Succesvol verandermanagement een balans tussen bezieling en realisme

Transcriptie

1 Steven Smit Voor de mens in organisaties Succesvol verandermanagement een balans tussen bezieling en realisme Door Steven Smit 2008 Steven Smit BV voor de mens in organisaties Chopinstraat GD Alkmaar, tel: , k.v.k.: , Alkmaar

2 Succesvol verandermanagement is een balans tussen bezieling en realisme Als manager wil je succesvol veranderen toch? Steeds sneller en steeds vaker zijn organisaties bezig met veranderingen. Veranderingen die noodzakelijk zijn om als organisatie de gewenste resultaten te behalen. Als manager ga je er vanuit dat je succesvol de veranderingen neerzet. Uit onderzoek blijkt echter dat veel veranderingen niet leiden tot het gewenste resultaat. In plaats van betere resultaten en geïnspireerde medewerkers, leiden veranderingen veelal tot onrust, uitval, vertrek van de goede medewerkers en als gevolg daarvan wordt het behaalde resultaat bij lange na niet bereikt. Fusies tussen bedrijven of bedrijfsonderdelen worden opgezet in de verwachting dat er effectiever wordt gewerkt waardoor het resultaat beter wordt. Steeds weer laten onderzoeken zien dat 80% van de fusies mislukken. Iedere manager wil natuurlijk succesvol veranderingen aansturen en toch mislukken veranderingen keer op keer. De geëigende managementtools die veelal ingezet worden leiden kennelijk niet tot het gewenste resultaat. Dus moet je slimmer zijn en andere middelen inzetten om succesvol te zijn in het verandermanagement. Goed bedoeld, maar geen succes Waarom mislukt de uitvoering van de inburgering. Wat zorgt ervoor dat de verandering in onder andere de thuiszorg zo dramatisch verloopt. Omdat er te veel aandacht is voor planning en control, de klassieke managementtools die ingezet worden bij verandermanagement. Een manager wil het liefst alles vastleggen en meten, controle houden over de gang van zaken. Daardoor wordt er bij veranderingen zoveel aandacht besteed aan materiële zaken, aan technische oplossingen, die zijn eenvoudig te plannen en het resultaat is eenvoudig te meten. Hoe goed de technische oplossingen echter ook zijn, als ze niet juist worden toegepast, als ze niet fitten bij wat de mens nastreeft, komt er geen verandering tot stand. Echte succesvolle verandering in organisaties kan alleen als de mens in de organisatie ander gedrag vertoont. Gedrag dat past bij de gewenste verandering. Materiële zaken en techniek veranderen op zich niets aan het gedrag van de mens. Een onderwijsinstelling besluit dat een onderdeel commercieel moet gaan werken. Doel is dat het financiële resultaat voor de hele onderwijsinstelling hiermee verbetert. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze meegaan in de verandering, een ander gedrag gaan vertonen; klantgerichtheid en letten op de verhouding inkomsten / kosten. Belangrijke termen zijn bedrijfsmatig, effectiviteit en efficiëntie. Om de kosten te drukken worden veel vaste, en dus dure, krachten ontslagen. Daarvoor in de plaats komen er goedkope medewerkers op contract basis. Er wordt een afdeling opgericht gericht op de verkoop en het contractenbeheer. De processen worden aangepast om een goede controle te krijgen over de productie en de financiën. Taken die voorheen decentraal en door de uitvoerende medewerkers werden gedaan worden nu centraal en strak volgens de regels uitgevoerd Steven Smit BV voor de mens in organisaties 1

3 Niets mis mee, om een verandering in te zetten gericht op een organisatie die bedrijfsmatiger en klantgerichter gaat werken. Niets mis mee om de kosten te beheersen en een goede beheersorganisatie op te zetten. Iedereen begrijpt dat de werkelijkheid de verandering noodzakelijk maakt. En toch, toch komt er niets van de verandering terecht. Vraag je als manager eens af waarom een medewerker zou veranderen terwijl goede medewerkers vertrekken, slechtere arbeidsvoorwaarden geaccepteerd moeten worden, het plezier in het werk verdwijnt. Omdat het bedrijf dan meer geld verdient? Omdat mijn baan behouden blijft? Zelf dat laatste argument is onvoldoende om mensen daadwerkelijk in beweging te krijgen en te houden. Om medewerkers enthousiast te houden, om alle dilemma s en de onverwachte problemen creatief aan te pakken, om open te blijven staan om ander gedrag te vertonen dan in het verleden als goed en plezierig werd ervaren, is er meer nodig; bezieling. Bezieling geeft een mens de kracht om door te gaan tot het gewenste doel is bereikt. Bezieling voelt goed. Waar vindt een medewerker van de bovengenoemde organisatie de bezieling, het idealisme van de directie, de manifestatie van de ziel van de onderwijsorganisatie die, als het goed is, aansluit op de bezieling van de docenten. Door eenzijdig op de materiële zaken in te steken verliest de organisatie de bezielde medewerker die uiteindelijk zorgt voor het resultaat. De weg naar succesvol veranderingsmanagement Meer aandacht geven aan bezieling, visie, spiritualiteit, dat zorgt voor geslaagde veranderingen. En dat hoeft echt niet hoogdravend te zijn. Het gaat niet alleen om grote zaken als de zin van het leven of alle mensen gelukkiger maken. Visie, idealen waar het hart daadwerkelijk harder van gaat kloppen staan vaak heel dicht bij je. Een nieuw product, een tevreden klant een gevoel een zinvolle bijdrage te leveren aan de maatschappij. Bezieling vind je door goed te luisteren naar de innerlijke mens, naar het stukje spiritualiteit dat elk mens in zich heeft en dat de mens zo uniek maakt. Daarmee zeg ik niet dat we alle beheersinstrumenten overboord moeten gooien. Zeker niet, want veranderingen alleen op basis van bezieling werkt ook niet. Dat heeft de politiek, nationaal en mondiaal allang bewezen. Eenzijdige idealisme is dus evenmin duurzaam. Gebrek aan zakelijke deskundigheid leidt ook tot teleurstellingen. Aandacht voor de beheersmatige kant en het materiële is vaak al meer dan voldoende aanwezig bij verandermanagement. Meer aandacht voor de ziel van de organisatie en de bezieling van de medewerkers zorgt voor de nodige balans. Als de balans gevonden en ervaren wordt, gaan mensen heel ver mee in veranderingen. Verandermanagement kan alleen tot succes leiden, als er balans is tussen de reële feiten van het beheersmanagement of wel de realiteit en de bezieling van de mensen in de organisatie. Het veranderingskwadrant Succesvol verandermanagement vraagt om de juiste balans tussen idealisme, bezieling, en de realiteit, de controle kant, de harde gegevens van de werkelijkheid. De verhouding bezieling en realisme is in een kwadrant weer te geven Steven Smit BV voor de mens in organisaties 2

4 Het veranderingskwadrant 3 4 bezieling 1 2 realisme 1. Weinig bezieling en weinig realisme. Veranderen om het veranderen; leidt tot onrust, desinteresse en zeker niet tot een positief resultaat. Komt veel voor bij organisaties die gedwongen worden te veranderen en geen ruimte nemen of krijgen om er een eigen invulling aan te geven. 2. Weinig idealen en veel realisme. De verandering komt op papier tot stand, in systemen en procedures. Toepassing en nieuw gedrag volgen niet. Komt vaak voor bij bureaucratische organisaties. 3. Veel idealisme en weinig realisme. Er wordt steeds weer enthousiast begonnen met veranderen. Nieuw gedrag beklijft niet. 4. Veel idealisme en veel realisme; een juiste mix. Veranderringen leiden daadwerkelijk tot ander gedrag. Hier vind je de succesvolle veranderingen. Vaak te zien bij jonge, flexibele organisaties die nog geen uitgebreid planning en controle systeem kennen en hun idealen dagelijks toetsen aan de werkelijkheid van het nu. Streef bezieling na Bezieling is iets waar ieder mens behoefte aan heeft. Het geeft inhoud aan het leven. Zonder bezieling zijn we levende doden. Mensen zonder plezier, zonder creatief vermogen. Grootse zaken komen voort uit bezieling. Je vindt het in de politiek, bij startende bedrijven, in het ontwikkelingswerk en steeds vaker binnen bestaande bedrijven. Kunstenaars werken met bezieling; iets maken wat mooi is, wat esthetisch is, wat je ontroert. Bezieling vind je door te dromen, je fantasie de loop te laten. Bezieling komt voort uit het onbewuste. Bezieling komt naar boven als je het denken, het realisme loslaat. Ideeën die plotseling opkomen, onder de douche, tijdens het wandelen, vlak voor je in slaap valt. Kortom, de momenten dat je het bewuste op een laag pitje zet en ruimte geeft aan je onderbewuste. Het zijn de ideeën die je een goed gevoel geven, dat is de basis voor je bezieling, de basis voor veranderingen in de organisatie Steven Smit BV voor de mens in organisaties 3

5 Blijf realistisch Dit lijkt op een tegenstelling met het vorige paragraaf. Echter, idealisme en bezieling in organisaties moeten wel leiden tot resultaat. Het doel is uiteindelijk een beter resultaat voor de organisatie. Idealisme dat niet leidt tot resultaat krijgt een plaats aan de tafel van de filosofen. Niets mis mee, maar in profit en non profit organisaties zijn harde resultaten nodig om te overleven en zeker ook om de medewerkers te kunnen blijven motiveren zich in te zetten voor veranderingen. Daarvoor is het nodig dat er tijdens het veranderingsproces constant een feed back is. Leiden de veranderingen daadwerkelijk tot het gewenste resultaat, zijn de veranderingen verankerd in de organisatie en structureel van aard. Is er geen balans; stop Veranderingen doorzetten alleen op basis van rationele en materiële argumenten leidt tot niets. Als er alleen nog maar bezieling is, verworden veranderingen tot vaagheden waarbij niemand zich meer iets kan voorstellen. De werkelijkheid is ondubbelzinnig. Er is wel of geen resultaat, de mensen werken wel of niet met bezieling. Is het resultaat alleen maar op papier en is er geen reële verandering in het gedrag, is de bezieling eruit en niet meer terug te vinden, stop dan de ingezette verandering. Hoe blijf je succesvol tijdens het veranderproces Veranderen is een proces. Het kan een korte weg zijn, maar meestal vereist het een lange adem. Vaak begin je met bezieling en toets je tijdens het proces de veranderingen aan de realiteit, maar tijdens het proces kom je veel problemen tegen. Je loopt tegen dilemma s aan tussen wat je wilt en de realiteit. De resultaten blijken toch tegen te vallen, althans te verschillen van de verwachting. De bezieling verdwijnt bij de mensen in de organisatie en bij de omgeving. Kortom, redenen genoeg om de balans te verliezen. En toch wordt de verandering doorgezet, worden de mensen waar het om gaat van buitenaf gedwongen keuzes te maken in de richting van de ingezette verandering. Creatieve en pro actieve acties gericht op de werkelijkheid blijven dan uit. De organisatie worstelt verder, zakt weg naar kwadrant 2 en uiteindelijk naar kwadrant 1. Uiteindelijk laat de manager die zo graag succesvol de organisatie wil veranderen een verziekte organisatie achter. Om dit veel voorkomende scenario te voorkomen moet je als manager alles op alles zetten om in kwadrant 4 te blijven. Daarvoor zijn een viertal managementkwaliteiten nodig. Voorwaarden om in kwadrant 4 te blijven werken 1. Onverzettelijk als een berg. Wees hard op de inhoud en zorgvuldig in je relaties alles om je doel te bereiken. Maak je visie inzichtelijk voor iedereen en zonder innerlijke strijdigheden. Baseer je beleid op je bezieling. 2. Flexibel als water. Pas de manifestatie van je bezieling, de materiële vorm, steeds aan de werkelijkheid aan. Toets steeds of je ideeën haalbaar zijn en pas waar nodig je ideeën aan. 3. Krachtig als de wind. Blijf uiting geven aan je bezieling, steeds weer en op elk gepast moment. Met een lange adem en frisse ideeën kom je een heel eind. 4. Warm als vuur. Blijf aandacht geven aan de mensen om je heen. Geef positieve energie en richt je op het welzijn van alle betrokkenen Steven Smit BV voor de mens in organisaties 4

6 De opleidingstak van Arbeidsvoorziening stond halverwege de negentiger jaren onder druk. De opleidingen waren te duur en te weinig onderscheidend in de markt. Het landelijk bestuur zette alles op alles om het hoofd boven water te houden en nodigde onder andere een universiteit uit om de opleidingen praktijkgericht te maken. In de praktijk veranderde er echter niets, men bleef steken in veel vergaderingen en overleg hoe het allemaal beter moest. Een vestiging in Amsterdam besloot daarop, met geloof in eigen kunne en met bezieling, in de eigen praktijk aan de slag te gaan. Deze groep wilde niet alleen overleven in de markt, maar daadwerkelijk een bijdrage leveren door het opleidingsaanbod te verbeteren en beter af te stemmen op de beleving van de cursisten. Een opleiding die werkelijk afstand deed van de klassieke wijze van klassikaal onderwijs en beter zou aansluiten op de praktijk. De visie over praktijkopleiding werd standvastig en met bezieling aan de omgeving verkondigd. De ontwikkelingen werden steeds getoetst aan de praktijk en waar nodig aangepast. Er werd veel gediscussieerd, hard gewerkt en gedurfde investeringen gedaan. Maar omdat de leiding en de medewerkers echt geloofden in hun idee werd er met plezier gewerkt. Uiteindelijk werd de universiteit door het landelijk bestuur weggestuurd en werd het systeem wat door een eigen vestiging was ontwikkeld landelijk ingevoerd. De toen ontwikkelde praktijk opleiding is later een belangrijke basis gebleken voor het competentie onderwijs die door de minister van onderwijs verplicht ingevoerd diende te worden in de Regionale Opleidingscentra (ROC s). Of met die verplichting de bezieling is behouden kan elke ROC nu zelf beoordelen Steven Smit BV voor de mens in organisaties 5

7 Over Steven Smit, voor de mens in organisaties Steven Smit werkt als interim-manager en coach bij organisaties in verandering. Hij gaat daarbij op zoek naar wat de mens in de organisatie beweegt. Aandacht geven aan de bezieling van de mens binnen organisaties, naast aandacht voor de technische stuur- en controle middelen zorgt simpelweg voor een omgeving waar de kwaliteiten kunnen excelleren, voor enthousiaste medewerkers en dus voor betere resultaten. Meer weten: Tel: Steven Smit BV voor de mens in organisaties 6