De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 2

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 2"

Transcriptie

1

2 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 2

3 Inleiding De sociale onderneming maakt een periode van groei mee. Zes partnerorganisaties die zich bezig houden met sociale ondernemingen in België, Frankrijk, Duitsland, Italië en Nederland hebben meegewerkt aan een gezamenlijk onderzoek naar de sociale onderneming. Dit onderzoek probeert te achterhalen hoe en waarom de publieke sector en de private, commerciële sector de sociale onderneming kan en moet helpen om een rol van betekenis te spelen op lokaal niveau. Dit rapport behandelt een van de zes lokale studies die zijn uitgevoerd in het gezamenlijk onderzoeksproject genaamd: Management and Promotion of Local Economic Processes. De zes partnerorganisaties werken voor en met sociale ondernemingen en zijn daarnaast ook zelf verenigingen van sociale ondernemingen. De onderzoekspartners hebben allemaal hun eigen geschiedenis en zeer uiteenlopende mogelijkheden om namens de sociale ondernemingen te handelen. Dit is het gevolg van diverse factoren als verschillen in wetgeving en verschillen in de beginfase van de ontwikkeling van de coöperatieve beweging in de diverse landen. Hierdoor verschillen ook de lokale studies zeer sterk van elkaar omdat iedere partner zo zijn eigen aanpak heeft. Door het lezen van de zes onderzoeken krijgt u echter een goed beeld van de verschillen, moeilijkheden en mogelijkheden van de sociale ondernemingen in de gekozen onderzoeksgebieden. Als gezamenlijk resultaat van het onderzoek als geheel heeft de Nederlandse partner een publicatie geschreven om het totaalconcept van de sociale onderneming voor het voetlicht te brengen, de plaats die deze ondernemingsvorm binnen Europa inneemt en de mogelijkheden en noodzaak om relaties met de publieke en private, commerciële sector aan te gaan. Deze publicatie heeft als titel: Successful Partnerships for Social Enterprise ( succesvolle samenwerkingsrelaties voor sociale ondernemingen ) en mag gezien worden als het gezamenlijke standpunt van alle onderzoekspartners. De publicatie is samengesteld uit de resultaten van het onderzoek als geheel wat betreft begrippen, ideeën, informatie en instrumenten met betrekking tot het belangrijkste onderzoeksthema: sociale ondernemingen als bron voor inspiratie en vernieuwing in lokale en regionale ontwikkeling in samenwerkingsverbanden met de publieke en private sector. Successful Partnerships for Social Enterprise is bedoeld om beleidsmakers, ambtenaren, bestuurders en werknemers in de publieke en private sector kennis te laten maken met de belangrijkste thema s. De bedoeling is om te inspireren, ideeën, middelen en beoogde doelen aan te dragen voor bestuurders en collega s in de sociale ondernemingen. De lokale studies zijn beschikbaar in de taal van het desbetreffende land en in het Engels. De gezamenlijke publicatie Successful Partnerships for Sociale Enterprise is in het Engels beschikbaar en in de talen van de diverse onderzoekspartners. De samenwerkende partners en de gebieden die zij bestrijken, zijn de: SAW, sociale ondernemingen in Wallonië, België; GIEPP, sociale ondernemingen in Nord-Pasde-Calais, Frankrijk; Netz-NRW, coöperaties in Noord-Rijn-Westfalen, Duitsland; ÖkoStadt De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 3

4 Bremen, coöperaties in Bremen, Duitsland; Cgm Brescia, sociale coöperaties in Itallë; Verandering / Solidair, sociale ondernemingen in Nederland. Alle informatie over het onderzoek, de partners en hun onderzoeken en de gezamenlijke publicatie zijn te vinden op Als vertegenwoordiger van de coördinatiegroep van het onderzoek wil ik graag alle partners bedanken voor het werk dat ze hebben verricht, de bezielende werking die van hen uitging bij de talrijke gesprekken die we hebben gevoerd tijdens het project en hun inbreng in onze gezamenlijke publicatie. Hopelijk raken de lezers gaandeweg geïnspireerd en gaan ze op zoek naar meer informatie bij andere lokale studies en lezen ze de gezamenlijke resultaten die te vinden zijn in Successful Partnerships for Social Enterprise. Paul Dijkstra Algemene coördinatie MPLE onderzoek This publication has received funding from Directorate general Employment and Social Affairs of the European Commission. The contents of this publication do not necessarily reflect the opinion or position of the European Commission - Directorate general for Employment and Social Affairs. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 4

5 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer Sociale initiatieven als bron van economische activiteit in samenwerking met de publieke en private sector Uitgewerkt in studies naar Moedercentra en het Amsterdamse Broedplaatsenbeleid Een studie in het kader van het Europese project: Management and Promotion of local economic processes - Supporting economic self help and sustainable development Redactie Eugène Janssen Onderzoek Jaap van Leeuwen, Paul Dijkstra De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 5

6 Colofon Europees onderzoek Projectnaam (En): Management and Promotion of local economic processes Projectnaam (NL): Aansturen en promoten van lokale economische processen Project referentie: EU B Project periode: Coördinatie: V.o.f. de Verandering, Utrecht, Nederland Partners: SAW, Charleroi, België GIEPP, Lille, Frankrijk NETZ-NRW, Köln, Duitsland Okostadt, Bremen, Duitsland CGM, Brescia, Italië V.o.f. de Verandering, vereniging Solidair, Utrecht, Nederland Colofon Nederlands onderzoek Projectnaam: Uitvoering: Redactie: Onderzoek: Bijdragen, interviews: Foto s omslag: De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer V.o.f. de Verandering, Utrecht. Eugène Janssen, Jaap van Leeuwen, begeleiding: Nils Buis Jaap van Leeuwen, Paul Dijkstra, Gerard Jager, André Jonkers, Sonja Knottnerus, Wienand van Dijk, Bertine van Lamoen Gina Giavarra en Wil van der Leur, Jaap Draaisma, Greet Hettinga, Paul de Waal, Leo Versteijlen, Edo Arnoldussen en Jurgen Hoogendoorn, Noortje van der Kaaden en Wil Kerkvliet. Joost van der Spek, Diana van Oort, Peter Heijmen, Silly Screens. Met dank aan Jaap Draaisma en Greet Hettinga voor het kritisch nalezen van het rapport. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 6

7 Indeling: Voorwoord 9 1. Inleiding Raamwerk van het onderzoek De oorsprong van een sociaal initiatief Voorwaarden voor het aangaan van relaties Sociale economie in Nederland Wat is sociale economie Wat is een maatschappelijke onderneming? Weven aan Samenleven: niet domineren maar faciliteren Moedercentra: krachtcentrales van lokale, sociale samenhang Geschiedenis Beschrijving en doelstellingen van moedercentra Is een moedercentrum een maatschappelijke onderneming? Zelfstandigheid of onder de vleugels van het welzijnswerk? Spanningen Analyse Samenwerking met de publieke en commerciële sector Conclusies Broedplaatsen: Wonen, werken en cultuur in eigen hand Inleiding Broedplaatsen: Woon-, werk- en cultuurpanden onder de loep Is een broedplaats een maatschappelijke onderneming? Samenwerking met publieke en commerciële partners Spanningen Handhaving van sociale functies Analyse: communicatie Wat kunnen de partners betekenen voor de maatschappelijke onderneming Conclusies Conclusies en aanbevelingen 59 Literatuur Bijlagen I. Instrumenten voor Handhaving van Sociale functies 71 II. Strategie advies voor lokaal sociaal beleid 73 III. Convenant ter ondersteuning van zelfinitiatieven 77 IV. Communicatie analyse en strategie 79 V. De Gouden Gids Woon-, werk- en cultuurpanden 83 VI Interview Gina Giavarra, Landelijk Netwerk Moedercentra 85 VII Verslag gesprek moedercentrum de Koffiepot 89 VIII Kort verslag workshop verzelfstandiging, verjaardag Moedercentra, IX Samenvattend verslag Landelijke bijeenkomst verzelfstandiging Moedercentra, X. Een overzicht van de stimuleringstools Weven aan Samenleven 101 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 7

8 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 8

9 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer Voorwoord Deze studie gaat over de maatschappelijke onderneming, waarvoor in het Engels de term social enterprise gebruikt wordt. In het Nederlands kan dat zowel met sociale onderneming als met maatschappelijke onderneming vertaald worden; beiden worden verschillend geïnterpreteerd. We kiezen in dit rapport voor het begrip maatschappelijke onderneming waarvan de betekenis aan de hand van de EMES-indicatoren 1 in het eerste hoofdstuk duidelijk wordt gemaakt. Het begrip maatschappelijke onderneming zit dicht bij het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen, een term, die naar onze mening te vaak door bedrijven wordt gebruikt als excuus om zich aan echte verantwoordelijkheid voor mens en milieu te onttrekken. Dat zijn weliswaar "sociale" bedrijven of ondernemingen die zich van hun mooiste kant laten zien, maar geen echte "maatschappelijke ondernemingen" volgens de EMES definitie. Daarnaast zijn er instellingen en semi-private bedrijven (bijvoorbeeld welzijn, zorg en reïntegratie), die zich ook de term sociaal of maatschappelijk ondernemerschap toe-eigenen. Daar beschrijven zij echter vooral hun werkveld mee terwijl ze qua afhankelijkheid en financiering eerder tot de publieke sector behoren. Ook deze 'ondernemingen' kennen uiteraard een sociale of maatschappelijke doelstelling, maar delen geen van de andere kenmerken van de maatschappelijke onderneming volgens de EMES. Kortom het is tijd voor een nieuwe introductie. Waar wij voor staan en in dit rapport duidelijk willen maken is dat sociale en maatschappelijke initiatieven, die ontstaan vanuit een praktische sociale of maatschappelijke behoefte, uit de samenleving passende ondersteuning en samenwerking verdienen om uit te kunnen groeien naar een blijvende en verankerde maatschappelijke onderneming van burgers zelf. Met dit rapport willen we op basis van onderzoek op twee terreinen laten zien dat het begrip maatschappelijke onderneming met een daaraan verbonden instrumentarium een uitgangspunt kan zijn voor nieuw integraal sociaal, cultureel en economisch beleid, waarbij het eigen initiatief van de burger centraal staat. De overheid wil de leefbaarheid, de veiligheid en de sociale cohesie van bewoonde gebieden verhogen. Dit onderzoek laat zien dat de weg daar naar toe loopt via het stimuleren van het eigen initiatief en het ondersteunen van het streven naar zelfstandigheid van zichzelf organiserende burgers. Dat deze vaak kleinschalige, sociale, lokale organisatievormen van burgers, die het heft in eigen hand nemen, zowel sociale verantwoordelijkheid als economische activiteit kunnen omvatten, is niet meer dan logisch. De spanning die die combinatie echter kan oproepen bij zowel publieke instellingen als de commerciële sector, is een niet te onderschatten hindernis voor het slagen van de maatschappelijke onderneming. Een lokaal sociaal initiatief kan alleen uitgroeien tot een duurzame volwassen maatschappelijke onderneming als er samenwerking met partners uit de publieke en commerciële sector mogelijk is. Het initiatief kan op deze manier tevens succesvol zijn zonder dat het zijn sociale meerwaarde verliest. 1 De EMES definitie voor een maatschappelijke onderneming kan worden gevonden onder Deze definitie komt in paragraaf 2.2 terug. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 9

10 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 10

11 1. Inleiding Deze studie, uitgevoerd door V.o.f. de Verandering, is het Nederlandse deel van een gezamenlijk onderzoek in het kader van het Europese onderzoekprogramma het aansturen en promoten van lokale economische processen 2. Het onderzoek is gericht op het ondersteunen van sociaal maatschappelijke initiatieven en daarmee samenhangende ontwikkelingen. Zes partners in vijf landen onderzoeken de manier waarop de publieke en de commerciële sector omgaan met zelforganisaties en maatschappelijke ondernemingsgezindheid. Er is naast de verschillende partnerstudies een cross over studie uitgevoerd, waarvan de eindpublicatie het product is van de gezamenlijke inspanning van de zes Europese partners. Er is in Nederland onderzoek verricht op de volgende twee terreinen. Het eerste terrein beslaat een reeks van projecten en initiatieven die worden begeleid, of zijn gestart, in het aanmoedigingstraject Weven aan Samenleven van het Landelijk Centrum Opbouwwerk. Weven aan Samenleven is in 2002 gestart en heeft een looptijd van drie jaar. Het kan worden gezien als een belangrijke verandering in het beleid gericht op het versterken en emanciperen van al dan niet gemarginaliseerde groepen en buurten. Het traject richt zich op het ondersteunen van autonome, op kleine schaal opererende, zelforganisaties en groeperingen van burgers. Daarnaast wil het een positieve stimulerende omgeving creëren zodat deze groepen autonoom kunnen functioneren. Daartoe richt het zijn pijlen ook op vertegenwoordigers van de publieke sector. In het bijzonder de welzijnsinstellingen en het opbouwwerk. In dit rapport kijken we in het bijzonder naar 'moedercentra'. (www.wevenaansamenleven.nl) Het tweede terrein beslaat het ervaringsterrein van de Verandering in de begeleiding van groepen die, in sociaal-cultureel-economische projecten, wonen en werken in zelfbeheer nastreven en daartoe samenwerken met commerciële en publieke partners. Als voorbeeld voor deze samenwerking wordt gekozen voor het Broedplaatsenbeleid zoals dat is vormgegeven in Amsterdam. Het Broedplaatsenbeleid is, vanuit de overheid gezien, aan de ene kant bedoeld om kunstenaars, ambachtelijke- en culturele ondernemers een plek in de stad te geven en aan de andere kant om de kraakbeweging niet elke keer op haar weg te vinden bij stedelijke vernieuwing. De sociaal maatschappelijke initiatieven, broedplaatsen of vrijplaatsen, zien het Broedplaatsenbeleid als een ondersteuning in hun strijd tegen de werking van de vrije markt in Amsterdam die nietsontziend alles wat te weinig geld opbrengt de stad uitjaagt. (www.broedplaatsamsterdam.nl) In dit onderzoek is het belangrijk te weten welke rollen de verschillende partijen in de samenwerking spelen, welke verantwoordelijkheden ze dragen en welke instrumenten worden gebruikt. In hoofdstuk 1 leggen we het raamwerk van het onderzoek uit, waaronder de stelling en uitgangspunten en geven een toelichting op de belangrijke aspecten in het goed functioneren van een maatschappelijke onderneming. We geven vervolgens in hoofdstuk 2 een beschrijving van het bredere kader over de 'sociale en de solidaire economie' in Nederland, waardoor de beide onderzoeksterreinen iets beter te plaatsen zijn. Vervolgens komen in de hoofdstukken 3 en 4 over respectievelijk moedercentra en broedplaatsen, het beleid, de projecten, de ontwikkelingen en de verschillende visies daarop aan bod. We eindigen met conclusies en aanbevelingen. In de bijlagen vindt u allereerst de 5 instrumenten die in de Nederlandse situatie ontwikkeld zijn en zoals die terug te vinden zijn in het cross over verhaal van het Europese onderzoek. Deze vormen de kern van het resultaat van dit werk. Het tweede instrument heeft de vorm van een advies gekregen (aan de publieke sector) en is een warm pleidooi voor een andere opzet van lokaal sociaal beleid. 2 De originele naam van dit onderzoek luidt: The Management and Promotion of local Economic Processes, in het kader van het project Preparatory Measures for a local commitment for employment, VP/2001/015, in opdracht van de DG Employment and Social Affairs van de Europese Commissie. In totaal is er een twintigtal studies uitgevoerd, variërend van reïntegratietrajecten, nieuwe typen software en databases, tot lokale werkgelegenheid programma's. Dit is het enige onderzoek dat zich richtte op de ontwikkeling van zogenaamde "social enterprises" op lokaal niveau. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 11

12 De andere bijlagen bevatten samenvattingen van de gevoerde gesprekken met de experts en een verdere toelichting op diverse bijdragen en informatiebronnen. Het rapport en de bijlagen zijn in concept voorgelegd aan de betrokkenen en hun reacties zijn zo goed mogelijk verwerkt. We danken hen voor hun bijdragen en waarderen de ondankbare taak om onze wilde en soms onvolledige hersenspinsels in concept door te ploegen. V.o.f. De Verandering richt zich op organisatieontwikkeling en het begeleiden van projecten voor met name minder draagkrachtige groepen. Het bedrijf is zelf qua werkwijze en inzet een maatschappelijke onderneming in de volledige betekenis van het woord. De Verandering is een belangrijk lid en drager van Vereniging Solidair: een samenwerkingsverband een veertigtal bedrijven en andere initiatieven, dat een nieuw type economie nastreeft, gebaseerd op wederzijdse ondersteuning en samenwerking: de solidaire economie. 3 De Verandering stoelt op ruim 20 jaar ervaring bij de ontwikkeling van woonprojecten en bedrijven door het gehele land. Meestal omvat dit planontwikkeling vanaf het allereerste stadium in samenspraak met opdrachtgevers tot en met de financiering en de realisatie. De Verandering heeft over de honderd projecten gerealiseerd zowel in steden en dorpen als op het platteland, variërend van klein tot groot. De Verandering vindt zijn oorsprong in woonwerk projecten in zelfbeheer en is sinds kort betrokken bij projecten met het opbouwwerk. We hopen ondanks onze relatieve nieuwheid met het vakgebied van welzijn en opbouwwerk de stand van zaken fris en zo goed mogelijk weergegeven te hebben. (www.deverandering.com) In de literatuurlijst vindt u verwijzingen naar de openbare publicaties en interessante websites. 3 Zie ook: De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 12

13 1.1. Raamwerk van het onderzoek Het thema van dit onderzoek is: het aansturen en promoten van lokale economische processen. Meer specifiek richt het zich op de manier waarop sociale initiatieven van burgers en actoren uit de publieke en commerciële sector zich tot elkaar verhouden. Een belangrijk onderdeel daarvan is de totstandkoming van samenwerkingsverbanden om sociale initiatieven verder te ontwikkelen en in stand te houden. Het gaat dan met name om de uitwisseling tussen een sociaal initiatief en de voor hen lokaal relevante partijen uit de publieke en commerciële sector. Zoals uit onderstaande figuur blijkt, kan dat om communicatie gaan of de uitwisseling van financiële en materiele middelen, maar het kunnen ook producten, diensten of bijvoorbeeld weten regelgeving zijn. publieke sector o.m.: rijk, gemeenten, berichten, regelgeving instellingen, etc. middelen, etc. derde sector (met o.m.:) o.m.: sociale initiatieven maatschappelijke ondernemingen berichten, diensten middelen, etc. commerciële sector o.m.: midden en klein bedrijf multinationals, etc. Schematisch voorbeeld van interactie tussen de sectoren. Op de bredere betekenis van met name de 'derde sector' ook wel het 'maatschappelijk middenveld' wordt dieper ingegaan in paragraaf 2.1. Stelling De centrale stelling in dit onderzoek is dat sociale initiatieven, voortkomend uit een maatschappelijke behoefte, lokale samenwerking met de publieke en commerciële sector nodig hebben om uit te kunnen groeien tot een maatschappelijke onderneming met een blijvende betekenis. Voorwaarden daarvoor zijn onder meer: Dat de publieke en commerciële sector hun verantwoordelijkheid erkennen en durven nemen om initiatieven gericht op leefbare lokale gemeenschappen te ondersteunen. Dat de betrokkenen bij het sociale initiatief leren om te gaan met de actoren uit beide sectoren. Of dit ook zo is, onderzoeken we op twee terreinen: de moedercentra in Nederland binnen het Weven Aan Samenleven project en het Broedplaatsenbeleid in Amsterdam. Hiertoe zijn onder meer gesprekken gevoerd met experts op beide terreinen en is een literatuurstudie uitgevoerd waarbij vele recente uitgaven over Weven aan samenleven en het Broedplaatsenbeleid zijn bestudeerd. De literatuurlijst wordt achterin dit rapport weergegeven. Uitgangspunten De achtergrond van de stelling komt voort uit de volgende uitgangspunten A1. Noch de groeiende globaliserende economische sector, noch de overheden op verschillende niveaus zijn in staat om een leefbare, lokale gemeenschap, met een sociaal verband en een solidair economische inslag, te creëren of in stand te houden. De afstand tussen de beide sectoren en de lokale sociaal-economische processen wordt steeds groter. A2. Alleen op initiatief van en door de burger kan een lokaal sociaal verband en een solidaire gemeenschap werkelijk tot stand komen. De publieke en commerciële sectoren zullen daarom moeten erkennen dat het sociale initiatief in de buurt cq de stad ruimte en steun verdient om dat te kunnen realiseren. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 13

14 A3. De sociale en solidaire economische inslag richt zich niet alleen op een eigen leefbare, lokale wijk en gemeenschap. Het drukt eveneens een verantwoordelijkheid uit voor een proces gericht op onder meer duurzame ontwikkeling en streeft naar gelijke rechten en mogelijkheden voor mens, dier en milieu elders in de wereld. Vragen De volgende vragen komen in het onderzoek naar voren: 1. Zijn de publieke en commerciële sector benaderbaar voor de, in onze ogen, gezamenlijke verantwoordelijkheid om een leefbare omgeving of een solidaire economie of omgeving in stand te houden? 2. Hoe reageren de publieke en commerciële sector op burgerinitiatieven die hen benaderen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Hoe is deze houding te beschrijven? 3. Wat zijn de argumenten om een initiatief niet te ondersteunen? 4. Wat zijn de argumenten om een initiatief wel te ondersteunen? 5. Hoe kunnen de actoren het beste kunnen worden benaderd om hen te stimuleren samen te werken met burgerinitiatieven, of deze te stimuleren en te faciliteren? 6. Hoe kunnen de partners van een sociaal initiatief een bijdrage leveren? Dat de partners uit de eerste en tweede sector problemen kunnen hebben in de omgang met een sociaal initiatief waar ook economische activiteit bij komt kijken, blijkt uit de volgende twee denkwijzen. Zienswijze vanuit de commerciële sector Een bedrijf in de buurt met een bepaald product of dienst, dat ook door het sociale initiatief geleverd wordt, kan bezwaar hebben tegen dat initiatief. Dat bezwaar kan voortkomen uit angst voor concurrentievervalsing of oneerlijke competitie. Het bezwaar kan inhouden dat het bedrijf de toegevoegde sociale waarde van het initiatief niet ziet, het niet noodzakelijk of nuttig vindt, of de meerwaarde wel ziet maar geen prijs stelt op extra concurrentie. De volgende scenario s zijn denkbaar: De sector of het bedrijf voelt zich niet verantwoordelijk voor de processen in de lokale, sociale gemeenschap. Zij gaan niet akkoord met de veronderstellingen (A1 t/m A3). Het bedrijf of de sector herkent de sociale functie of de meerwaarde van het initiatief niet en begrijpt daarnaast niet dat de economische activiteit daar ten dienste van staat. Het initiatief is niet in staat om deze sociale functie of meerwaarde overtuigend zichtbaar te maken of heeft in het ergste geval inderdaad geen sociaal toegevoegde waarde. Het bedrijf herkent de sociale meerwaarde van een initiatief, maar ziet die meerwaarde ook bij zichzelf. Zienswijze vanuit de publieke sector Een ambtenaar of een bestuurder van een lokale overheidsinstantie kan het sociale initiatief zien als een aanval, beschuldiging of een vorm van concurrentie op het overheidsbeleid. Er wordt immers al beleid op dat terrein uitgevoerd. Subsidiering, beantwoording of zelfs luisteren naar de noodkreet of verzoek van zo n initiatief kan gezien worden als een bevestiging van het falen van de overheid. Kortom de doorsnee socialistische houding: de overheid weet alles het best en is verantwoordelijk voor alles in de samenleving. Ook hier zijn verschillende scenario s denkbaar: De overheidsinstantie voelt zich juist wel verantwoordelijk voor de processen in de lokale, sociale gemeenschap, maar het probleem is dat de overheid, ook al doet ze nog zo haar best, niet almachtig is. Daarnaast wil de burger zelf ook initiatief kunnen nemen als dat nodig is. De overheidsinstantie erkent de sociale functie of de meerwaarde van het initiatief niet. De overheid wil zichzelf en haar eigen werkgelegenheid beschermen. Het initiatief is niet in staat om de sociale meerwaarde overtuigend zichtbaar te maken of heeft in het ergste geval inderdaad geen sociaal toegevoegde waarde. We gaan proberen om de antwoorden op deze vragen en de veronderstellingen en de reacties daarop te behandelen in de komende hoofdstukken. Hierbij zullen we aandacht besteden aan twee voorbeelden van initiatieven vanuit groeperingen van burgers, te weten moedercentra en broedplaatsen (woon-, werk- en cultuurpanden). In dit kader zijn meerdere gesprekken gevoerd met partijen uit het veld en is uit de overvloedige hoeveelheid informatie en publicaties materiaal verzameld voor de vraagstelling. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 14

15 1.2 De oorsprong van een sociaal initiatief Gedurende het onderzoek zijn vijf eigenschappen geïdentificeerd die een belangrijke rol spelen in ontwikkeling van de maatschappelijke onderneming en de wijze waarop deze zich verhoudt tot de publieke en commerciële sector: bewustzijn, zichtbaarheid, professionaliteit, organisatorische kwaliteit netwerken. De mate waarin deze eigenschappen zijn ontwikkeld in een sociaal initiatief of in een maatschappelijke onderneming verschilt per project. Deze eigenschappen zijn dus van belang voor het succes van het initiatief. Voor we hier verder mee gaan, willen we eerst kort beschrijven hoe een sociaal maatschappelijk initiatief kan ontstaan, of waar het vandaan komt. Veel initiatief is eenmalig en op het moment gericht. Het richt zich op een verandering in een buurt, straat of op een bepaald onderwerp. Het is meestal kort en krachtig, heeft het karakter van een protest en vaak geen opvolging. Het sociaal maatschappelijk initiatief dat verder gaat dan dat, bijvoorbeeld een moedercentrum (zie hoofdstuk 3) is misschien wel vanuit een zelfde idee, woede of protest ontstaan, maar wil daar een meer langdurige invulling aan geven. Het moedercentrum De Spiegeling in Leiden, bijvoorbeeld, is gestart door een initiatiefgroep van vier vrouwen die vanuit een huiskamer in de behoefte van een aantal andere vrouwen voorzag: een sociaal verband, steun, uitzicht op ontwikkeling, werk of opleiding. Broedplaatsen zijn vaak ontstaan door het simpelweg in gebruik nemen van grote leegstaande panden door alternatieve ondernemers, activisten en kunstenaars. De schaarste aan betaalbare woon en werk ruimte voor ideële en niet commerciële functies in de stad is een belangrijke drijfveer. En dat is in de meeste gevallen de kern van het ontstaan van maatschappelijke initiatieven. Er is een behoefte, protest of anderszins, waar de publieke en commerciële sectoren niet of slechts ten dele aan voldoen, en mensen nemen het initiatief om daar iets aan te doen. Zo n initiatief heeft het meeste kans van slagen als het individu of de individuen een collectief weten te smeden. Maar dat is niet genoeg, het zal ook aan meerdere voorwaarden moeten voldoen om door te groeien naar een organisatie met een blijvende betekenis, zoals: een maatschappelijke onderneming. 1.3 Voorwaarden voor het aangaan van relaties De eigenschappen die in deze paragraaf aan de orde komen, zijn gedurende het onderzoek vanuit de cross over ontwikkeld. Vanwege het belang van deze eigenschappen en het nut dat ze ook voor ons onderzoek hebben, voegen we ze hier toe. De maatschappelijke onderneming heeft een aantal eigenschappen nodig om relaties aan te kunnen gaan met de publieke en/of commerciële sector. Bijvoorbeeld: wanneer een maatschappelijk initiatief het product, inclusief de maatschappelijke meerwaarde, zichtbaar kan maken, is het eenvoudiger om bijvoorbeeld de commerciële sector warm te krijgen voor het initiatief. Deze gewenste eigenschappen kunnen dienen als algemene invalshoeken van waaruit de 'maatschappelijke onderneming' zichzelf kritisch kan bekijken. Deze voorwaarden geven zodoende een spiegel, een theoretisch kader waaraan de organisatie zichzelf kan toetsen. Vragen die de betrokkenen bij de maatschappelijke onderneming bij het aangaan van relaties met andere partijen, zich kunnen stellen, zijn bijvoorbeeld: o Met betrekking tot zichtbaarheid en bewustzijn: wordt ik serieus genomen? Kan ik duidelijk maken wat mijn belangen zijn? Sta ik stevig genoeg in mijn schoenen om dat belang te behartigen? o Met betrekking tot netwerken: kan ik rekenen op steun van mijn netwerk? Kan ik mijn maatschappelijk belang waarmaken? Kan ik een netwerk opbouwen, activeren, inzetten, in stand houden? o Met betrekking tot professionaliteit/organisatorische kwaliteit: zijn mijn vaardigheden en mijn structuur voldoende ontwikkeld om de baten van de relatie duurzaam te gebruiken voor mijn ontwikkeling en voortbestaan? Is mijn organisatorische kwaliteit voldoende om een consistente presentatie naar de buitenwereld te kunnen geven? Zullen de baten van de samenwerking beklijven? De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 15

16 Zoals voor elke organisatie is het ook voor de maatschappelijke onderneming van groot belang dat wordt afgebakend wat je bent, maar vooral wat je niet bent. Doel en missie dienen grote aandacht te krijgen. Daaruit volgen profiel en presentatie. Bewustzijn Bewustzijn ontstaat wanneer de maatschappelijke onderneming haar specifieke kwaliteiten kan formuleren: identiteit, missie, visie en politieke motivatie. Wat zijn de hogere doelen, wat is de specifieke bijdrage van de onderneming aan de maatschappij? Wanneer deze vragen kunnen worden beantwoord door mensen binnen de organisatie, dan heeft deze een hoge graad van bewustzijn. Bewustzijn is weten wat je waarde is. Wat betreft de maatschappelijke onderneming wordt deze waarde per definitie uitgedrukt in termen van sociale waarde en sociale kwaliteit, idealiter in combinatie met een economische of commerciële kwaliteit en een balans tussen beiden. (sleutelwoorden: missie, politieke motivatie, visie, identiteit, eigen waarde/kwaliteit) Zichtbaarheid Bewustzijn is een eerste vereiste voor zichtbaarheid. Hoe meer de maatschappelijke onderneming zich bewust is van haar kwaliteiten, waarden en motivatie, des te beter kan zij zichzelf presenteren. Aangezien zichtbaarheid een belangrijke eigenschap is, moet zij worden gedefinieerd vanuit het perspectief van de maatschappelijke onderneming. De vraag is derhalve: wat doet deze organisatie om zichzelf zichtbaar te maken? Hierbij kan je denken aan activiteiten in de richting van publiciteit of, meer algemeen, communicatie. Om te controleren of de maatschappelijke onderneming zichtbaar is: moeten de andere spelers (commerciële en publieke sector) haar als geheel kennen; de producten (diensten), de missie en de sociale meerwaarde, moeten zij inzicht in de onderneming hebben die overeenkomt met de boodschap die zij verkondigt wat betreft de waarden, kwaliteiten en de identiteit, zien zij de organisatie als een serieuze speler/partner in economische, sociale, en politieke processen. (sleutelwoorden: communicatie, publiciteit) Professionaliteit Professionaliteit heeft te maken met gebruik maken van elkanders capaciteiten, mogelijkheden en faciliteiten om de professionele kwaliteiten verder te ontwikkelen, efficiënt werk en of er genoeg mogelijkheden zijn voor mensen om hun kwaliteiten verder te ontwikkelen. In Nederland staat professionaliteit vaak gelijk aan betaald werk, in tegenstelling tot vrijwilligerswerk dat voor veel mensen gelijk staat aan amateurisme. Voor ons is dat echter niet het geval. De maatschappelijke onderneming kan een hoge mate van onbetaald werk hebben dat even professioneel is als het betaalde werk. Andere aspecten van professionaliteit zijn: interne communicatie, adequate besluitvorming duidelijke taken en verantwoordelijkheden, goed georganiseerd archief, goed opgezette financiële administratie, een eerlijke prijskwaliteit verhouding. Professionaliteit start met een proces van overweging en evaluatie van de activiteiten, het product (vaak een dienst), relaties met de klanten, vindingrijkheid et cetera met betrekking tot je doelen en je identiteit. Het trainen van mensen, de invulling van het management en de kwaliteit van je product zijn van belang. Dit is de 'software' van de organisatie. (sleutelwoorden: leidinggeven, sociaal ontwerpen, training) Organisatorische kwaliteit Dit gaat over de kwaliteit van de hardware van de maatschappelijke onderneming: het collectief, de organisatorische ontwikkeling, juridische vorm, besluitvormingsstructuur, overeenkomsten over beloning van de mensen binnen de organisatie, overeenkomsten over de sociale zekerheid in de organisatie, overeenkomsten met andere organisaties, zoals bijvoorbeeld een organisatorisch netwerk waaraan zij gelieerd is, of andere bestaansvormen waarmee de maatschappelijke onderneming een structurele relatie heeft. (sleutelwoorden: institutionalisatie, juiste structuur, sociale architectuur/contracten) De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 16

17 Netwerken Een maatschappelijk initiatief komt vaak tot stand bij een tekort of leemte in de samenleving. De informele en formele netwerken zijn de basis voor het voortbestaan van het initiatief als maatschappelijke onderneming en haar toekomstige mogelijkheden. Relaties met partners in de publieke sector kunnen (bijvoorbeeld) formeel zijn, gebaseerd op contracten, ingebed in beleid en beklonken middels subsidies. De relaties met (managers van) commerciële partners kunnen (bijvoorbeeld) informeel zijn en gebaseerd op de persoonlijke overtuiging van de betrokken persoon. Zichtbaarheid, goed publiciteitsmateriaal en de kwaliteit van het product (of dienst) en missie zijn belangrijke instrumenten voor het netwerken. Netwerken heeft te maken met verankering in de maatschappij, gebruikmaken van de kwaliteit van organisaties in de directe, of minder directe omgeving, en bijdragen aan ook hun kwaliteit van leven. Een maatschappelijke onderneming geïnstalleerd door de overheid (zoals de uitkeringsinstanties in Nederland) hoeven geen eigen netwerk te hebben. Zij kunnen volledig hangen aan het netwerk van de betrokken overheid. Een eigen onafhankelijke plaats in de maatschappij, hangt altijd samen met andere personen en organisaties. Netwerken is op deze manier een belangrijke voorwaarde voor de ontwikkeling van de maatschappelijke onderneming (de externe functie). (Sleutelwoord: sociaal kapitaal) 4 4 Deze tekst over de beschrijving van de voorwaarden voor de maatschappelijke onderneming is ontleend aan de cross over studie van dit project, door S. Knottnerus en P. Dijkstra, De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 17

18 De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 18

19 2 Sociale economie in Nederland In dit hoofdstuk gaan we in op de stand van zaken binnen Nederland met betrekking tot de sociale (en solidaire) economie. De meeste maatschappelijke ondernemingen bevinden zich namelijk in dat marktsegment. Naast deze bredere situatieschets gaan we ook in op de definitie van een maatschappelijke onderneming op Europees niveau aan de hand van EMES indicatoren. De samenstellers van deze indicatoren zeggen niet dat het harde criteria zijn, zij geven eerder een ideaalbeeld of een ontwikkelingsrichting aan voor allerlei type ondernemingen en instellingen. 2.1 Wat is sociale economie In Nederland kennen we zowel sociale als solidaire economie. Hieronder volgt een korte toelichting op beide begrippen. Sociale economie zoekt evenwicht tussen het bedrijfsbelang en het algemeen belang. Ze doet dat binnen de kaders van de markteconomie. Feitelijk zoekt ze voor de markteconomie minder interessante of door deze verlaten hoeken van de samenleving op om ze alsnog te laten deelnemen. Over het algemeen speelt de Nederlandse overheid met soms ruime subsidies een hoofdrol in de ontwikkeling van de sociale economie. Het gaat dan om het opknappen van verwaarloosde wijken, het creëren van aanvullende werkgelegenheid voor moeilijk bemiddelbare werklozen, het stimuleren van initiatieven in achterstandswijken, het aanbieden van goedkope werkruimte voor startende ondernemers in bedrijfsverzamelgebouwen, het stimuleren van duurzaam bouwen, gebruik van duurzame energie enz.. Ter verduidelijking van het veld dat zich tussen de al eerder genoemde publieke en commerciële sector en de burgers zelf bevindt, citeren we hier de rubricering van de politicoloog Krijnen van het 'maatschappelijk middenveld'. 5 Hij onderscheidt drie soorten organisaties in het maatschappelijk middenveld. Ten eerste zijn dat de officiële, professionele, instellingen die publieke taken als zorg, welzijn, onderwijs en dienstverlening op zich hebben genomen (uit de beschrijving verderop van de 'non-profit sector' leren we dat veel van deze instellingen ooit ook als zelforganisatie binnen een zuil begonnen zijn). Als tweede noemt Krijnen het stelsel van private zorg-, hulp- en dienstverlening op nietcommerciële basis. Hij bedoelt daarmee informele netwerken als burenhulp, mantelzorg, maaltijdverzorging, telefooncirkel, Gilde-projecten, buurtbeheer, et cetera. De derde groep ten slotte wordt gevormd door 'zelforganisaties'. Een greep uit het enorme scala van zelforganisaties geeft een goed beeld van de ideële diversiteit ervan: de Nederlandse bond voor Plattelandsvrouwen, de Algemene Bond voor Ouderen en het netwerk Zwarte Migranten vrouwen, de speeltuinvereniging, de voetbal vereniging en andere sport en gezelligheidsverenigingen, traditionele belangenorganisaties als vakbonden, standorganisaties en beroepsverenigingen, moderne belangenorganisaties als huurderverenigingen, consumentenorganisaties, en patiëntenverenigingen, de ANWB, Amnesty, Natuurmonumenten en andere professionele leden- en donatieverenigingen, nieuwe sociale bewegingen als de milieubeweging, de vrouwenbeweging, de kraakbeweging en diverse actie-, pressie- en lobbygroepen met een incidenteel karakter. Het moge duidelijk zijn dat de projecten die wij hier onder de loep nemen, moedercentra en broedplaatsen, binnen het maatschappelijk middenveld van Krijnen qua ziel en doelstelling in de groep 'zelforganisaties' horen. Ook al neigen sommige projecten (moedercentrum binnen een welzijnsinstelling of een atelierpand binnen het broedplaatsenbeleid) meer naar de eerste groep van Krijnen: de 'officiële, professionele instellingen'. In 'The Emergence of Social Enterprise' 6 wordt het maatschappelijk middenveld, ook wel de derde sector genoemd, in Nederland nader beschreven als de 'non-profit sector'. De werkzaamheden die in Nederland in de non profit sector plaatsvinden, zoals het ziekenhuiswezen, sociale werkplaatsen of gesubsidieerde arbeid, worden in andere landen door de overheid of het bedrijfsleven verricht. Mede daardoor lopen de percentages van de 5 Uit "Open deuren, sleutelwoorden voor Lokaal sociaal beleid, bladzijde 90 met een citaat van Krijnen: 'Burgerschap en maatschappelijk middenveld, 1992'. 6 Defourney, Borzaga, The Emergence of Social Enterprise, hoofdstuk 14, betreffende Nederland. De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 19

20 arbeidsbevolking van Nederland en gemiddelde in de wereld dat werkzaam is in de non profit sector nogal uiteen (12% in Nederland tegenover 7% gemiddeld). De non-profit sector Om te begrijpen waarom de non-profit sector in Nederland zo groot is, moeten we eerst in het kort de geschiedenis weergeven. In het begin van de twintigste eeuw raakte Nederland steeds meer verzuild. De samenleving bestond in die tijd uit vier hoofdgroepen. Twee onderscheidden zich op godsdienstige gronden (katholieken en protestanten). Daarnaast had je de socialistische zuil en de liberale zuil. Het opdelen van de samenleving in zuilen was op dat moment een uitstekende manier om de verschillende bevolkingsgroepen naast elkaar te laten leven en de mensen binnen die zuilen te emanciperen. Binnen elke zuil ontstond namelijk een soort van eigen maatschappij. Elke zuil had alle voorzieningen die een mens nodig had binnen de eigen groep geïntegreerd. Zo had elke zuil bijvoorbeeld scholen, zorginstellingen, kranten en omroepen. Kenmerkend voor de verzuiling was dat de leiders van de zuilen met elkaar samenwerkten om het land te besturen. Er was immers geen bevolkingsgroep die dat zonder de andere kon. Dat is één van de oorzaken van het Nederlandse poldermodel. Inmiddels is de verzuiling zo goed als ten einde. Dat proces werd in de jaren zestig ingezet. De laatste stuiptrekking van deze unieke samenlevingsvorm is onder andere terug te zien in de grote hoeveelheid omroepen die het land rijk is, of in het aantal politieke partijen. Aan de andere kant gaan er sinds enige jaren stemmen op om een islamitische zuil te vormen. Dit om de emancipatie van dat deel van de bevolking te bevorderen. De oude zuilen zijn hier overigens niet onverdeeld enthousiast over. De verzuiling kun je dus als de oorzaak zien van de grote non-profitsector in Nederland. Elke zuil had namelijk de eigen non-profit organisaties op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en huisvesting. Deze bestaan vaak nog steeds, al is het voor veel mensen tegenwoordig niet meer duidelijk hoe die ooit zijn ontstaan. Nederland neemt ook hierdoor een aparte plaats in aangezien deze organisaties in het buitenland (Duitsland, Engeland, VS) vaak als profitorganisaties zijn opgezet. De voormalig private non-profit organisaties worden inmiddels met publiek geld gefinancierd, dit in tegenstelling tot de tijd dat de zuilen de eigen financiering regelden. In de loop van de tijd is dat echter door de overheid overgenomen. Dat houdt overigens wel in dat de organisaties zich aan de overheidsregels en wetten moeten houden. Het onderwijs kan bijvoorbeeld geen eigen salarissen vaststellen of een eigen curriculum instellen. Zij zijn met handen en voeten aan wetten gebonden. Niet alle non-profit organisaties zijn overblijfselen van de verzuiling. Zeker in de afgelopen twintig jaar zijn organisaties als Greenpeace, Amnesty International en aanverwante organisaties sterk gegroeid. Voor een zeer uitgebreide beschrijving van de nonprofit sector in de Nederland zie ook: Hybrid governance, the Impact of het nonprofit sector in the Netherlands. 7 Solidaire economie Naast de sociale economie is er een groeiende groep mensen die zich richten op de ontwikkeling van de solidaire economie. Solidaire economie handelt per definitie met respect voor mens, natuur en milieu. Geld is geen doel maar een middel. De solidaire economie ziet samenwerking als drijvende kracht, waarin wederzijdse ondersteuning, optimale zelfbeschikking, eigen verantwoordelijkheid en beheersing van de processen centraal staan. De solidaire economie ontwikkelt directe alternatieven voor het markteconomisch denken en handelen. Net zoals de maatschappelijke onderneming en de sociale economie, start de solidaire economie in de hedendaagse maatschappij met een radicale houding over hoe de maatschappij zich zou moeten ontwikkelen. Het belangrijkste antwoord hierop is door het zelf te doen. Dit is in principe de houding van iedere starter, ook diegene die zich niets aan sociale of solidaire 7 Hupe, Meijs & Vorthoren (2000), Hybrid governance. The impact of the nonprofit sector in the Netherlands, Working report 65, Social and Cultural Planning Office (www.scp.nl/boeken/werkdocumenten/doc65uk/uk/metainfo.htm) De maatschappelijke onderneming: de burger aan het roer 20

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Advies van de Stedelijke Wmo-Adviesraad Amsterdam over Concept Uitvoeringsprogramma Vrijwillige Inzet. Datum: 2 september 2010

Advies van de Stedelijke Wmo-Adviesraad Amsterdam over Concept Uitvoeringsprogramma Vrijwillige Inzet. Datum: 2 september 2010 Advies van de Stedelijke Wmo-Adviesraad Amsterdam over Concept Uitvoeringsprogramma Vrijwillige Inzet Datum: 2 september 2010 Algemeen Allereerst willen we als Wmo-Adviesraad opmerken dat het uitvoeringsprogramma

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Voor en met elkaar : burgerinitiatieven worden beloond

Voor en met elkaar : burgerinitiatieven worden beloond Voor en met elkaar : burgerinitiatieven worden beloond Verenigingen, stichtingen en instellingen barsten doorgaans van de ambities en toekomstplannen. Maar om ze te realiseren heb je financiële middelen

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2013

Visiedocument en Activiteitenplan 2013 Visiedocument en Activiteitenplan 2013 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Belanghoudersbijeenkomst

Belanghoudersbijeenkomst V e r s l a g Belanghoudersbijeenkomst Donderdag 17 november was u met ruim 30 andere genodigden aanwezig bij de belanghoudersbijeenkomst van Woningstichting Bergh. Een bijeenkomst waarbij wij graag twee

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Stichting Challenges. Beleidsplan 2015-2018 2015-2018. 13 januari 2015

Stichting Challenges. Beleidsplan 2015-2018 2015-2018. 13 januari 2015 Stichting Challenges Beleidsplan 2015-2018 2015-2018 13 januari 2015 ADRES KVK MAIL WEB Diergaardesingel 58, 3014 AC Rotterdam 24422803 info@stichtingchallenges.nl www.stichtingchallenges.nl Inhoudsopgave

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Kuperus Advies voor vereniging en achterbanorganisatie. Wat beweegt de hedendaagse vrijwilligers en wat brengt ze in beweging?

Kuperus Advies voor vereniging en achterbanorganisatie. Wat beweegt de hedendaagse vrijwilligers en wat brengt ze in beweging? Wat beweegt de hedendaagse vrijwilligers en wat brengt ze in beweging? Marike Kuperus 15 oktober 2009 Even voorstellen Marike Kuperus Kuperus.advies@xs4all.nl Advies aan verenigingen en achterbanorganisaties

Nadere informatie

Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor?

Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor? 8 Ondernemers voor Ondernemers Jaarverslag 2014 9 Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor? Missie De missie van de vzw Ondernemers voor Ondernemers (opgericht in 2000) is het bevorderen van duurzame

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE INHOUD Missie & visie 4 Het onderwijs voorbij 5 Kwaliteit vanuit identiteit 7 Werken vanuit passie 8 Elke leerling telt 10 Ondernemend en

Nadere informatie

Samen, duurzaam doen!

Samen, duurzaam doen! Samen, duurzaam doen! Een online platform voor duurzaamheid in de Kromme Rijn en Utrechtse Heuvelrug Transitie: We leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken Jan

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Verslag discussies denktankbijeenkomst

Verslag discussies denktankbijeenkomst Verslag discussies denktankbijeenkomst 'Samen of liever alleen? Samenwerking tussen burgerinitiatieven en zorgorganisaties Tijdens de denktankbijeenkomst op 10 juni 2015 werd in groepjes gediscussieerd.

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2011

Visiedocument en Activiteitenplan 2011 Visiedocument en Activiteitenplan 2011 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Het is belangrijk dat kinderen al jong kennis maken met bedrijven en beroepen. Roefelen maakt dat mogelijk. De in 2011 opgerichte

Nadere informatie

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL RAADSVOORSTEL Registr.nr. 1423468 R.nr. 52.1 Datum besluit B&W 6juni 2016 Portefeuillehouder J. Versluijs Raadsvoorstel over de evaluatie van participatie Vlaardingen, 6juni 2016 Aan de gemeenteraad. Aanleiding

Nadere informatie

Tabel 1 Aanbevelingen om de relatie met FoodValley te versterken. Overige betrokkenen ICT bedrijven, ICT Valley, BKV. situatie

Tabel 1 Aanbevelingen om de relatie met FoodValley te versterken. Overige betrokkenen ICT bedrijven, ICT Valley, BKV. situatie Samenvatting De gemeente maakt sinds 2011 onderdeel uit van de bestuurlijke regio FoodValley. In de regio FoodValley heeft elke gemeente een economisch profiel gekozen dat moet bijdragen aan de doelstelling

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek SBO maatschappelijke finaliteit Prof. Dr. Ann Jorissen (UA) IWT, 11 januari 2010 1 Effective Governance of Private Enterprises: the influence

Nadere informatie

DRAAIBOEK COMMUNITY-GERICHT WERKEN

DRAAIBOEK COMMUNITY-GERICHT WERKEN DRAAIBOEK COMMUNITY-GERICHT WERKEN DEEL 2: Checklists MENTALE ONDERSTEUNING DIRECT EN DICHTBIJ Voor u ligt deel 2, de checklists behorende bij deel 1 van het Draaiboek Community Gericht Werken. Deel 1

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

LEERGANG GEBIEDSGERICHT WERKEN VOOR YOUNG PROFESSIONALS START OP 22 SEPTEMBER 2008 OPEN INSCHRIJVING

LEERGANG GEBIEDSGERICHT WERKEN VOOR YOUNG PROFESSIONALS START OP 22 SEPTEMBER 2008 OPEN INSCHRIJVING LEERGANG GEBIEDSGERICHT WERKEN VOOR YOUNG PROFESSIONALS START OP 22 SEPTEMBER 2008 OPEN INSCHRIJVING GEBIEDSGERICHT WERKEN Op bijna geen enkel werkterrein gebeurt zoveel als in het gebiedsgericht werken.

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist 1. Inleiding De RvC van de R.K. Woningbouwvereniging Zeist heeft drie taken: - toezicht houden op het bestuur en op de gang van zaken

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway

Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway Inleiding Stichting Skyway staat symbool voor vernieuwing, integriteit, ruimdenkendheid, creativiteit en inspiratie. In de afgelopen 10 jaar heeft

Nadere informatie

OPEN CALL: creatieve ondernemers met toekomstplan voor Huis vol Energie

OPEN CALL: creatieve ondernemers met toekomstplan voor Huis vol Energie OPEN CALL: creatieve ondernemers met toekomstplan voor Huis vol Energie 1 Bedenk een toekomstplan voor Huis vol Energie We zoeken: creatieve ondernemers! Energiesprong roept creatieve ondernemers op om

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Samenwerkingsprotocol CBP-IGZ

Samenwerkingsprotocol CBP-IGZ Samenwerkingsprotocol CBP-IGZ Afspraken tussen het College bescherming persoonsgegevens en de Inspectie voor de gezondheidszorg over de wijze van samenwerking bij het toezicht op de naleving van de bepalingen

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Goede Zaken MBO voor Dummies

Goede Zaken MBO voor Dummies Goede Zaken MBO voor Dummies Kansen voor ideëel en commercieel www.goedezaken.eu 1 Onderneming van de 21 e eeuw People (mensen) MVO Planet (milieu) Profit (winst) MBO als onderdeel van MVO Verzoeken aan

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

DUTCH DATACENTER ASSOCIATION

DUTCH DATACENTER ASSOCIATION DUTCH DATACENTER ASSOCIATION Onze missie: De DDA verbindt de marktleidende datacenters in Nederland met als missie het versterken van de economische groei en het profileren van datacenters in de samenleving.

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

Beknopte samenvatting Concept

Beknopte samenvatting Concept De ontwikkeling van de nieuwe vakbeweging Beknopte samenvatting Concept Kwartiermakers Vakbeweging De nieuwe vakbeweging Beknopte samenvatting van het concept-advies Kwartiermakers de nieuwe vakbeweging

Nadere informatie

Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol

Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol Waarom zijn er vakbonden?... 1 CNV... 1 Afsluiten van CAO s... 2 Leden van een vakbond... 2 Verschillen tussen vakbonden... 2 Beroepsverenigingen...

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL. TITEL Toekomstgerichte media-agenda

RAADSVOORSTEL. TITEL Toekomstgerichte media-agenda RAADSVOORSTEL Van : Burgemeester en Wethouders Reg.nr. : 3802123v2 Aan : Gemeenteraad Datum : 14 juni 2011 Portefeuillehouder : Wethouder M.C. Barendregt Agendapunt : HB-6 B&W-vergadering : 31-05-2011

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Duurzaamheidsbeleid Doingoood

Duurzaamheidsbeleid Doingoood Duurzaamheidsbeleid Doingoood Over Doingoood Doingoood bestaat uit 2 delen: Doingoood volunteer work (sociale onderneming) en Doingoood foundation (stichting). In al onze werkwijzen en procedures gaan

Nadere informatie

ad Matres Upgrade Functioneel Beheer Word in drie maanden functioneel beheerder Benut je werkervaring Leren in de praktijk Persoonlijke begeleiding

ad Matres Upgrade Functioneel Beheer Word in drie maanden functioneel beheerder Benut je werkervaring Leren in de praktijk Persoonlijke begeleiding Upgrade Functioneel Beheer Leren in de praktijk Benut je werkervaring Opleiding op maat Persoonlijke begeleiding Word in drie maanden functioneel beheerder Upgrade Functioneel Beheer Als je - optimaal

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Mind the Gap Impact voor je jeugdwerk?!

Mind the Gap Impact voor je jeugdwerk?! Mind the Gap Impact voor je jeugdwerk?! Een onderzoek van de Evangelische Alliantie naar het jeugdbeleid binnen evangelische en pinksterkerken in Nederland in samenwerking met Youth Alive, LEF, Youth for

Nadere informatie

Startnotitie nota mantelzorg en vrijwilligerswerk Hellevoetsluis 2015

Startnotitie nota mantelzorg en vrijwilligerswerk Hellevoetsluis 2015 Startnotitie nota mantelzorg en vrijwilligerswerk Hellevoetsluis 2015 Datum: maart 2015 Afdeling: Samenlevingszaken In- en aanleiding Voor u ligt de startnotitie voor de aankomende beleidsnota van de gemeente

Nadere informatie

gemeente Eindhoven Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college

gemeente Eindhoven Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college gemeente Eindhoven Raadsnummer Inboeknummer 13R5271 13bst00404 Beslisdatum B&W 12 maart 2013 Dossiernummer 13.11.551 RaadsvoorstelVerbindende kracht - Samen voor elkaar: de ontwikkeling van samenkracht

Nadere informatie

Les 5: Sociaal ondernemen

Les 5: Sociaal ondernemen Les 5: Sociaal ondernemen praktisch theoretisch Vakken Nederlands, Moraalleer, Cultuurwetenschappen, Economie, Godsdienst, Maatschappelijke Vorming, Project Algemene Vakken. Doelstellingen en eindtermen

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

En, heb je ook een vraag?

En, heb je ook een vraag? En, heb je ook een vraag? Ontwikkeling marktplaats voor burenhulp TijdVoorElkaar in Utrecht Zuid Astrid Huygen Freek de Meere September 2007 Inhoud Samenvatting 5 1 Inleiding 9 1.1 Inleiding 9 1.2 Projectbeschrijving

Nadere informatie

20-05-2014. Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=9s3nzal hcc4 Casus. ICT of WMO. Warming up

20-05-2014. Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=9s3nzal hcc4 Casus. ICT of WMO. Warming up Emmen Revisited van 1.0 naar 3.0! Perspectief Eigenaarschap Wie regisseert wie? ER 3.0 en 4.0? Simon Henk Luimstra s.luimstra@emmen.nl Warming up Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=9s3nzal hcc4 Casus

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK. Aanleiding Met betrekking tot het eindniveau van veiligheidsopleidingen

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

Bewoners gaan het doen...

Bewoners gaan het doen... De complexiteit van de eenvoud De beproefde Vijf Sterrenmethode, gebaseerd op vijf stappen en bijbehorende werktechnieken, inspelend op toeval, emotie en overmacht van het werken aan de sociale ontwikkeling

Nadere informatie

Voorstel Gebruiksplan Hub van Doorneweg 101

Voorstel Gebruiksplan Hub van Doorneweg 101 Voorstel Gebruiksplan Hub van Doorneweg 101 Aan: College van B&W en alle raadsleden van de Gemeente Tilburg. Namens: de gebruikers van het pand aan de Hub van Doorneweg 101 Betreft: voorstel gebruiksplan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik Werkplan 2014 Adviesraad Sociaal Domein Lopik 18 februari 2014 Ter introductie De Adviesraad Sociaal Domein Lopik (ASDL) bestaat uit inwoners van Lopik die een actieve verhouding hebben met het sociale

Nadere informatie

kunstliefde Utrechtse kunst &beeldende kunst ruimte voor Aanvulling en reactie op de Cultuurnota Gemeente Utrecht 2013-2016

kunstliefde Utrechtse kunst &beeldende kunst ruimte voor Aanvulling en reactie op de Cultuurnota Gemeente Utrecht 2013-2016 kunstliefde ruimte voor &beeldende kunst Utrechtse kunst Aanvulling en reactie op de Cultuurnota Gemeente Utrecht 2013-2016 Voorwoord; In de cultuurnota 2013-2016 geeft de commissie in haar advies aan

Nadere informatie

+ = Sociaal ondernemerschap?

+ = Sociaal ondernemerschap? + = Sociaal ondernemerschap? A Positive Theory of Social Entrepreneurship Filipe M. Santos, INSEAD 2009 Het economisch maatschappelijke veld Wie zijn de spelers? Wat onderscheid de sociaal ondernemers

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

De vragenlijst van de openbare raadpleging

De vragenlijst van de openbare raadpleging SAMENVATTING De vragenlijst van de openbare raadpleging Tussen april en juli 2015 heeft de Europese Commissie een openbare raadpleging gehouden over de vogel- en de habitatrichtlijn. Deze raadpleging maakte

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

15 november 2012 NOVi-bijeenkomst Begrippenkader Vrijwilligerswerk 52 vrijwilligerscentrales nvt

15 november 2012 NOVi-bijeenkomst Begrippenkader Vrijwilligerswerk 52 vrijwilligerscentrales nvt Vergadering d.d. Activiteit Aanwezig Afwezig 15 november 2012 NOVi-bijeenkomst Begrippenkader Vrijwilligerswerk 52 vrijwilligerscentrales nvt Op 15 november kwamen 52 mensen van vrijwilligerscentrales

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog

Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog Bert Molewijk (RN,MA, PhD) Voorbij de vrijblijvendheid Programmaleider Moreel Beraad, VUmc Associate professor Clinical Ethics, Oslo VWS, Week

Nadere informatie