David Taylor: Customer intimacy leidt tot beter betaalgedrag

Transcriptie

1 De Credit Manager Officieel orgaan van de VVCM Vereniging voor Credit Management tweeëntwintigste jaargang nummer David Taylor: Customer intimacy leidt tot beter betaalgedrag NIEUW: MINOR CREDIT RISK & RISK MANAGEMENT CONFLICTHANTERING IN DE PRAKTIJK: WAT VOOR DIER BEN JIJ? DE PASSIE VAN HAROLD ILAHIBAKS FAILLISSEMENTEN IN BELGIË: NÓG EEN RECORD! HOE KIES JE EEN INCASSOBUREAU: PRAKTISCH HOUVAST MET DE 6 R S NIEUWE GEDRAGSCODE VOOR EUROPESE KREDIETVERZEKERINGEN FISCALE RICHTLIJNEN BIJ INHUREN FREELANCERS

2 Uw werkkapitaal optimaliseren? Tijd voor intiemer contact Customer intimacy leidt tot wederzijds begrip en betere financiële en operationele resultaten. Een substantiële factor dus in het optimaliseren van uw werkkapitaal. Een beter resultaat is een kwestie van de juiste benadering: zorg voor een hechte band met uw afnemers. Meer dan 850 bedrijven in 30 landen doen al hun voordeel met OnGuard credit, collections en complaints software. Dus wanneer komen wij nader tot elkaar? OnGuard. A decent way of doing business.

3 Voorwoord InhouD Inspirerend leiderschap is een factor van enorm belang voor bedrijven die in de komende jaren succesvol willen opereren. Maar hoeveel inspirerende leiders schieten u spontaan te binnen? Ja, Steve Jobs van Apple natuurlijk. En vroeger Jack Welch van GE. Mannen die echt het verschil maken. na het interview dat eindredacteur Geert de Vries en ik onlangs hielden met David Taylor, CEo van onguard, is de conclusie dat we in nederland in ieder geval ook één echte inspirerende leider rijk zijn. Lees het interview en u zult het met onze conclusie eens zijn. Verder bieden wij u natuurlijk weer een aantal inspirerende artikelen, met, zoals u hiernaast kunt zien, zeer inspirerende titels als De debiteurenfluisteraar, TWA: afschrijvingsmethoden, Wat voor dier ben jij? en hoe kies je een incassopartner?. ook de bijdrage van onze vaste columnist Ed nijpels is weer het lezen waard. Voor elk wat wils, zou ik zeggen... mr.drs. Pieter Postmus hoofdredacteur 5 Customer intimacy leidt tot beter betaalgedrag Hij ergert zich groen en geel aan het betalingsgedrag van grote organisaties, die eenzijdig hun betalingstermijn oprekken en daarmee de hele handelsketen onder druk zetten. Onterecht en tegen het immorele aan, vindt David Taylor, oprichter en CEO van OnGuard. Hij pleit voor een terugkeer naar de kernwaarden van zakendoen en voor een nieuwe creditmanagementaanpak, gericht op het versterken van de klantrelatie. Customer intimacy is dé sleutel tot beter betaalgedrag. 11nieuw: minor en masterclass Credit management De eerste minor Credit Risk & Risk Management van Nederland. Die primeur heeft de Avans Hogeschool in Breda. De colleges zijn in februari begonnen. Opleidingscoördinator Birgit Mittelmeijer en kerndocent Jean Gieskens vertellen er meer over. 16de passie Van... Harold ilahibaks Klassieke gitaar, Blues, Latin, Jazz. Muziek is als een tweede huid voor de in Paramaribo geboren en getogen Harold Ilahibaks. Als 10-jarige kwam hij in Amsterdam in aanraking met de gitaar, waaraan hij sindsdien is verknocht. De parallellen met credit management? Communicatie is essentieel om tot een goed resultaat te komen. Colofon De Credit Manager is hét vakblad in nederland op het gebied van credit management en tevens officieel orgaan van de Vereniging voor Credit Management (VVCM). De redactie heeft als missie het promoten van het vakgebied credit management op een actuele, professionele, kritische, onafhankelijke en informatieve manier. adres Bisonspoor 343, 3605 JW Maarssen, Telefoon (0346) , fax (0346) redactie mr.drs. P. Postmus (hoofdredacteur), M. de Bakker, mr. J. Beeuwkes CCM, mw. R. Drost-Lubach, mw. E. de Jager redactie secretariaat@vvcm.nl eindredactie G.C. de Vries advertenties Bisonspoor 343, 3605 JW Maarssen, telefoon (0346) , fax (0346) abonnementen e 50,00 per jaar (incl. verzendkosten en btw). het abonnement kan elk gewenst moment ingaan en wordt automatisch verlengd. het beëindigen van het abonnement dient schriftelijk te geschieden. het magazine verschijnt 4x per jaar VormgeVing h. Tijbosch drukwerk Boom & van Ketel. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen informatie houden zij zich gaarne aanbevolen. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke wijze dan ook, zonder toestemming van de VVCM. 3 De Credit Manager nummer en Verder: 9 CM Analyse: Regeling Tijdelijke Willekeurige Afschrijving (TWA): afschrijvingsmethoden 14 CM Literatuur: Sales Control 18 CM Mens&Werk: Wat voor dier ben jij? 22 Uit de pers 26 CM Analyse: Faillissementen in België: nóg een record! 29 Creditkronkels: Credit management in 2033? 30 CM Opinie: De debiteurenfluisteraar 30 CM Cursief: Vereniging van Professionele Wanbetalers 32 CM Politiek: De minister heeft gesproken 32 CM Ambtshandelingen: Langer doorwerken is gezond 33 CM Analyse: Hoe kies je een incassopartner? 38 CM Actueel: Nieuwe gedragscode voor Europese kredietverzekeringen 40 CM Praktijk: Fiscale richtlijnen bij inhuren freelancers 43 Verenigingsnieuws

4 CM ACTuEEL Succes komt nooit vanzelf Finance en Credit Professionals samen op pad De CCM opleiding van de VVCM is geregistreerd bij de Stichting Post Hoger Beroeps Onderwijs Nederland! Investeer in de toekomst Volg een VVCM Opleiding Credit Management opleidingen sinds 1993 CCP (Certified Credit Practitioner), de basisopleiding op MBO+ niveau. Het betreft hier een kortdurende (22 weken) intensieve op de praktijk gerichte opleiding. CCM (Certified Credit Manager), de all round opleiding op HBO+ niveau. 2-jarige opleiding waarin alle aspecten van Credit Management diepgaand aan de orde komen. Naast een algemene inleiding Credit Management komen de volgende vakken aan de orde als accounting, (bedrijfs)economie, administratieve organisaties, ondernemings- en handelsrecht, ondernemingsfinanciering, marketing etc. Voor informatie bel met de VVCM ( ) of kijk op

5 CM INTERVIEW David Taylor, oprichter en CEO van OnGuard: Customer intimacy leidt tot beter betaalgedrag Hij ergert zich groen en geel aan het betalingsgedrag van grote organisaties, die eenzijdig hun betalingstermijn oprekken en daarmee de hele handelsketen onder druk zetten. Onterecht en tegen het immorele aan, vindt David Taylor, oprichter en CEO van OnGuard. In zijn nieuwe boek A Decent Way of Doing Business pleit hij voor een terugkeer naar de kernwaarden van zakendoen en voor een nieuwe creditmanagementaanpak, gericht op het versterken van de klantrelatie. Customer intimacy is dé sleutel tot beter betaalgedrag. Pieter Postmus is hoofdredacteur van De Credit Manager. Geert de Vries is eindredacteur van De Credit Manager. In de werkkamer van David Taylor (58) op Kasteel Neder- horst Den Berg hangen twee grote, geschilderde portretten van de Schots/Britse acteur Sean Connery. De gelijkenis tussen Sir Sean en zijn al twintig jaar in Nederland wonende landgenoot springt meteen in het oog. Puur toeval, ik ben gewoon een enorme fan, reageert David lachend als we hierover een grap maken. Toeval of niet, tijdens het gesprek dat volgt, vertoont de topman van OnGuard meer overeenkomsten met zijn overzeese lookalike dan alleen in uiterlijk. De Britse tongval (in verder onberispelijk Nederlands), de stand van zijn mond, de expressie op het gezicht en, vooral, de weloverwogen, gearticuleerde manier van formuleren, roepen herhaaldelijk associaties op met scènes in kaskrakers zoals Robin Hood: Prince of Thieves en The Rock. Naast deze parallellen is David Taylor bovendien net als Sean Connery een creatief denker, met een uitgesproken visie op zíjn vakgebied: credit, collections en complaints management. En die deelt hij graag met vakgenoten, in workshops en presentaties overal ter wereld, in artikelen en columns in internationale vakbladen, zoals The Ameri- can Business Journal,, en in boeken. Zo publiceerde hij in juni 2010 A Future for Credit Management. Waar ligt die toekomst? lengstuk van de financiële afdeling. Ze vormen een centraal onderdeel van de bedrijfsvoering en moeten als zodanig worden gepositioneerd en gefaciliteerd. Companies with the strategic foresight to integrate credit management systems and procedures into the heart of their business processes will find themselves first in line when it comes to being paid, and being paid on time. Mijn tweede boodschap is dat dit een omslag in denken en handelen vereist. Collections is dé plek om klanten op te voeden. Zet je debiteur niet het mes op de keel, maar luister en toon begrip. David Taylor: Mijn boek heeft twee kernboodschappen. De eerste is dat in het snel veranderende businesslandschap van nu credit, collections en complaints management niet meer in de organisatie mogen worden weggestopt als onderdeel en ver- 5 De Credit Manager nummer

6 CuSToMER InTIMACy LEIDT ToT BETER BETAALGEDRAG Veel bedrijven zijn bij hun debiteurenbeheer nog altijd gericht op today s risk : het binnenhalen van openstaande facturen. Daarmee hollen ze in wezen steeds achter de feiten aan. Wat ik in A Future for Credit Management benadruk, is: kijk verder dan vandaag en focus je op tomorrow s risk. Als je zorgvuldig analyseert welke klanten in de toekomst een betalingsrisico kunnen vormen en daar je acceptatie criteria en voorwaarden op afstemt, kun je die risico s vooraf vermijden. En dat heeft een grote impact op zowel je werkkapitaalbeheer als je klantenbinding. binnenkort verschijnt je nieuwe boek, a decent way of doing business. waar gaat het over? Directe aanleiding voor het boek is het arrogante betalingsgedrag van grote bedrijven. Zij gebruiken hun machtspositie om de betalingstermijn eenzijdig op te rekken en zetten daarmee de hele handelsketen onder druk. Ik kan me daar kapot aan ergeren. Een voorbeeld uit onze eigen praktijk. Een tijd geleden bestelde een belangrijke klant een groot aantal softwarelicenties bij; een zeer omvangrijke opdracht. Onze betalingstermijn is standaard veertien dagen, daar zijn onze prijzen en voorwaarden op gebaseerd. De klant meldde ons dat er pas na negentig dagen zou worden betaald; er viel niet over te praten, het was een dictaat. Na veel wikken en wegen hebben we het uiteindelijk geaccepteerd. Vervolgens ontstond een nieuw probleem: de betalingstermijn verviel rond de kerstdagen, maar de betaling bleef uit. Toen we aan de bel trokken, kregen we te horen dat het bedrijf met kerstreces was en dat we moesten wachten tot januari. De betalingstermijn werd dus opnieuw verlengd, ongehoord! En deze manier van handelen komt steeds vaker voor, niet alleen in Nederland, maar wereldwijd. Ik vind het onterecht en tegen het immorele aan. Ergens in een directiekamer wordt besloten later te betalen, zonder te kijken naar de fnuikende gevolgen voor de hele handelsketen. Daarin zitten partijen die er persoonlijk door worden getroffen. Ik kan daar uit eigen ervaring over meepraten. OnGuard is begonnen als een klein bedrijf en we hebben zeer moeilijke tijden meegemaakt. Er was een periode dat ik elke dag begon met het checken van de bankrekening om te zien wie wij konden betalen: het personeel of onze leveranciers. Gelukkig zijn we deze fase inmiddels voorbij. Maar vergeet niet dat aan het einde van bijna elke waardeketen freelancers en eenmanszaken zijn. Als zij niet tijdig worden betaald, raakt het hen direct in de portemonnee. In mijn boek stel ik dit probleem aan de kaak en pleit ik voor een terugkeer naar de oorsprong en kernwaarden van decent zakendoen: als zakenpartners maken we een afspraak met elkaar, de leverancier levert een correct product, de klant zorgt voor een correcte betaling. een oudhollands gezegde luidt: Verbeter de wereld, begin bij jezelf. Zou onguard niet het goede voorbeeld moeten geven door zelf altijd keurig op tijd te betalen? Daar streven we ook naar, maar het is helaas niet altijd mogelijk. Wij zijn een zelfstandig bedrijf, zonder externe financiering. We groeien snel, investeren continu in nieuwe producten en ontwikkelingen, en daardoor staat onze liquiditeit wel eens onder druk. Doordat we per se onze onafhankelijkheid willen behouden, is het moeilijk om aan geld te komen. Aankloppen bij de banken is geen optie, want die stellen absurde voorwaarden. We moeten dus elke maand opnieuw keuzes maken, op basis van onze liquiditeitspositie. Bij de grote bedrijven is het een heel ander verhaal. Die hebben voldoende cashflow, maar zetten hun betalingsbeleid in als financieel-strategisch instrument voor winstmaximalisatie. Dat is geen decent way of doing business. wat is er nodig om het tij te keren? Verenigingen zoals VCMB en VVCM moeten druk gaan uitoefenen op grotere bedrijven en de overheid om sneller te betalen. Als zij hun betalingstermijn terugbrengen van 45 naar 30 dagen, en zich daar ook aan houden, heeft dat een positieve uitwerking op de hele handelsketen. Daar- onguard wint Cio award Voor the most innovative ict Company 2011 op 15 maart heeft onguard de TIM Award voor de meest innovatieve ICT Company 2011 in ontvangst mogen nemen. De TIM Awards 2011 werden uitgereikt aan de meest innovatieve CIo, het meest innovatieve bedrijf en de meest innovatieve ICT-leverancier. De awards zijn een initiatief van ICT Media en CIo Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te stimuleren bij zowel de leveranciers als de afnemers in de ICT-industrie. onguard staat open voor nieuwe ideeën en technologieën, en is in staat die zaken toe te passen in het belang van hun klanten en de eigen business, stelde jurylid Fons Trompenaars. het bedrijf toont bovendien een enorme gedrevenheid. onguard werd beloond met twee modules van het nieuwe MBA-programma Business & IT van CIo Academy en nyenrode Business universiteit, ter waarde van e naast onguard dongen bij de meest innovatieve bedrijven Van oord en nationale Postcode Loterij mee naar de CIo Award. Wij zijn erg trots op deze prijs, vertelt David Taylor. We zien het als een beloning voor al het werk dat we hebben gedaan en een stimulans om nog meer innovatieve producten te ontwikkelen in de toekomst. We willen dan ook iedereen hartelijk danken die heeft meegeholpen aan het ontwikkelen van onze innovatieve producten. De andere winnaars zijn Frans Woelders van ABn Amro (meest innovatieve CIo) en Cisco nederland (meest innovatieve ICT-leverancier). 6 De Credit Manager nummer

7 CM InTERVIEW geschiedenis onguard ontstond zo n 20 jaar geleden vanuit een management buy-out. oprichter David Taylor nam eind 1992 het verlieslijdende Information Engineering over voor één symbolische gulden en doopte het bedrijf om tot ontarget. uitvalsbasis van ontarget werd Kasteel nederhorst den Berg, vooral bekend als onderkomen van de tekenstudio s van Marten Toonder, bedenker van Tom Poes en ollie B. Bommel. het idee om creditmanagementsoftware op de markt te brengen, ontstond toen David zelf met een wanbetaler te maken kreeg. ontarget had voor de klant een groot project gerealiseerd, maar de betalingen bleven uit. na veel telefoontjes, brieven en energie kreeg David uiteindelijk te horen dat het bedrijf failliet was en dat ontarget kon fluiten naar het geld. om herhaling te voorkomen, zocht David naar software voor debiteurenbewaking. Die bleek niet te bestaan en in 1995 besloot hij - van oorsprong een Engelse programmeur - zelf een programma te bouwen. De software, genaamd onguard Enterprise, sloeg direct aan en er kwamen veel klanten binnen. In 2004 veranderde ontarget haar naam in onguard. het succes duurde voort. onguard breidde zich internationaal sterk uit en werd internationaal marktleider in creditmanagementsoftware. Credit managers moeten veel commerciëler denken en handelen. naast, en dat is de kernboodschap in A Decent Way of Doing Business, is het noodzakelijk dat bedrijven hun debiteurenbeheer goed op orde brengen, op een consistente en oprechte manier met hun afnemers omgaan, en investeren in een hechte klantrelatie. Customer intimacy leidt tot wederzijds begrip en betere financiële en operationele resultaten. Dat besef ontbreekt op dit moment in creditmanagementland. Veel debiteurenafdelingen focussen niet op de klant, maar slechts op de debiteur; niet op de langetermijnrelatie maar op een kortetermijndoelstelling: een lagere DSO. De paradox is dat juist de debiteurenafdeling, als geen enkele andere afdeling in de onderneming bijna elk uur van elke werkdag contact heeft met klanten. Collections is daarmee dé plek binnen de organisatie om klanten op te voeden. En daar gaat het om. Als klanten weten dat je consequent contact zoekt om te praten over openstaande facturen, dat je klachten registreert èn opvolgt, bind je ze aan je bedrijf en verbeter je het betalingsgedrag. Als je je verdiept in de klant en je inleeft in waarom hij niet betaalt, kun je die informatie positief benutten. Om een voorbeeld te geven: als wij van een klant weten dat hij pas na 45 dagen kan betalen, is het zinloos om vast te blijven houden aan onze eigen betalingscondities. In plaats daarvan passen we onze prijs en leveringsvoorwaarden aan, zodat we een betalingsconflict bij voorbaat vermijden. En als een klant echt niet kan betalen, kun je een keuze maken: schakel je een incassobureau in en neem je afscheid, of ga je de klant helpen en een betalingsregeling afspreken. Te weinig bedrijven, is onze ervaring, maken zo n bewuste afweging. Kortom, de interface tussen leverancier en klant moet positief zijn, niet alleen in de sales-fase maar ook in de credit-, collections- en complaintsfase. Klanten en debiteuren zijn dezelfde persoon; we moeten debiteuren dan ook als klanten behandelen, op een nette manier. Met onze credit-, collections-, en complaintsmanagementsoftware helpen we als OnGuard onze relaties om deze nieuwe creditmanagementaanpak succesvol in praktijk te brengen. Hoe passen jullie dit zelf toe? We hebben intern heldere procedureafspraken en gaan nooit automatisch tot incasso over. Pas als wij, op directieniveau, geen andere uitweg meer zien en beslissen dat we willen stoppen met zakendoen, schakelen we een incassobureau in. Vóór het zover komt, doen we er echter alles aan om de relatie in stand te houden. Door een betalingsregeling te treffen of zelfs incidenteel door een betwiste factuur geheel of gedeeltelijk af te schrijven, ook al zijn we ervan 7 De Credit Manager nummer

8 CM InTERVIEW overtuigd dat de klacht ongegrond is. Het is soms beter om de klant het voordeel van de twijfel te geven en in het belang van de organisatie zaken te blijven doen. Om de simpele reden dat het verlies niet opweegt tegen de kosten van het werven van een nieuwe klant. Je moet in de leverancierklantrelatie altijd het grote financiële belang in de gaten houden en voorkomen dat je, zoals we in Engeland zeggen, penny-wise, pound-foolish handelt. Overigens vind ik dat je als leverancier hebt gefaald wanneer je een incassobureau inschakelt. Elke factuur die je verstuurt, zou betaald moeten worden; daar heb je recht op. Als dat niet gebeurt en je de incasso aan een externe partij moet uitbesteden, is er iets misgegaan in de relatie met de klant en heb je je zaakjes intern niet op orde. In mijn ogen hebben incassobureaus, net als informatiebureaus trouwens, dan ook strikt genomen een discutabel bestaansrecht. Voor kredietverzekeraars ligt dat anders. Een kredietverzekering is een waardevol instrument wanneer je zakendoet met anonieme of onbekende klanten. Zolang er nog geen klantrelatie bestaat, moet je er alles aan doen om onnodige risico s te voorkomen. Dan ben je gek als je geen kredietverzekering overweegt. onguard goes global en heeft inmiddels vestigingen in het Verenigd koninkrijk, belgië, de Verenigde staten, australië en nieuw-zeeland. de internationale activiteiten vormen een steeds substantiëler onderdeel van de omzet. waaraan is dit succes te danken? Wij verkeren in de gelukkige omstandigheid dat onze oplossingen internationaal inzetbaar zijn. Ik zou nu kunnen beweren dat dit te danken is aan een bewuste strategie, maar dat is niet zo. Geluk heeft ook een belangrijke rol gespeeld. Als je zes jaar geleden aan mij had gevraagd: Dave, gaan jullie je producten ook in Engeland en de VS verkopen?, had ik gezegd: Ben je gek, we zijn een Nederlands bedrijf, gefocust op de Nederlandse markt. In de loop der jaren hebben we echter ontdekt dat alle bedrijven, wereldwijd, met dezelfde problematiek kampen: hoe krijgen we onze liquiditeit op orde en hoe zorgen we dat onze klanten betalen? Ons antwoord, ondersteund door onze breed inzetbare softwareoplossingen, is: kruip dicht op de huid van je klant, verplaats je in zijn positie en vraag waarom hij niet kan of wil betalen. Ga niet hard met je vuist op tafel slaan, zet je debiteur niet het mes op de keel, maar luister en toon begrip. Die OnGuard-filosofie, die benadering, overstijgt letterlijk alle grenzen en taalbarrières. Wat ons daarnaast in de kaart speelt, is dat we een puur Nederlands bedrijf zijn, met de historisch gegroeide focus op business values zoals duidelijkheid, eerlijkheid en integriteit. Die nuchterheid van zakendoen, die je ook terugvindt in onze software, helpt ons in onze contacten met het buitenland. wordt nederland voor onguard niet zo langzamerhand te klein? Integendeel. Nederland is onze thuismarkt en dat blijft zo. We zijn marktleider in het segment van creditmanagementsoftware en die positie willen we behouden, zowel qua reputatie als marktaandeel. Dat is zelfs een kwestie van moeten. Immers, je kunt niet op buitenlandse reis gaan en bij thuiskomst zien dat je achtertuin vol met onkruid staat. Als we niet ínvolved zijn in onze thuismarkt, is het heel moeilijk om internationaal uit te breiden. Dat werkt niet. We moeten onze tuin dus goed onderhouden en dat doen we. Ook door organisaties en activiteiten te ondersteunen die bijdragen aan de professionalisering van credit management in ons land. Zo is Edwin Merk, onze commercieel directeur, bestuurslid van het VCMB, en hebben we ons onlangs voor de komende drie jaar gecommitteerd als hoofdsponsor van het Jaarcongres Credit Management en de Credit Expo. Daarnaast zijn we al sinds jaar en dag businesspartner van de VVCM en vaste adverteerder in De Credit Manager. wat zijn jullie ambities op internationaal vlak? Ons BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal) is om wereldwijd marktleider te zijn in credit-, collections- en complaintsmanagementsoftware. Om deze langetermijnambitie te realiseren, gaan we de komende jaren uitbreiden in de landen waar we al zitten. Vooral de markt in de Verenigde Staten is huge. Daarnaast willen we in nieuwe landen vestigingen openen. We hebben al klanten in Azië en Rusland, maar zien ook veel kansen in Zuid-Afrika, Hongkong, Singapore, Dubai en de sterk opkomende economieën in Zuid-Amerika. Uitgangspunt van ons expansiebeleid is dat we groeien in een tempo dat we kunnen behappen, met behoud van onze financiële zelfstandigheid en business values. tot slot: hoe ziet het profiel van de credit manager er volgens jou over tien jaar uit? Pfoe, dat is niet echt mijn cup of tea. Maar ik wil er wel dit over zeggen: credit managers moeten veel commerciëler denken en handelen, en focussen op klanten in plaats van op debiteuren. Ik ben ervan overtuigd dat de credit manager steeds meer een soort accountmanager wordt die een band moet opbouwen met de klant. Hij moet ook in staat zijn diens tomorrow s risk te beoordelen en het aandurven om zo nodig afscheid te nemen. De credit manager die de klant daadwerkelijk begrijpt en daarop inspeelt, levert echt een dienst aan zijn werkgever: minder afschrijvingen, een lagere DSO en meer klantenbinding. Dat is de uitdaging voor de moderne credit manager! 8 De Credit Manager nummer

9 CM AnALySE regeling tijdelijke willekeurige afschrijving (twa): afschrijvingsmethoden In nummer 2 van De Credit Manager, jaargang 2010, werd aandacht besteed aan de Regeling Tijdelijke Willekeurige Afschrijving (TWA) die van kracht is voor investeringen uit 2009, 2010 en Dit vervolgartikel behandelt de meest gangbare afschrijvingsmethoden die voor de hand liggen indien wordt afgeweken van de lineaire methode. drs. jean gieskens ac CCm Qt is als hoofddocent verbonden aan de VVCm-opleidingen. daarnaast is hij bestuurslid van de nora, de nederlandse orde voor rating advisory & analysis. jean gieskens is docent aan diverse universiteiten en hogescholen in nederland en Vlaanderen. Ondernemers die opteren voor willekeurige afschrijvingen conform de Regeling TWA zullen veelal kiezen voor een zo snel mogelijke afschrijvingsperiode (binnen twee boekjaren) en een zo hoog mogelijke afschrijving in het eerste en daaropvolgende jaar (50% resp. 50%). Reden voor deze handelswijze vormt de optimale contante waarde van het te behalen belastingvoordeel. Mocht de ondernemer echter besluiten om over een periode van drie of meer boekjaren af te schrijven dan hoeft dit niet uitsluitend op lineaire wijze te geschieden. Bovendien hoeft de ondernemer géén rekening te houden met een restwaarde. afschrijvingsmethoden In de praktijk worden de volgende afschrijvingsmethoden onderscheiden: - lineair, - degressief, - progressief, - bedrijfseconomisch, - willekeurig. Elke afschrijvingsmethode veronderstelt kennis van de aanschafkosten (de aankoopprijs vermeerderd met aankoopkosten, installatiekosten en kosten voor het bedrijfsklaar maken), de verwachte economische levensduur (vermoedelijke gebruiksduur dat de investering van economisch nut is voor de organisatie, ook wel aangeduid als n ) en de vermoedelijke toekomstige restwaarde. Conform de belastingwetgeving dient de som van de aanschafkosten van een bedrijfsmiddel minimaal 450 (excl. BTW) te bedragen om te kwalificeren als investering. Normaliter bedraagt de afschrijving per jaar maximaal 20% van de aanschafkosten van het bedrijfsmiddel. Om de werking van de verschillende afschrijvingsmethoden te illustreren wordt hier een voorbeeldcase gepresenteerd: PakPet BV. 9 De Credit Manager nummer pakpet bv Eind 2009 overweegt verpakkingsbedrijf PakPet BV om een palletiseermachine aan te schaffen voor een project met een looptijd van vier jaar. De aankoopprijs van deze machine bedraagt , de installatiekosten worden geraamd op Het hoofd administratie is op de hoogte van de wettelijke regeling Tijdelijke Willekeurige Afschrijving (TWA) die voor investeringen in de boekjaren 2009 en 2010 mag worden toegepast. De directie gaat primo 2010 over tot de aanschaf van deze machine en besluit het bedrijfsmiddel in vier jaar af te schrijven. De restwaarde wordt geraamd op lineair afschrijven De term lineair betekent rechtlijnig verloop. Lineaire afschrijvingen kennen dan ook een gelijk afschrijvingsbedrag per periode. Het is om deze reden dat de lineaire afschrijvingsmethode ook wel wordt aangeduid als afschrijven met een vast percentage van de aanschafkosten. Bij de berekening van het afschrijvingspercentage zit er echter een rekenkundig addertje onder het gras: de verwerking van de restwaarde. Het afschrijvingsbedrag wordt berekend als: ( ) / 4 = Het vaste afschrijvingspercentage van de aanschafkosten bedraagt hiermee: / = 22,5%. Het verloop van de boekwaarde van het bedrijfsmiddel ziet er als volgt uit: % van de AK Jr BW primo afschr % afschr. BW ultimo ,5% ,5% ,5% ,5% degressief Degressief afschrijven afschrijven De term Ô degressiefõ betekent Ô een in bepaalde mate afnemend verloopõ. Degressieve De term degressief betekent een in bepaalde mate afnemend afschrijvingen kennen dus een afnemend verloop in de tijd; de mate waarin de afschrijvinge afnemen kan op vele manieren worden berekend. Op deze plaats zullen de drie methodes worden behandeld die in de praktijk het meest worden gehanteerd: afschrijven met een va percentage van de boekwaarde, de Double-declining-balance (DDB) methode en afschrijven conform de Sum-of-the-YearÕ s-digits (SotYD) methode. Degressief: afschrijven met een vast percentage van de boekwaarde Bij afschrijvingen met een vast percentage van de boekwaarde wordt het percentage

10 AFSChRIJVInGSMEThoDEn Uit de afschrijvingstaat blijkt duidelijk het afnemend (= degressief) verloop van de the-year s-digits (SotYD) methode. afschrijvingsbedragen. Aan de toepassing van deze methode kan echter een praktisch bezwaar kleven indien er gž Ž n restwaarde is of deze relatief klein is ten opzichte van de Degressief: afschrijven met een vast percentage van de boekwaarde aanschafkosten. In die gevallen kan er een alternatieve methode worden gehanteerd, de zogenoemde Double-declining-balance methode. Bij afschrijvingen met een vast percentage van de boekwaarde wordt Degressief: het percentage Double-declining-balance berekend door (DDB) middel van de formule: saldo bedrag tussen de 100 en in de berekening De DDB methode is een vuistregelmethode die als alternatief kan worden gebruikt voor afschrijven met een vast percentage van de boekwaarde indien er een relatief kleine Afschrijvingspercentage = 1 - n (Restwaarde / Aanschafkosten) = 1-4 ( / ) = restwaarde is. Het afschrijvingspercentage wordt gesteld op het dubbele percentage van de formule worden gekozen die het jaarlijkse afschrijvingsper- lineaire methode. 1 ( / )^(1/4) = 1 0,56234 = 43,766%. centage berekent: In het voorbeeld van PakPet komt dit percentage uit op: 2 x 22,5% = 45%. Ook hier dalen de De afschrijvingen dalen conform een meetkundige reeks; de afschrijvingen conform een meetkundige reeks; de afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er als volgt uit: afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er als volgt uit: Double Declining Balance Uit de Jrafschrijvingstaat BW primo afschr blijkt % duidelijk afschr. het BW afnemend ultimo (= degressief) verloop van de afschrijvingsbedragen. Aan benaderd ,5% % van de AK de toepassing van deze methode kan echter een praktisch ,5% In het geval dat de restwaarde van het bedrijfsmiddel nul bedraagt, f deze restwaarde gelijk bezwaar kleven indien er géén restwaarde is of deze relatief Uit Uit de de formule formule en de en afschrijvingstaat de afschrijvingstaat blijkt dat het blijkt afschrijvingspercentage dat het afschrijvingspercentage gekozen reeds in het eerste jaar 66% bedraagt. Dit reeds in het is aan de 3verwijderingkosten, f de restwaarde 22,5% verwaarloosbaar klein is ten opzichte van de eerste jaar 66% bedraagt. Dit percentage ligt hoger dan de in de Regeling TWA maximaal klein aanschafkosten, is opzichte ziet de invulling van de van aanschafkosten. de DDB-methode er In anders die gevallen uit. Uiteraard kan ,5% toegestane 50%. Deze laatste vuistregelmethode is dan ook niet toegestaan onder de worden om invulling geven aan relatief lage restwaarde door een pro saldo bedrag kan er een alternatieve methode worden gehanteerd, de zogenoemde Double-declining-balance methode. toegestane 50%. Deze laatste vuistregelmethode is dan ook regelgeving percentage van ligt het TWA hoger tenzij dan het de afschrijvingspercentage in de Regeling TWA in het maximaal eerste jaar wordt tussen de 100 en in de berekening in te vullen. Daarenboven kan echter ook voor teruggebracht naar 50%. Degressief volgende formule afschrijven worden gekozen die het jaarlijkse afschrijvingspercentage berekend: De 2 x term (1/n Ô + degressiefõ 2 x (n/100)) betekent = 2 x (1/4 Ô een + in 2 bepaalde x (4/100) mate = 2 afnemend x (25% + verloopõ 8%) =. 66%. Degressieve niet toegestaan onder de regelgeving van het TWA tenzij het Degressief: Sum-of-the-YearÕ s-digits (SotYD) afschrijvingen kennen dus een afnemend verloop in de tijd; de mate waarin de afschrijvingen Degressief: Double-declining-balance (DDB) Een afschrijvingspercentage andere veel toegepaste en in tevens het eerste eenvoudige jaar methode wordt teruggebracht van degressief afschrijven is de afnemen kan op vele manieren worden berekend. Op deze plaats zullen de drie SotYD methodes methode die in het Nederlands ook wel krampachtig de Ô jaarwegingsmethodeõ wordt De worden DDB behandeld methode die is in een de praktijk vuistregelmethode het meest worden die gehanteerd: als alternatief afschrijven met naar een 50%. genoemd. vast Om het degressieve afschrijvingspercentage te berekenen worden van al de kan percentage worden van gebruikt de boekwaarde, voor afschrijven de Double-declining-balance met een vast (DDB) percen- methode afschrijvingsjaren en de jaarcijfers opgeteld: = 10. In het eerste jaar wordt 40% afschrijven conform de Sum-of-the-YearÕ s-digits (SotYD) methode. (= 4/10) afgeschreven, in het tweede jaar 30% (= 3/10), in het derde jaar 20% (= 2/10) e tage van de boekwaarde indien er een relatief kleine restwaarde Degressief: is. afschrijven Het afschrijvingspercentage met een vast wordt van de gesteld boekwaarde op het dubbele percentage van de lineaire methode. In ) het voorbeeld = van PakPet komt dit percentage uit op: 2 x 22,5% = 45%. Ook hier dalen de afschrijvingen conform een meetkundige reeks; de afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er als volgt uit: verloop. Degressieve afschrijvingen kennen dus een afnemend verloop in de tijd; de mate waarin de afschrijvingen het voorbeeld van PakPet de voorafgestelde restwaarde van De toepassing van deze vuistregelmethode leidt ertoe dat in afnemen kan op vele manieren worden berekend. Op deze niet exact wordt bereikt maar slechts wordt plaats zullen de drie methodes worden behandeld die in de benaderd. praktijk het meest worden gehanteerd: afschrijven met een vast percentage van de boekwaarde, de Double-decliningbalance (DDB) methode en afschrijven conform de Sum-of- bedraagt, óf deze restwaarde gelijk is aan de In het geval dat de restwaarde van het bedrijfsmiddel nul verwijderingkosten, óf de restwaarde verwaarloosbaar klein is ten opzichte van de aanschafkosten, ziet de invulling van de DDB-methode er anders uit. Uiteraard kan er gekozen worden om invulling te geven aan de relatief lage restwaarde door een pro in te vullen. Daarenboven kan echter ook voor de volgende 2 x (1/n + 2 x (n/100)) = 2 x (1/4 + 2 x (4/100) = 2 x (25% + 8%) = 66%. Ook nu dalen de afschrijvingen weer conform een meetkundige reeks; de afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er dan als volgt uit: Degressief: Sum-of-the-Year s-digits (SotYD) Een andere veel toegepaste en tevens eenvoudige methode reeks. De afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er dan als volgt uit: Bij afschrijvingen met een vast percentage van de boekwaarde wordt het percentage berekend door middel van de formule: Afschrijvingspercentage = 1 - n (Restwaarde / Aanschafkosten) = 1-4 ( / 1 Ð ( / )^(1/4) = 1 Ð 0,56234 = 43,766%. De afschrijvingen dalen conform een meetkundige reeks; de afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er als volgt uit: % van de BW Jr BW primo afschr % afschr. BW ultimo ,0% ,0% ,0% ,0% Jr BW primo afschr % afschr. BW ultimo ,766% ,766% ,766% ,766% Ook nu dalen de afschrijvingen weer conform een meetkundige reeks; de afschrijvingstaat van het bedrijfsmiddel ziet er dan als volgt uit: Jr BW primo afschr % afschrijving BW ultimo ,0% ,0% De toepassing van deze vuistregelmethode leidt er toe dat in het voorbeeld van PakPet de ,0% voorafgestelde restwaarde van niet exact wordt bereikt maar slechts wordt DDB met geringe RW ,0% in het laatste jaar 10% (= 1/10). De afschrijvingen dalen hier conform een rekenkundige van degressief afschrijven is de SotYD methode die in het Nederlands Jr BW ook primo wel krampachtig afschr % de afschr. jaarwegingsmethode BW ultimo wordt 1genoemd Om het degressieve 40,0% afschrijvingspercentage Sum of the Years Digits ,0% te berekenen worden van al de afschrijvingsjaren de jaarcijfers opgeteld: = 10. In het eerste jaar wordt 40% ,0% (= 4/10) afgeschreven, in het tweede jaar 30% (= 3/10), in het ,0% derde jaar 20% (= 2/10) en in het laatste jaar 10% (= 1/10). De afschrijvingen dalen hier conform een rekenkundige reeks. Lees verder op pagina De Credit Manager nummer

11 CM AnALySE opleidingsaanbod voor credit managers naar hoger niveau nieuw: minor Credit risk & risk management De eerste minor Credit Risk & Risk Management van nederland. Die primeur heeft de Avans hogeschool in Breda. De colleges zijn in februari begonnen. opleidingscoördinator Birgit Mittelmeijer en kerndocent Jean Gieskens vertellen er meer over. geert de Vries is eindredacteur van de Credit manager. Studenten aan de Academie voor Deeltijd van de Avans Hogeschool hebben sinds kort de mogelijkheid om tijdens hun bacheloropleiding een minor Credit Risk & Risk Management te volgen. Met de introductie van deze nieuwe minor (een serie van vier aansluitende keuzevakken) heeft Avans niet alleen een unicum in Nederland, maar wordt bovenal tegemoetgekomen aan de vraag uit de markt, vertelt opleidingscoördinator Birgit Mittelmeijer. Door de kredietcrisis, de boekhoudfraudes, de veranderende stakeholdermodellen en de oprukkende claimcultuur is de aandacht voor Risk Management in het algemeen en Credit Risk Management in het bijzonder de laatste jaren sterk toegenomen. Dat zie je aan de personeelsadvertenties voor BE-ers, waarin steeds vaker kennis van risicomanagement en credit management wordt gevraagd. Als je bij een grote organisatie gaat werken, wordt van je verwacht dat je een businessplan kunt vertalen naar risico s en dat je overweg kunt met risicomanagement modellen. Studenten die de minor Credit Risk & Risk Management hebben gehaald, voegen iets extra s toe aan hun HBO-diploma en vergro- 11 De Credit Manager nummer

12 CM ACTuEEL actueel en leerzaam De minor Credit Risk & Risk Management sprak mij aan, omdat het over een actueel onderwerp gaat waarin ik als deeltijdstudent Bedrijfseconomie zeer geïnteresseerd ben. Het sluit bovendien goed aan op de rest van de opleiding. In het eerste blok verdiepen we ons onder meer in Integrale Bedrijfsanalyse. Daarbij bekijken we modellen en leren we die op een bedrijf toe te passen. Ook berekenen we verschillende ratio s. Het belangrijkste daarbij is: wat betekenen deze getallen nu precies? Als we sommige getallen zien, lijkt het zeer positief, terwijl als je verder kijkt het helemaal niet zo goed met een bedrijf gaat. Tot nu toe ben ik zeer tevreden dat ik voor deze minor heb gekozen. Ik kijk vooral uit naar het volgende blok, waarin de theorie die we nu leren in de praktijk gaan brengen bij het bedrijf waar we werkzaam zijn. Astrid Nijs (30), Seniormedewerkster Bedrijfsadministratie bij Van Gansewinkel BV. razend interessant en praktijkgericht! De opleiding Bedrijfseconomie is een brede opleiding waarmee je veel kanten op kan. Een minor is hierbij een mooie gelegenheid om zelf een keuze te maken voor een vakgebied dat je echt interesseert. Vorig jaar had ik al eens gekeken welke minors werden aangeboden. Enkele minors hadden wel iets, maar ik twijfelde erg. Toen dit jaar de minor Credit Risk & Risk Management erbij kwam, dacht ik meteen: Dit wordt hem. Ik wil meer leren over de beoordeling van bedrijfscijfers. Wat dat betreft voldoet de opleiding zeker aan mijn verwachtingen. Deze minor is voor mij een echte BE-minor die een interessante verdieping geeft. We zijn bezig met het eerste blok en krijgen nu de vakken Integrale Bedrijfsanalyse en Risk Management. Vooral Integrale Bedrijfsanalyse is precies waar ik deze minor voor koos. Je leert de diverse kengetallen uit de cijfers in hun samenhang te beoordelen en je conclusies te trekken. Hierbij gebruik je ook weer kennis die in een eerder deel van de BE-opleiding is opgedaan. Echt razend interessant en praktijkgericht! Ed van der Jagt (45), Financieel Adviseur bij Rabobank Lopikerwaard. 12 De Credit Manager nummer

13 MInoR CREDIT RISK & RISK MAnAGEMEnT ten daarmee hun carrièreperspectieven. En dat is nu precies waar we als Avans Hogeschool voor staan: opleidingen bieden waar je echt iets aan hebt. theorie en praktijk De minor Credit Risk & Risk Management bestaat uit twee aaneengesloten collegeblokken, die elk een kwartaal omvatten. Het eerste collegeblok is theoretisch van aard, met als deelvakken Risicomanagement en Integrale Bedrijfsanalyse. Aan het eind vindt een schriftelijk examen plaats, legt Jean Gieskens uit. Jean is als kerndocent verbonden aan de Avans Hogeschool en tevens hoofddocent van de VVCM-opleidingen. In het tweede blok ligt de focus op de praktijk. Studenten moeten de kennis die ze hebben verworven, toepassen door het opstellen van een risicoanalyse en een risicomanagementplan. Het beoogde eindresultaat is een praktijkgerichte paper in de vorm van een Risk Management Plan, een Integrale Bedrijfsanalyse voor Credit Rating of een Credit Risk Policy. De paper wordt op een concrete praktijksituatie bij één van de bedrijven waar de studenten werkzaam zijn. Vrijstelling bij doorstroming De nieuwe minor is uitsluitend bestemd voor studenten van de Academie voor Deeltijd en staat (nog) niet open voor externe inschrijvingen. Toch is het initiatief van de hogeschool wel degelijk interessant voor VVCM-leden, met name voor afgestudeerden van de Post-HBO opleiding CCM. Jean Gieskens: CCM-ers die hun HBO-diploma willen behalen, krijgen bij doorstroming naar de Avans Hogeschool vrijstelling voor minimaal de minor. Dat scheelt een halfjaar studietijd! Omgekeerd krijgen studenten die de minor met een voldoende hebben afgesloten en hun HBOdiploma hebben behaald, vrijstelling voor de module Integrale Bedrijfsanalyse van de CCM-opleiding. Avans en de VVCM hebben hierover heldere afspraken gemaakt. geschreven in groepsverband en moet betrekking hebben REDBOX advertentie_105x148_cmyk.pdf :37:14 waardevolle toevoeging Voor Het Vakgebied Een bedrijf met veel omzet en zonder invulling van Credit & Risk Management, is als het vliegen zonder vleugels, maar al heb je vleugels, ook vliegen moet je leren. De minor Credit Risk & Risk Management (C&RM) behandelt een breed scala van begrippen in het vakgebied van C&RM. Omdat het programma perfect aansluit op de realiteit van vandaag en betrekking heeft op de financiële huishouding binnen een bedrijf, was het voor mij een zinvolle keuze om de minor C&RM te volgen. Verschillende aspecten worden behandeld, zoals de functie van de financiële bedrijfsanalyse, bedrijfstakanalyses, forecasting, risico-inventarisatie en -evaluatie. De colleges zijn interessant en goed te volgen vanwege de praktijkgerichte manier van lesgeven. Zeker voor administrateurs, controllers en finan ciële dienstverleners is de minor C&RM een waardevolle toevoeging voor het vakgebied. Voor wie zich inhoudelijk verder wil ontwikkelen, biedt de samenwerking tussen Avans Hogeschool en de VVCM mogelijkheden. Kortom, de minor C&RM is een aanbeveling waard voor mensen die zich bezighouden met de financiële gang van zaken binnen een bedrijf en zich willen specialiseren in het vakgebied Credit & Risk Management. Rick Geuze (21), Bedrijfsadministrateur/controller bij Molenaar Betonindustrie BV. 13 De Credit Manager nummer

14 CM LITERATuuR sales Control Een wijdverspreid misverstand bij verkoopafdelingen is de veronderstelling dat omzet- en winstmaximalisatie het hoofddoel van de onderneming vormen. het primaire doel van een onderneming is echter niet het optimaliseren van de boekhoudkundig bepaalde omzet of winst, maar het bereiken van continuïteit als financieel-economisch zelfstandige organisatie. Deze zelfstandigheid wordt gerealiseerd als de contante waarde van de binnenkomende cashflows in de loop der tijd groter is dan die van de uitgaande cashflows. Met andere woorden: de contante waarde van de netto cashflow dient groter te zijn dan nul. drs. jean gieskens ac CCm Qt is als hoofddocent verbonden aan de VVCm-opleidingen. daarnaast is hij bestuurslid van de nora, de nederlandse orde voor rating advisory & analysis. jean gieskens is docent aan diverse universiteiten en hogescholen in nederland en Vlaanderen. market-to-cash proces Tot zover de theorie. Het vraagstuk hoe een onderneming producten ontwikkelt en verkoopt die leiden tot een positieve netto cashflow, is hiermee echter nog niet behandeld. Het boek Sales Control, Beheersing van het Market-to- Cash proces en de verkooporganisatie gaat nader in op deze problematiek. Het uitgangspunt hiervoor is het Market-to- Cashproces, dat bestaat uit drie deelprocessen: Market-to-Salesproces: markt/omgevingsverkenning, marktontwikkeling, productontwikkeling, bepalen stamgegevens en marketing. Sales-to-Orderproces: salesfunnel (suspects, prospects, leads), beoordelen kredietwaardigheid en offerte. Order-to-Cashproces: order intake, bewaken kredietwaardigheid, levering, facturering en incasso. Enkel organisaties die in staat zijn om keer op keer de bovenstaande processen met succes te doorlopen en daarmee een product op de markt te brengen dat van toegevoegde waarde is voor de afnemers, zullen een positieve netto cashflow ontwikkelen en daarmee hun continuïteit garanderen. Onze zuiderburen weten dit principe zo mooi te vervatten in het gezegde: Gij dient het gat in de markt te vinden en van dat gat uw markt te maken. sales Control In de eerste twee hoofdstukken geven de auteurs, Guido Fröhlichs en Bart Kemp, een uitgebreide beschrijving van de hierboven genoemde deelprocessen. In de daaropvolgende hoofdstukken wordt stilgestaan bij de beheersing van het Marketto-Cashproces. Aan bod komen de strategische context, de inrichting van de verkooporganisatie, de rol van de sales controller, de beheersing van de deelprocessen en de verkooporganisatie alsmede de bijbehorende managementinformatie. In het boek springen twee zaken in het oog: de rol van de sales controller en de credit manager enerzijds, en de inhoud van hun functie in relatie tot de beheersing van de genoemde processen anderzijds. Sales control wordt in het boek omschreven als het vakgebied dat zich bezighoudt met het beheersen van het Market-to-Cashproces en de verkooporganisatie. Het is de sales controller die verantwoordelijk is voor de inrichting en bewaking van dit proces en de werking van de daaromheen gebouwde organisatie. De sales controller is daarmee het bedrijfskundig en financieel geweten van de verkooporganisatie en de sparringpartner van de sales director. Kenmerkend voor de integrale visie op het Market-to-Cashproces is het preventieve karakter van risicomanagement dat in het deelproces Sales-to-Order is vervat. De credit manager dient in deze fase de kredietwaardigheid van de leads te beoordelen vóórdat de afdeling verkoop deze leads gaat benaderen. De credit manager is hiermee geëvolueerd van debiteurenadministrateur (registrerende functie binnen de afdeling administratie), via debiteurenbewaker (bewarende functie) naar credit manager (stand-alone beheersende functie). De weg lijkt hiermee geëffend voor een samenvoeging van de functies sales controller en credit manager. In het vakgebied wordt reeds gesproken van de nieuwe functie credit marketeer (beschikkende functie) die verantwoordelijk zal worden voor de aansturing van de afdeling verkoop. Zover is het echter nog niet; tot die tijd is het voor hoofden administratie, controllers en credit managers een absolute must om het boek Sales Control ter hand te nemen en... na lezing door te geven aan de Sales director! nadere informatie Het deelproces Sales-to-Order wordt uitgebreid behandeld in het boek Ketenbesturing: van factuur tot inning (CAIP83). Dit boek werd al besproken in deze rubriek (De Credit Manager, 2009 nummer1). 14 De Credit Manager nummer

15 CM LITERATuuR Het boek Sales Control is het 96e deel uit de reeks Controlling en Auditing in de Praktijk van Kluwer (CAIP96). Deze reeks is opgebouwd rond actuele thema`s uit de wereld van administrateurs, controllers en credit managers. Uitgangspunt van de reeks is het bieden van informatie die direct in de dagelijkse praktijk kan worden toegepast. De boeken uit de CAIP serie worden uitgegeven in handzaam A5 formaat. Titel : Sales Control, Beheersing van het Marketto-Cashproces en de verkooporganisatie Auteurs : Ir. G. Fröhlichs RC en B. Kemp Msc RC Uitgever : Kluwer, Deventer ISBN : Prijs : EUR 34,95 Vers Van de pers S. Bohmer, M.N. Hoogendoorn, F. Krens, e.a., Handboek Jaarrekening Toepassing van de Nederlandse wet- en regelgeving en IFRS, Kluwer, ISBN-13: , EUR 73,50. Handboek Jaarrekening 2010 richt zich zowel op de voor de jaarrekening geldende Nederlandse wet- en regelgeving als op de hoofdzaken van de internationale regelgeving, zoals die vorm krijgt in IFRS. De nadruk ligt op de algemene eisen die voor alle ondernemingen gelden. Daarnaast komt in het Handboek ook regelgeving aan de orde die specifiek van toepassing is voor bepaalde bedrijfstakken (banken, verzekeringsmaatschappijen, beleggingsinstellingen en pensioenfondsen). De kracht van dit boek ligt vooral in de toegankelijkheid en de leesbaarheid. De uitdaging van de redactie was om de vele regels die gelden voor de finan ciële verslaggeving inzichtelijk te maken, door middel van een heldere structurering van onderwerpen en deelonderwerpen, het verbeteren van de leesbaarheid van de regels, het geven van interpretaties, het leggen van verbanden, het geven van vele voorbeelden, het analyseren van de verschillen tussen de huidige en toekomstige regelgeving en het maken van vergelijkingen tussen Nederlandse wet- en regelgeving en IFRS. Alle redactieleden zijn verbonden aan Ernst & Young Accountants. Berry Veldhoen en Stephan van Slooten, De 9+ organisatie. Van marketshare naar mindshare, Van Duuren Management, 2010, ISBN-13: , EUR 24,90. Organisaties laten veel commerciële ruimte onbenut, omdat ze niet goed weten wat hun klanten werkelijk beweegt. Niet verwonderlijk, want 90% van wat klanten beweegt, speelt zich af in het onbewuste. Inzicht in de onbewuste drijf veren biedt enorme kansen om binnen te komen in het hoofd van de klant: van business doen naar relaties bouwen en van Operational Excellence naar Customer Excellence. Dit biedt bovendien dé kans op een doorbraak in klanttevredenheid, die nu nog vaak blijft steken rond de 7. Een misleidend cijfer, want zo n voldoende blijkt onvoldoende... Zie hier het perspectief voor de 9+ organisatie: de onderneming die volledig gebouwd is op het fundament van klantbeleving. De auteurs leggen in tien inspirerende hoofdstukken uit hoe organisaties in alle commerciële bedrijfsprocessen veel relevanter kunnen worden in de belevingswereld van de klant. Deze organisaties verwerven mindshare met een hoger marketshare als gevolg. De bonus? Volledig tevreden en daardoor loyale klanten! 15 De Credit Manager nummer

16 DE PASSIE VAn... Zowel in de muziek als in credit management ben je er nooit ruby drost-lubach is redacteur van de Credit manager. Door de jaren heen heb ik met diverse bands op de planken gestaan; van Hindoestaans, Surinaams, Antilliaans en Reggae tot Nederlandse bruiloften- en partijenbands. In de regio Utrecht heb ik jarenlang veel plezier beleefd met onder andere het Combo Never Mind, The Ruby Set en ThreeOh! Tevens ben ik de tweede gitarist geweest bij de bluessensatie van Nederland: The Twelve Bar Blues Band of 12BBB. Tegenwoordig ben ik actief als freelance muzikant en daarnaast zet ik mij in als coach/begeleider van opkomend talent. Zo lang ik me kan herinneren, ben ik bezig met muziek en muziek maken. In Paramaribo groeide ik ermee op en toen ik als 10-jarige jongen in Amsterdam kwam wonen, maakte ik kennis met de gitaar. Weer terug in Suriname Naam: harold Ilahibaks Functie: Teammanager Credit Control, Fa-med B.V. Leeftijd: 53 na het behalen van het Atheneum Bètadiploma startte harold zijn loopbaan in de verzekeringsbranche. hierna volgden diverse werkgevers, waar hij als boekhouder, financieel administrateur en en finance manager werkte. hij specialiseerde zich als accountant en credit manager. Sinds 2007 verdiept harold zijn kennis met de CCP-opleiding van de VVCM en hij zit nu in de afrondingsfase CCM (Certified Credit Manager). op dit moment geeft hij leiding aan de afdelingen Credit Control, Debiteurenbeheer en Receivables bij Fa-med. startte ik op 13-jarige leeftijd mijn klassieke gitaaropleiding en op mijn 15de stond ik als frontman op de planken. Eerst als zanger/gitarist en later ook als leadgitarist. Mijn grootste gitaarhelden Eric Clapton, Jimmy Hendrix, Carlos Santana en George Benson inspireren mij. Tussendoor ben ik altijd diverse muziekstijlen blijven bestuderen (Blues, Fusion, lichte muziek en Jazz). Mijn roots liggen echter op het vlak van Latin en Rock. In 1976 kwam ik voor de tweede maal naar Nederland. Ik woon hier inmiddels 35 jaar. Na het afronden van mijn Atheneum ging ik werken in de verzekeringsbranche en daarna heb ik in verschillende functies werkervaring opgedaan. In die jaren heb ik meegemaakt dat veelal op korte termijn gericht debiteurenbeheer is uitgegroeid tot het huidige creditmanagementvak. Tegenwoordig gaat het steeds meer om forecasting en het verbeteren van resultaten in het netto werkkapitaal. Cash is a fact, profit is an option. Gedrevenheid, flexibiliteit en improvisatietalent hebben mij gebracht waar ik nu ben. In het kleine halfjaar dat ik nu werkzaam ben bij Fa-med, richt ik me op de verdere professionalisering van credit management. Kan het bestaande beleid proactiever? Hoe werken de bestaande processen, wat kan beter? Daarbij is de onderlinge samenwerking van groot belang. CommuniCeren Dit heeft zeker overeenkomsten met de muziek. Wat is de wens? Welke middelen heb je en hoe kun je die optimaal inzetten? Met perfecte klassieke muzikanten lukt het wellicht niet om een dansfeest te bouwen. Hetzelfde geldt voor credit management. De middelen en gegevens kunnen wel voorhanden zijn, maar als je ze niet op de juiste wijze inzet, levert het niet het gewenste resultaat op. Door klanten op een persoonlijke en passende manier te benaderen bouw je een relatie met ze op, waardoor je hun betaalgedrag stimuleert. Communicatie en elkaar op de hoogte houden is het allerbelangrijkste! Dat begint bij de eigen organisatie; afdelingen en collega s moeten samenwerken, overleggen en laten zien waar ze mee bezig zijn. Deze lijn moet vervolgens worden doorgetrokken naar de klant. Voortdurend in contact blijven werkt het beste. Zo kun je op het juiste moment acteren (toeslaan). In een band is dat net zo. Er komt dynamiek en emotie bij kijken. Contact houden, kijken naar de ander, afstemmen, op elkaar inspelen: dát is waar het om draait! toekomst Zowel in de muziek als in credit management ben je er nooit. Wil je groeien, dan is het belangrijk om trends te blijven volgen. Stilstand is achteruitgang! In de CCP/CCMopleiding leer ik dingen die ik in de praktijk kan toepassen, dat geeft veel voldoening. Wat betreft mijn passie: Music was my first love en dat zal altijd zo blijven. 16 De Credit Manager nummer

17 harold ILAhIBAKS de passie van Harold ilahibaks Klassieke gitaar, Blues, Latin, Rock, Jazz. Muziek is als een tweede huid voor de in Paramaribo geboren en getogen Harold Ilahibaks. Als 10-jarige kwam hij in Amsterdam in aanraking met de gitaar, waaraan hij sindsdien onlosmakelijk is verbonden. De parallellen met credit management? Communicatie is essentieel om tot een goed resultaat te komen. 17 De Credit Manager nummer

18 CM MEnS&WERK Conflicthantering in de praktijk wat voor dier ben jij? Vraag aan een kind van een jaar of zes welk dier het wil zijn en je krijgt uiteenlopende antwoorden, variërend van een vogel en een leeuw tot een beer of een olifant. Kinderen kiezen eigenlijk altijd voor een dier dat tot hun verbeelding spreekt. Verassend genoeg levert dezelfde vraag bij volwassenen antwoorden op zoals een uil, een kwal of een schildpad. Is dat te verklaren door het verschil in leeftijd, de meerdere generatiekloven? of zijn volwassenen bekend met de theorie van Thomas en Killman over conflicthantering. marc de graaff is directeur van mdg Consult en docent bij de CCp-opleiding van de VVCm. ConfliCten Iedereen heeft te maken met conflicten. Kleine, onbenullige conflicten of grote conflicten, die zelfs levensbedreigend kunnen zijn. Maar wat is een conflict eigenlijk? Als je er een definitie van zou willen geven, komt er in ieder geval uit dat het een situatie is waarin twee of meer mensen of groepen met elkaar in botsing komen door eenzijdig denken of Hallo mevrouw de uil, waar brengt u ons naartoe? Mijn eerste reactie na het lezen van de verschillende typeringen was O dat weet ik, ik ben een uil. Tot mijn verbazing bleek ik na het maken van de test toch op de eerste plaats een kwal te zijn. Desalniettemin kan ik me goed vinden in een uil. Behalve dan dat het een nachtdier is. Het is wel erg afhankelijk van je gemoedstoestand van die dag heb ik gemerkt. Ik ben mezelf eens gaan testen op deze typeringen in mijn dagelijks leven. Zowel op het werk als thuis. In mijn werk is het aftasten. Met wie heb ik te maken? Heeft mijn uilen behandeling wel het gewenste effect? Als ik kijk naar mijn collega s van sales, dan is onderhandelen het sleutelwoord. Zij hebben vaak belangen die recht tegenover die van ons staan. (Ons in de zin van afdeling credit control.) Het is fantastisch om daar handelen. De conflicten zijn overal om ons heen zichtbaar en we zijn er ook regelmatig onderdeel van. Denk aan het conflict dat je kunt hebben met een debiteur die niet voldoet aan de gestelde betalingstermijn. Of het conflict tussen werknemers en werkgevers als het gaat om de nieuwe looneisen. Ik lees dan in de krant dat het een hete herfst wordt. De vraag bij een conflict is toch vaak hoe we eruit samen uit te komen. Met debiteuren ben ik niet anders. Maar rekening houdend met eerdere situaties kan mijn gedrag aangepast worden. Hebben die situaties uit het verleden datgene gebracht wat ik er van tevoren van had verwacht of heb afgesproken. En wat voor type heb ik dan tegenover me? Dat is toch allemaal essentieel voor hoe je op dat moment met een conflict omgaat. Ook thuis ben ik een uil/kwal. Conflicten zijn onvermijdelijk. Het woord conflict heeft wel een beetje een negatieve klank. Maar ik merk dat wanneer je elkaars belangen niet uit het oog verliest, het juist iets positiefs kan brengen. Al probeer ik dat ook wel bij mijn zoon van ruim anderhalf. Maar wat heeft hij nou voor belangen. Alleen maar een wil. Ik geloof dat hij toch nog iets te klein is voor onderhandelen. Hij blij, ik blij? Nee niet echt. Een krijsend kind en een radeloze moeder. Pamela de Roos, student CCP-leergang 11, werkzaam bij Adi-Global Distribution. 18 De Credit Manager nummer

19 ConFLICThAnTERInG In DE PRAKTIJK als een kwal in Het water Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: , kunnen komen. Zeker in de dagelijkse praktijk van credit management is een conflict met een debiteur niet wenselijk en moeten we ons afvragen hoe we op de beste manier op één lijn kunnen komen. Daar zijn verschillende tactieken of, anders gezegd, gedragsmanieren voor. Deze zijn samengevat in het conflicthanteringsmodel van Thomas en Killman. dieren In dit model, rond 1970 ontwikkeld door Kenneth Thomas en Ralph Killman, worden vijf verschillende gedragsstijlen onderkend die gehanteerd kunnen worden bij het managen van een conflict. De vijf gedragsstijlen zijn: Doordrukken, Samenwerken, Compromis Sluiten, Vermijden of Toegeven. De theorie gaat ervan uit dat elke gedragsstijl in een bepaalde situatie de beste manier is om een conflict te bezweren. De taak voor de mens is om in het conflict de juiste gedragsstijl te kiezen. Om de vijf gedragsstijlen te typeren, is gebruikgemaakt van dieren. Elk van de vijf stijlen wordt gekoppeld aan een dier waarop deze gedragsstijl het meest van toepassing is. Zo is de Haai gekozen bij de stijl Doordrukken, vanwege z n onverschrokken karak- De verschillende gedragsstijlen hebben mij altijd geïnteresseerd. Onder andere het werk heeft mij gevormd in wie ik nu ben. Maar het werk ligt mij ook, omdat het past bij mijn persoonlijke kenmerken. Over het algemeen kom ik op voor zowel mijn eigen belang, als dat van anderen. Ik heb geen moeite om anderen te helpen met het bereiken van hun doelen en zal altijd proberen daar zelf ook voordeel bij te hebben. Ik heb oog voor mijn eigen doelstellingen en kan daarbij een goede teamspeler zijn. Ik weet wat ik wel en niet kan. In noodsituaties, bij zelfbescherming of als snelle actie gewenst is om erger te voorkomen, zal ik mij al een haai gedragen. Vroeger was ik meer haai dan nu, maar nadat ik mijn tanden een paar maal heb stuk gebeten is dat minder geworden. De uil kiest voor samenwerken en dat zou een winwinsituatie op moeten leveren, maar daar staat tegenover dat je moet delen. Zodra er echt helemaal niets meer te winnen valt, zou ik me kunnen gedragen als een teddybeer, dan is tenminste de relatie nog gered. Het dier waarmee ik mij het minst mee kan identificeren is de schilpad, omdat ik mezelf juist als confronterend beschouw. Ik identificeer mij het meest met het dier dat overal zijn tentakels een beetje in heeft en afhankelijk van het alternatief zal reageren. Als samenwerken of doordrukken niet mogelijk is, om onder druk bij een complexe situatie tot overeenstemming te komen en als het belang van beide partijen minder groot is dan een eventueel escalerend conflict, dan voel ik mij als een kwal in het water. Louw Kapitein, student CCPleergang 11, werkzaam bij HNL Debiteurenbeheer & Incasso. 19 De Credit Manager nummer

20 CM MEnS&WERK ik ben een schilduilteddybeer Toen het schema van gedragsstijlen op tafel kwam, wist ik meteen in welk dier ik mezelf moest verplaatsen. Bijna instinctmatig riep ik: uil. Men denkt zichzelf te kennen. Wellicht overschatten mensen hun zelfkennis wel of wil men graag met bepaalde kwaliteiten geassocieerd worden. Zo is dat bij mij niet anders. Ik moet bekennen dat mijn eerste indruk van kracht blijft, ik ben een uil. Ik heb echter nog een andere kant waarmee ik niet meteen rekening heb gehouden. Ik vertoon ook symptomen van een schildpad en een teddybeer. In mijn werk ben ik een echte uil. Ik vind het fijn om mijn werkzaamheden naar behoren uit te voeren en ben leergierig. Maar dat gaat niet ten koste van alles, ik zal het belang van anderen nooit uit het oog verliezen. Ik ben een teamplayer en samenwerken is daarbij het sleutelwoord. Ik heb zelf geen rechtstreeks contact met debiteuren, alleen met medewerkers van ons callcenter en medewerkers van incassobureaus. Ook in deze rol zoek ik de samenwerking om tot een passende oplossing te komen. In mijn privéleven vertoon ik niet alleen kenmerken die bij de uil passen, maar ook kenmerken van een schilpad en teddybeer. In de basis ben ik een uil, maar door omstandigheden - die je op je levenspad tegengekomen bent - wordt je persoonlijkheid wel gevormd. Door dergelijke ervaringen toon ik kenmerken van een schildpad (het vermijden van bepaalde situaties). En de kenmerken van een teddybeer zijn er vanwege mijn lieve vriendin en twee schatten van dochters. Dan komt de verzorgende kant van me boven. Geef nou eerlijk toe, zeg je nee tegen degenen waar het leven echt om draait? Nu ik het bovenstaande opgeschreven heb, besef ik dat ik alleen geen kenmerken van een haai bezit. Of misschien toch wel? Ja, misschien wel of toch niet? Ben ik wellicht toch een kwal, omdat ik van alle dieren één of meer kenmerken bezit? Ben ik toch meer een onderhandelaar dan ik zelf denk? Wie zal het zeggen Pieter Verwoerd, student CCP-leergang 11, werkzaam bij Agis op de afdeling Credit Management. 20 De Credit Manager nummer