Succesfactoren voor gezondheidsbeleid

Transcriptie

1 Succesfactoren voor gezondheidsbeleid Bij organisaties met een succesvol gezondheidsbeleid is altijd een aantal succesfactoren aanwezig, zo blijkt uit de gesprekken met vertegenwoordigers van de negen bedrijven: directies, P&O ers en OR-leden. De factoren vormen dus als het ware de ruggengraat van elke goede aanpak. De projectgroep onderscheidt vijf succesfactoren. Deze liggen deels op het terrein van persoonlijke betrokkenheid en de inzet van mensen, deels op het organisatorische vlak: 1. betrokkenheid van de directie; 2. duidelijke trekkers ; 3. een goede balans tussen de inzet van interne en externe deskundigheid; 4. een centrale rol voor leidinggevenden; 5. een goede en open communicatie op basis van vertrouwen. Voor het welslagen is het essentieel dat de directie zich uitspreekt voor het gezondheidsbeleid en het aantoonbaar ondersteunt. Pas als de directie openlijk achter de aanpak gaat staan en zelf de regie in handen neemt, komt het gezondheidsbeleid echt van de grond. Om tot een goed gezondheidsbeleid te komen, zijn zichtbare en gemotiveerde trekkers nodig. Dit zijn mensen die geloven in de aanpak en de tijd hebben om het beleid op poten te zetten en te houden. Daarnaast zijn zij deskundig en goed in staat om anderen op basis van argumenten en enthousiasme mee te krijgen. We vinden trekkers veelal op de afdeling P&O of in de directie, maar soms ook onder de lijnmedewerkers of de OR.

2 WORKSHOPS Om organisaties te ondersteunen organiseren sociale partners workshops voor directies, OR-leden en P&O ers. Voor alle drie de doelgroepen stellen zij daarnaast praktische toolkits beschikbaar. De komende jaren willen de sociale partners de ontwikkeling van verzuimbeleid naar gezondheidsbeleid verder bevorderen door stimulerende afspraken te maken in het arbeidsvoorwaardenbeleid. Organisaties die een succesvol gezondheidsbeleid voeren, organiseren de benodigde deskundigheid in eerste instantie intern. Alle bezochte bedrijven uit het project organiseren bijvoorbeeld hun case management en hun arbo- en verzuimcoordinatie helemaal of grotendeels zelf. Gedwongen winkelnering is bij geen van de bedrijven aan de orde; de bedrijven bepalen nadrukkelijk zelf wiens hulp zij bij specifieke problemen inschakelen. Leidinggevenden vervullen een belangrijke spilfunctie in het gezondheidsbeleid. Zij moeten zich kwetsbaar kunnen opstellen naar anderen om open te communiceren en knelpunten te benoemen in plaats van ze uit de weg te gaan. Het valt op dat de bedrijven uit het project de bevoegdheden van hun leidinggevenden op het gebied van arbeid en gezondheid hebben verruimd. Daardoor kunnen zij zelf binnen duidelijke kaders investeren in preventieve maatregelen en afspraken maken met de arbodienst. Oprechte aandacht voor medewerkers en transparantie in besluitvorming vormen sleutelfactoren tot succes. Medewerkers hebben de mogelijkheid om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op het gezondheidsbeleid. Ofschoon de rol van de OR van bedrijf tot bedrijf verschilt, wordt de raad overal serieus genomen. De communicatie met de medewerkers beperkt zich niet tot de formele medezeggenschap. Meerdere wegen leiden naar een goed gezondheidsbeleid. De negen bedrijven uit het project leggen verschillende accenten bij het vormgeven van hun gezondheidsbeleid. Sterker nog: zij werken duidelijk vanuit verschillende filosofieen. Dit is in strijd met de in de vakliteratuur geopperde veronderstelling dat organisaties volgens een vaste gefaseerde weg tot een gezondheidsbeleid komen. In plaats van een route naar gezondheidsbeleid bestaan er verschillende. De ene is niet beter dan de andere, maar vooral anders. De projectgroep onderscheidt vier routes. Bij elk hiervan hoort een andere set van instrumenten of tools. Het gaat hier overigens om ideaaltypen, niet om recepten; tussenvormen zijn goed denkbaar. Bij de eerste route staat goed werkgeverschap centraal. Daarbij horen goede

3 arbeidsomstandigheden, een goed werkklimaat en zorg voor de eigen medewerkers. Als uitgangspunt neemt de organisatie de wetgeving als richtlijn voor het eigen beleid. Kennis van wet- en regelgeving is dus belangrijk. P&O initieert en bewaakt het hele proces. Daarnaast hebben leidinggevenden hun verantwoordelijkheden en regelt het bedrijf intern extra deskundigheid in de vorm van een arbo- of verzuimcoordinator. Het preventief beleid is gebaseerd op de uitgevoerde RI&E en het bijbehorend Plan van Aanpak, dat regelmatig wordt geactualiseerd (en zo mogelijk gekoppeld aan een analyse van uitgevoerde probleemanalyes). Procedures, protocollen, formulieren en handboeken vormen belangrijke instrumenten. Gedragsveranderingen worden bereikt door consequent aandacht te besteden aan regels en procedures. Daarnaast is er systematisch aandacht voor het gezondheidsbeleid in diverse overleggen. De ondernemingsraad volgt het proces en fungeert als kritische gesprekspartner. Het overleg tussen bestuurder en OR is ingevuld conform de verplichtingen uit de wet- en regelgeving. De valkuil bij deze route is de verleiding om alles op te lossen met regels en procedures. De inhoud, maar ook de menselijke maat, dreigt daardoor uit beeld te verdwijnen. SDe tweede aanpak draait om de medewerkers. Organisaties scheppen een professionele werkomgeving en betrekken medewerkers actief bij innovaties en kwaliteitsverbeteringen van producten en dienstverlening. Uitgangspunt is dat medewerkers zich medeverantwoordelijk voelen voor de hele bedrijfsvoering, dus ook voor het gezondheidsbeleid. Werken aan onderlinge relaties en aan communicatie hoort daarbij. Bij deze aanpak neemt het inschakelen van interne deskundigheid een centrale plaats in. Niet alleen de interne professionals, maar ook andere medewerkers leveren hierbij actief hun aandeel. Het onderscheid tussen preventie, verzuim en reintegratie is minder relevant. Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers zorgt voor vroegtijdige signalering van problemen en voor het (beter) benutten van de mogelijkheden van het personeel. Leidinggevenden spelen hierbij een aanzienlijke rol. De afdeling P&O is in toenemende mate vooral facilitator van het proces en van de competentieontwikkeling van de medewerkers. De ondernemingsraad is als partner vroegtijdig betrokken bij de uitvoering van het beleid en speelt een actieve rol in werkgroepen en commissies. De formele rol van de OR op basis van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) is het sluitstuk van het gezamenlijke ontwikkelproces. Bij deze aanpak dreigt de valkuil dat organisaties te sterk de nadruk leggen op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en te weinig op de verantwoordelijkheid van de organisatie. Bedrijfseconomische belangen nemen een prominente plaats in bij de derde route. Organisaties benutten de aanwezige wettelijke en financiele ruimte optimaal en laten leidinggevenden een sleutelpositie bekleden. Deze route leent zich goed voor organisaties waarin mensen zich aangetrokken voelen tot het werken vanuit juridische en bedrijfseconomische kaders. Belangrijk is dat er een voedingsbodem is om beleidsmatige zaken vast te leggen in bijvoorbeeld procedures, instructies en handleidingen.

4 Veranderingen komen langs instrumentele weg tot stand. Preventief beleid hoort er nadrukkelijk bij. Kenmerkend van deze aanpak is dat de kostenbatenafweging plaatsvindt vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Het verbeteren van de arbeidsomstandigheden geschiedt in eigen beheer. Daarbij ligt de nadruk op het aanpassen van werkprocessen en werkplekken, opdat verzuimende medewerkers zo kort mogelijk thuiszitten. De OR is op cruciale momenten betrokken bij besluitvorming, en krijgt de gelegenheid zijn formele rol zorgvuldig in te vullen. Een mogelijke valkuil is dat leidinggevenden (en anderen) te sterk leunen op procedures en kostenbatenaspecten. Dit kan leiden tot een onzorgvuldige benadering van medewerkers, waardoor een onveilig gevoel ontstaat. Bij deze route zijn aandacht en zorg voor elkaar vanzelfsprekend, niet alleen voor productontwikkeling en kwaliteitsverbetering, maar ook voor een goed werkklimaat. Er is sprake van onderlinge betrokkenheid binnen de organisatie. Goede arbeidsomstandigheden zijn vanzelfsprekend, en als verbeteringen nodig zijn, worden die gewoon geregeld. De inzet voor het bedrijf is groot. Deskundigheid organiseert het bedrijf zelf. De leidinggevenden met hun teams vormen de spil. Zij zorgen zelfstandig voor het aanbrengen van verbeteringen in bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden en het oplossen van knelpunten bij inzetbaarheid en belastbaarheid van medewerkers. Vroegtijdige reintegratie hoort daar bij. Het in dienst nemen van arbeidsgehandicapten past goed bij deze aanpak. Deskundigheid komt uit de hele organisatie, en het bedrijf huurt de arbodienst alleen in als dat nodig is. De ondernemingsraad of werkgroepen van medewerkers zijn in alle stadia van de ontwikkeling betrokken. De OR heeft de taak om beslissingen formeel vast te leggen. Een mogelijke valkuil is dat er grote inzet van de medewerkers wordt gevraagd. Het is onduidelijk waar de grens ligt van de verantwoordelijkheid van de medewerker en die van de organisatie. Door de uitgebreide aandacht voor persoonlijk welbevinden van de medewerkers kan het bovendien lastig zijn om zakelijke aspecten te bespreken. De ene route past niet beter bij een industriele of dienstverlenende organisatie dan de andere, zo blijkt uit de voorbeelden in het project. Elk van de vier bedrijfsfilosofieen wordt in verschillende sectoren aangetroffen. Bij het opzetten van een gezondheidsbeleid is het essentieel dat organisaties duidelijk voor een bepaalde aanpak kiezen en die ook consequent uitvoeren. Juist daar zien AWVN, FNV Bondgenoten en CNV BedrijvenBond knelpunten in hun dagelijkse praktijk. Veel organisaties werken ad hoc met een bonte lappendeken aan maatregelen als resultaat. Organisaties investeren nog maar beperkt in preventie en besteden te weinig aandacht aan het meekrijgen van leidinggevenden en medewerkers. Ook voor deze organisaties kunnen de routebeschrijvingen uit dit artikel bruikbare reflectiemiddelen zijn. MEER INFO De resultaten van het project zijn verwoord in een uitgebreide brochure met illustratieve voorbeelden uit het project, met een bijbehorende toolkit op cd-rom. Opvraagbaar bij AWVN ( FNV Bondgenoten ( en CNV

5 BedrijvenBond (