Competenties in controlling

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Competenties in controlling"

Transcriptie

1 Competenties in controlling Een competentieraamwerk voor de controller in Nederland Drs. H.C. Dekker & drs. L.E. Jalink RC 1 Carel Dekker is programma manager postdoctorale opleiding Vrije Universiteit en docent Strategic Cost Management; Luc Jalink is senior auditor bij ABN Amro. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. In de afgelopen jaren is, naar aanleiding van de grote boekhoudfraudes, het belang van een goede corporate governance en de rol van de externe accountant daarin veelvuldig onderwerp van discussie geweest. Parallel hieraan en in het verlengde ervan is er ook meer aandacht gekomen voor de rol van interne functionarissen, zoals, interne accountants en internal auditors. Zij functioneren immers als de ogen en oren van het hogere management en spelen zo een cruciale rol bij het beheersen van de organisatie. De discussie over de rol van de controller wordt dan ook niet alleen naar aanleiding van de opgetreden fraudezaken gevoerd, maar in een veel breder verband. Centrale vragen in deze discussie zijn: Welke rollen worden er van de controller verwacht? Welke rollen mag en moet de controller binnen de organisatie vervullen? En: over welke kennis en vaardigheden moet de controller beschikken, wil hij deze rollen conform de verwachtingen vervullen? 1. Inleiding Dit artikel beoogt een bijdrage te leveren aan deze discussie gebaseerd op resultaten van een eerste en verkennend praktijkonderzoek. In het onderzoek worden functiegroepen (werkzaamheden in de vorm van gevraagde producten en diensten) en competenties (gevraagde kennis en vaardigheden) van op hoofdlijnen tegen elkaar gezet. Getracht wordt om uitgaande van de resultaten een aanzet voor een competentieraamwerk voor de controller als functionaris in Nederland af te leiden. Dit raamwerk is een synthese van theoretische inzichten en het verkennende praktijkonderzoek. Het praktijkonderzoek is verricht met behulp van een enquête onder een aantal concern en business-unit(senior) en op basis van deze ingevulde enquêtes gehouden afrondende interviews met hen. Het artikel is als volgt opgebouwd. Na de inleiding wordt een kort overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur die een visie geven op de rol van de controller (paragraaf 2). Vervolgens wordt in paragraaf 3 de probleemstelling uiteengezet. In paragraaf 4 zijn de resultaten uit het verkennende onderzoek weergegeven. Paragraaf 5 bevat de aanzet voor een competentieraamwerk voor de controller in Nederland. Het artikel wordt afgesloten met een samenvatting en conclusies (paragraaf 6). 2. Ontwikkelingen in de literatuur In deze paragraaf wordt kort gerefereerd aan de gangbare Nederlandse literatuur op het gebied van de rol van de controller als functionaris. Daarbij spelen vooral de basisbegrippen controller, de werkzaamheden die hij verricht (gevraagde en geleverde producten en diensten, kernachtig omschreven als functiegroepen ) en competenties een rol. Centraal in deze paragraaf staat de stelling dat de definitie van de financiële functie en de controller een bandbreedte behelst. Uit een nadere beschouwing van de literatuur van de afgelopen twaalf jaar blijkt dat deze bandbreedte steeds breder geworden is. Zo schetst Izeboud (1993) een aantal verschillende taakinhoudelijke opvattingen over controlling. De inhoud van controlling bestaat volgens hem uit een selectie van de volgende componenten: controlling, treasury, administratieve organisatie/informatie, administratie en controle. Hij onderscheidt daarbij een Amerikaanse (alle componenten behalve treasury), een Duitse (controlling, administratieve organisatie/informatie en administratie) en een geconcentreerde opvatting (alleen controlling). In de loop van de jaren negentig van de twintigste eeuw verschuift de nadruk in de literatuur echter in de richting van meer toegevoegde waarde en meer efficiency (Lewy, 1996;Van Helden, 1999; Van Leeuwen, 2001). Van Leeuwen schetst een groeimodel met evolutionaire stadia variërend van klassiek drama, via scorekeeper, financial controller en management controller naar finance of the future. De agendapunten voor finance of the future zijn dan het centraliseren of outsourcen van routinematige taken, het 1 Dit artikel is een bewerking van de afstudeerscriptie Competenties in controlling van L.E. Jalink bij de postdoctorale opleiding tot Controller aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. De auteurs danken alle concern en business-unit(senior) die aan het onderzoek medewerking verleenden. Reacties zijn van harte welkom op 8

2 MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2005 integreren van administratie en informatievoorziening in de directe lijn, het ondersteunen van het lijnmanagement met informatie over prestatieverbetering en het toenemend belang van specialisten. Conijn (2005, p ) bouwt voort op dit model, maar nuanceert het tegelijkertijd: Het was bedoeld om de scorekeeper duidelijk te maken dat er meer was, en dat hij moest veranderen en dat hij meer waarde toe moest gaan voegen. Die boodschap is overgekomen. Sterker nog, een aantal is doorgeschoten. Ze zijn vergeten wat hun core-business is: zorgen dat er sprake is van beheersing. De scorekeepers moeten zich minimaal ontwikkelen tot financial controller om daarnaast de andere rollen te kunnen vervullen. Het afwegen van belangen is de nieuwe uitdaging voor de controller Als de financiële functie op dat niveau is kan de controller zijn rol aanpassen aan de situatie waarin de organisatie verkeert en de rol die zijn klanten vragen. Het afwegen van belangen ( omgaan met dilemma s ) binnen de bandbreedte van de werkzaamheden van de controller is de nieuwe uitdaging waar hij voor staat Controller en functiegroepen Allereerst wordt ingegaan op het begrip controller en de gevraagde producten en diensten ( functiegroepen ) die hij (in steeds grotere mate ook: zij) levert. In de praktijk is het lastig om een alomvattende definitie van de controller, zijn doel en zijn kenmerken te geven. Hiervoor zijn de volgende twee oorzaken aan te geven. Ten eerste wordt in de literatuur een takenpakket geschetst, dat varieert van de klassieke financieel administrateur die het grootboek bijhoudt en periodiek rapportages genereert, tot de business partner die meedenkt over strategische beslissingen en deze in financieel-economische zin voorbereidt (o.a. Mosterd & Plasmeijer, 1994; Van Helden, 1999). Hoewel deze laatste taakomschrijving de eerste zeker niet behoeft uit te sluiten, betekent een zwaarder, diepgaander pakket van werkzaamheden wel degelijk dat er nadere eisen gesteld worden op het gebied van competenties. De definitie van de controller betreft, zoals zojuist geschetst, dan ook meer een bandbreedte. Het gaat dan niet alleen over een bandbreedte over de definitie van de controller, maar ook over de definitie van de financiële functie. Dit heeft dan ook consequenties bij het definiëren van het competentieraamwerk. Ten tweede is het zo dat de variatie aan controlobjecten, met andere woorden datgene wat door de controller gecontrolled wordt, in de praktijk zeer ruim is. Zo kan dit variëren van een divisie, een werkmaatschappij, een klantenportefeuille, een effectenportefeuille enz. Omvang, aard en complexiteit van de te controllen objecten worden in dit artikel, los van het onderscheid dat gemaakt wordt tussen de concerncontroller en de business-unit(senior)controller, buiten beschouwing gelaten. De bevoegdheden van de controller (hiërarchische en functionele relaties) en de rol van randvoorwaarden worden eveneens in dit artikel buiten beschouwing gelaten. Aan dergelijke aspecten wordt in de literatuur (o.a. Van Helden, 1999; Lewy, 1996; Izeboud, 1993) echter wel aandacht besteed. In dit artikel wordt aangesloten bij de bestaande (Nederlandse) literatuur (o.m. Mosterd en Plasmeijer, 1994; Vlotman, 2001) om tot een definitie van het basisbegrip controller te komen. In deze literatuur wordt de toegevoegde waarde van de controller voor het algemeen management als uitgangspunt genomen. De controller is in deze visie een staffunctionaris waarvan het bestaansrecht wordt gevormd door de behoefte aan en de kwaliteit van zijn dienstverlening. Een goed startpunt om vervolgens een beeld te krijgen van de dienstverlening die een controller levert is de omschrijving van Vlotman (2001), die inhoudt dat management accountants ofwel zich bezig houden met het verzamelen en interpreteren van financieel-economische gegevens. Op basis hiervan wordt de volgende werkdefinitie van de controller gehanteerd die als volgt wordt uitgebouwd: De taak van de controller (controlling) is in eerste aanleg het verzamelen en interpreteren van financieel-economische gegevens, die meestal in geld worden uitgedrukt en waar nodig worden aangevuld met niet financieel-economische gegevens (bijvoorbeeld levertijden, cyclustijden), met als doel informatie te kunnen verstrekken aan het management, zodanig dat het management deze informatie kan gebruiken om de organisatie te besturen, (waarbij onder besturen wordt verstaan strategievorming, plannen, beheersen en beslissen) en om verantwoording af te leggen. Om in deze informatiebehoeften te kunnen voorzien dient een controller inzicht en vertrouwen te hebben in de systemen die de brongegevens hiervoor leveren, en inzicht in de bedrijfsprocessen waarop deze informatie betrekking heeft. Het management kan tevens de controller vragen om ze zelf in te richten, zelf veranderingen hierin aan te brengen dan wel hierover te adviseren. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om de taken en de bevoegdheden van de controller in te kaderen. De controller dient verantwoording af te leggen. De controller dient te handelen conform de ethische regels van zijn beroepsgroep Competenties Uitgangspunt voor het afbakenen van het begrip competentie vormt het Competency Framework for Internal Auditing. Dit is in 1999 door IIA Inc. (IIA = Institute of Internal Auditors), de moederorganisatie van het IIA Neder- 9

3 land in de Verenigde Staten, gepubliceerd. Het is gebaseerd op wereldwijd onderzoek. Het geeft aan over welke competenties internal auditafdelingen en internal auditors dienen te beschikken om in de toekomst auditdiensten van wereldklasse te kunnen leveren. Het IIA Nederland heeft hierop aansluitend zelf onderzoek uitgevoerd om de Nederlandse situatie inzake internal auditing in kaart te brengen. Dit heeft inmiddels geleid tot een drietal publicaties (Vlak, 2001; Van Kuijck e.a., 2002; Van Kuijck e.a., 2003). In het kader van dit artikel wordt aangesloten bij de definitie van competentie die door Dingemanse (2003) is geformuleerd. Hij definieert competentie als: Het vermogen van mensen om naar huidige eisen de taken uit te voeren en de verwachte prestaties te leveren. Aangezien de controller gebonden is aan de organisatie, de eisen niet altijd expliciet worden gemaakt en hij moet voldoen aan geldende wet- en regelgeving wordt competentie hier gedefinieerd als: Het vermogen van mensen om naar huidige eisen 2 de taken uit te voeren en de prestaties te leveren, zoals dat door belanghebbenden aangegeven (expliciet) en verwacht (impliciet) mag worden. 3. Probleemstelling In dit artikel wordt de volgende probleemstelling gehanteerd: Wat zijn de kenmerken van een competente controller als functionaris 3, gedifferentieerd naar soort organisatie? Als onderzoeksinstrument is een vragenlijst ontwikkeld. Verkennende gesprekken en het testen van de vragenlijst hebben geresulteerd in een nadere vertaling van de definitie naar soort werkzaamheden (de eerder genoemde functiegroepen ). Daarbij kwam ook naar voren dat op hoofdlijnen het competentieraamwerk van het IIA als uitgangspunt kon worden genomen, en dat er een duidelijk onderscheid te verwachten zou zijn tussen concern en business-unit(senior). Zowel bij het samenstellen van de onderzoeksgroep als bij de verwerking van de onderzoeksresultaten is hiermee dan ook rekening gehouden. De volgende functiegroepen worden in het onderzoek onderkend: 1. interne/externe berichtgevingsfunctie; 2. adviesfunctie; 3. inrichtingsfunctie; 4. onderhoudsfunctie; 5. informatiemanagementfunctie; 6. organisatieverandering, transformatie- en implementatiefunctie. In het onderzoek is voor de functiegroepen een nadere specificatie ontwikkeld. Zo bevat de berichtgevingsfunctie onder andere de maandelijkse rapportage en de jaarrekening. De adviesfunctie betreft onder meer de analyse en interpretatie van de financiële informatie, maar ook het opstellen van forecasts en beslissingscalculaties. Tot de inrichtingsfunctie worden onder andere het definiëren van rapportageformats en het configureren van financiële systemen gerekend. De onderhoudsfunctie bevat onder andere het onderhouden van de grootboek-rekeningenstructuur en controleren van de kolommenbalans. De informatiemanagementfunctie omvat het garanderen en zekerstellen van dataverwerking, databeveiliging, databack-up en uitwijk en data recovery. Daarnaast is gevraagd naar het beveiligen van data-interfaces in het systeemlandschap. De organisatieverandering, transformatie en implementatiefunctie omvat het initiëren, managen en uitvoeren van organisatieveranderingstrajecten, waaronder ICT-implementaties, herstructureringen en reorganisaties. In het onderzoek is voor de functiegroepen een nadere specificatie ontwikkeld In de praktijk is het mogelijk dat er verschillen ontstaan in de visie op de geleverde producten en diensten zoals een controller die zelf voor ogen heeft en de visie van het topmanagement hierop. Het praktijkonderzoek heeft zich gericht op de visie van de controller zelf, en laat deze mogelijke verschillen in visie buiten beschouwing. De volgende competentiegroepen zijn in het onderzoek betrokken: a. theoretische kennis; b. technische vaardigheden; c. praktische organisatiekennis; d. analytische vaardigheden; e. oordeelkundige vaardigheden; f. persoonlijke vaardigheden; g. interpersoonlijke vaardigheden; h. organisatievaardigheden. Het praktijkonderzoek is uitgevoerd onder bij zeven organisaties, drie industriële ondernemingen, één handelsonderneming, één onderneming in de zakelijke dienstverlening, één onderneming in de financiële dienstverlening en één overheidsinstelling (een groot ministerie). Op twee na zijn deze organisaties beursgenoteerd. Van elke onderneming c.q. instelling zijn twee functionarissen, de concerncontroller en een business-unitcontroller 2 Adriaens (2003) is een voorbeeld. Hij heeft voor Unilever de eisen die aan de financieel manager gesteld worden vanuit verschillende gezichtspunten geanalyseerd, vanuit de interne en externe klant en met het oog op de ontwikkelingen binnen Unilever. 3 In het praktijkonderzoek kwamen ook de visies op controlling in het algemeen en de kenmerken van een competente afdeling controlling aan bod. Deze zijn in het artikel buiten beschouwing gelaten. 10

4 MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2005 (op divisie- of werkmaatschappijniveau) verzocht een schriftelijke vragenlijst in te vullen. Respondenten is gevraagd aan te geven hoeveel procent van hun totale werktijd (per jaar) zij aan de onderkende functies besteden. Voorts is gevraagd op een vijfpuntsschaal de mate van belangrijkheid aan te geven van kennis en vaardigheden die voor de uitoefening van hun functie van controller binnen hun onderneming c.q. organisatie van belang zijn. De uitkomsten van de vragenlijst werden besproken in een afrondend interview 4. Uitkomsten praktijkonderzoek In deze paragraaf worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven, waarbij de uitkomsten van business-unit(senior) en concern vergeleken worden. Achtereenvolgens wordt aandacht besteed aan de tijdsbesteding, het belang van de verschillende functiegroepen en het belang van de gevraagde competenties zoals de dit hebben aangegeven Tijdsbesteding Respondenten is gevraagd aan te geven hoeveel procent van hun werktijd op jaarbasis wordt besteed aan de onderscheiden functiegroepen. Per functiegroep is het gemiddelde van de tijdsbesteding van concern en business-unit(senior), en de standaarddeviatie daarvan in tabel 1 weergegeven. De resultaten lijken uit te wijzen dat er een duidelijk verschil is in de tijdsbesteding van concern en die van business-unit. Opvallend is het relatief grote tijdsbeslag dat externe berichtgeving bij concern inneemt. Businessunit besteden minder tijd aan externe berichtgeving. Er is een duidelijk verschil in de tijdsbesteding van de Voorts is de relatief grote tijdsbesteding aan advisering en organisatieverandering voor business-unit(senior) opvallend. Hoewel concern ook relatief veel van hun beschikbare tijd besteden aan advisering is dit procentsgewijs minder dan voor business-unit. Business-unit besteden 18% van hun beschikbare tijd aan interne berichtgeving, terwijl dat 14% voor concern is. Bij business-unit is de standaarddeviatie van de tijdsbesteding voor advisering het grootst. Een nadere beschouwing van de opgegeven tijdscores doet vermoeden dat naarmate business-unit te maken hebben met een meer complex/heterogeen productieproces of productenpakket zij ook meer tijd besteden aan advisering. Bij concern is de standaarddeviatie voor externe berichtgeving het grootst. Een eerste verklaring hiervoor valt niet direct te geven Gevraagde functiegroepen De resultaten uit het praktijkonderzoek (zowel de vragenlijst als de interviews) leiden tot de volgende bevindingen voor wat betreft de gevraagde functiegroepen Interne en externe berichtgeving 1. De focus van de business-unit ligt op de interne berichtgeving, de focus van de concern op de externe berichtgeving. 2. Alle erkennen dat een klantgerichte, dienstverlenende instelling gecombineerd moet zijn met een hoog moreel besef ( financieel geweten ) Advisering 3. Zowel de concern als de business-unit vervullen een sterke adviesfunctie. Bij de business-unitcontroller is deze functie zelf nog iets sterker. Alle respondenten gaven aan dat dit zeker niet enkel advies is dat direct afgeleid wordt uit de periodieke financiële rapportage. 4. De concern houden zich in mindere mate bezig met kostprijs- en beslissingscalculaties. Dit vormt echter voor de business-unit een belangrijk onderdeel van het takenpakket dat van hen gevraagd wordt. 5. De business-unit hebben soms te maken met specifieke onderwerpen zoals verzekeringen, belastingen en subsidies. Tabel 1. Tijdsbesteding per functiegroep op jaarbasis. Functiegroepanalyse Concern- Business-unit Gemiddelde Standaard- Gemiddelde Standaarddeviatie deviatie Interne berichtgeving 13,46% 5,87% 18,33% 2,36% Externe berichtgeving 20,81% 19,35% 5,17% 3,89% Advisering 31,67% 11,52% 35,83% 14,55% Inrichting van de controlfunctie 11,38% 2,92% 9,00% 3,65% Onderhoud 0,83% 1,86% 5,83% 5,34% Informatiemanagement 3,98% 4,81% 7,50% 4,79% Organisatieverandering 17,87% 10,82% 18,33% 6,87% Totaal 100% 100% 11

5 Inrichting van de controlfunctie en onderhoud 6. Zowel de concern als de business-unitcontroller zien het als hun taak om verantwoordelijkheidscentra en rapportageformats te definiëren. 7. De business-unit zien het als hun taak om financiële systemen in te richten. 8. Vaak zien de business-unit het als hun taak om de activa van de organisatie te beschermen. 9. Soms wordt van de concern gevraagd om een bijdrage te leveren aan het accounting manual van de organisatie. 10. Zowel het merendeel van de concern als de business-unit zien het niet als hun taak om het grootboek te onderhouden en te reviewen Informatiemanagement en organisatieverandering 11. Zowel de concern als de business-unit houden zich niet bezig met informatie(it) management. 12. Van het overgrote deel van de wordt verwacht dat zij een rol spelen bij het begeleiden van organisatieveranderingen, zoals herstructureringen en IT-implementaties. Business-unit- en concernontrollers houden zich niet bezig met IT-management In het praktijkonderzoek is aan de betreffende gevraagd om op een vijfpuntsschaal (van 1 = in het geheel niet, tot 5 = zeer structureel) aan te geven op een aantal subaspecten per functiegroep in welke mate zij deze subaspecten voor hun organisatie verzorgen. Ter illustratie zijn er gemiddelden en standaarddeviaties berekend uit de verkregen kwantitatieve gegevens. Op grond van de zeer beperkte onderzoekspopulatie en de gebruikte meetmethodiek zijn deze gegevens alleen ter indicatie in de tabel 2 weergegeven Gevraagde competenties De resultaten van het onderzoek (zowel de vragenlijst als de interviews) leiden tot de volgende bevindingen voor wat betreft de gevraagde competenties Theoretische kennis en technische vaardigheden 1. De concern en business-unit geven aan dat theoretische kennis en praktische vaardigheden op het gebied van management accounting, accounting principles en financieel management belangrijke basiscompetenties zijn voor hun taakuitoefening. 2. Het merendeel van de business-unit geeft bovendien aan dat kennis van boekhouden en interne beheersing en computervaardigheden belangrijk zijn. 3. Zowel de concern als business-unit geven aan dat juridische kennis niet onbelangrijk en niet belangrijk is Praktische organisatiekennis 4. Zowel de concern als business-unit geven aan dat kennis van de strategie, doelstellingen en processen van de organisatie belangrijk zijn Analytische en oordeelkundige vaardigheden 5. Zowel de concern als business-unit geven aan dat analyse en beoordeling, beredeneringsvermogen en een kritische instelling zeer belangrijke competenties zijn, met name met het oog op de juistheid van rapportages. Concern geven daarbij specifiek nog eens aan dat het stellen van prioriteiten daarbij een belangrijke rol speelt Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden Tabel 2. Overzicht functiegroepscores (per groep en indicatief). Functiegroep Concern- Business-unit Functiegroep (scores per groep) Gemiddelde Standaard- Gemiddelde Standaarddeviatie deviatie 1. Interne berichtgeving 3,75 1,09 4,00 1,41 2. Externe berichtgeving 3,92 1,44 2,33 0,82 3. Adviesfunctie 2,60 0,96 3,50 0,92 4. Inrichtingsfunctie 2,97 0,74 2,97 0,91 5. Onderhoudsfunctie 2,00 1,28 1,92 0,77 6. Informatiemanagementfunctie 2,42 1,03 2,17 0,97 7. Organisatieverandering, 3,33 1,11 3,83 0,69 transformatieen implementatiefunctie Som van gemiddelden 20,99 20,72 Gemiddelde standaarddeviatie 1,09 0,93 6. Alle concern en business-unit geven aan dat zij (inter)persoonlijke vaardigheden zeer belangrijk vinden met het oog op samenwerking met andere afdelingen. Bovendien geven zij in een aantal gevallen leiding aan de financiële administratie. Zij zien deze vaardigheden dan ook als voorwaarde om invloed te hebben op de organisatie. Aan de in het praktijkonderzoek is gevraagd op een vijfpuntsschaal de mate van belangrijkheid (1 = zeer onbelangrijk, 2 = belangrijk, 3 = niet onbelangrijk en niet belangrijk, 4 = belangrijk, 5 = zeer belangrijk) aan te geven van kennis en vaardigheden die voor de uitoefening van hun functie van controller binnen hun onderneming c.q. organisatie van belang zijn. 12

6 MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2005 Ter illustratie zijn er gemiddelden en standaarddeviaties berekend uit de verkregen kwantitatieve gegevens. Op grond van de zeer beperkte onderzoekspopulatie en de gebruikte meetmethodiek zijn deze gegevens alleen ter indicatie in de tabel 3 weergegeven. 5. Competentieraamwerk en profielschets Uitgaande van bovenstaande onderzoeksresultaten is vervolgens een eerste profielschets voor de controller opgesteld. Er is daarbij gekozen om één generiek profiel op te stellen, waarbij de verschillen tussen de concerncontroller en de business-unit(senior)controller apart worden toegelicht Profiel controller Op basis van het onderzoek is in tabel 4 het profiel geschetst. Binnen het profiel wordt onderscheid gemaakt in functiegroepen en competenties. Binnen de competenties wordt een onderscheid gemaakt in instelling, kennis en vaardigheden. Het belang van de juiste instelling werd in vrijwel alle interviews aangegeven en is daarom in het profiel uitgewerkt. De concerncontroller is een functionaris met een ruime werkervaring van vijftien jaar of meer. Hij werkt vaak direct voor de Raad van Bestuur. De business-unitcontroller is in veel gevallen een jaar of tien jonger dan de concerncontroller. Hij is nauw betrokken bij de business die hij controlt, maar is zich eveneens bewust van zijn rol als financieel geweten. Concern hebben meer organisatievaardigheden nodig dan business-unit Binnen de gevraagde functiegroepen zijn een aantal accentverschillen tussen de concerncontroller en de businessunitcontroller aan te geven. Voor de concerncontroller speelt het opstellen van externe financiële rapportages een grotere rol dan voor de business-unitcontroller. Ook ziet de concerncontroller voor zichzelf een rol weggelegd in het organisatiebreed (mede) coördineren van de controlfunctie. Hiervoor heeft hij meer organisatievaardigheden nodig. De business-unitcontroller heeft ten opzichte van de concerncontroller vooral meer te maken met het adviseren bij en opstellen van kostprijs- en beslissingscalculaties. Hij is ook meer gericht op het opstellen van interne rapportages. Door deze verschillen tussen concerncontroller en business-unitcontroller worden kennis van financial accounting en organisatiekennis door beiden dan ook anders ingevuld. 6. Samenvatting en conclusies Met dit artikel is beoogd een aanzet te geven voor een verdieping van de discussie over de rol van de controller. Het artikel beperkt zich tot de rol van de controller als functionaris en is gebaseerd op een beperkte literatuurstudie en een (eerste) verkennend praktijkonderzoek. De (organisatorische) opzet en definitie van de afdeling controlling is buiten beschouwing gelaten. De controller wordt beschouwd als een staffunctionaris waarvan het bestaansrecht wordt gevormd door de behoefte aan en de kwaliteit van zijn dienstverlening. Tabel 3. Overzicht competentiescores (per groep en indicatief). Competentiegroepanalyse Concern- Business-unit Competentiegroep Gemiddelde Standaard- Gemiddelde Standaard- (scores per groep) deviatie deviatie 1. Theoretische kennis Technische vaardigheden Praktische organisatiekennis Analytische vaardigheden Oordeelkundige vaardigheden Persoonlijke vaardigheden Interpersoonlijke vaardigheden Organisatievaardigheden Som van gemiddelden Gemiddelde standaarddeviatie Tabel 4. Concept competentieraamwerk van de controller, een eerste profielschets. Functiegroepen Competenties 1. Het opstellen van budgetten en forecasts Instelling 2. Het genereren van interne financiële rapportages Moraliteit/integriteit 3. Het genereren van externe financiële rapportages Pro-actieve & prospectieve houding (concerncontroller) Klantgerichtheid 4. Het adviseren inzake en het voeren van financieel management Kennis 5. Het begeleiden van veranderingsprojecten Management accounting 6. Het adviseren inzake en het opstellen van kostprijs- Financial accounting en beslissingscalculaties (business-unitcontroller) (accentverschil concern/ 7. Het coördineren van de controlfunctie (concern- business-unitcontroller) controller) Organisatiekennis (accentverschil concern/ business-unitcontroller) Risicomanagement Vaardigheden Financiële vaardigheden Analytische vaardigheden Oordeelkundige vaardigheden Interpersoonlijke vaardigheden Organisatievaardigheden (concerncontroller) 13

7 Gevraagde producten en diensten zijn in dit artikel getypeerd als functiegroepen en afgeleid uit de beschikbare literatuur. Het competentieraamwerk van het IIA heeft als eerste uitgangspunt gediend voor het beschrijven van competenties. Alleen de visie van de zelf is in het onderzoek in beschouwing genomen. Op basis van de uitkomsten van het onderzoek zijn de volgende conclusies te trekken: 1. Het is zeer wel mogelijk om een eerste concept, basiscompetentieraamwerk voor te schetsen, dat in de praktijk voor een diverse groep herkenbaar is. 2. Functiegroepen als interne berichtgeving, externe berichtgeving, advisering en organisatieverandering spelen voor een belangrijke rol. 3. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de competenties onder te verdelen zijn in instelling, kennis en vaardigheden; kennis en vaardigheden zijn weer onder te verdelen in acht competentiegroepen. a. Controllers hebben in het praktijkonderzoek het belang aangegeven van een integere, pro-actieve, prospectieve en klantgerichte instelling. b. Competenties als management accounting, accounting principles en financieel management, gekoppeld aan sterke analytische vaardigheden en een kritische instelling worden gezien als basisvaardigheden. c. Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden worden gezien als competenties om uiteindelijk impact te hebben binnen en daarmee op de organisatie. 4. In de praktijk zijn er duidelijke nuanceverschillen tussen concerncontroller en business-unitcontroller aan te geven. Zo is de business-unitcontroller meer gericht op interne berichtgeving en het adviseren inzake en het opstellen van kostprijs- en beslissingscalculaties, terwijl de concerncontroller meer gericht is op externe berichtgeving en voor zichzelf een rol ziet weggelegd bij het organisatiebreed coördineren van de controlfunctie. Dit betekent ook dat de business-unitcontroller en concerncontroller aan competentiegroepen als financial accounting en organisatiekennis net een iets andere invulling geven. Literatuur Adriaens, H.J.A.F. (2003): Veranderende rol van Finance binnen Unilever. Handboek Management Accounting, A1250. Conijn, F., A. Everts, E. Koops & R. Uiterlinden (2005): Het speelveld van de CFO omgaan met dilemma s. Tutein Nolthenius. Dingemanse, J.F. (2003): De spanningsboog tussen competenties benodigd voor auditing en consultancy. Audit magazine, 1, p.15. Helden, G.J. van (1999): Veranderingen in de functie en rol van de controller. Handboek Management Accounting, A1220. Izeboud, C. (1993): Management Accounting en Controller. Inaugurele rede, Amsterdam. Kuijck, J.R.H.J. van & E.S.G.L. van Zandvoort (2002): De inrichting van de Internal Audit Functie in Nederland anno IIA Nederland. Kuijck, J.R.H.J. van & A.H.M. Vincenten (2003): Competency Framework for Internal Auditing in Nederland. IIA Nederland. Leeuwen, O.C. van (2001): Trends in Finance en Control. De toekomst van de controller en de financiële functie: een zaak voor managers! Controllers magazine, november, p Lewy, C.P. (1996): Management Control Regained, De financieel/economische beheersing van complexe organisaties. Kluwer. Mosterd, G. & A.J. Plasmeijer (1994): Inhoud en organisatie functie. Handboek Management Accounting, A1200. Vlak, M.O.J. (2001): Competency Framework for Internal Auditing. IIA Nederland. Vlotman, F.W. (2001): Doeleinden van management accounting. Handboek Management Accounting, A MCA De bedoeling van dit artikel is niet om een scherp afgebakend profiel van de controller te definiëren, maar wel om een raamwerk van gevraagde functie- en competentiegroepen te schetsen waarbinnen de verscheidenheid aan in de praktijk inpasbaar en herkenbaar is. De beperktheid van de opzet van het onderzoek maken dat deze exercitie dan ook niet meer is dan een eerste verkenning die aanzet tot nader onderzoek. Bij dit nader onderzoek zouden ook de opvattingen van het management over de controller dienen te worden geïnventariseerd. 14

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Senior Controller Drs. RA RC

Curriculum Vitae. Interim Senior Controller Drs. RA RC Curriculum Vitae Interim Senior Controller Drs. RA RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: 06-52376775 E- mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer K159 Aantal jaren ervaring

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

De uitdagingen van een kleine IAF

De uitdagingen van een kleine IAF De uitdagingen van een kleine IAF Wat is nodig om effectief te worden? 1 9 december 2015 Even voorstellen Michel Vlak 22 jaar ervaring op het gebied van Internal Audit, Governance en Kwaliteitsmanagement

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands door Alina Stan en Marieta Vermulm Op 1 augustus spraken Alina Stan en Marieta Vermulm, beiden lid van de Commissie Young Professionals met Hans

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

NOREA Visie 2020. - Brigitte Beugelaar. 14 september 2015

NOREA Visie 2020. - Brigitte Beugelaar. 14 september 2015 NOREA Visie 2020 - Brigitte Beugelaar 14 september 2015 NOREA, de beroepsorganisatie van IT-auditors Opgericht in 1992 1635 registerleden 253 aspirant-leden, d.w.z. in opleiding 123 geassocieerde leden,

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Curriculum Vitae drs. Sander Mol

Curriculum Vitae drs. Sander Mol Curriculum Vitae drs. Sander Mol Naam S. Mol Voornaam Sander Geboortedatum 30 augustus 1972 Woonplaats Stompetoren Email info@openeyes-ifc.nl Website www.openeyes-ifc.nl Opleiding 2004 Doctoraal Controlling

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Positionering in de onderwijssector

Positionering in de onderwijssector Positionering in de onderwijssector INHOUDSOPGAVE 1. Strategie en ambitie... 3 2. Succesfactor... 4 2.1. Algemeen... 4 2.2. Betrokken aanpak... 4 2.3. Deskundigheid... 5 2.4. Vaste teams... 5 3. Kennis

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Controller Manager Consolidatie RA

Curriculum Vitae. Interim Controller Manager Consolidatie RA Curriculum Vitae Interim Controller Manager Consolidatie RA Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer Jaren ervaring

Nadere informatie

Samenvatting Finance Monitor

Samenvatting Finance Monitor Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Resultaten onderzoek toekomst van de jaarrekening

Resultaten onderzoek toekomst van de jaarrekening Resultaten onderzoek toekomst van de jaarrekening Er wordt veel geschreven over de jaarrekening. Zo zou het document achterhaald zijn, is er geen vraag naar, is het geschiedschrijving en levert het beperkte

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Docenten

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

5 Het wtco model uitgelegd

5 Het wtco model uitgelegd 5 Het wtco model uitgelegd Dennis Prins en Ies van Rij Sinds 2002 wordt in de woningcorporatiesector een ICT benchmark toegepast. Deze benchmark maakt gebruik van het woningcorporatie Total Cost of Ownership

Nadere informatie

Meest mobiele organisatie van Nederland

Meest mobiele organisatie van Nederland Resultaten onderzoek Meest mobiele organisatie van Nederland Juni 2013 Uitkomsten onderzoek onder top organisaties in Nederland Uitgevoerd door Keala Research & Consultancy in de periode mei tot en met

Nadere informatie

Capaciteitentest HBO. Denkvermogen en denkstijl

Capaciteitentest HBO. Denkvermogen en denkstijl Denkvermogen en denkstijl Naam: Ruben Smit Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De uitslag... 4 3. Bijlage: Het lezen van de uitslag... 5 Pagina 2 van 7 1. Inleiding Op 5 april 2016 heeft Ruben Smit een

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ E.I. rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 23 oktober 2013 www.ceb.shl.com Inleiding Kennis van de eigen emoties, het onderkennen van andermans emoties en het omgaan met relaties kunnen

Nadere informatie

Rapport onderzoek Afgevaardigden

Rapport onderzoek Afgevaardigden 1. Inleiding Op 30 november 2012 (herinnering op 12 december) hebben 28 afgevaardigden en 1 oudafgevaardigde van Badminton Nederland een mailing ontvangen met daarin een link naar de enquête Afgevaardigden

Nadere informatie

Executive Academy. Permanente Educatie voor Professionals. Permanente Educatie voor Professionals

Executive Academy. Permanente Educatie voor Professionals. Permanente Educatie voor Professionals Executive Academy Permanente Educatie voor Professionals Permanente Educatie voor Professionals Wat is de Executive Academy? De Executive Academy is een samenwerking tussen de Amsterdam Business School

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Theoretische Fundament 5. Module Praktijkproject 5. Rooster 6. Opleidingskosten 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Theoretische Fundament 5. Module Praktijkproject 5. Rooster 6. Opleidingskosten 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Theoretische Fundament 5 Module Praktijkproject 5 Rooster 6 Opleidingskosten 6 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 Governancestructuur WonenBreburg januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 1 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestuur 3 2.1 Taak en werkwijze 3 2.2 Rechtspositie en bezoldiging bestuur 4 2.3 Tegenstrijdige belangen

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Rapport: resultaten onderzoek

Rapport: resultaten onderzoek Rapport: resultaten onderzoek Competentieonderzoek naar beroepsgroep subsidieadviseurs Opdrachtgevers: NVAS Subsidieacademie Auteurs: Dhr. W. Arkesteijn Dhr. H. Burgmans Eindhoven, 10 september 2005 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Beheers de waan van de dag

Beheers de waan van de dag Fred Conijn en Rudi Oskamp zijn managing consultant bij de PA Consulting Group ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNTIE Productspecifieke sturing in de financiële functie (1) Beheers de waan van de dag 12 Rapportages

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Profiel van de Nederlandse controller

Profiel van de Nederlandse controller Controllers: identiteit en imago Profiel van de Nederlandse controller Controllers Onderzoek 2007 ControllersMagazine Onderzoek Robert Half en ControllersMagazine lieten in februari en maart 2007 een gezamenlijk

Nadere informatie

INTERNE KLANTEN GEVEN IC EEN 6,7

INTERNE KLANTEN GEVEN IC EEN 6,7 ONDERZOEK SAMENSTELLING: ILSE VAN RAVENSTEIN, MARK VAN VUUREN EN CINDY LAMMERS BEELD: SHOOTMEDIA INTERNE KLANTEN GEVEN IC EEN 6,7 Resultaten van het eerste Trendonderzoek IC Afgelopen april heeft het Trendonderzoek

Nadere informatie

Registeropleiding Financieel Recht Certified Specialist Financial Law (CSFL )

Registeropleiding Financieel Recht Certified Specialist Financial Law (CSFL ) Eggens Instituut Module 4: Integrale PARP en Zorgplicht Registeropleiding Financieel Recht Certified Specialist Financial Law (CSFL ) Registeropleiding Financieel Recht Certified Specialist Financial Law

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Rollen in Risk Management

Rollen in Risk Management Rollen in Risk Management 10 oktober 2009 1 Inleiding In de afgelopen maanden heeft de Enterprise Risk Management-werkgroep een tweetal columns op de IIA website gepubliceerd: 1. Een algemene inleiding

Nadere informatie

CURRICULUM VITAE. Opleidingen HAVO HEAO-BE. Werkervaringen. Burgerlijke staat. GSU Eneco Installatiebedrijven 2009 (April) 2010 (Januari)

CURRICULUM VITAE. Opleidingen HAVO HEAO-BE. Werkervaringen. Burgerlijke staat. GSU Eneco Installatiebedrijven 2009 (April) 2010 (Januari) CURRICULUM VITAE Persoonsgegevens Naam M. Heringa (Marc) Geboortedatum 03 september 1965 Adres Sonia Gaskellstraat 12 Postcode+Woonplaats 2331BJ Leiden Telefoonnummer 06-38931221 Emailadres marcheringa@stayincontrol.nl

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Beleidsplan 2015-2020

Beleidsplan 2015-2020 Beleidsplan 2015-2020 Stichting Vaktechnisch Onderzoek (SVO) IIA Nederland Vastgesteld te Amsterdam op 25 mei 2015 Beleidsplan Stichting Vaktechnisch Onderzoek (SVO) 2015-2020 1-10 Inhoudsopgave 1. Inleiding...

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress In samenwerking met White paper I grafieken interim index 9 samen voor ons eigen Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Op basis van leeftijd 4 Op basis

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

Een raamwerk voor het effectief evalueren van crisisoefeningen

Een raamwerk voor het effectief evalueren van crisisoefeningen Een raamwerk voor het effectief evalueren van crisisoefeningen Samenvatting Drs. Bertruke Wein Drs. Rob Willems 2013 Radboud Universiteit Nijmegen/ITS Samenvatting Evaluaties van crisisoefeningen vanaf

Nadere informatie

Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek

Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek In deze deelopdracht ga je het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek onderzoeken. Geerts en van Kralingen (2011) definiëren onderwijsconcept

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Competentieprofiel Afstudeerscriptiebegeleider Praktijkopleiding RA

Competentieprofiel Afstudeerscriptiebegeleider Praktijkopleiding RA Competentieprofiel Praktijkopleiding RA rapport Competentieprofiel. pagina 2 2 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 5 Leeswijzer... 5 2. Competentieprofiel... 6 Colofon... 6 Beroepsbeschrijving... 6 Beschrijving

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs.

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs. Rapportage flitsenquête ActiZ Vrijwilligersbeleid Voor ActiZ, organisatie van zorgondernemers Van ICSB Marketing en Strategie Drs. Yousri Mandour Datum 7 maart 2011 Pag. 1 Voorwoord Voor u liggen de resultaten

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Naast mijn werkzaamheden bij het Noorderpoort ben ik actief in diverse besturen en toezichthoudende organen.

Naast mijn werkzaamheden bij het Noorderpoort ben ik actief in diverse besturen en toezichthoudende organen. Mohn Baldew Korreweg 213-52 9714 AL Groningen Telefoon 06 523 5555 4 Groningen, 12 maart 2016 Aan het bestuur van de PvdA Groningen, Geacht bestuur, Naar aanleiding van ons gesprek in februari dit jaar

Nadere informatie

Van elk lid van de Raad van Commissarissen wordt verwacht dat hij of zij:

Van elk lid van de Raad van Commissarissen wordt verwacht dat hij of zij: Profielschets Raad van Commissarissen 1. Doel profielschets Deze profielschets dient een tweeledig doel. Enerzijds kan met deze profielschets een goede en afgewogen selectie van de nieuwe leden gemaakt

Nadere informatie

Algemene Ledenvergadering 5 april 2012

Algemene Ledenvergadering 5 april 2012 Jaarplan 2013 Algemene Ledenvergadering 5 april 2012 Commissie Vaktechniek 1 Doel van de commissie De commissie Vaktechniek heeft tot doel de leden en het bestuur van IIA Nederland te ondersteunen op het

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE RAAD VAN COMMISSARISSEN STICHTING WOONSTAD ROTTERDAM

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE RAAD VAN COMMISSARISSEN STICHTING WOONSTAD ROTTERDAM REGLEMENT AUDITCOMMISSIE RAAD VAN COMMISSARISSEN STICHTING WOONSTAD ROTTERDAM 25 april 2012 pagina 2 Artikel 1 Doelstelling De Auditcommissie maakt onderdeel uit van de Raad van Commissarissen van de Stichting

Nadere informatie

Curriculum Vitae Paul Spaans

Curriculum Vitae Paul Spaans Curriculum Vitae Paul Spaans Achternaam Spaans Voornaam Paul Geboortedatum 15 augustus 1970 Woonplaats Almere Telefoon 06 42218876 E-mail paul@financeondemand.nl Bedrijfsnaam Finance On Demand Zelfstandig

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Accountmanager

Rapport over het werkprofiel van Accountmanager Rapport over het werkprofiel van Accountmanager Identificatienummer: Publicatiedatum: 9 april 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Accountmanager' zoals die door Torck International

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Financial Controller Master Finance & Control

Curriculum Vitae. Interim Financial Controller Master Finance & Control Curriculum Vitae Interim Financial Controller Master Finance & Control Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Nieuwe Steen Investments n.v. ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN NIEUWE STEEN INVESTMENTS N.V.

Nieuwe Steen Investments n.v. ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN NIEUWE STEEN INVESTMENTS N.V. ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN NIEUWE STEEN INVESTMENTS N.V. (Beleggingsmaatschappij met veranderlijk kapitaal) te houden op donderdag 15 oktober 2009 om 10.30 uur in Schouwburg Het Park te

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Financial Controller Financial Analyst QC

Curriculum Vitae. Interim Financial Controller Financial Analyst QC Curriculum Vitae Interim Financial Controller Financial Analyst QC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: 06-52376775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer Aantal jaren

Nadere informatie

& control. opleiding

& control. opleiding VU post- GRADUATE school of accounting & control opleiding Controlling (RC/EMFC) De VU-opleiding tot Executive Master of Finance and Control (RC) Allround Controller bedrijfseconomisch geweten en adviseur

Nadere informatie

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A)

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) Kandidatenprofiel Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) 1. De organisatie Zorgspectrum, onderdeel van het samenwerkingsverband Carante Groep, is een zorgorganisatie die zich richt op het welbevinden

Nadere informatie

4 Internationaal mvo en ketenbeheer: een korte stand van zaken

4 Internationaal mvo en ketenbeheer: een korte stand van zaken 4 Internationaal mvo en ketenbeheer: een korte stand van zaken 4.1 Inleiding Waar staat het bedrijfsleven momenteel als het gaat om rapportage over internationaal mvo en ketenbeheer in het bijzonder? Dit

Nadere informatie

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen:

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen: Samenvatting tussenrapport Toekomstvisie FNV KIEM Testen van de geformuleerde visies op de vakbond van de toekomst aan de huidige behoeften van leden en potentiële leden. Aanleiding Project FNV KIEM in

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Toelating tot de Stichting Verenigde Register Operational Auditors (SVRO)

Toelating tot de Stichting Verenigde Register Operational Auditors (SVRO) Aanvraag formulier Toelating tot de Stichting Verenigde Register Operational Auditors (SVRO) Niet in te vullen door aanvrager: Diploma akkoord: ja/nee Werkervaring akkoord: ja/nee Documenten akkoord: ja/nee

Nadere informatie

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken

Nadere informatie