Ontwikkelen en (kwaliteit)sturing bij de Brandweer

Transcriptie

1 Ontwikkelen en (kwaliteit)sturing bij de Brandweer Functioneel ontwerp ontwikkelstelsel Brandweer Resultaat actualisering en voorstel verdere ontwikkeling Cicero Léon Haver M.St. CMC (kwartiermaker Cicero) Drs. Klaas Tuitjer MCM CMC Definitief concept, versie 1.0: 3 december

2 1. Inleiding De Wet veiligheidsregio's is recentelijk ingevoerd en beoogt een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening en crisisbestrijding onder één regionale bestuurlijke regie. De wet stelt dat de veiligheidsregio's een kwaliteitszorgsysteem moeten hanteren om de bedrijfsvoering te verbeteren. Het kwaliteitszorgsysteem is gericht op het bewaken, beheersen en verbeteren van de kwaliteit van de taakuitvoering, de resultaten en het beheer. Het college van burgemeester en wethouders is belast met de organisatie van de brandweerzorg, de rampenbestrijding en crisisbeheersing en de geneeskundige hulpverlening en behoudt het gezag over de brandweer. In de multidisciplinaire samenwerking en het te ontwikkelen kwaliteitsstelsel voor de brandweer zijn de relaties tussen de kolommen (gemeente, brandweer, GHOR en politie) relevant. In de notitie Cicero, de normen voorbij (versie 2008) is aandacht besteed aan het belang van het hebben van een perspectiefvolle visie op het verhogen van de kwaliteitszorg bij de brandweer. Er zijn veel initiatieven, zowel landelijk als bij de (regionale en lokale) brandweerkorpsen, om de kwaliteitszorg vorm en inhoud te geven. Ook een recente inventarisatie bij diverse veiligheidsregio s, in 2010, blijkt dat de meeste regio s bezig zijn met kwaliteitszorg, vooral op operationeel niveau, en dat ieder daar een heel eigen invulling aan geeft. Dit leidt tot veel verschillende instrumenten, modellen, systemen en dergelijke. Ieder op eigen wijze probeert het management te helpen de kwaliteit van de brandweerorganisatie aantoonbaar op een hoger niveau te brengen. Toch blijven de ontwikkelingen bij de brandweer achter ten opzichte van bijvoorbeeld de Politie en de GHOR. Ook bij deze organisaties is de kwaliteitszorg volop in ontwikkeling. Het grote verschil met de brandweer is dat de ontwikkelingen daar een centrale regie kennen. Voor meer informatie over het wat en waarom van Cicero verwijzen wij naar genoemde notitie. Kwaliteitszorg en de onderliggende modellen, systemen en tools zijn slechts hulpmiddelen voor het management en geen doel op zich. Kwaliteitszorg is een hulpmiddel om de organisatie en de medewerkers te ontwikkelen en dient een directe verbinding te hebben met de brandweerzorg, de operationele processen, de mensen en met de samenwerkingsprocessen tussen brandweer en de belangrijkste (keten)partners. Het is geen stafaangelegenheid maar een lijnverantwoordelijkheid. Er is behoefte aan focus, pragmatisme en leren van elkaar. Met de steeds beperktere middelen is samen werken aan organisatieontwikkeling vanuit een gedeelde maar centrale regie essentieel. Daarmee kan de brandweer de ontwikkelingen in eigen hand nemen en houden en toch voldoende ruimte bieden voor eigenheid van de regio s. In deze notitie over Cicero spreken we liever van het ontwikkelstelsel in plaats van kwaliteitszorg (-systemen). Doel van het ontwikkelstelsel is de kwaliteit van de brandweerorganisatie verder te ontwikkelen en sturing te geven aan de verbetering van de (kwaliteits)prestatie. Het stelsel omvat het geheel van activiteiten om de kwaliteit van de brandweer te onderzoeken, de resultaten te bespreken en de verbeteringen te borgen. Het helpt het management sturing te geven aan de organisatie-(ontwikkeling), over resultaten te communiceren met belanghebbenden, tijdig zwakke plekken te ontdekken en verantwoording te kunnen afleggen aan alle belanghebbenden (klanten/afnemers, ketenpartners, medewerkers, inspecties etc.). Naast dit geheel aan activiteiten is de kwaliteit van management en leiderschap de andere schakel die relevant is om daadwerkelijk sturing te geven aan de organisatie(ontwikkeling) en de kwaliteitsverbetering. Om de krachten te bundelen, samen slim te ontwikkelen en pragmatisch en daarmee financieel verantwoord de gehele Nederlandse brandweer op een hoger niveau te brengen, zijn landelijke ontwikkelingen in gang gezet waaronder Aristoteles, Normenbank en Handboek Kwaliteitszorg Brandweer. Ook op lokaal niveau zijn initiatieven ontwikkeld. Toch tonen deze initiatieven nog weinig samenhang en lijken los van elkaar te worden opgezet en (aanbod gedreven) geïmplementeerd. De veelal losse initiatieven dragen allemaal bij aan organisatieontwikkeling en (kwaliteit)sturing van de individuele brandweerkorpsen, maar versterken elkaar nog onvoldoende. Zoals gezegd: er is centrale regie nodig. Achtereenvolgens worden in deze notitie besproken: het doel en de uitgangspunten, het functioneel ontwerp van het ontwikkelstelsel Cicero weergegeven en uitgewerkt en tenslotte wordt de realisatie en implementatie voorgesteld. Definitief concept, versie 1.0: 3 december

3 2. Uitgangspunten en doel Ons advies is op centraal niveau de regie te nemen. Dat betekent gezamenlijk aan de voorkant tussen de verschillende projecten en bewegingen samenhang aan te brengen zodat de regionale brandweerkorpsen optimaal kunnen worden ondersteund bij de ontwikkeling en sturing van hun organisaties. Om ook de samenhang in de toekomstige ontwikkeling te borgen, is het aan te raden te komen tot een aansluitende visie op het menselijk kapitaal (HRM en leiderschap) en op BedrijfsManagement 1. De Wet veiligheidsregio's (art. 10) creëert de voorwaarden en schept de ruimte om de kwaliteit van de brandweer te verhogen. Het biedt de basis voor het stellen van landelijk uniforme minimale kwaliteitseisen waaraan de (regionale en gemeentelijke) brandweerzorg moet voldoen. De positie van Cicero, in relatie met andere ontwikkelingen die het niveau van de brandweer beogen te verhogen, is in onderstaand schema weergegeven: Cicero in een breder landschap 9:,%-(,,"E-4(55%2(-+("F*$&(-G'-="./0"1")$*2$'&&'" 3$%,4*4(5(," "#$%&' 6($(-7"8($&*2(-" 0'-'2(&(-4"B" 5(%7($,+C')" >,4::$?"%-D*$&'A(" *-4<%==(5(-" 9(,5:%4"" )($,*-((5"8/" H<'5%4(%4" &(7(<($=($," ;-4<%==(5%-2"(-"" #$%&'%$(" )$*+(,,(-" " " Cicero is een van de (achterliggende) projecten die bijdraagt aan de (organisatie)ontwikkeling en (kwaliteit)sturing. Cicero biedt een methodologie aan dat moet leiden tot een eenduidige en door alle regio s gehanteerd ontwikkelstelsel waarin de (kwaliteit)sturing van de brandweer op alle niveaus beter meetbaar, toetsbaar en vergelijkbaar is. Het stelsel omvat zowel de toetsingsrubrieken van de organisatie en de prestatie, als de verbetering en de ontwikkeling ervan. Het project Cicero is een traject dat rekening dient te houden met actuele ontwikkelingen en samen met het veld moet worden ontwikkeld, uitgeprobeerd en geïmplementeerd. Tot de zomer van 2010 is Cicero als volgt schematisch weergegeven en gepresenteerd: 1 Een eigentijdse vorm van bedrijfsvoering waarin de focus meer ligt op integraal sturen in plaats van beheersen Definitief concept, versie 1.0: 3 december

4 Cicero 2008/2010 Strategisch #$$%&"'"()&)*+,$" 71%/$38+39" Tactisch :331;+,$0+%%15&$4&" Operationeel -.$/+,&0.$"" 12$%+,13+4"+56)*&" #%$*$&*" " 4 De afgelopen maanden is de basisvisie uit aan de actualiteit getoetst en aangevuld. Dit heeft geleid tot een aangescherpt en geactualiseerd conceptueel ontwerp van het ontwikkelstelsel voor de brandweer. Naast de Wet veiligheidsregio s is het van belang, bij de verdere ontwikkeling van kwaliteitszorg voor de brandweer, rekening te houden met kwaliteitsontwikkelingen bij de regionale en lokale brandweer, de ketenpartners en de gebruikte kwaliteitsmodellen en systemen. Dit is vooral van belang omdat er een behoefte is aan eenduidigheid, een zekere mate van uniformiteit en omdat de samenwerking tussen binnen, regio's en met de ketenpartners de komende jaren steeds meer toeneemt. Voor de actualisering zijn diverse gesprekken gevoerd met leidinggevenden en kwaliteitsmedewerkers van de regio s, vertegenwoordigers van het NVBR-netwerk Kwaliteit, programmacoördinatoren, vertegenwoordigers van verschillende projecten en bewegingen binnen het brandweerveld zoals Aristoteles, Strategisch Centrum, Business Intelligence en HRM. Ook is buiten de sector een verkenning gedaan en is gesproken met het ministerie BZK, IOOV, Arbeidsinspectie, GHOR bureau, Stichting HKZ, kwaliteitsbureau Politie, INK en het bureau Veiligheidsberaad. Ook is er deskresearch gedaan naar de ontwikkeling van andere kwaliteitssystemen (o.a. Certiket, ISO, HKZ en INK). De nieuwe inzichten zijn gedeeld met een uitgebreide vertegenwoordiging van het netwerk Kwaliteit en resulteert in een vernieuwde onderstaande opzet van Cicero Cicero, de normen voorbij Definitief concept, versie 1.0: 3 december

5 #$%&$'(('$')*+"","" -*++./'$*+'0/" Cicero /.+*//"9+5*66.&*+:*" 1%$(*+2'+3" Strategisch Verantwoorden en leren Zelfevaluatie Visitatie Collegiale bezoeken Krachtgesprekken Veranderplan Tactisch Operationeel 4"""$"""."""/"""5"""%"""5"""*"""6"""*"""/" organisatiekwaliteit basiskwaliteit Zelfevaluatie Organisatie audits Ontwikkelplan Zelfscan Operationele audits: procesaudits thematische audits Verbeterplan " 5 Doel van deze notitie is dit geactualiseerde beeld en de ideeën voor verdere ontwikkeling toe te lichten en ter goedkeuring voor te leggen aan de Programmaraad Management en Bedrijfsvoering. Het ontwikkelstelsel wordt nader toegelicht in hoofdstuk 3. Paragrafen 3.1. en 3.2 gaan in op de voorgestelde methoden als basis van het ontwikkelstelsel. In 3.3 worden de drie niveaus verder toegelicht. De verbinding tussen Cicero, de normenbank en Aristoteles als ruggengraat van het stelsel komt in 3.4 terug. Hoofdstuk 4 sluit af met een voorstel voor verdere ontwikkeling en implementatie. 3. Het ontwikkelstelsel Cicero Met het ontwikkelstelsel beogen we een systematiek die toepasbaar is voor alle regio s, ongeacht de organisatievorm of ontwikkelfase waar ze momenteel in verkeren. De inhoudelijke keuzes en welke accenten men wil leggen, zijn ook aan de regio s. Zo zal de aanpak voor een volledig geregionaliseerde organisatie waar veel organisatieonderdelen al vanuit een multi-perspectief zijn georganiseerd, maar ook voor een niet geregionaliseerde organisatie met vooral een mono scope, passen. Het beoogde ontwikkelstelsel past dus bij alle regio's. 'Wat multi kan multi doen en mono laten wat mono moet'. Dit is het vertrekpunt voor de ontwikkeling van Cicero. Op het operationeel en tactisch niveau stellen wij voor in principe te starten met alleen de brandweer (Mono). De huidige multiprocessen zoals rampenbestrijding en crisisbeheersing passen ook in de systematiek ondanks dat daar bijvoorbeeld ook de oranje kolom (gemeenten) betrokken is. Dit omdat hierbij (multi)processen de leidraad vormen en dus kunnen worden gezien als onderdeel van de basiskwaliteit. Gezien de ontwikkelingen bij de GHOR, waarbij ook visitaties worden geïmplementeerd, kunnen de cycli bij de brandweer en die bij de GHOR op strategisch niveau multi op elkaar aansluiten. Binnen afzienbare tijd kan het stelsel zich ontwikkelen voor de veiligheidsregio als geheel (multi) en daarmee aansluiten bij de bedoeling van de wetgever als het gaat om de visitaties. Het ontwikkelstelsel bestaat uit een statisch en dynamisch model (zie schema). Het statisch model gaat over de indeling die wordt gehanteerd; de manier van kijken naar op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Kortom de bril waardoor men kijkt. Het dynamisch model gaat over hoe de organisatie zich op de elk niveau verbetert en ontwikkelt en de samenhang daartussen. In 3.1 en 3.2 wordt dit nader toegelicht. Samengevat ziet dat er als volgt uit: Definitief concept, versie 1.0: 3 december

6 Dynamisch model organisatieontwikkeling #$%&'()**%+$'"" $'",$%$'" *%-&'./&0$1 2)&,.($.(" &%4*'./&0$4*+$," ")&,.($.(/*'().22$,.'-" #%&'+)$$%" 3&/./2)&,.($.(" $%#&'()*+,-.*/,01 " 3.1. Het statisch model: Harmonisatiemodel Kwaliteitsontwikkeling Brandweer (HKB) Op dit moment zien we dat op zowel operationeel als tactisch niveau de brandweer achter loopt bij haar ketenpartners. Zeker met de vorming van Veiligheidsregio s waarbij vooral de GHOR en de brandweer worden samengebracht, is het van belang op vergelijkbare wijze naar de organisatie(ontwikkeling) te kijken om optimale efficiency en effectiviteit te bereiken. Wij stellen daarom voor om voor de brandweer een eigen model te ontwikkelen waarin aandacht is voor de huidige kwaliteitssystematiek (INK-managementmodel) en waarbij aansluiting wordt gezocht bij het model van de GHOR. Kortom een eigen Harmonisatiemodel Kwaliteitsontwikkeling bij de Brandweer (HKB). De aandachtsgebieden van het HKB verbinden het strategisch (verantwoorden en leren), tactisch (organisatiekwaliteit) en operationeel niveau (kwaliteit van processen en -producten) aan elkaar. Na accordering van dit voorgelegde ontwikkelstelsel wordt het HKB verder uitgewerkt. Voor het aandachtgebied processen, de basis van het HKB, stellen wij voor het NVBR-procesmodel te hanteren, waardoor de regio s op eenduidiger wijze kunnen worden gefaciliteerd. Het maakt het ook mogelijk om bijvoorbeeld de brandweernormen uit de normenbank 3 ook te verbinden aan dit procesmodel. Door een eigen Harmonisatiemodel HKB te ontwikkelen kan voorkomen worden dat een te groot detailniveau wordt gehanteerd, een valkuil die door diverse gebruikers bij de HKZ wordt ervaren. Tevens kan aan het HKB een mogelijkheid (dus niet verplichting) tot accreditatie 4 of certificering worden verbonden. Hierdoor kan de regio aantonen dat men beschikt over een goed werkend kwaliteitssysteem waarmee tenminste wordt voldaan aan de eisen in de wet. Daarbovenop krijgt de output van de audits ook waarde voor de inspectie. Een accreditatie kan voldoende zijn om een adequaat oordeel te kunnen geven over de operationele en bestuurlijke kwaliteit van de veiligheidsregio. Dit betekent dat de veiligheidsregio zelf meer de regie kan houden in plaats van de inspecties, zoals IOOV en arbeidsinspectie. In de toekomst kan het HKZ en het hier voorgestelde HKB mogelijk samensmelten tot een HKV (Harmonisatiemodel Kwaliteitsontwikkeling in de Veiligheidsregio). 3 zie ook Accreditatie: procedure waarbij accreditatiepartij een geschreven erkenning geeft dat product, proces of dienst beantwoordt aan specifieke vereisten en beoogde ontwikkelingen. Erkenning is veelal certificaat of rapport. (Raad voor Accreditatie). Definitief concept, versie 1.0: 3 december

7 In de gesprekken die gevoerd zijn met de inspecties lieten zowel IOOV als de arbeidsinspectie zich positief uit over de huidige opzet en waren ze ook bereid een rol te spelen in de verdere ontwikkeling Het dynamisch model: de kwaliteitscyclus Bij het dynamisch model ligt de nadruk op het systematisch ontwikkelen van (de kwaliteit van) de organisatie op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Het is een cyclus van meten en voortdurend verbeteren omdat de brandweer moet aansluiten bij de ontwikkelingen van de ketenpartners. Hiervoor adviseren wij de methodiek die ook op dit moment al bij diverse regio s bekend is en al jaren door de politie (INK) wordt gehanteerd. Deze aanpak heeft zich daar goed bewezen. Het gedachtegoed van het INK betreft vooral het stimuleren van organisaties om zich voortdurend te ontwikkelen en optimaal te anticiperen op veranderende omstandigheden. Elk van de drie niveaus kent een eigen ontwikkelcyclus die verbonden is met de andere ontwikkelcycli. Op organisatieniveau (tactisch) stellen wij een tweejarige cyclus voor omdat daarmee kan worden aangesloten op een certificeringtraject voor het verkrijgen, onderhouden en behouden van een gecertificeerd kwaliteitssysteem. Eens in de vier jaar kan op strategisch niveau een visitatieronde plaats vinden waarin de inzichten en uitkomsten van de organisatiecyclus een plek krijgen. Op operationeel niveau worden de verschillende processen doorlopend bekeken en ontwikkeld. De basis hiervoor is een kalender waarin alle operationele velden met een eigen frequentie in twee jaar doorlopen worden. Ons voorstel betekent dus een vierjarige cyclus op korpsniveau, waarmee wordt voldaan aan de eis van maximaal vijf jaar die de wet voorschrijft Nadere toelichting van het ontwikkelstelsel (Cicero) op de drie niveaus Om de kwaliteit te kunnen beoordelen en te ontwikkelen is onderzoek (meten/auditten) van belang. Beoordelen heeft alleen maar zin als het kan worden vergeleken met een (referentie)maatstaf. Op elk niveau van het kwaliteitssysteem kunnen (kwaliteits)eisen worden gesteld en worden beoordeeld of daaraan wordt voldaan. Elk niveau begint met een eigen oordeel door de organisatie/afdeling zelf. Daaruit kunnen al de nodige verbetermogelijkheden naar voren komen. Op basis van het eigen oordeel en de verbeterideeën wordt een buitenstaander, die over de bevindingen rapporteert, gevraagd dit te beoordelen. Op basis van die rapportage wordt een plan getrokken hoe de verdere ontwikkeling vorm te geven. Deze systematiek komt op elk niveau terug en zal op termijn 'normaal' onderdeel worden van de Planning & Controlecyclus. We bespreken elk niveau. 1. Operationeel niveau (basiskwaliteit) Op operationeel niveau worden operationele (proces of thema) audits gedaan. Daarbij gaat het om het uitvoeren van systematisch onderzoek (volgens een tweejaarlijkse kalender) naar de werking van hoofdprocessen 5, relevante ketenprocessen en thema s (thema's kunnen van alles zijn maar omvatten ook de tevredenheidonderzoeken als MTO en KTO). Dit wordt gedaan door een of meerdere zelfscans (=eigen oordeel) en interne audits (via een intern auditteam) dat een deskundig oordeel geeft over de wetmatigheid en de actuele werking van het proces. Het auditteam rapporteert over deze werking ten opzichte van de wettelijke en geaccepteerde kwaliteitseisen. Volgens dezelfde methode - maar dan niet noodzakelijk volgens een kalender - kan ook themaonderzoek worden uitgevoerd. Beide onderzoeken resulteren in verbeterplannen. 2. Tactisch niveau (organisatiekwaliteit) Op organisatieniveau worden zelfevaluaties uitgevoerd, gebaseerd op de rubrieken van het HKBsysteem. Dit leidt tot een rapportage, samengesteld door middel van een interne evaluatie. Hierin wordt niet alleen verslag gedaan van de stand van zaken, maar wordt ook de geplande ontwikkeling meegenomen. Vanzelfsprekend zijn ook de operationele audits en de daaraan ten grondslag gelegen verbeterplannen onderdeel van de zelfevaluatie. Er wordt tweejaarlijks een onafhankelijk organisatieaudit naar de werking van het kwaliteitssysteem volgens HKB gedaan. Het vertrekpunt van dit onderzoek, dat door een gekwalificeerd auditteam wordt 5 het procesmodel van de brandweer is een hulpmiddel om deze processen te beschrijven. Dat kan ook een ander hulpmiddel zijn en is daardoor als model geen onderdeel van KHB Definitief concept, versie 1.0: 3 december

8 uitgevoerd, is de zelfevaluatierapportage. De uitkomsten van de organisatieaudits worden aangeboden aan het management dat het verwerkt in een organisatieontwikkelplan 6. Indien gewenst (facultatief) kan de organisatieaudit leiden tot een HKB-certificaat. Een HKB-certificaat kan worden verkregen indien er een goede beoordeling is, waarbij ook blijkt dat er organisatiebreed een organisatieontwikkelplan in uitvoering is. Het is te overwegen het HKB-certificaat zo op te zetten dat op basis daarvan ook een ISO-certificaat kan worden verkregen. 3 Strategisch niveau (leren en verantwoorden) Op dit niveau zullen nog diverse keuzes moeten worden gemaakt. Dit omdat de wet expliciet voorschrijft op veiligheidsregioniveau een visitatie te ontwikkelen. Het is daarom van belang een keuze te maken om dat direct al samen met andere betrokkenen als GHOR en het Veiligheidsbureau te doen of in eerste instantie alleen vanuit de brandweer te starten. Wij adviseren direct vanuit gezamenlijkheid te vertrekken. De IOOV heeft aangegeven ook te willen meedenken in de vormgeving van dit strategische niveau. Voor het strategisch niveau zien wij twee vormen: a. op eigen initiatief uitvoeren van een krachtmeting; b. ondergaan van een visitatie (intercollegiale toetsing). Ad a. De krachtmeting is een dialoog tussen een groep externe deskundigen en het management met als doel te testen of de strategische ambities (prestatieafspraken in het convenant) van de organisatie of van de keten worden of kunnen worden gerealiseerd. De krachtmeting is geen verplicht onderdeel van het kwaliteitssysteem maar wel een krachtig hulpmiddel om in een korte doorlooptijd zicht te krijgen op de kwaliteit van de organisatie op basis van de HKB-rubrieken. In relatie tot strategische vraagstukken/thema s wordt met de krachtmeting de realiseerbaarheid van de beoogde beweging beoordeeld. Ad 2. De visitatie is een collegiale toets waarbij externe collega s de organisatie onderwerpen aan een onderzoek aan de hand van het organisatieontwikkelplan, de auditrapportages en overige documentatie. De toets is er op gericht te verifiëren of de ingezette beweging/ontwikkeling resulteert in een doeltreffende organisatie dat voldoet aan de prestatieafspraken met het bestuur van de Veiligheidsregio en het geven van een oordeel over de verbeterdynamiek, realisatiekracht en leiderschapsvermogen om de verbeterdynamiek daadwerkelijk vorm en inhoud te geven. De bevindingen van de visitatiecommissie worden aangeboden aan de directeur en het bestuur van de veiligheidsregio, de Commissaris van de Koningin en de IOOV namens de Minister. 6 dit zal (op termijn) het organisatiejaarplan vormen in de reguliere P&C cyclus Definitief concept, versie 1.0: 3 december

9 Schematisch ziet het stelsel er als volgt uit: Functioneel ontwerp Cicero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usiness Intelligence: Normenbank en Aristoteles Zoals eerder is aangegeven is meten/auditen van belang om kwaliteit te kunnen beoordelen. Om op elk niveau en bij elke HKB-rubriek een juiste beoordeling te kunnen geven is een vergelijking met een (referentie)maatstaf nodig. Een Normenbank, met daarin de op de verschillende niveaus relevante normen 7, is daarbij een belangrijk hulpmiddel. De normenbank vertaalt de externe wet- en regelgeving én de interne regelgeving (leidraden, richtlijnen, handvatten, modellen etc.) in concrete afspraken en indicatoren die landelijk worden/zijn geadopteerd. Daarmee wordt ook helder op basis waarvan de verschillende inspecties kijken naar de branche. Uit deze landelijke normenbank kan elke regio de selectie maken die nodig is voor de processen, thema s, afdelingen of HKZ-rubrieken die men wil beoordelen. De regio houdt op veel terreinen de mogelijkheid om de betreffende normen anders in de eigen regio toe te passen, bijvoorbeeld wanneer in (delen van) de veiligheidsregio afgeweken wordt van de reguliere norm voor opkomsttijden. Daarmee sluiten we aan bij het gedachtegoed van Brandweer Over Morgen, door ruimte te bieden voor risicodifferentiatie. De scores op de gekozen indicatoren zullen ook zichtbaar moeten zijn om daar goed op te kunnen sturen. Momenteel worden er in de verschillende regio s diverse eigen tools voor gebruikt zoals de kwaliteitsfoto of Excelmodellen. Aristoteles biedt de monitor voor elke regio om zicht te krijgen op die indicatoren waarop op elk niveau gestuurd wordt. Het is daarbij van belang dat stuurinformatie van de gekozen indicatoren niet handmatig ingevoerd hoeft te worden maar uit de bestaande systemen kan worden gebruikt. Dit proces van data tot concrete stuurinformatie wordt business intelligence genoemd en zorgt ervoor dat de normenbank een dynamisch geheel vormt met Aristoteles en de andere systemen en aansluit op de sturing van de organisatie(ontwikkeling). 7 Een norm is een document met afspraken. Deze afspraken zijn gemaakt tussen belanghebbende partijen. Meestal zijn dit producenten, handelaren, gebruikers, overheden of consumentenorganisaties. (Bron; NEN Nederlands normalisatie Instituut) Definitief concept, versie 1.0: 3 december

10 4. Realisatie en implementatie Om dit kwaliteits(management)systeem verder uit te werken, kiezen we voor een vorm van co-creatie. We stellen voor om de praktijkervaringen te benutten. Er vinden in verschillende regio s al veel activiteiten plaats die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van een landelijk werkende methodologie. Om dit te realiseren, stellen we voor onder centrale regie van het kwaliteitsbureau in verschillende regio s pilots te starten, te beginnen op operationeel en tactisch niveau. Voor de pilots willen we o.a. bestaande ontwikkelingen in verschillende regio s adopteren. Wanneer meer helderheid 8 is over de aanpak van de visitaties, worden hier ook pilots voor benoemd. Uitgangspunten bij het benoemen van de pilots zijn de volgende. 1. De pilots moeten voldoende inzicht bieden voor invulling van de methodologie van Cicero. 2. De activiteiten vinden plaats onder centrale regie van het kwaliteitsbureau. 3. Op elk niveau worden bij voorkeur (minimaal) twee pilots benoemd om het leereffect en de variatie optimaal te houden. De pilots worden (extern) ondersteund door een beperkt aantal preferred suppliers die het gedachtegoed onderschrijven en in de (brandweer)praktijk hebben laten zien op dit vlak kundig te zijn. Samen met de regio s geven ze verdere invulling aan de methodologie en het bijhorende instrumentarium. Doordat de groep preferred suppliers beperkt is: kan vanuit dezelfde filosofie worden gewerkt en behouden; is de onderlinge (inhoudelijke en procesmatige) afstemming goed te organiseren; kan goed de regie worden gevoerd over hun activiteiten. Het kwaliteitsbureau brandweer houdt de regie op de pilots en ondersteunt de ontwikkeling van de methodologie en de bijbehorende instrumenten op elk niveau (opleidingen, herijking handboek, normenbank) en de aansluiting met andere relevante bewegingen/projecten zoals Aristoteles, Business Intelligence en de inrichting van de leerarena s (programma Lerend Vermogen). De pilots moeten leiden tot de volgende resultaten. Inrichting van een visitatiesystematiek (o.b.v. van krachtmeting en intercollegiale toetsing) incl. het kader voor beoordeling en opleiding. Ontwikkelen van een Harmonisatiemodel Kwaliteitsontwikkeling bij de Brandweer (HKB). Ontwikkelen van een eenduidige organisatie-auditsystematiek, incl. zelfevaluatie, kader voor beoordeling. Inrichting van proces- en thema-auditsystematiek incl. ontwikkeling zelfscan. Toetsing huidige NVBR-procesmodel. Ontwikkelen auditorsopleiding op alle niveaus incl. maken van een universele casus (Veiligheidsregio 26). Ontwikkeling van de normenbank gekoppeld aan de Cicero methodologie. Dit houdt o.a. in: o beschrijven heldere en eenduidige definities en kaders; o vertaling externe wet- en regelgeving naar meetbare indicatoren; o interne regelgeving op orde en vertaald naar meetbare indicatoren (incl. borging actualisering m.b.v. LeerArena s); o koppeling van de operationele normen aan NVBR procesmodel; verbonden aan diverse informatiesystemen als Aristoteles e.d.. Herijken van het Handboek kwaliteitszorgsysteem brandweer. NB uitgangspunt hierbij is dat de verdere ontwikkeling en de pilotfase met de huidig beschikbare middelen wordt uitgevoerd. 8 keuze mono/multi insteek incl. consequentie alleen vanuit brandweer of met ketenpartners te ontwikkelen. Definitief concept, versie 1.0: 3 december