deze perspectieven aangeven welke kritiekpunten daarop mogelijk zijn. Alignment vraagstukken en modellen 1. De belangrijkste concepten van en perspectieven op strategic alignment weer kunnen geven 2. aan kunnen geven welke methoden om strategic alignment te realiseren momenteel gangbaar zijn 3. aan kunnen geven welke perspectieven er op de relatie HRM en ondernemingsstrategie mogelijk zijn en bij ieder van deze perspectieven aangeven welke kritiekpunten daarop mogelijk zijn. 7

8 4. een analyse kunnen maken van de mate van alignment in een concrete bedrijfsituatie 5. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen hoe te komen tot een betere alignment tussen HRM en ondernemingsstrategie Planning en control van Human Capital 1. De belangrijkste concepten van en perspectieven op planning en control van HR weer kunnen geven 2. aan kunnen geven welke methoden er bestaan op het terrein van planning en control van HR 3. aan kunnen geven welke perspectieven HR planning en control gangbaar zijn en bij ieder van deze perspectieven aangeven welke kritiekpunten daarop mogelijk zijn. 4. een analyse kunnen maken van de planning en control aanpak van HR in een concrete bedrijfsituatie 5. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen hoe te komen tot een aangepaste P&C cyclus De relatie tussen interne en eterne arbeidsmarkt (personeelsstromen) 1. De belangrijkste perspectieven op de arbeidsmarkt en het vraagstuk van vraag en aanbod van arbeid kunnen verwoorden. 2. Kennis hebben van de belangrijkste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin (wensen en arbeidsorientaties van nieuwkomers) 3. Kennis hebben van de theorieën die de relatie tussen interne en eterne arbeidsmarkt proberen te verklaren 4. een analyse kunnen maken van de inrichting van de interne arbeidsmarkt in een concrete bedrijfssituatie, in het licht van eterne en intern strategische en organisatorische eisen 5. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen voor een andere inrichting van de interne arbeidsmarkt (in- door en uitstroommodellen) HRM en type arbeidsproces 1. Beargumenteerd wezenskenmerken van verschillen in arbeidsprocessen aan kunnen geven. 2. Kennis hebben van theorieën die de verschillen in HR beleid bij verschillende type arbeidsproces verklaren en van kritische kanttekeningen kunnen voorzien. 3. een analyse kunnen maken van het HR beleid in een concrete bedrijfssituatie, in het licht van de eisen die het arbeidsproces stelt 4. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen voor een andere inrichting van het HR beleid. HRM en type organisatie 1. Beargumenteerd wezenskenmerken van verschillen in organisaties aan kunnen geven. 2. Kennis hebben van theorieën die de verschillen in HR beleid bij verschillende type organisaties verklaren en van kritische kanttekeningen kunnen voorzien. 3. een analyse kunnen maken van het HR beleid in een concrete bedrijfssituatie, in het licht van de eisen die het type organisatie stelt 8

9 4. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen voor een andere inrichting van het HR beleid. High Performance worksystems 1. Beargumenteerd aan kunnen geven welke variabelen wel en welke niet bevorderend zijn voor de performance van werksystemen. 2. Kennis hebben van onderzoek naar de werking en performance van werksystemen en deze van kritische kanttekeningen kunnen voorzien. 3. een analyse kunnen maken van werksystemen in een concrete bedrijfssituatie 4. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen om tot een andere inrichting en aansturing van werksystemen te komen. Strategisch beloningsbeleid 1. De belangrijkste functies van beloningen in organisaties kunnen weergeven en de gevolgen daarvan voor het beloningsgebouw. 2. Kennis hebben van de belangrijkste ontwikkelingen op het terrein van beloningen. 3. Kennis hebben van de theorieën die de samenhang tussen type beloningsbeleid en aard van de organisatie en het arbeidsproces verklaren 4. een analyse kunnen maken het beloningsbeleid van een organisatie, in het licht van eterne en intern strategische en organisatorische eisen 5. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen voor een andere inrichting van het beloningsbeleid Onderhoud en ontwikkeling van (kern-) competenties 1. Kennis en inzicht hebben in de aard van kern- en gedragscompetenties. 2. Kennis hebben van de samenhang tussen kern- en gedragscompetenties 3. Kennis hebben van de modellen om de relatie tussen kern- en gedragscompetenties te realiseren en in staat zijn deze van kritische kanttekeningen te voorzien. 4. een analyse kunnen maken van de competentiebeleid in een concrete bedrijfssituatie, in het licht van eterne en intern strategische en organisatorische eisen 5. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen voor een andere inrichting van de HRD functie. (Her-)ontwerp van de HR functie 1. Kennis hebben in de verschillende functies en onderdelen van de HR functie 2. Kennis hebben van ontwikkelingen in de HR functie binnen bedrijven en instellingen 3. Kennis hebben van ontwerpmodellen en in staat zijn deze van kritische kanttekeningen te voorzien. 4. een analyse kunnen maken van de HR functie in een concrete bedrijfssituatie, in het licht van eterne en intern strategische en organisatorische eisen 5. op basis van die analyse een onderbouwd voorstel kunnen doen voor een andere inrichting van de HR functie. 9

10 4. Samenvatting en conclusie In een Bachelor of Science opleiding zou het HRM domein vooral naar zijn strategische en tactisch organisatorische aspecten aan de orde moeten komen. Daarnaast zou het accent moeten liggen op onderzoek dat op dit terrein en naar deze aspecten plaats vindt. Uit een vluchtige scan van de huidige situatie bij BSc opleidingen lijkt dat niet het geval te zijn. In deze notitie is een beredeneerd voorstel gedaan om te komen tot een keuze en behandeling van onderwerpen die daar wel aan voldoen. Aangetekend moet worden dat voor een goed begrip van strategische en organisatorische aspecten van HR beleid enige kennis en inzicht van de institutionele contet en de operationele aansturing van HR noodzakelijk lijkt. Voor de typisch strategische en tactisch organisatorische aspecten is naast kennis en inzicht ook vereist dat studenten leren om analysemodellen toe te passen in concrete bedrijfssituaties en voorstellen kunnen formuleren om tot verbeteringen te komen. Gegeven deze eisen lijkt een verdubbeling van het aantal uren van dit vak (in vergelijking met de bestaande situatie) noodzakelijk (van 5 naar 10 ECTS). 1 Literatuur Boall, Peter en John Purcell, (2003) Strategy and HRM, Palgrave McMillan, Hampshire Dessler, G. (2000)Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. & Wright (2005) Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage, McGraw-Hill, New York Price, Allan (2004): Human Resource Management in a Business Contet. Thomson: London. 10