MINDSET VAN DE BUSINESS LEADER NEDERLAND EN VLAANDEREN

Transcriptie

1 MINDSET VAN DE BUSINESS LEADER NEDERLAND EN VLAANDEREN

2 Zowel in Nederland als Vlaanderen denkt ruim driekwart van de leiders dat hun onderneming marktaandeel zal winnen 2 Mindset van de business leader

3 TIJD OM TE INNOVEREN Innovatie. Buzzword en containerbegrip. Oplossing én uitdaging. Het onderzoek Mindset van de business leader staat voor een groot deel in het teken van innovatie. Wat verstaan Nederlandse en Vlaamse CEO s en topondernemers daar eigenlijk onder? Wat levert het op? Hoe geeft u leiding aan innovatie? Laat echte vernieuwing zich wel besturen? 275 Nederlandse en Vlaamse CEO s en topondernemers uit uiteenlopende branches geven antwoord op deze en vele andere vragen. Het gaat daarbij niet alleen om de leider zelf, juist ook vaak over samenwerking. Zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Innovatie is mensenwerk, zo horen we vaak. Het lijkt bijna alsof je nieuwsgierigheid, gedrevenheid en passie niet kunt organiseren. Maar dat is wel waar het om draait: uw organisatie zo leiden dat er een cultuur ontstaat waarin mensen zich vrij voelen en gedreven zijn om te experimenteren en samen te werken. Misschien zelfs wel met uw grootste concurrent. Ook zetten we een groot aantal trends op een rij: hoe staat het met het ondernemersklimaat? Welke verschillen zien we tussen de prioriteiten van Nederlandse en Vlaamse leiders? Eén ding is zeker: volgens leiders in Nederland en Vlaanderen is de weg naar boven weer ingezet. Maar die is ongeplaveid, dus vraagt de realisatie van ambities om talent, vertrouwen, creativiteit, vakmanschap en lef. Joel aan t Goor CEO Business Leaders Mindset van de business leader 3

4 OVER HET ONDERZOEK Het onderzoek is door het Business Leaders netwerk uitgevoerd in Nederland en Vlaanderen in de periode van oktober 2015 tot en met januari De 275 deelnemers zijn als CEO, ondernemer of leider verantwoordelijk voor grote en middelgrote organisaties. Ze zijn actief in zeer uiteenlopende branches. In lijn met de manier waarop bedrijvigheid over de beide regio s is verdeeld, komt 29% van de deelnemers uit Vlaanderen en 71% uit Nederland. 52% van de deelnemers is ondernemer en 48% is in loondienst. Nederland Vlaanderen Ondernemer In loondienst Man Vrouw 71% 29% 52% 48% 92% 8% 12% Consumptiegoederen & detailhandel Branche in % 5% Financiële diensten 20% Diensten voor bedrijven Handel 8% Energie en nutsvoorzieningen 8% 31% Industrie Bouw, vastgoed & infrastructuur 12% Publieke sector 8% Non-profit 5% meerdere antwoorden mogelijk waardoor uitkomst boven 100 Aantal werknemers 75% 25% < 250 > 4 Mindset van de business leader

5 DE BLIK VOORUIT Het ondernemingsklimaat wordt vriendelijker. De aandacht voor de versterking van het merk en voor innovatie is groot terwijl de aandacht voor kostenreducties en reorganisaties beperkt is. Nadat er is gereageerd op de gevolgen van de kredietcrisis, schuldencrisis en eurocrisis lijkt het alsof topondernemers en leiders in een optimistischere stemming naar de toekomst kijken. De omzet groeit weer behoorlijk. De mediaan, de middelste van alle gerapporteerde verwachtingen voor komend jaar, ligt onder de deelnemende organisaties op 9%. Voor Nederland is dat 10%, voor Vlaanderen 6%. Een aantal exponentiële groeiers trekt de gemiddelde verwachte omzetgroei zelfs boven de 12%. Voor Nederland is dit gemiddelde 14% en voor Vlaanderen 7%. Aan de andere kant van het spectrum vrezen maar 7 van de 250 deelnemers dat de omzet het komende jaar zal krimpen. De meeste leiders verwachten ook sneller te groeien dan hun concurrentie. Zowel in Nederland als Vlaanderen denkt ruim driekwart van de leiders dat hun onderneming marktaandeel zal winnen. En ook onder hen weinig zwartkijkers. Maar 7 deelnemers houden rekening met het verlies aan marktaandeel. Wellicht is er wat menselijke overschatting in het spel, maar de positieve verwachtingen zeggen wel iets over het vertrouwen waarmee leiders naar de toekomst kijken. Dat wil niet zeggen dat het nu weer business as usual is. De wereld verandert razendsnel en ondernemingen moeten mee. 50% van de deelnemers ervaart sterke tot zeer sterke turbulentie in de markt. Meer dan 80% van de deelnemers zegt dat het businessmodel in hun branche of sector moet worden aangepast, van wie meer dan de helft denkt dat een (heel) sterke aanpassing nodig is. Meer dan 80% van de deelnemers zegt dat het businessmodel in hun branche of sector moet worden aangepast Een kernvraag van dit onderzoek is hoe de mindset van de business leader zich vertaalt naar de managementagenda. Wat zijn de prioriteiten voor het komende jaar, en waaraan besteedt men persoonlijk aandacht en waaraan juist niet? Kortom wat is de managementagenda? Er zijn veel overeenkomsten in de manier waarop Nederlandse en Vlaamse leiders hun managementagenda vormgeven. De top drie van prioriteiten bestaat in beide regio s uit: het innovatieve vermogen van de organisatie vergroten, de salesinspanningen vergroten en organisatorische groei leiden. Mindset van de business leader 5

6 Managementagenda (in%) 46,6% 50,9% 56,4% 43,6% 42,6% 38,2% 30,9% 32,7% 31,4% 29,1% 24,0% 27,3% 25,5% 27,3% 15,7% 23,6% 10,8% 21,8% 17,2% 20,0% 36,8% 20,0% 15,2% 14,5% 36,8% 14,5% 17,2% 12,7% 5,4% 12,7% 5,4% 7,3% 14,2% 7,3% 3,4% 7,3% 3,9% 7,3% 1,5% 5,5% 0,5% 1,8% 2,5% 1,8% Vergroten sales-inspanningen Vergroten innovatief vermogen Leiden van organisatorische groei Verhogen algehele niveau van leiderschapskwaliteiten binnen de organisatie Aanpassen business model van de organisatie Rekrutering talent/kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Realiseren van kostenbesparingen Verhogen van medewerker commitment en retentie Ontwikkelen van de volgende generatie leiders Vergroten flexibiliteit inzetbaarheid arbeid Ontwikkelen merkwaarde Beschikbaarheid van kapitaal Vergroten marketing-inspanningen Fusie met of overname van andere organisatie Reorganiseren Aanpassen van organisatie aan internationaal gehanteerde werkwijzen Internationalisering van markten en arbeid Outsourcing Verkoop van organisatie (onderdelen) Concurrerende arbeidsvoorwaarden voor medewerkers Re-insourcing Aandacht voor culturele diversiteit in organisatie 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Nederland Vlaanderen Maar ook de verschillen tussen beide regio s zijn opvallend. In Vlaanderen gaat de meeste aandacht uit naar het vergroten van de salesinspanningen, terwijl in Nederland de groei van het innovatieve vermogen van de organisatie het meeste aandacht krijgt. Een enorm verschil zien we in de aandacht die er is voor de medewerkers binnen de organisatie. De Vlaamse leiders scoren hoger op alle variabelen die daarmee te maken hebben. Zij hebben meer aandacht voor bijvoorbeeld het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers, het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en het creëren van concurrerende arbeidsvoorwaarden. Anderzijds zien we dat de Nederlandse leiders veel meer dan de Vlamingen prioriteit geven aan merkwaarde ontwikkelen en marketinginspanningen vergroten. Een ander verschil tussen de Vlamingen en Nederlanders is dat de Nederlandse leiders meer gericht zijn op groei door overnames, internationalisering en de aanpassing van het businessmodel. De Vlaamse leiders richten zich meer op reorganisaties. De Vlamingen lijken daarmee meer dan de Nederlanders in een verdedigende houding te zitten. Algemeen constateren we dat de Vlaamse leider meer aandacht heeft voor de interne organisatie, en sales als belangrijkste prioriteit heeft. De Nederlandse leider is meer gericht op zichtbaarheid van het merk en heeft innovatie als belangrijkste prioriteit. Vlaamse leiders scoren hoger op alle variabelen die te maken hebben met aandacht voor medewerkers 6 Mindset van de business leader

7 RUIMTE VOOR INNOVATIE De respondenten geven innovatie een zeer hoge prioriteit, maar dat wil niet zeggen dat zij massaal inzetten op radicaal nieuwe producten of disruptieve businessmodellen. De meesten mikken op geleidelijke verbetering en vernieuwing van producten en diensten. En daar slagen zij best goed in, want een aanzienlijk deel van de omzet is afkomstig uit productie die in de afgelopen drie jaar is ontwikkeld. Dat smaakt naar meer. Wat is innovatie? Innovatie is een containerbegrip. Wat verstaan leiders er eigenlijk onder? In de meeste gevallen blijkt dat geen drastische vernieuwing, maar de geleidelijke verbetering en vernieuwing van diensten en producten. Ruim de helft van de deelnemers zegt dat hun branche vooral incrementele innovatie nodig heeft. Een kwart mikt op de radicale vorm, waarbij een nieuwe generatie producten of diensten de voorgaande generaties van de markt drukt. Een op de zes antwoordt disruptieve innovatie, die de markt fundamenteel verandert. Dat beeld versterken de deelnemers in een open vraag. Innovatie is volgens de meerderheid vooral product- en procesverbetering, producten, applicaties en diensten aanpassen aan de wensen van de klant of continue product- en servicevernieuwing. Innovatie doet een beroep op het aanpassingsvermogen van de onderneming in veranderende tijden. Gevraagd naar het belang van innovatie legt deze meerderheid de nadruk op de concurrentie bijhouden, zich aanpassen aan de wensen van de markt en de noodzaak om onderscheidend te blijven. Innovatie is volgens de meerderheid vooral product- en procesverbetering, producten, applicaties en diensten aanpassen aan de wensen van de klant of continue product- en servicevernieuwing. Mindset van de business leader 7

8 Vernieuwers gaan voor radicale innovatie De ambitieuze innovators zijn in de minderheid. Niet optimaliseren, maar transformeren, zegt de een. Creatief, out of the box denken en handelen om nieuwe kansen in de markt te creëren, klinkt het bij de ander. Het gaat om nieuwe ideeën ontwikkelen en uitwerken in commerciële producten die nog niet eerder bestonden. Innovatie is leuk, ondernemerschap! of het zit ons in het DNA. Het enthousiasme mag verschillen, maar over de noodzaak van innovatie zijn de leiders het gloeiend eens. Positief geredeneerd: Innovatie zorgt voor langetermijngroei, sales in innovatieve producten is minder concurrentiegevoelig en het bindt klanten op langere termijn. En defensief: Als de onderneming niet vernieuwt, dreigt verlies van onderscheidend vermogen, van marktpositie en marktaandeel of zelfs van bestaansrecht. <25% omzet uit nieuwe producten Soort innovatie in % >75% omzet uit nieuwe producten 62% 34% 25% 13% 50% 16% Incrementele innovatie radicale innovatie disruptieve innovatie STRATEGEN EN OPPORTUNISTEN Een onderneming met een hoog innovatietempo blijft de concurrentie voor Wordt innovatie planmatig uitgevoerd? Dat verschilt: in Vlaanderen heeft ruim 70% van de deelnemers een expliciete innovatiestrategie. In Nederland 57%. De ondernemingen die met een masterplan innoveren doen dat niet zonder reden: zij opereren naar eigen zeggen in turbulentere markten en hebben meer last van een hoge concurrentiedruk. De expliciete strategie ontstaat vaak uit noodzaak. De innovatiestrategen hebben een ander profiel dan leiders die meer improviseren. Vernieuwers gaan voor radicale innovatie. De expliciete strategie van strategen is vaker gericht op radicale of disruptieve innovatie. Zij zien meer noodzaak om het businessmodel in hun branche aan te passen. Zij besteden bovendien meer tijd aan strategievorming. Ook het innovatieve vermogen van de onderneming versterken, heeft bij hen meer prioriteit. Beursgenoteerde bedrijven zijn, wellicht niet verrassend, oververtegenwoordigd in deze groep. Bedrijven zonder expliciete strategie gaan juist vaker voor een geleidelijke vernieuwing en verbetering van hun producten, diensten en processen. De tijd die hun leiders uitsparen aan strategievorming besteden zij aan operationele zaken, en aan marketing en sales. Het gevoel dat de concurrentiedruk lager is en dat er minder noodzaak is om het businessmodel te veranderen, laat ruimte voor meer improvisatie en voor een praktische aanpak. Leiders van familiebedrijven zijn sterk vertegenwoordigd in deze groep. Strategen en praktische innovators sturen het innovatieproces in hun onderneming anders aan. Zij zijn het erover eens dat zij zelf de belangrijkste sturende invloed hebben: bijna 40% van beide groepen zet zichzelf op de eerste plaats. Vervolgens kiest 21% van de strategen voor stapsgewijs werken van strategie naar key performance indicators (KPI s). De leiders zonder innovatiestrategie vertrouwen juist meer op zelfsturende teams of op een daarvoor aangewezen functie, zoals de afdeling R&D of een business development- of innovatiemanager. Tot tevredenheid overigens: twee derde van de praktische leiders zegt de nodige kennis helemaal of grotendeels uit de eigen organisatie te halen terwijl slechts de helft van de strategen het zonder (veel) input van buiten kan stellen. 8 Mindset van de business leader

9 Hoe innovatiever, hoe optimistischer WAT LEVERT INNOVATIE OP? Heeft die aanhoudende aandacht voor innovatie de afgelopen jaren ook iets opgeleverd? Jazeker, zeggen de leiders. Bij 25% van de Vlaamse respondenten wordt meer dan een kwart van de omzet gehaald uit nieuwe producten of diensten die de afgelopen drie jaar zijn ontwikkeld. In Nederland geldt dat zelfs voor 37% van de respondenten. Dat wijst op een hoge doorloopsnelheid in de ontwikkelingscyclus en op een omgeving die sterk op vernieuwing is gericht. Daarmee is ook gezegd dat het tempo bij de meerderheid van de deelnemers beduidend lager ligt. Een onderneming met een hoog innovatietempo blijft de concurrentie voor, zo lijkt het. Van de leiders die minder dan een kwart van de omzet uit nieuwe producten halen, ervaart 57 procent (heel) sterke concurrentiedruk. Bij de groep die meer dan de helft van zijn omzet de afgelopen drie jaar heeft vernieuwd, is dat 37%, en de groep die meer dan driekwart nieuwe omzet heeft, rapporteert maar 17%. Verder geldt hoe innovatiever, hoe optimistischer. Negen van de tien respondenten die meer dan de helft nieuwe omzet boeken, rekenen volgend jaar op een groei van het marktaandeel en de tiende denkt zijn marktaandeel te behouden. Het omgekeerde geldt voor de visie op het businessmodel. De noodzaak om aan te passen wordt het sterkst gevoeld bij bedrijven die hun producten het minst vernieuwen. Bijna de helft van deze groep vindt een (heel) sterke aanpassing nodig, driemaal zoveel als bij de meest vernieuwende groep. Leiders die actief innoveren hebben het gevoel dat zij zelf een blue ocean creëren met hun vernieuwingsdrang, omdat zij de concurrentie daadwerkelijk voorblijven, of omdat zij door hun focus op innovatie beperkt zicht op de concurrentie hebben. Hebt u een expliciete strategie geformuleerd op het gebied van innovatie? Nederland Ja Vlaanderen Ja 57% 70% 43% 30% nee nee Mindset van de business leader 9

10 INNOVATIETEMPO Als we kijken naar de mate waarin respondenten hun omzet hebben vernieuwd, tekenen zich in de extremen verschillende prioriteiten en werkpatronen af. Opvallend: de leiders van bedrijven die meer dan de helft van hun producten- of dienstenpakket hebben vernieuwd, besteden maar een kwart van hun tijd aan strategie. Dat is de helft van wat de minst innovatieve ondernemingen daaraan besteden. De vernieuwers geven juist beduidend meer tijd aan de sales van hun vernieuwde productenof dienstenpakket. Respondenten met een hoog innovatietempo geven niet of nauwelijks prioriteit aan het stroomlijnen van de onderneming door kostenreductie of reorganisaties. Zij concentreren zich juist op opbouw en groei. Organisatorische groei leiden, staat bij acht van de tien op de prioriteitenlijst en vier van de tien hebben daarop ook de rekrutering van talentvolle en kwalitatief hoogwaardige medewerkers vermeld. De snelst vernieuwende leiders hebben het gevoel dat zij op hun sneller veranderende markten minder kunnen plannen en meer moeten improviseren. Hoe hoger het innovatietempo, hoe korter de strategische horizon. Van de leiders die minder dan de helft van de omzet uit nieuwe producten halen, kijkt 41% procent meer dan drie jaar vooruit, terwijl dat percentage bij de snellere vernieuwers op 22% blijft steken. Wat is de horizon voor uw organisatiestrategie? 2% 11% 53% 28% 3% minder dan 6 maanden 10% 41% 35% 6 maanden - 1 jaar 1 jaar - 3 jaar 3 jaar - 5 jaar Opvallend is het verschil tussen Vlaamse en Nederlandse leiders. In Vlaanderen heeft 47% van de respondenten een strategische horizon van meer dan 3 jaar; in Nederland maar 34%. Nederland 6% Vlaanderen 11% meer dan 5 jaar WAT KAN ER BETER? Wat is de belangrijkste beperking waar leiders in hun innovatiedrift op stuiten? De kortste antwoorden op deze open vraag zijn lef en moed. Een enkele deelnemer zegt eigenlijk geen. Maar de overgrote meerderheid heeft geen moeite om een, twee of drie barrières te noemen. De meest voor de hand liggende is het gebrek aan tijd, geld of middelen, dat een derde van de deelnemers aanvoert. In enkele gevallen werpen wet- en regelgeving hindernissen op. Maar veruit de belangrijkste remmingen zitten in de organisatie en de mensen. In deze antwoorden is ook de grootste frustratie bij de leiders te merken. Gebrek aan focus is een belangrijke klacht. Respondenten voelen zich gevangen in de waan van de dag, het gebrek aan aandacht door dagelijkse beslommeringen, de druk van lopende klantenprojecten of de business cycles die dwingen om van de langetermijnkoers af te wijken. Niet zozeer gebrek aan tijd, maar aan prioriteit dus. De bedrijfscultuur is minstens zo hinderlijk. De organisatie wordt bijvoorbeeld geremd door risicomijdend gedrag, de starre houding en het vasthouden aan tradities, behoudend moederbedrijf, of de stroperigheid door gebrek aan communicatie en discipline. Eigenwijze professionals en een zwak middenmanagement vertragen de ontwikkeling. Een gebrek aan ondernemerschap of eigenaarschap is met name een klacht van de leiders van de grotere organisaties. De belangrijkste beperking zit in de mensen. Te weinig kennis, te weinig kwaliteit en creativiteit, en te weinig ideeën zijn terugkerende klachten. Het probleem is de beschikbaarheid van vrije denkers, zegt een deelnemer en volgens een ander is het de weerstand tegen vernieuwing. Het gaat erom dat mensen een mindset hebben die een snel veranderde wereld kan bijhouden. Conclusie: de hoge prioriteit die leiders toekennen aan innovatie, vraagt om extra aandacht voor de organisatie en haar menselijk kapitaal. Het lijkt erop dat de Vlamingen en Nederlanders op dat vlak iets van elkaar kunnen leren. De Vlaming heeft meer aandacht voor het menselijke kapitaal en zou zich meer op het effectief vormgeven van innovatie kunnen richten. De Nederlander laat meer los, waardoor innovatie meer kans krijgt. Tegelijkertijd heeft diezelfde Nederlander in vergelijking met de Vlaming weinig aandacht voor de veelal belangrijkste organisatorische schakel schakel: de mens binnen de organisatie. 10 Mindset van de business leader

11 DE INNOVATIEVE ORGANISATIE De ambitie is er, maar is de organisatie er klaar voor? Leiders proberen hun medewerkers te inspireren en een open cultuur in hun onderneming te bevorderen. Uiteindelijk blijkt innovatie een kwestie van goed ondernemerschap. Innovatie is mensenwerk. De kennis, ideeën en creativiteit waar de vernieuwing van producten, diensten en processen mee beginnen, komen vanzelfsprekend bij mensen vandaan. Over de inhoudelijke input van hun medewerkers zijn leiders niet ontevreden: meer dan de helft van de respondenten zegt dat de nodige innovatiekennis volledig of grotendeels uit de eigen organisatie komt. Iets minder dan de helft haalt de kennis in ongeveer gelijke mate uit de eigen organisatie en externe bronnen. De deelnemers en hun medewerkers blijven op de hoogte van de relevante ontwikkelingen via kranten, (vak) literatuur, congressen en seminars. Netwerken noemen zij ook als een belangrijke informatiebron, net als dicht op de klant zitten. Slechts een paar deelnemers laten zich voor een belangrijk deel leiden door systematische trendwatching en concurrentieanalyse. Zo tevreden als de respondenten zijn over de beschikbare innovatiekennis, zo ontevreden zijn zij over de houding en opstelling van hun medewerkers. Gemiddeld hecht een op de vijf medewerkers aan de status quo en nog eens 45% staat wel open voor innovatie, maar neemt geen initiatief. Er blijft dus maar een derde van het personeelsbestand over dat wel initiatief neemt. Daarvan duiden de deelnemers maar een fractie aan als bruisend van vernieuwingsdrang. De meeste organisaties ontmoedigen het initiatief niet, zeggen de leiders. In Nederland is bij ruim twee derde de norm: beter vergeving achteraf dan toestemming vooraf. In Vlaanderen daarentegen vindt de helft van de respondenten dat het beter is om op voorhand toestemming te vragen. De hoge prioriteit die leiders toekennen aan innovatie, vraagt om extra aandacht voor de organisatie en haar menselijk kapitaal Houding en opstelling van de medewerker Aandeel nieuwe omzet Hangt aan de status quo Staat open voor vernieuwing Neemt initiatief tot vernieuwing Bruist van innovatiedrang Minder dan een kwart 23% 30% 46% 1% Meer dan de helft 6% 42% 40% 12% Mindset van de business leader 11

12 Welke uitspraak is binnen uw organisatie het meest van toepassing als het gaat om het nemen van nieuwe initiatieven? Beter om achteraf vergeving te vragen dan toestemming vooraf Beter om vooraf toestemming te vragen dan vergeving achteraf 67% Nederland 33% 48% Vlaanderen 52% Er is een groep respondenten bij wie vooraf toestemming vragen vooral gefronste wenkbrauwen oplevert: de ondernemingen die meer dan de helft van hun omzet halen uit producten of diensten die zij in de afgelopen drie jaar hebben ontwikkeld. Innovatie lijkt beter tot zijn recht te komen in een omgeving waar ruimte is voor eigenwijsheid en waar fouten maken mag. Blijkbaar kunnen de medewerkers wel wat inspiratie gebruiken. De cultuur in veel organisaties is, zoals we eerder zagen, vaak traditioneel en niet vernieuwingsgericht. Dat kan anders. Zo negatief als de respondenten spraken over de bestaande cultuur en over het gebrek aan vernieuwingskracht van hun mensen, zo positief zijn de waarden waarmee zij een innovatieve cultuur associëren. Gevraagd naar trefwoorden die de innovatieve cultuur typeren, worden creatief en out of the box vaak genoemd. Innovatie lijkt beter tot zijn recht te komen in een omgeving waar ruimte is voor eigenwijsheid en waar fouten maken mag Ook open is een veel genoemd trefwoord, verder ingevuld als open voor verandering en open in de communicatie. In alle openheid fouten maken is nadrukkelijk toegestaan. Nieuwsgierigheid, gedrevenheid en passie worden genoemd als drijvende krachten. En samenwerking, teamwerk en betrokkenheid komen regelmatig terug. Samenwerking blijkt een groot deel van de leiders niet alleen intern te zoeken, maar ook met partners buiten de onderneming. Vlamingen zijn wat dat betreft wat behoudsgezinder. Waar in Vlaanderen de helft van de leiders samen met anderen innoveert, geldt dat in Nederland voor twee derde van de leiders. Samenwerking is er in alle soorten en maten, van informele benen-op-tafelsessies via onderzoeksprogramma s met universiteiten tot formele joint ventures. Leveranciers en klanten kunnen in de innovatieontwikkeling worden betrokken; zelfs samenwerking met concurrenten op technisch gebied komt voor. 12 Mindset van de business leader

13 ONDERNEMERSCHAP Innovatie vraagt om ondernemerschap. Dat geldt ongeacht of een leider planmatig te werk gaat of meer improviseert. De directeur-eigenaren lijken het op dat vlak gemakkelijker te hebben. Zij passen in het profiel van de praktische leiders die minder tijd besteden aan strategie en met een kortere strategische horizon werken. Deze ondernemers zijn sterker betrokken bij de aansturing en implementatie van innovatie, en zij laten meer over aan hun zelfsturende (teams van) medewerkers. Dat houdt de organisatie wendbaar. Voor leiders met duidelijk omlijnde innovatiestrategieën en bijpassende organisatiestructuren ligt dat anders. Zij kiezen daarvoor niet uit luxe, maar omdat zij een grotere concurrentiedruk en turbulentie ervaren, en omdat zij vinden dat het businessmodel sterk moet worden aangepast. Zij zijn meer gericht op radicale innovatie. Een heldere focus van strategie en organisatie kan het doorzettingsvermogen vergroten. Maar het kan ook een rem zetten op het aanpassingsvermogen in een snel veranderende omgeving. Daar ligt een duidelijke uitdaging, zo blijkt uit de klachten van de respondenten over de traagheid van hun organisaties en de behoudzucht of het gebrek aan initiatief van medewerkers. Het gaat erom mensen betrokken te houden bij de innovatieambities en om organisaties alert mee te laten bewegen met de marktontwikkeling. Strak gefocust en toch flexibel is de leus. Het is aan de leiders om dat proces goed aan te sturen. Alle respondenten zeggen zelf dat ze een centrale rol spelen bij de vernieuwing van producten, bedrijfsprocessen en businessconcepten. Zij zien hun persoonlijke betrokkenheid als veruit de belangrijkste factor in de aansturing van innovatie. De leiders eisen daarmee een hoofdrol op in wat zij zien als de belangrijkste prioriteit van hun onderneming. Leiders met een hoog innovatietempo geven niet of nauwelijks prioriteit aan het stroomlijnen van de onderneming door kostenreductie of reorganisaties Mindset van de business leader 13

14 WAT ZEGT DE EXPERT? Katleen De Stobbeleir, professor Leadership & Human Resources Management aan Vlerick Business School, gaat in op enkele onderzoeksresultaten. Hoe kan een organisatie strak gefocust en toch flexibel zijn? Je kunt een organisatie als een grote tanker zien. Een tankschip moet een duidelijke focus en koers hebben. Waar ga je naartoe? Maar die grote tanker is niet wendbaar en is daardoor niet geschikt om te exploreren. Daarvoor heb je aan de randen van de tanker kleinere speedbootjes nodig. Voor een organisatie zijn deze speedbootjes kleine initiatieven en voelsprieten. Initiatieven die in staat zijn om snel van richting te veranderen. Om te kunnen innoveren moet je het menselijke potentieel binnen de organisatie benutten Innovatie lijkt volgens het onderzoek beter tot zijn recht te komen in een omgeving waar ruimte is voor eigenwijsheid en waar fouten maken mag. Hoe kijkt u daar naar? Dat kan ik alleen maar ondersteunen. Om te kunnen innoveren moet je het menselijke potentieel binnen de organisatie benutten. Veel bedrijfsleiders zijn zich niet bewust van de onzekerheid die medewerkers kunnen ervaren in innovatieprocessen. Mensen willen vaak wel mee, maar het moet ook psychologisch veilig zijn. Innovatie gaat vaak over samenwerking tussen verschillende businessunits en juist dan kan onzekerheid sneller een rol spelen. Wie zal het innovatieproces leiden? En waarop worden medewerkers financieel afgerekend? Wanneer medewerkers het idee hebben dat ze uiteindelijk toch zullen worden afgerekend op de normale dagelijkse gang van zaken, komt er meestal weinig van innovatie terecht. Duidelijkheid, en vertrouwen in afspraken en elkaar zijn belangrijk. Hoe kun je bij medewerkers een proactieve mindset tot stand brengen? Vooral door als leider het goede voorbeeld te geven. Pas bijvoorbeeld reverse coaching toe. Stel als bedrijfsleider eens de volgende vraag aan je medewerkers: Als je in mijn schoenen zou staan: welke beslissingen zou jij dan nemen? Het is belangrijk om dan niet te reageren met: Ja, maar, maar met Ja, en. In plaats van jezelf af te vragen waarom je iets zou doen, kun je het ook eens omdraaien. Waarom zou je het niet doen? Wat is het grootste risico dat je loopt? 14 Mindset van de business leader

15 SLOTWOORD Innovatie heeft de hoogste prioriteit voor de leiders. Dat gold in jaren van recessie en dat geldt nu het herstel doorbreekt. In snel veranderde en turbulente markten is er geen ontkomen aan, zeggen de leiders van Nederland en Vlaanderen. Wie vooroploopt in innovatie, blijft de concurrentie voor. De echte innovators rekenen dan ook op een bovengemiddelde groei van hun marktaandeel. De vernieuwing van producten en diensten is daarbij vaak geleidelijk, soms radicaal, maar: altijd uitdagend. Want er is nood aan meer tijd, meer geld en meer creatieve ideeën dan er nu voorhanden zijn. En die komen voort uit misschien wel het grootste kapitaal van de organisaties: de eigen mensen. Juist zíj vragen om aandacht in een organisatiecultuur die soms als te conservatief en te langzaam wordt gezien. Daar liggen meteen de kansen voor organisatorische groei: leiding geven aan een open cultuur, die flexibel genoeg is om snel in te spelen op alle veranderingen waarmee we in de afgelopen vijf jaar te maken hadden en waarschijnlijk de komende vijf, tien of twintig jaar nog mee te maken krijgen. En daar wordt hard aan gewerkt. Het komende jaar lijkt al met al een mooi jaar te worden voor Nederlandse en Vlaamse CEO s en topondernemers. Een jaar waarin niet alleen de lucht is geklaard en blauw is gekleurd, maar ook de oceans van red in blue veranderen. Waar het om gaat is de benodigde mindset om een snel veranderende wereld bij te kunnen houden. Waar het om gaat is de benodigde mindset om een snel veranderende wereld bij te kunnen houden. Mindset van de business leader 15

16 OVER BUSINESS LEADERS Het Business Leaders netwerk wil de wereld verder brengen door vooruitstrevende leiders te verbinden en inspireren vanuit een holistische visie op vooruitgang en leiderschap. We geloven dat we het organisatie en menselijke potentieel alleen volledig verwezenlijken wanneer we economische, technologische, morele, duurzame, spirituele en persoonlijke ontwikkeling niet los van elkaar zien. We richten ons met Business leaders op leiders die een verschil kunnen maken. We kiezen bewust voor (sector-)diversiteit door per specialisme een beperkt aantal spelers toe te laten. Business Leaders is inmiddels het grootste sector overschrijdende netwerk van Nederland en België. Ruim 500 CEO s en topondernemers hebben zich bij Business Leaders aangesloten. Als onderdeel van hun lidmaatschap krijgen zij elk een persoonlijke business matcher toegewezen. Onze busines machers werken als spin in het web en maken het netwerk efficiënt en intelligent. Zij overzien ontwikkelingen, branches en markten en initiëren proactief waarde genererende 1-op-1 ontmoetingen, co-creatie sessies en ronde tafel bijeenkomsten. Dit doen we op een tijd efficiënte wijze die past bij de drukke agenda van de hedendaagse leider. Voor meer informatie Vlaanderen: Binte Sibbles E: binte.sibbles@businessleaders.be T: W: Voor meer informatie Nederland: Joel aan t Goor E: joel.aantgoor@businessleaders.nl T: W: