BiSL Scenario s. Leverancierssturing. Bijlage E Achtergronden. René Sieders, Remko van der Pols

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "BiSL Scenario s. Leverancierssturing. Bijlage E Achtergronden. René Sieders, Remko van der Pols"

Transcriptie

1 BiSL Scenario s Leverancierssturing Achtergronden René Sieders, Remko van der Pols

2 Inhoud Achtergronden... 1 E.1 Beheerdomeinen... 1 E.2 BiSL (Business information Services Library)... 2 E.3 ASL (Application Services Library)... 3 E.4 ITIL (IT Infrastructure Library)... 3 E.5 Specificeren... 5 E.6 Rollen en competenties... 7 E.7 Openbaar aanbesteden en Prestatie-inkoop E.8 De consequenties van outsourcing voor business informatiemanagement René Sieders, erven Remko van der Pols Academic Service is een imprint van Boom uitgevers Amsterdam. Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Boom uitgevers Amsterdam en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. Application Services Library ASL and BiSL are registered trademarks of the ASL BiSL Foundation. ii

3 Achtergronden E.1 Beheerdomeinen Afgeleid van het model van Looijen (figuur 1), onderscheiden we drie beheerdomeinen (figuur 2). Figuur 1 Het model van Looijen Figuur 2 De drie beheerdomeinen Business informatiemanagement Business informatiemanagement (Functioneel beheer en Informatiemanagement) is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor het in standhouden en aansturen van de informatievoorziening van een organisatie. Vanuit het perspectief van de gebruikersorganisatie en het bedrijfsproces richt men zich daarbij op de informatievoorziening die de organisatie en het bedrijfsproces ondersteunt Het framework voor dit domein is BiSL: Business information Services Library. IT-infrastructuurmanagement IT-infrastructuurmanagement (technisch beheer) is verantwoordelijk voor de instandhouding, het beheer en het onderhoud van de technische infrastructuur. Deze infrastructuur bestaat uit alle te gebruiken automatiseringsmiddelen voor het kunnen opslaan, verwerken en transporteren van gegevens en het voorzien van informatie. Het bestaat uit de technische componenten van het geautomatiseerd informatiesysteem, de apparatuur, basisprogrammatuur en communicatievoorzieningen, inclusief van toepassing zijnde procedures en documentatie. Bovendien is IT-infrastructuurmanagement verantwoordelijk voor de installatie en exploitatie van e productiebestanden en productiesoftware (exploitatie en beschikbaarstelling). Het gaat hierbij dus om het aandachtsgebied van het rekencentrum of IT-centrum. Een veel gebruikt framework voor de inrichting van het technisch beheer is ITIL: Information Technology Infrastructure Library Academic Service 1

4 Applicatiemanagement Applicatiemanagement (applicatiebeheer) houdt zich bezig met de instandhouding van de toepassingsprogrammatuur en de gegevensverzamelingen. Applicatiebeheer komt overeen met de functie van een softwarehuis: het maken, onderhouden en aanpassen van applicatieontwerpen en - programmatuur. Voor het inrichten van het applicatiebeheer is ASL de standaard: Application Services Library. E.2 BiSL (Business information Services Library) BiSL is het public domain model voor business informatiemanagement (functioneel beheer en informatiemanagement). BiSL is ontwikkeld in Nederland en daar inmiddels gemeengoed. De spreiding buiten Nederland is erg klein, maar wel groeiende. Grote organisaties in Nederland die BiSL gebruiken zijn o.a. Politie, Defensie, Achmea, ASR, Heijmans, UWV, de Ministeries van Financiën (inclusief Belastingdienst), Infrastructuur en Milieu (inclusief ILT), Onderwijs (inclusief DUO) en VWS, universiteiten en hogescholen. Het BiSL-model en gedachtegoed is in boekvorm in 2005 verschenen. Vanaf dat moment zijn ook veel best practices op het gebied van business informatiemanagement verzameld en verspreid. In het BiSL-model zijn alle processen benoemd voor business informatiemanagement: zowel op richtinggevend niveau als op sturend en uitvoerend niveau. De organisatie die BiSL beheert en het gedachtegoed en de best practices verzamelt en verspreidt is de ASL BiSL Foundation. Voor meer informatie zie: Het model ziet er als volgt uit: Figuur 3 Het BiSL-model 2015 Academic Service 2

5 E.3 ASL (Application Services Library) ASL is het public domain model voor Applicatie Management (applicatiebeheer en onderhoud). ASL is ontwikkeld in Nederland en daar gemeengoed. De spreiding buiten Nederland is op wereldschaal klein, maar wel groeiende. Grote organisaties in Nederland die ASL gebruiken zijn o.a. Ordina, CapGemini, Politie, Defensie, Achmea, ASR, Heijmans, UWV en het Ministerie van Financiën. Gerelateerd aan het ASL-model is een NEN-norm voor applicatiemanagement ontwikkeld: de NEN Sinds 2008 loopt er een traject om de NEN 3434 op te waarderen tot een internationale ISOnorm: de ISO/IEC Deze verschijnt naar verwachting in de loop van Het ASL-model en gedachtegoed is in boekvorm in 2001 verschenen. Vanaf dat moment zijn ook veel best practices op het gebied van ASL verzameld. In 2008 is het model enigszins, maar de theoretische beschrijving in hogere mate, vernieuwd: ASL2. In het ASL-model zijn alle processen benoemd voor Applicatiemanagement: zowel op richtinggevend niveau als op sturend en uitvoerend niveau. Het ASL2 model ziet er als volgt uit: Figuur 4 Het ASL2-model De organisatie die ASL beheert en het gedachtengoed en de best practices verspreidt is de ASL BiSL Foundation. Voor meer informatie zie: E.4 ITIL (IT Infrastructure Library) ITIL is het wereldwijde public domain model voor IT-servicemanagement. ITIL was het acroniem voor IT Infrastucture Library, maar thans wordt ITIL nooit meer als zodanig uitgeschreven. ITIL is ontwikkeld in Engeland en gemeengoed in vrijwel de hele wereld. De spreiding is in Engeland en Nederland het grootst maar ook in diverse andere landen in en buiten het Engelse taalgebied wordt 2015 Academic Service 3

6 ITIL gebruikt. Vrijwel alle organisaties in Nederland die iets op het gebied van IT doen kennen en gebruiken ITIL, al is het vaak alleen maar in naam. ITIL is ontstaan als een verzameling best practices op het gebied van IT infrastructuurbeheer die zijn gebundeld in de ITIL-bibliotheek. ITIL en gedachtegoed is in boekvorm in Nederland begin negentiger jaren van de vorige eeuw verschenen. In 2007 is het model radicaal vernieuwd: ITIL v3. In ITIL v3 zijn grotendeels dezelfde processen opgenomen als in ITIL v2, maar er zijn ook enkele processen verder uitgesplitst en aan toegevoegd en de benadering is anders: ITIL v3 gaat uit van de levenscyclus van diensten: ontwerp, transitie en operatie. Inmiddels is er een upgrade op ITIL v3: ITIL Hoewel de beheerder van ITIL zegt dat er weinig veranderd is t.o.v. ITIL v3, verschillende de meningen daarover. Veel schema s zijn veranderd, er zijn weer 4 processen bijgekomen (afgesplitst) en er zitten meer voorbeelden in. Voor organisaties met weinig ervaring met ITIL blijkt dat ITIL v3 zeer lastig in te voeren is en minder herkenbaar dan ITIL v2. Veel organisaties hebben er (voorlopig?) voor gekozen om niet over te stappen naar ITIL v3. Voor ITIL 2011 zien we hetzelfde beeld. In het ITIL-model zijn alle processen benoemd voor IT Servicemanagement, dus ook voor het domein applicatiemanagement. Gerelateerd aan het ITIL-model is een internationale ISO-norm ontwikkeld: de ISO/IEC Het bekende ITIL v3 plaatje: Figuur 5 Het ITIL v3-model Meer inhoudelijk ziet het er als volgt uit: 2015 Academic Service 4

7 Figuur 6 Processen in ITIL v3 De organisatie die ITIL beheert is OGC (voorheen: CCTA), de organisatie die o.a. ook Prince2 beheert. Verder worden het gedachtegoed en de best practices verspreid door ITSMF. In Nederland: ITSMF Nederland. Voor meer informatie zie: E.5 Specificeren Specificeren betreft het beschrijven van de gewenste (veranderingen in) de informatievoorziening zowel in termen van inhoudelijk/functionaliteiten als in termen van eisen en randvoorwaarden. Daarbij kan de gevraagde oplossing kan zowel betrekking hebben op de geautomatiseerde als op de niet geautomatiseerde informatievoorziening. Door middel van specificeren geeft business informatiemanagement aan wat de gewenste functionaliteit moet zijn, wat de behoeften zijn, waarmee aan de leverancier duidelijk wordt gemaakt wat gevraagd wordt en wat dus geleverd moet worden. Een specificatie is een samenhangende beschrijving van wat het informatiesysteem, zowel het te automatiseren deel als de niet te automatiseren delen, van het systeem moet doen, welke gegevens het moet bevatten en wat de functionaliteiten moeten zijn, aangevuld met eisen en randvoorwaarden en dus geen verzameling losse eisen waar eisen aan toegevoegd kunnen worden. Een specificatie beschrijft het "wat", en is dus geen ontwerp waarin eenduidig en ontwerptechnisch correct de relaties tussen gegevens/objecten, de processen en de functies van een systeem worden vastgelegd: het "hoe". Een specificatie vormt de basis voor een ontwerp. In een ontwerp gaat het wel om het "hoe" (en vervolgens om het "waarmee"). Het doel van een specificatie is om te beschrijven hoe die informatievoorziening er vanuit bedrijfsoogpunt uit moet zien. Een specificatie levert vervolgens de volgende resultaten op: Het geeft een samenhangend beeld van die gewenste wereld. Het dwingt business informatiemanagement om vooraf na te denken over welke functionaliteiten men zoekt, welke objecten en informatie relevant zijn, in hoeverre de 2015 Academic Service 5

8 beschrijving compleet is, etc. Het dwingt business informatiemanagement om na te denken over wat de vraag. Het biedt een duidelijk grens tussen de IT-leverancier en business informatiemanagement. Het geeft een goed vertrekpunt op basis waarvan een ontwerper efficiënt een ontwerp kan maken. Het is de basis om vervolgens een acceptatietraject in gang te zetten: krijg ik nu wat ik nodig heb/gewenst heb/besteld heb? Essentieel hierbij zijn kennis van het bedrijfsproces en het gebruik van de informatievoorziening en van de informatie in de bedrijfsprocessen, politiek besef en kennis van de politieke en bestuurlijke situatie, stokpaardjes van gebruikers, managers, domeineigenaren en andere spelverdelers en kennis van wat een enigszins haalbaar is met IT en wat enigszins haalbaar is in de organisatie. Specificeren is in de regel een niet lineair verlopend zoekproces, zeker bij nieuwe systemen, bij omvangrijke wijzigingen en in langere trajecten: men komt herhaaldelijk terug op oorspronkelijk geformuleerde uitgangspunten, het vereist meerdere oplossingsrichtingen en alternatieven teneinde een goed besluit en een goede invulling te kunnen geven. Er zijn meerdere aanpakken om specificaties te maken. In figuur 1 zien we er vier. Sprake van vervanging en maatwerk Vervangingsaanpak Wat moet anders en hoe? Nieuwe situatie en maatwerk Ontwerp-aanpak Hoe moet het eruit zien? Nieuwe situatie en pakket Selectie-aanpak Wat kiezen we? Zoekend in nieuwe situatie Incrementeel/terugkoppelend Hoe gaat het proces eruit zien? Figuur 7 Aanpakken bij het maken van specificaties In een specificatie zullen altijd drie inhoudelijke onderwerpen terugkomen die elk een verschillende invalshoek van de gewenste functionaliteit beschrijven processen: de processen die door de organisatie gaan en die door het systeem moeten worden uitgevoerd of worden ondersteund. gegevens: een beschrijving van de gegevens, die in het systeem worden opgeslagen. functies: de bewerkingen en mogelijkheden, die het systeem moet realiseren. Naast de inhoudelijke onderwerpen bevat een specificatie ook eisen en randvoorwaarden. Het onderwerp te bestellen functionaliteit wordt in het methodes boek deel 3 Specificeren nader uitgewerkt Academic Service 6

9 E.6 Rollen en competenties (Deze bijlage is gebaseerd op input van Franc Flutsch.) Introductie Geen twee organisaties zijn gelijk: klein of groot, één locatie om meerdere, plat of veel managementlagen, directieve gestuurd of sterk gedelegeerd etc., etc. Hoe de taken zijn belegd en hoe de rollen zijn verdeeld is sterk organisatieafhankelijk en daarnaast ook nog eens persoonsafhankelijk: de ene manager zal veel taken van business informatiemanagement bij zich houden en de ander zal juist een stevige business informatiemanager aanstellen. In dit boek spreken we daarom niet over functies en ook vrijwel niet over rollen. Eén van de uitzonderingen vormt de rol van de business informatiemanager. Logisch want business informatiemanagement vormt de doelgroep van de reeks waar dit boek deel vanuit maakt. Toch lichten we in deze bijlage een aantal rollen op het gebied van contractmanagement toe, rollen die we in praktijk veel tegenkomen als het over contracten gaat. Omdat dit boek handelt over contractmanagement vanuit de verantwoordelijkheid van business informatiemanagement beschouwen we ook primair de rollen aan de zijde van de business, de vraag- of opdrachtgeverkant. We hebben het dan over de contracteigenaar op richtinggevend niveau, over de contractmanager op sturend niveau en over de contractbeheerder op uitvoerend niveau. Per organisatie kunnen de rollen anders zijn en soms moeten ze dat ook zijn, omdat IT, contracten, leveranciers en managers heel erg anders kunnen zijn. Het is is dus aan u als lezer om een vertaling kan maken naar uw eigen organisatie en uw eigen situatie. In ieder geval is het voor een organisatie belangrijk om helder te definiëren wat men intern onder welke rol verstaat. Voor we de rollen beschrijven kijken we eerst naar de levenscyclus van een contract. Voordat er een contract is vinden er voorbereidende activiteiten plaats: vaststelling van de behoefte, specificatie, uitvraging, offertebeoordeling, besluitvorming en contractering (zie par ). Vervolgens start een soort Plan-Do-Check-Act cyclus waarin het contract wordt gevolgd, gemonitord en eventueel bijgesteld (zie ook figuur 79, par. 10.2). Dit gebeurt op drie niveaus: Op richtinggevend niveau, met een horizon van een jaar of verder, wordt er gekeken of de leverancier nog past binnen de kaders zoals die binnen leveranciersmanagement zijn gedefinieerd: sluit een en ander nog aan op de bedrijfsdoelstellingen, de sourcing/ contractering strategie, geldt de reden van uitbesteding/inkoop nog en is de dienstverlening überhaupt nog benodigd. Op sturend niveau, met een horizon van meestal een kwartaal, wordt bekeken of het hoe van de dienstverlening nog voldoet. Dit betreft onder andere de wijze waarop de dienstverlening wordt verleend en of, op de wat langere termijn, de afgesproken servicelevels worden gehaald. De vraag hier luidt: zijn we goed bezig of is bijsturing en eventueel contractaanpassing noodzakelijk. Op uitvoerend niveau wordt de directe contract-uitvoering gemonitord. Verstoringen en de afhandeling daarvan worden gevolgd en besproken en op dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse basis wordt gekeken of de afgesproken dienstenniveaus worden gehaald en of directe afstemming of zelf ingrijpen noodzakelijk is. Ook de facturering wordt gevolgd. Rollen Aan de zijde van de business onderscheiden we op het gebied van contractmanagement vier rollen: de contracteigenaar; de contractmanager; 2015 Academic Service 7

10 de contractbeheerder; de inkoper. Zoals dat met rollen gaat, kunnen deze rollen bij verschillende personen (functionarissen) liggen, maar één persoon kan ook meerdere rollen vervullen. In de precontractuele fase ligt de bal vooral bij de contracteigenaar. Contracteigenaar De contracteigenaar is degene in de organisatie die op management niveau de "klant" is: diegene die het contract initieert en die direct belang en baat heeft bij de te realiseren dienstverlening, het te leveren product of de dienst. Dit is dus een manager uit de business (of de ondersteunende bedrijfsvoering), maar omdat we het hier hebben over dienstverlening op het gebied van IT en informatievoorziening wordt dit "eigendom" vaak gedelegeerd naar de business informatiemanager op richtinggevend en sturend niveau. Je zou kunnen zeggen: de contracteigenaar vormt de schakel tussen de business en het contract. In sommige organisaties wordt het hoofd van de afdeling Inkoop ook vaak betiteld als Contracteigenaar. In onze visie is dat echter een onjuiste betiteling. Het hoofd Inkoop is de organisatorisch leidinggevende van de rol inkoper. Vanaf het moment dat het contract getekend is komt de verantwoordelijkheid grotendeels bij de contractmanager te liggen. Contractmanager De contractmanager is diegene die zorgt dat het concrete contract er komt en dat het contract voldoet en blijft voldoen aan de eisen en wensen van de contracteigenaar (service delivery beheer). De contractmanager is daarnaast verantwoordelijk voor het behoud van een goede leveranciersrelatie, effectieve communicatie en tevredenheid van alle partijen (relatiebeheer). De contractmanager dient te zorgen voor een balans tussen enerzijds de business dynamiek, de veranderende vraag en gewenste flexibiliteit en anderzijds het gecontracteerde dienstverleningsportfolio gedurende de looptijd van het contract. Je zou kunnen zeggen: de contractmanager vormt de schakel tussen het contract en de leverancier Hoewel de contractmanager degene is die "hem heeft" in de fase van contractuitvoering, is de contractmanager uiteraard ook nauw betrokken bij de precontractuele fase. Doel in deze fase is om ervoor te zorgen dat er (op tijd) een goed contract komt. Dit houdt onder andere in dat er in het contract stuurparameters zijn opgenomen die het mogelijk maken dat de dienstverlening gemeten kan worden. Uiteraard is het is uiteindelijk de contracteigenaar die de stuurparameters bepaalt. Voor de dagelijkse operationele contractbewaking of contractmonitoring zou er nog sprake kunnen zijn van een contractbeheerder. Contractbeheerder De contractbeheerder is diegene die het contract bewaart en bewaakt. De contractbeheerder zorgt dat er een definitieve versie is )ondertekend), dat deze op een veilige plek wordt bewaard en dat tijdig 2015 Academic Service 8

11 wordt gesignaleerd dat het contract verlengd of beëindigd dient te worden. Verder bewaakt de contractbeheerder de facturering overeenkomt met de afgesproken tarieven en de geleverde diensten en producten en dat de leveringen overeenkomen met hetgeen is overeengekomen. Dit is dus een vrij administratieve rol. Tijdens de contractonderhandeling, bij het aangaan of verlengen van het contract, kan er ook betrokkenheid zijn van een inkoper. Inkoper De inkoper is verantwoordelijk voor de inkoop-technische aspecten. Dit houdt in: het zorgen voor een marktconforme tariefstelling, het opstellen en bewaken van de inkoopvoorwaarden en het bewaken van financiële en juridische aspecten tijdens de contractering. Het verleden heeft uitgewezen dat inkopen (en verkopen) een ander vak is dan contract management. Inkopers zijn anders getraind en opgeleid en worden op andere zaken afgerekend dan contractmanagers. Inkopers zijn verantwoordelijk voor de meest economische deal. Voor een inkoper kan het daarom enerzijds interessant zijn om zaken te doen met enkele huisleveranciers, zodat het omzetvolume groter wordt en de prijs weer onderhandelbaar wordt, terwijl men anderzijds per keer wellicht de beste deal in de markt wil zoeken om zo de concurrentiedruk te verhogen en daarmee ook de prijs wellicht te drukken. Dit laatste vergt dan wel weer meer tijd en aandacht. Het zal duidelijk zijn dat voor de contracteigenaar deze zaken wellicht een rol spelen, maar dat andere aspecten belangrijker zijn, zoals kwaliteit, continuïteit en partnership. Zie als voorbeeld ook de casus in paragraaf 4.1. Tenslotte kan er behoefte zijn aan betrokkenheid van een jurist. De aanbodzijde Hoewel dit boek over de vraagzijde gaat, staan we toch kort stil bij de vraagzijde. Aan de vraagzijde kunnen we in eerste instantie enkele rollen onderscheiden die de spiegeling vormen van de rollen aan de vraagzijde: contracteigenaar contractmanager contractbeheerder verkoper Ook aan de aanbodzijde is er iemand die het achterliggende belang vertegenwoordigt: de eigenaar. En een samenwerking tussen klant en leverancier (nog) passend is afhankelijk van de doelstellingen van beide partijen: ook aan de zijde van een leverancier dient iemand het contract te managen. De werkzaamheden van de contractmanager van de leverancier zijn dan ook nagenoeg gelijk aan die vanuit de vraagkant. Tijdens de precontractuele fases zijn in praktijk de verkoper (aanbod) en de contracteigenaar van de klantkant (vraag) aan de bal ondersteund door de inkoper (vraag). Om de nieuwe overeenkomst goed te kunnen besturen is het een vereiste dat de contractmanagers van beide zijden ook aan tafel zitten. In de praktijk kunnen dit ook de inkoper en de verkoper zijn. Daarnaast kennen we aan de aanbodzijde echter nog een rol: de servicemanager. De servicemanager is verantwoordelijk voor de realisatie van de te leveren diensten en producten conform afspraken: voor de dagelijkse sturing van zowel de vaste beheer- en onderhoudsdiensten als de projectmatige diensten. Tenslotte kan er nog een projectmanager in het spel zijn, die verantwoordelijk is voor de aansturing en risicobeheersing van het afzonderlijke project en de specifieke afspraken die voor een project gemaakt zijn Academic Service 9

12 Organisatorische inbedding Of alle rollen echt benoemd zijn en of er al of niet afdeling en Contractmanagement en Inkoop zijn is onder meer afhankelijk van de omvang van de organisatie, de omvang en strategisch belang van het contract en het doel waarvoor er een contract afgesloten wordt. Een commodity zoals plastic software (standaard pakketjes of apps) of licenties zijn anders en eenvoudiger te managen dan inkoop of uitbesteding van applicatie managed services. In kleinere en middelgrote organisaties komt het ook voor rollen gecombineerd worden. De business informatiemanager kan ook de rol van inkoper en contractbeheerder vervullen. Bij grote(re) organisaties komt het steeds vaker voor dat er dedicated contractmanagers aangesteld worden. In veel gevallen is dit echter nog niet zo. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen: de organisatie ziet het belang (nog) niet; de omvang van de organisatie biedt hier geen mogelijkheid toe, vaak vanuit een personeel budgettair oogpunt; de organisatie heeft voornamelijk operationele commodity en/of licentieafname-contracten. Als contractmanagement niet als centrale functie(afdeling) is ingericht, dan worden de taken en verantwoordelijkheden vaak wel expliciet maar nog meer impliciet bij verschillende medewerkers van verschillende afdelingen ondergebracht. Taken kunnen en worden vaak verdeeld over medewerkers van de inkoop, logistieke, financiële afdeling of administratie, bij de IT-afdeling of in de echte business. Het spreekt voor zich dat samenhang en samenwerking cruciaal is voor een succesvol contract. Verantwoordelijk voelen of verantwoordelijk zijn Als contractmanagement-taken over verschillende medewerkers verdeeld zijn, dan kan dit alleen goed werken als de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden op dezelfde wijze verdeeld zijn. De kans op wrijving met de leverancier en mogelijk tegen elkaar uitgespeelde medewerkers is groot als de verantwoordelijkheden niet overeenkomen met de bevoegdheden. Een administratief medewerker die verantwoordelijk is voor bestellingen en leveringen maar geen goedkeuring kan geven voor betalingen boven een bepaald bedrag krijgt niet wat hij verwacht als de leverancier zijn geld niet krijgt. Maar belangrijk er nog dan verantwoordelijk gesteld worden is verantwoordelijk voelen. De contracteigenaar (de business informatiemanager) moet zich verantwoordelijk voelen. Uiteindelijk wordt de dienstverlening ingekocht en geleverd voor hem, zijn informatiedomein of zijn business manager. Om een leverancier succesvol te kunnen laten zijn is er aan de zijde van de afnemer iemand nodig die met zekere regelmaat aangeeft wat belangrijk is en wat de beleving over de dienstverlening is. Met andere woorden: regelmatige toetsing op richtinggevend niveau aan beide kanten is essentieel voor de doelmatigheid van de overeenkomst. Competenties van de contractmanager 1 Omdat we de contractmanager als spin in het web zien ten aanzien van contracten gaan we hier dieper in op de vereiste competenties van de contractmanager. Er wordt nogal wat verwacht een contractmanager, maar wat maakt iemand nu een goede contractmanager, welke competenties zijn belangrijk? Niemand wordt geboren als contractmanager en dus betreft het een te leren vak. Maar het heeft ook te maken met drijfveren. Tot op heden wordt de rol van contractmanager vaak ingevuld door personen die begaan zijn met de organisatie (de business) en de gebruikers en ontstaat en groeit vaak uit onvrede en onmacht ten aanzien van de geleverde diensten door de leverancier die niet of 1 Zie voor competenties ook het document De Competente Contractmanager van NBCM. In dt document worden ook vaardigehden en gedragskenmerken benoemd Academic Service 10

13 niet meer stroken met de gemaakte of gepercipieerde afspraken. De als goed bestempelde contractmanager weet op zijn eigen wijze sturing en richting te geven aan de afspraken en aanpassingen zodat de contracteigenaar en de gebruikers krijgen wat zij verwachten met begrip voor de leverancier. Competenties vormen verder een mooie verzamelnaam voor kennis en vaardigheden. Dus daar gaan we nu eerst op in, en daarna bespreken we de drijfveren: houding, gedrag en affiniteit Kennis De meeste contractmanagers zijn gegroeid in het vak, door hun manager aangewezen, voor de leeuwen geworpen of hebben zich voor de rol gemeld uit zorg over gebrek aan contractmanagement binnen de organisatie. De achtergrond van de huidige contractmanagers is dan ook divers, vanuit de techniek, projectleiding, inkoop of de financiële afdeling, soms ook de juridische afdeling, echter nog (te) weinig vanuit business informatiemanagement. Een in Nederland geaccrediteerde opleiding voor contractmanagers bestaat (nog) niet. Wel zijn er trainingen en cursussen op de markt: uiteenlopend in breedte, diepgang en niveau hoewel veelal junior en medior-gericht. Hoe dan ook, als basiskennis zien we de bedrijfskundige-, financiële- en juridische grondbeginselen op HBO of WO-niveau als onontbeerlijk. Daarnaast kan het nuttig zijn om enige kennis te hebben van IT en informatievoorziening, software, systeemontwikkeling en bijbehorende procesmodellen als ASL, BiSL en ITIL. Vanzelfsprekend dient er kennis te zijn van de bedrijfsprocessen en de producten en diensten van de eigen organisatie die de contractmanager in zijn rol moet vertegenwoordigen. Al met al zijn dit nogal wat eisen die aan de contractmanager gesteld worden. Dit betekent ook dat contractmanagers door de bank genomen een flink aantal jaren werkervaring hebben in andere rollen voordat zij deze rol krijgen. Voor de contracteigenaar betekent dit dat die een contractmanager nodig heeft die begrijpt wat vraagsturing is en dan ook nog vanuit een continu proces hetgeen beter nog te onderkennen als een benodigde houding. Kunde Vaardigheden is een optelsom van verschillende kwaliteiten, waarbij, afhankelijk van onder andere het doel, de complexiteit en de levensfase van het contract, de samenstelling en het gewicht van de vereiste kwaliteitselementen verschillend zal zijn. Voor alle contractsituaties zijn de volgende vaardigheden cruciaal: Pro-activiteit Hoewel het een attitude-element is, is pro-activiteit het sleutelwoord voor de contractmanager. Zoals al eerder aangegeven, is het speelveld tussen verwachte-, geleverde en gecontracteerde diensten continu in beweging. Dit betekent dat de contractmanager steeds toetst of de gemaakte afspraken nog voldoen of dat er aanpassingen nodig zijn. Indien dit zo is, zal hij in samenwerking met de contracteigenaar waar nodig voorstellen voor aanpassingen maken en deze bespreken en uitonderhandelen met de leverancier. Dit betekent niet altijd dat contractuele aanpassingen nodig zijn: vaak kan er volstaan worden met een aanpassing van diensten uit de Producten & Diensten Catalogus (PDC) en/of gekoppelde tarieven en/of het Dossier Afspraken en Procedures (DAP) waarin de operationele werkwijzen en procedures aangepast worden. Luisteren Pro-activiteit begint met kunnen luisteren naar wat de behoefte van de contracteigenaar is, maar ook kunnen luisteren naar de leverancier en een terug vertaling naar de contracteigenaar kunnen maken als een leverancier nieuwe mogelijkheden/diensten ziet en aanbiedt of problemen signaleert. Verkopen Maar al te vaak wordt de contractmanager geassocieerd met of het verlengstuk van de inkoper. De contractmanagers zijn zelf de beste apostelen om dit misverstand de wereld uit te helpen. Vanuit zijn pro-activiteit moet de contractmanager de veranderde verwachting van de te leveren 2015 Academic Service 11

14 diensten binnen de contouren van het contract zo goed mogelijke zien te verkopen aan de leverancier. Aan de andere kant moet hij ook de door de leverancier gewenste aanpassingen intern verkocht zien te krijgen, mits deze ook in lijn zijn met de behoeften en met de doelstellingen van het contract. Want het contract is niets anders dan een samenwerkingsovereenkomst tussen twee partijen, die alleen succesvol kan zijn als beide partijen succesvol zijn. Onderhandelingsvaardigheden zijn dan ook gewenst. Het old-school afdwingen is dan ook absoluut niet meer op zijn plaats, leidt alleen maar tot initiële win-lose en dus tot lose-lose situaties. Tenslotte dient een contractmanager commercieel vaardig en financieel bewust te zijn. Met deze drie essentiële vaardigheden komt de contractmanager al een heel eind. Aanvullend kunnen van pas komen: vertalen/beïnvloeden; samenwerken; opbouwen en onderhouden van relaties; analyseren; rapporteren; plannen en organiseren. Houding en gedrag Kennis kun je tot je nemen, vaardigheden zijn tot op zekere hoogte aan te leren en te veranderen maar houding en gedrag zijn vooral zaken die van binnenuit komen en met eigen normen en waarden samenhangen. Pro-activiteit Pro-activiteit en in het verlengde hiervan nieuwsgierigheid, is als absolute basisvoorwaarde en dus noodzakelijke basishouding al vermeld onder de noemer kunde. Integriteit Een open deur, maar een contractmanager dient absoluut integer moet zijn, anders is het onmogelijk een goede meerjarige relatie met de leverancier op te bouwen en te behouden. Commitment De noodzakelijke pro-activiteit wordt alleen bereikt als je als contractmanager bevlogen en gecommitteerd bent. Oplossingsgerichtheid Vaak wordt ook een beroep gedaan op oplossingsgerichtheid en dat dikwijls buiten gebaande paden en vereist dus creativiteit en bereidheid om hulp te zoekt om het contract blijvend passend te laten zijn. Affiniteit Dit laatste competentie element dat zegt iets over het gevoel met de business waarin de organisatie zich beweegt. De een heeft meer affiniteit met tastbare diensten zoals bij productiebedrijven en logistiek, de ander heeft meet meer financiële of administratieve processen. De dynamiek van een krantenbedrijf (een dagelijkse cyclus met absolute deadline) is heel anders dan die van een pensioenverzekeraar of salarisverwerker. Met andere woorden: waar voel je je als persoon het best bij thuis. Het is evident dat je harder loopt daar waar je hart ligt. En hiermee zijn we weer terug bij het begin: pro-activiteit. Pro-activiteit is het gevolg van de drijfveren van de contractmanager. E.7 Openbaar aanbesteden en Prestatie-inkoop Overheidsdiensten hebben te maken met de Europese regelgeving rond openbare aanbesteding. Het doel is om het bevorderen van concurrentie door het transparant aanbesteden. In theorie gaat het om concurrentie op prijs/prestatie, maar vrijwel vanzelf ligt hierbij veelal de nadruk op 2015 Academic Service 12

15 prijsconcurrentie, waardoor kwaliteit en effectiviteit snel naar achteren schuiven. Een Europese aanbesteding kent 3 fasen: 1. Initiële fase: opstellen bestek en publicatie op de aanbestedingskalender 2. Selectie- en gunningsfase, met daarin de te publiceren Nota van Inlichtingen 3. Uitnuttingsfase: leveren, wijzigen, verlengen, beëindigen. Leidend principe bij een traditionele aanbesteding is het Programma van Eisen (PvE), waarbij de aanbestedende partij alle eisen vooraf formuleert, zodat alle leveranciers op basis van dezelfde informatie een voorstel mogen doen. Het zal duidelijk zijn dat dit voor veel organisaties tot problemen leidt omdat we de eisen niet allemaal volledig van tevoren weten. Wellicht wilden we daarom juist aanbesteden: omdat we zelf de kennis niet volledig in huis hebben. Bovendien: als we, als vragende partij, er een of meer essentiële eisen over het hoofd hebben gezien dan komt dat als een boemerang terug in de vorm van meerwerk of afwijkende dienstverlening. En ook staat de wereld niet stil en duurt een leveringstraject vaak lang. Dat betekent dat tijdens of na de aanbesteding de eisen gemakkelijk kunnen veranderen, bijvoorbeeld doordat de wetgever andere eisen stelt. Een optie om met deze problemen om te gaan is een vorm van aanbesteding die prestatie-inkoop wordt genoemd, een concept dat uit de VS afkomstig is. Hierbij wordt niet naar de goedkoopste leverancier gezocht voor een door de opdrachtgever geformuleerde "oplossing" in de vorm van een PvE, maar naar een leverancier die voor een acceptabel bedrag de meest effectieve oplossing kan realiseren. Vooral bij minder rechtlijnige trajecten waar de vraag niet zeer concreet is en waar de oplossing dus ook niet op voorhand bekend is. Overigens is het de vraag of deze vorm van aanbesteding formeel is toegestaan. In de Gids Proportionaliteit van de Nederlandse Aanbestedingswet 2012 wordt niet gerept over prestatieinkoop. Probleem is dat wellicht niet wordt voldaan aan de eis dat alle aanbieders kunnen beschikken over dezelfde informatie, omdat na de initiële aanbiedingen in de concretiseringsfase nog maar met één aanbieder wordt gepraat. Maar deze vorm van aanbesteding komt steeds meer voor en tot nu toe heeft dat amper tot juridische problemen geleid. Bron: Automatiseringsgids (5 juni), (19 juni) en (17 juli) Ook is er een niet-openbare procedure. Dit is een procedure waaraan ondernemers mogen verzoeken deel te nemen, maar waarbij alleen de door de aanbestedende dienst aangezochte ondernemers mogen inschrijven. Dit houdt in dat iedere ondernemer zich mag aanmelden voor de eerste fase, de selectiefase en dat vervolgens de aanbestedende dienst een vooraf bekend gemaakt aantal ondernemers selecteert die zich mogen inschrijven (een offerte mogen indienen) voor de tweede fase. Kenmerken: 1. Een beperking van het aantal inschrijvers is mogelijk met een minimum van 5 inschrijvers. Verder is bepaald dat het aantal uitgenodigde gegadigden in ieder geval moet volstaan om daadwerkelijke mededinging te waarborgen. 2. De procedure kent twee rondes: a. selectiefase, waarin de geschiktheid van het bedrijf wordt beoordeeld; b. gunningfase, waarin de offerte zelf, hetgeen aangeboden wordt, wordt beoordeeld. Dit betekent dat je twee documenten moet opstellen en twee beoordelingsrondes moet houden. 3. Er zijn langere doorlooptijden dan bij de openbare procedure: a. voor indienen aanmelding minimaal 37 dagen of minimaal 30 dagen ingeval van elektronisch ter beschikking stellen van het aanmeldingsdocument b. voor indienen inschrijving minimaal 40 dagen of minimaal 35 dagen ingeval van elektronisch ter beschikking stellen 2015 Academic Service 13

16 De aanbestedende dienst heeft altijd de vrije keuze uit de openbare en niet-openbare procedure. In de praktijk blijkt dat een niet-openbare procedure met name wordt gebruikt voor hefboomproducten en knelpuntproducten. Hefboomproducten kan men bij meerdere leveranciers kopen, maar de kosten zijn hoog. Denk hierbij aan bijv. ziekenhuisbedden, treinen, accountancy, juridische dienstverlening. Knelpuntproducten vertegenwoordigen in geld uitgedrukt een relatief lage waarde, maar zijn door de monopolypositie kwetsbaar wat betreft de levering. Bron: Dan is er nog een concurrentiegerichte dialoog. In de concurrentiegerichte dialoog start men met een vraag waarvoor geen (eenduidige) oplossing bekend is. Op basis van oplossingen die de gegadigden aandragen voert de aanbestedende dienst een dialoog die leidt tot optimalisatie tussen vraag en aanbod. De concurrentiegerichte dialoogprocedure verschilt hiermee wezenlijk van een gewone openbare of niet-openbare procedure. Het grootste verschil zit hem in de wijze van uitvragen. Een goed gevoerde dialoog resulteert in inschrijvingen die voor de aanbestedende dienst een optimale oplossing bieden tegen een redelijke prijs en die voor de inschrijvende partij een aantrekkelijke klus met voldoende economisch perspectief oplevert. Een optimale oplossing is dus afhankelijk van de kwaliteit van de dialoog tussen aanbestedende dienst en inschrijvende partijen. Bron: De concurrentiegerichte dialoog. Een handreiking op basis van de ervaringen tot nu toe van de Rijksgebouwendienst, Rijkswaterstaat en Defensie. Te downloaden via: E.8 De consequenties van outsourcing voor business informatiemanagement Outsourcing van diensten/activiteiten is niet een tijdelijke activiteit. Als de diensten eenmaal zijn uitbesteed dan zal het contract ook 'gemanaged' moeten worden, zowel inhoudelijk als op contractniveau. Dat betekent dat de opdrachtgevende organisatie haar zaakjes wel op orde moet hebben en dat een zekere mate van zakelijkheid optreedt. Waar je een interne afdeling nog wel met een halve opdracht op pad kunt sturen en ondertussen bijsturen is dat met een externe partij lastiger. Ten eerste heeft de externe partij van nature minder kennis van de organisatie (en kan dus lastiger bepalen ze zullen dat wel bedoelen ) maar ten tweede gaat op moment één de teller lopen. Mogelijke knelpunten bij outsourcing zijn: outsourcing introduceert afhankelijkheid van derden; outsourcing introduceert extra ketenmanagement: aanbieders; contracten; monitoring; aansturing; outsourcing vraagt concrete kwaliteitseisen (willen alle afnemende organisatiedelen hetzelfde?); outsourcing vermindert flexibiliteit, reactietijden en directe invloed. Outsourcing vraagt ook na de transitie permanente aandacht en sturing. Het is dus niet klaar na de overdracht. Enkele consequenties: men moet planmatig werken (tijdig wensen en eisen aangeven); 2015 Academic Service 14

17 de specificaties van opdrachten moeten helder, volledig en definitief (afgestemd met de business) zijn; er moet sprake zijn van heldere acceptatie van diensten en producten; men dient zelf ook tijdig zaken op te leveren en te doen (bijvoorbeeld accepteren ontwerp, uitvoeren test); er dient monitoring van prestaties en contract plaats te vinden; men zal zich in zekere mate moeten aanpassen aan de eisen en processen van de leverancier. Dit vereist dus een zekere volwassenheid van de opdrachtgevende, uitbestedende partij Academic Service 15

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Ted Knoester. Contractmanagement in de praktijk

Ted Knoester. Contractmanagement in de praktijk Ted Knoester Contractmanagement in de praktijk Ted Knoester Contractmanagement in de praktijk Derde druk ISBN 978-90-368-0384-7 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media 2013 Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Business Information Management Library. BiML Introductie

Business Information Management Library. BiML Introductie Business Information Management Library BiML Introductie Auteur Remko van der Pols Redactie René Sieders Pauline van Boven Illustraties Remko van der Pols Status en versie Status: Versie 0.5 Datum: 5 oktober

Nadere informatie

Examen BiSLF Business Information Management Foundation

Examen BiSLF Business Information Management Foundation Examen BiSLF Business Information Management Foundation Publicatiedatum Startdatum 1 januari 2006 1 oktober 2005 Doelgroep De doelgroep voor deze module heeft in zijn of haar functie een rol bij het aansturen,

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Preparation Guide EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie 201601 Copyright 2016 EXIN Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Business Information Management Foundation

Business Information Management Foundation Preparation Guide Business Information Management Foundation Editie februari 2012 Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum

Nadere informatie

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 Contract- en leveranciersmanagement is een vak in opkomst. Om dit vakgebied in uw organisatie in een keer goed op de kaart

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum

Nadere informatie

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011 Voorbeeldexamen Business Information Management Foundation Editie augustus 2011 Copyright 2011 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

De aansprakelijkheidsverzekering

De aansprakelijkheidsverzekering De aansprakelijkheidsverzekering Dit boek is het achtste deel van een boekenreeks van Uitgeverij Paris: de ACIS-serie. ACIS staat voor het UvA Amsterdam Centre for Insurance Studies. Dit multidisciplinaire

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid

Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid Verpleegkundig redeneren en CanMEDS-rollen in de eerste lijn Henk Rosendal Reed Business Education, Amsterdam Reed Business, Amsterdam 2015 Omslagontwerp

Nadere informatie

Contractmanagement volgens CATS CM

Contractmanagement volgens CATS CM Contractmanagement volgens CATS CM Een introductie in het wat, waarom en hoe van contractmanagement 2 Agenda Even voorstellen.. Wat is contractmanagement? Waarom contractmanagement? Hoe contractmanagement:

Nadere informatie

Dokters voor de rechter

Dokters voor de rechter Dokters voor de rechter Tien jaar tuchtuitspraken in Medisch Contact Paul Rijksen Reed Business, Amsterdam Medisch Contact, Utrecht Inleiding.indd 1 Reed Business, Amsterdam 2011 Medisch Contact, Utrecht

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

BABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise

BABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise BABOK en BiSL Marcel Schaar Machteld Meijer Valori Maise Wat is BABOK BABOK. Ondersteuning voor het werk van de business analist Beschrijving van kennisgebieden (knowledge areas) en bijbehorende taken

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat Bron [een deel van; zie ook blz 6]: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/bisl_bp051_wie_doet_wat_matrix.doc (BiSL-Procescluster/Proces Informatiecoördinatie) Wie-Doet-Wat-Matrix / WDW-matrix 1.

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

De essentie van administratieve organisatie. Stappenplan offerte. Wim Fennis Jan-Pieter Schilderinck. u i t g e v e r ij coutinho.

De essentie van administratieve organisatie. Stappenplan offerte. Wim Fennis Jan-Pieter Schilderinck. u i t g e v e r ij coutinho. De essentie van administratieve organisatie Stappenplan offerte Wim Fennis Jan-Pieter Schilderinck u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2012 Dit stappenplan hoort bij De essentie van administratieve organisatie

Nadere informatie

BiSL Scenario s. Vraagsturing en business informatiemanagement

BiSL Scenario s. Vraagsturing en business informatiemanagement BiSL Scenario s Vraagsturing en business informatiemanagement Meer informatie over deze en andere uitgaven vindt u op www.academicservice.nl. Auteur: Remko van der Pols Redactie: René Sieders Pauline van

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Onderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg

Onderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Onderwijsgroep Tilburg De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Even voorstellen Jan Schrevel jan@jsad.nl +31625181818 Projectleider Blauwdruk Joël de Bruijn jdebruijn@onderwijsgroeptilburg.nl +31614241587

Nadere informatie

Digikoppeling adapter

Digikoppeling adapter Digikoppeling adapter Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo, Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

Zelfsturende teams in de praktijk.indd 1

Zelfsturende teams in de praktijk.indd 1 Zelfsturende teams in de praktijk Zelfsturende teams in de praktijk.indd 1 Zelfsturende teams in de praktijk.indd 2 Zelfsturende teams in de praktijk Astrid Vermeer Ben Wenting Reed Business Education,

Nadere informatie

Projecthandleiding marketingcommunicatieplan

Projecthandleiding marketingcommunicatieplan Basisboek marketingcommunicatie Projecthandleiding marketingcommunicatieplan Esther de Berg (red.) Elyn Doornenbal Werner Kleiss Gabriëlle Kuiper Rutger Mackenbach bussum 2011 1/8 Deze hoort bij Basisboek

Nadere informatie

Brochure ASL2 Foundation

Brochure ASL2 Foundation Brochure ASL2 Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

Van idee tot ICT Oplossingen

Van idee tot ICT Oplossingen Van idee tot ICT Oplossingen Het A utomatiseren B eheren C ontroleren van Informatie Systemen Historie Parnassia Groep Parnassia: fusie organisatie 1999 2 Psychiatrische ziekenhuizen Verslavingszorg Zuid

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 14 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Windows Live Mail downloaden en een e-mailadres instellen

Windows Live Mail downloaden en een e-mailadres instellen Wegwijs in Windows 7 Wegwijs in internet Windows Live Mail downloaden en een e-mailadres instellen Hannie van Osnabrugge u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2011 Deze handleiding Windows Live Mail downloaden

Nadere informatie

i n s t a p b o e k j e

i n s t a p b o e k j e jaargroep 4 naam: reken-wiskundemethode het basisonderwijs i n s t a p b o e k j e k l o k k i j k e n Les 1 Hele en halve uren 1 Hoe laat is het? Vul in. 2 Hoe laat is het? Teken de wijzers. 2 5 8 6 9

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Titel, samenvatting en biografie Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Samenvatting: Eibert Dijkgraaf (testconsultant Test

Nadere informatie

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie

Bedrijfsadministratie Bedrijfsadministratie Opgaven Niveau 5 MBA Peter Kuppen Frans van Luit Bedrijfsadministratie MBA Niveau 5 Opgaven Opgaven Bedrijfsadminstratie MBA Niveau 5 P. Kuppen F. van Luit Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Online enquête Marktbehoefte koppeling pensioen en inkomen. 15 december 2011-9 januari 2012. Ir. Laurens van Graafeiland 30 januari 2012

Online enquête Marktbehoefte koppeling pensioen en inkomen. 15 december 2011-9 januari 2012. Ir. Laurens van Graafeiland 30 januari 2012 Online enquête Marktbehoefte koppeling pensioen en inkomen 15 december 2011-9 januari 2012 Ir. Laurens van Graafeiland 30 januari 2012 1 Algemene statistieken respondenten Uitgenodigd: 2.205 Aantal begonnen:

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur.

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Organisatie Functieprofiel: Operationeel Manager De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Geeft leiding aan en werkt samen met de vrijwilligers en de

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Onderhandelen in 90 minuten. Silvia Blankestijn

Onderhandelen in 90 minuten. Silvia Blankestijn Onderhandelen in 90 minuten Silvia Blankestijn Copyright: Uitgeverij Boom Nelissen en Silvia Blankestijn, 2012 Omslag: Het Noorden Communiceert, Loon Binnenwerk: The DocWorkers, Almere Redactie: Richard

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 24 maart 2009. Voorstel agenda Kennismaking Inventarisatie thema s en

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Overleg: Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Datum vergadering: 12 december 2013 Agendapunt nr.: 18 Onderwerp: Voorstel Regionale Inkoop Rotterdam Gevraagde beslissing:

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

Handleiding Windows Live Mail 2012 downloaden en installeren

Handleiding Windows Live Mail 2012 downloaden en installeren Wegwijs in Windows 8 Handleiding Windows Live Mail 2012 downloaden en installeren Hannie van Osnabrugge u i t g e v e r ij c o u t i n h o c bussum 2013 Deze handleiding over het downloaden en installeren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Handleiding Een Outlook.com-account aanmaken

Handleiding Een Outlook.com-account aanmaken Wegwijs in Windows 8 Handleiding Een Outlook.com-account aanmaken Hannie van Osnabrugge u i t g e v e r ij c o u t i n h o c bussum 2013 Deze handleiding over een Outlook.com-account aanmaken hoort bij

Nadere informatie

Samenwerken bij contractueel aansturen beheeractiviteiten

Samenwerken bij contractueel aansturen beheeractiviteiten beheerdomeinen ICT-beheerdomeinen laten samenwerken (deel 6) Samenwerken bij contractueel aansturen beheeractiviteiten De vorige vijf artikelen van deze reeks over de samenwerking tussen de drie beheerdomeinen

Nadere informatie

Life Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat.

Life Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat. Realisatie Verkenning Planuitwerking Life Cycle Prestaties Life Cycle Risico s Life Cycle Kosten Life Cycle Management. als aandachtsgebied binnen Asset Management Beheer, onderhoud, exploitatie Jaap Bakker

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. BiSL POCKETGUIDE BiSL P O C K E T G U I D E Remko van der Pols Yvette Backer Eindredactie: Herbert Boland Colophon Titel: BiSL Pocketguide Auteurs: Remko van der Pols, Yvette Backer Reviewteam eerste

Nadere informatie

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen De kunst van cultuurmarketing Discussievragen en stellingen Ruurd Mulder Tweede, herziene druk u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2013 Deze discussievragen en stellingen horen bij De kunst van cultuurmarketing

Nadere informatie

Organisatie van werkzaamheden

Organisatie van werkzaamheden Organisatie van werkzaamheden Colofon Uitgeverij: Edu Actief b.v. 0522-235235 info@edu-actief.nl www.edu-actief.nl Auteurs: Rubus Opleidingspartners, Richard Prins Inhoudelijke redactie: Jessica Satink

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn Communiceren met ziel en zakelijkheid Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn Copyright: Uitgeverij Boom Nelissen, Amsterdam & Silvia Blankestijn, 2012 Omslag: Bart van den Tooren, Bureau

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Brochure BISL Foundation

Brochure BISL Foundation Brochure BISL Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Succesvol ERP selecteren en implementeren Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Onze concurrenten hebben veel betere informatie! Onze klanten verwachten meer van ons! Onderhoud

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

NEVI inkoopdag 2013. Hülya Türksever & Els Ruiter

NEVI inkoopdag 2013. Hülya Türksever & Els Ruiter NEVI inkoopdag 2013 Hülya Türksever & Els Ruiter Geeft aan welke kwaliteiten de inkoopprofessional van nú in huis moet hebben; Is een communicatie- en hulpmiddel naar het beroepsveld; Focust werknemers

Nadere informatie

Handleiding Een e-mailadres van een provider toevoegen in de app E-mail

Handleiding Een e-mailadres van een provider toevoegen in de app E-mail Wegwijs in Windows 8 Handleiding Een e-mailadres van een provider toevoegen in de app E-mail Hannie van Osnabrugge u i t g e v e r ij c o u t i n h o c bussum 2013 Deze handleiding over een e-mailadres

Nadere informatie

Oefentekst voor het Staatsexamen

Oefentekst voor het Staatsexamen Oefentekst voor het Staatsexamen Staatsexamen NT2, programma I, onderdeel lezen bij Hoofdstuk 5 van Taaltalent NT2-leergang voor midden- en hoogopgeleide anderstaligen Katja Verbruggen Henny Taks Eefke

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening

De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening De gedachte om ITIL toe te passen in een vraagorganisatie wordt niet overal met gejuich ontvangen. Voor de vorige versies van ITIL

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Functionaliteitenbeheer

Functionaliteitenbeheer Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie