Hallo CobiT-4, hier ITIL-3. IT-servicemanagement heeft frisse wind nodig

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hallo CobiT-4, hier ITIL-3. IT-servicemanagement heeft frisse wind nodig"

Transcriptie

1 IT-servicemanagement: de stand van zaken 1.5 IT-servicemanagement heeft frisse wind nodig Nu we zeker in Nederland de nodige ervaring hebben opgedaan met ITIL komt de onvermijdelijke vraag naar boven: in hoeverre zijn we met dit model en het modeldenken nu opgeschoten? Dit is zeker geen nieuwe vraag, maar wel een die je steeds bezig houdt. Het houdt immers niet op bij ITIL. Inmiddels hebben we ook CobiT, IT Service CMM, ISPL, ASL of het nieuwe escm-cl. Er zijn er vast nog wel meer en er komen er vast ook nog wel een paar bij. De IT-organisatie moet toch prima af zijn met zoveel maakbaarheid onder handbereik? Of schieten we de doelen van IT-servicemanagement zo langzamerhand voorbij met al die maakbaarheidsmodellen? Op uitnodiging van de redactie analyseert Han Verniers de maakbaarheidsgedachte INLEIDING Waarom noemen we een probleem een incident? Waarom dienen we een changerequest niet gewoon in bij de servicedesk? Waarom schrijven we een SLA uit, als we vinden dat het beste plekje voor zo n document de onderste bureaula is? Waarom loopt de weg van incident naar change via problemmanagement? Elke ITILiaan kent deze discussies. Is er ooit antwoord op gevonden? En doet het er eigenlijk wat toe? Hoe alert ben jij op zin of onzin binnen servicemanagement? Dit artikel stelt de ingeslagen IT-servicemanagement weg aan de kaak. De vraag is of het niet tijd wordt voor enige herbezinning op de maakbaarheidsgedachte. Schieten we zo langzamerhand niet door met al die maakbaarheidsmodellen? MODEL ALS ZEGEN Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we eigenlijk weer even terug naar het begin. Vrijwel iedereen die met de problematiek van IT-levering was begaan, was opgetogen toen hij voor het eerst de structuur ontdekte die ITIL te bieden heeft. Het procesmatig denken ontwikkelde zich verder in de jaren negentig. De meesten hebben ook snel ont- dekt dat het gebruiken van een gezamenlijke taal flinke voordelen biedt, zoals het scheppen van helderheid in definities. Ook al ben je het er niet altijd mee eens, we weten nu in ieder geval wel wat we bedoelen met een gebruiker die een incident meldt. Je kunt daarom gerust stellen dat ITIL en al de andere modellen een belangrijke bijdrage leveren aan het professionaliseren van de levering van IT-diensten. Het is nu zelfs mogelijk een organisatie te certificeren volgens een afgesproken ISO-norm. MODEL ALS VLOEK Bij het toepassen van modellen is het wel noodzakelijk om op gezette tijden eens kritisch te kijken waar je mee bezig bent en je de vraag te stellen: zie ik het model nu als doel of als middel. In toenemende mate treffen we organisaties aan die het als doel zijn gaan zien. Dat is een trend die wordt gevoed door de samenstellers van de modellen, een trend die heel verleidelijk is om in mee te gaan. Als voorbeeld kunnen we CobiT 4 (ITGI, 2006) nemen. Daarin wordt met bijna mathematische precisie de IT-organisatie ontleed. Zelfs de vertaling van businessdoelen naar IT-procesdoelen wordt IT Service Management, best practices, deel 4

2 Information Criteria 38 IT Processes Domains Processes Activities Quality Fiduciary Security People Application Systems Technology Facilities Data IT Resources IT Processes DOMAINS PROCESSES ACTIVITIES Effectiveness Efficiency Business Requirements Confidentiality Integrity Availability Compliance Reliability Applications Information Infrastructure People Resources Figuur 1 CobiT versie 3 (links) en CobiT versie 4 (rechts) voorgekauwd. Met dezelfde mathematische precisie spreekt men over Key Performance Indicators, Key Goal Indicators en Maturity Levels. Keurig. Alles helder. Maar als je goed oplet zie je zaken verschuiven; zaken die het wezen van dienstverlening raken en zachtjes buiten de deur worden gezet. De afbeeldingen van CobiT 3 en vervolgens CobiT 4 staan daar symbool voor. Zoek de verschillen (figuur 1). De zogenaamde CobiT-cube is verfraaid. Het plaatje is iets mooier opgemaakt en de Information Criteria zijn nu netjes uitgeschreven (bovenste vlak). Er is echter nog iets anders dat opvalt. Daar waar CobiT 3 in ieder geval de mens nog vooraan zette, is deze in CobiT 4 naar de laatste plaats verdreven. Iets om je druk over te maken? Niet om dit kleine feit, maar wel om het denkbeeld dat er achter schuil gaat en dat we op veel plaatsen vaak even onopvallend als hier tegenkomen. De intenties, zoals we moeten het professioneler en zakelijker doen, zijn wel goed, maar de realiteit is anders, weerbarstiger. Een botsing tussen modellisten en realisten als trend? DAT GELDT NIET VOOR ONS Het is goed voorstelbaar dat sommige lezers denken: ach, dat is CobiT, daar zitten vooral auditors achter en het voorbeeld is wel erg vergezocht; wíj gebruiken tenslotte ITIL. Als je echter wat afstand neemt, zie je dat er meer aan de hand is. Iets dat verder gaat dan alleen de toepassing van het ene of het andere model. Neem als voorbeeld het idee dat je de volgende zaken in de hand wilt houden. Je bedenkt een keurig proces waar op zich niets op aan te merken valt en je zorgt ervoor dat alle of de meest vooraanstaande actoren in het proces betrokken zijn. Het proces gaat lopen maar de resultaten laten te wensen over, en je weet niet hoe dat komt. Maar meten is weten. Er wordt dus een verbeterplan gemaakt, en doelen, succesfactoren en KPI s worden gedefinieerd of toegevoegd. Er wordt verantwoord veranderd en gerapporteerd en op papier ziet alles er prima uit. We zijn tevreden, alles verloopt volgens verwachting. Je zou zelfs kunnen zeggen: we zijn ITIL- en ISO-compliant, laat die certificeerder maar komen Helaas blijft de afnemer van de procesresultaten ontevreden. Is deze situatie niet op u van toepassing?

3 IT-servicemanagement: de stand van zaken REALITEIT: LEREN OMGAAN MET ONZEKERHEDEN In hun boek Angelsaksen versus Rijnlanders Een zoektocht naar overeenkomsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken van Brouwer en Moerman met een voorwoord van Wijffels (Brouwer, 2005), worden zeer herkenbare situaties weergegeven. Het boek gaat niet over IT, maar het geschetste denken is onmiddellijk te vertalen naar de praktijk van de hedendaagse servicemanager. Het Angelsaksische (Amerikaans-Britse) denken is vergeleken met het Rijnlandse (Europees-Duitse) denken. De militaire precisie en het denken in overmacht en grote getallen kenmerkend voor de Angelsaksische werkwijze wordt vergeleken met de ons zeer na aan het hart liggende houding: het resultaat telt, de route er naar toe is wel belangrijk maar ondergeschikt. Wat weinigen weten is dat het Duitse leger altijd al zeer bedreven is geweest om zeer doelgericht en met veel eigen initiatief in kleine eenheden te opereren. Rijnlanders zijn veel minder geschikt om in een strak keurslijf van plannen met veel controle te werken. De wereld zeker van de IT is zo dynamisch en zo complex dat het weinig zin heeft om alles in detail te willen plannen en controleren (dat is natuurlijk iets anders dan maar helemaal niet te plannen). Misschien ligt hier wel de kern van de minder succesvolle outsourcingsrelaties. Als je met diezelfde militaire precisie probeert een contract te maken met je serviceleverancier, wordt het nooit je partner. Tot op de millimeter dichtgetimmerde contracten zijn dan ook typisch voor het Angelsaksische domein en liggen ons minder. Wij houden het liever bij uitgangspunten en principes zoals die voortgekomen zijn uit het Grieks-Romeinse denken. Die verschillen herken je zelfs in de Service Level Agreements (SLA s). OOG ONTWIKKELEN VOOR REALITEIT Zijn wij in staat om te ontsnappen aan de veelal door ons zelf opgelegde eenvormigheid, aan de functionele, onnatuurlijke saaiheid? En zijn we daarnaast toch in staat de waarden van de modellenwereld te behouden? Waarden als houvast, focus, taal en gerichtheid? Zijn we innovatief genoeg om een goede balans te vinden in het loslaten van het oude houvast en het oppakken van nieuwe werkwijzen, omwille van een uiteindelijk beter resultaat? Kan het wat realistischer?! Zijn we nog in staat om doelen te realiseren zonder ze expliciet te stellen? Zijn we nog in staat om uit te stijgen boven de vormgegeven rationaliteit van onze vele IT-servicemanagementmodellen? Zien we ook nog iets anders dan modellen en KPI s? Zijn wij nog in staat is het nog niet te laat om de eerder genoemde actoren weer te gaan zien als medewerkers van vlees en bloed? Moeten we niet met zijn allen weer heel hard gaan werken aan betekenisgeving in het vakgebied IT en in het bijzonder binnen servicemanagement? Dat is niet gemakkelijk. Bovenstaande vragen zijn sneller gesteld dan opgelost. Laten we maar eens een poging wagen om wat handvatten aan te reiken. Handvatten die uitdrukking geven aan de zoektocht naar een goede balans. HALTEPLAATS 1 - BEWUSTWORDING Bewustwording is een eerste stap. Het beeld van figuur 2 kan daarbij helpen. Als we namelijk beter beseffen waar we mee bezig zijn, wordt het gemakkelijker om de aandacht te richten op de meest belangrijke zaken. IT-servicemanagementactiviteiten vinden nog al eens plaats in het binnenste je zou haast kunnen zeggen in de catacomben van de IT-organisatie. Daar wordt gewerkt aan de processen. Het komen tot maturitylevel 5 zou zomaar het hoogste doel kunnen zijn. Met een blik verder naar buiten beseft iedereen dat de processen slechts een middel zijn om tot IT-dienstverlening te komen. De SLA of een fraaie servicecatalogus zijn wel een stap verder, maar zijn immers nog steeds geen elementen waar we veel betekenis aan kunnen ontlenen. Dat begint eigenlijk pas te komen als de klanten van IT in beeld komen. Zij zijn tevreden als ze op de juiste wijze worden bediend. Dat kan lukken door inzet van 39 1 IT Service Management, best practices, deel 4

4 Omgeving 40 Klant Dienst Proces Figuur 2 Elementen in de keten van dienstverlening creatieve geesten en door professionals die de IT-voorziening optimaal weten te benutten. Het vreemde is dat in heel veel organisaties technisch weinig valt aan te merken op die dienstverlening: de SLA wordt gehaald, er zijn weinig storingen, de servicelevelrapportage is goed. Er is echter onvoldoende begrip voor de vragen en positie van de klant. De focus is teveel gericht op de technologie in plaats van op de klant - of beter gezegd op de mensen waarvoor al die IT in het leven is geroepen, die net als de IT ers op zoek zijn naar werk dat hen plezier geeft en waarmee zij respect verkrijgen. Kortom, IT ers moeten de blik meer naar buiten richten. HALTEPLAATS 2 VERGROTEN REALITEITSZIN Na de stap bewustwording komt ook de hoe-vraag boven. Het spreekt voor zich dat het niet nodig is om alle modellen nog eens aan te dragen, daar weten veel lezers meer dan voldoende van en anders moeten ze de andere delen uit de reeksen IT Service Management, best practices en IT Beheer Jaarboek maar even doornemen. Maar hoe zit dat met het vergroten van kennis en vaardigheden in realiteitszin? Hoe ontwikkel je dat gevoel voor realiteit? Allereerst is er kennis en opgetekende ervaring te vinden. Het meest aansprekende boek is Met gevoel voor realiteit van Van Dinten (Van Dinten, 2003). Je moet er even goed voor gaan zitten maar het bevat een schat aan beelden en informatie. Ook dit boek is niet geschreven met als doelgroep de IT er. Van Dinten heeft echter wel grote ervaring opgedaan binnen de IT van de Rabobank. Een van de eerste dingen die mij trof was het beeld dat je niet kunt negeren wat er voor anderen toe doet. Dat raakt precies het gevaar van de modellen, ze brengen al snel de suggestie aan dat ze er toe doen. In de kern is dat natuurlijk ook wel zo, we leren er immers mee om op een betere manier IT-diensten te leveren. Maar zijn we nu echt van binnen tevreden als we bijvoorbeeld de juiste KPI-norm hebben gehaald, al helemaal als we daar zelf het nut niet van inzien? Hoe kun je lol in je werk vinden of houden, hoe beschouw je je werk als nuttig en voorkom je dat je passief en onverschillig aan de zijlijn

5 IT-servicemanagement: de stand van zaken Internal External Operating strategy and service delivery system Service Concept Target Market Loyalty Satisfaction Productivity & Employees Output quality Capability Service value Customers Satisfaction Loyalty Revenue growth Profitability 41 Service quality Workplace design Job design/decision-making latitude Selection and development Rewards and recognition Information and communication Adequate tools to serve customers Quality and productivity improvements yield higher service quality and lower costs Attractive value Service designed and delivered to meet targeted customer needs Lifetime value Retention Repeat business Referral 1 Figuur 3 The Service Profit Chain Model, Heskett e.a., 1997 staat? Van Dinten baseert zich op zijn principes van betekenisgeving. Dat wil zeggen dat er verschillende vormen van organiseren ontstaan vanuit vier vormen van betekenisgeving: respecteren, delen, vestigen en scheppen. Anders gezegd, je kunt processen van bovenaf opleggen - dit is ITIL en zo gaan we het doen maar als medewerkers er het nut niet van inzien en er geen betekenis aan kunnen ontlenen, werken ze zo door zoals ze het altijd al deden, of ze gaan het wel anders doen, maar dan zoals ze het zelf als nuttig ervaren. ITIL is dan zoveel als een document in de kast of wat HTML op het intranet. Ook IT-dienstverlening is mensenwerk, en kan dus niet zonder betekenis blijven. HALTEPLAATS 3 BALANCEREN, EEN VOORBEELD Het kan zijn dat het Angelsaksische gemeengoed in het vorige allemaal net iets te zwart is neergezet. Alsof er niets goeds kan komen van overzee. Als die indruk is ontstaan, dan is zij verkeerd. Een voorbeeld van hoe je zowel de klant, de eigen onderneming én de medewerker aandacht geeft, is beschreven in The Service Profit Chain (Heskett e.a., 1997), die later is uitgebreid met The Value Profit Chain (Heskett e.a., 2003). De OGC ITIL Service Support CD doet het achteloos af in de paragraaf Why do we need a Service Desk als The Service Profit Chain Model; nog wel zonder bronvermelding. Dat lijkt op een flinke onderschatting van de waarde, juist omdat het uitstijgt boven het niveau van alleen de zorg voor een juiste procesgang. Figuur 3 is een weergave van het model, waar meerdere varianten van bestaan. Het is ontstaan uit langdurig onderzoek naar de vraag waarom het ene (service)bedrijf harder groeit en het beter doet dan haar concurrenten. Volgens de auteurs is er een rechtstreeks verband tussen winst en loyaliteit aan de klant, tussen loyaliteit aan de klant en personeelsverloop, en tussen tevreden personeel en tevreden klanten. Dat brengt ons ook weer terug bij figuur 2 en de toenemende aandacht voor wat er plaatsvindt aan de klantkant (demand-kant) en de uiteindelijke omgeving, het functioneren van de gehele organisatie. De figuur toont de verbanden, verdeeld over drie gebieden: de interne servicedeliveryorganisatie, het serviceconcept en het ex- IT Service Management, best practices, deel 4

6 42 terne gebied - de uiteindelijke afnemers (klanten) van de dienstverlening. Zonder de intentie te hebben het hele model uit te leggen, is het interessant om stil te staan bij een paar details: Zoals hiervoor genoemd legt Heskett grote nadruk op loyaliteit. Als je profijtelijk wilt zijn en groei wilt realiseren, dan is het alleen maar leveren - zelfs volgens van te voren opgetekende eisen en wensen - niet voldoende. Heskett ziet dit soort levering eerder als randvoorwaarde. Loyaliteit is meer. Het is ook meer dan het sparen van airmiles of het bijhouden van een goede klantendatabase. Loyaliteit is eerder het gevoel dat de frontlijn kweekt met haar klanten. Belangstelling, inleving, begrip, bezig zijn met creatieve oplossingen te vinden, onverwachte inbreng en ga zo maar door. Deze loyaliteit met de klant is vrijwel éénop-één te vertalen naar loyaliteit van de onderneming met haar personeel: belangstelling, inleving, op creatieve wijze beter worden met elkaar. Zoals klanttevredenheid (satisfactie) een relatie heeft met klantloyaliteit, zo is er eenzelfde relatie tussen medewerkertevredenheid en medewerkerloyaliteit. Je kunt alleen werken aan de verbetering van loyali teit als je tevreden medewerkers hebt. Daarbij zijn (werk)processen en alles wat met de formele kwaliteit van het werk te maken heeft een flinke opstap naar medewerkerstevredenheid, maar is nog lang niet het antwoord. Als het blijft bij papier alleen en mensen geen ruimte biedt voor eigen invulling en interactie, dan ga je - om met Quinn te spreken - een beetje dood (Quinn 1997, 2005). De Service Profit Chain biedt een opstap naar het meer in samenhang werken aan de dienstverlening. Met processen alleen kom je er niet; aandacht, binding met klanten en het eigen servicepersoneel is uitermate belangrijk. Dat maakt klanten tevreden en houdt ons scherp om niet alleen ons trucje te doen in de wetenschap dat de klant wel bij de eigen IT-organisatie terug móet komen. Het genoemde boek geeft veel mogelijkheden voor invulling en toepassing in de praktijk; niet allemaal direct toepasbaar in de IT maar met een beetje creativiteit is het een bron van inspiratie. Voorbeelden en tips als het belang van goed luisteren naar je klant, klanttevredenheidsmeting, fouten gebruiken als leereffect, incentives zoeken, het inzetten van marketinginstrumenten (serviceportfolio s, focus), economische sturing, het ontwikkelen van het relatiebeheer en serviceteams, betrekken van klanten en medewerkers, het aanbrengen van de juiste medewerkerscapabilities, servicemapping voor diagnose en verbetering, toepassen van storyboards, visgraatanalyses van de serviceverlening en zo gaat het nog wel even door. Natuurlijk denkt menigeen maar dat doen we toch bijna allemaal al, wat is hier nieuw aan? De essentie ligt in zowel de samenhang en gerichtheid ervan (focus) als in het eerder genoemde realiteitsgehalte. Kunnen we de creativiteit van iedereen maximaal benutten, hoe gaan we respectvol met elkaar om en laten we iedereen in zijn waarde - of nog beter: hoe vergroten we die waarde door samen te werken, door te delen. HALTEPLAATS 4 ANDERS VERANDEREN Moeten we dan alweer veranderen? Ja, want veranderen is nu eenmaal onder ons. Dat we daarbij niet alle schepen achter ons moeten verbranden mag duidelijk zijn. Naar nieuwe wegen zoeken om het beter te doen, dus anders veranderen, kan echter geen kwaad. Het streven naar de eerder genoemde maakbaarheid moeten we wat meer laten varen, het touw niet loslaten maar wel wat laten vieren. Verandering in IT-servicemanagement volgens PRINCE2 definiëren en plannen; de specialist of veranderaar zijn gang laten gaan of medewerkers als veranderobject zien: laat dat maar los. Medewerkers zijn geen objecten die een rol spelen in de zo prachtig gedefinieerde processen of die servicelevels moeten waarmaken. Zij praten terug en willen meedoen, meewerken, eens lekker met de vuist op tafel slaan en op een ander moment zich verbazen over hun eigen creativiteit. Veranderaars (jij, ik, wij dus) hoeven nu ook

7 IT-servicemanagement: de stand van zaken weer niet het wiel uit te gaan vinden. Zo kan inspiratie ontstaan vanuit steeds nieuwe bronnen, waaronder het recent verschenen boek Interveniëren en veranderen, Zoeken naar betekenis en interacties met bijdragen van vele Nederlandse meesters (Boonstra/ Caluwé, 2006). TEN SLOTTE De kracht van Nederland als dienstverlenend land in de IT is de afgelopen periode vooral te vinden geweest in de snelle adoptie van het procesgerichte werken, met ITIL als leidraad (maar niet als wet). Waarom ITIL bij ons als eerste aansloeg? Dat heeft waarschijnlijk te maken gehad met de losse wijze waarmee we IT-servicemanagement in de praktijk hebben gebracht - door ons gezond verstand te blijven gebruiken, en vooral een goede samenwerking na te streven. We mogen in die zin best eens wat meer trots tonen en zeker nog veel meer een eigen geluid laten horen en creativiteit laten zien. Maar we zullen wel alert moeten blijven op die houding. Als we niet blijven bewegen, maar in plaats daarvan vast gaan zitten in het gebruiken van de talloze deterministische modellen, dan slaan we door, dan raken we onze voorsprong in IT-servicemanagement snel kwijt. Het credo voor de komende jaren zal dan ook worden: hoe kunnen we de verworvenheden van de afgelopen jaren inbedden in onze werkwijze, en welke stappen moeten we nemen om van hieruit door te groeien naar een nog betere ITdienstverlening? Dat de mensfactor daarbij een veel belangrijker rol gaat spelen is logisch en voorspelbaar. Er komt dus een eind aan de periode van het benadrukken van maakbaarheid, en we maken een doorstart met het benutten van de creativiteit en de flexibiliteit van de mensen in de IT-organisatie. IT-servicemanagement blijft uiteindelijk wat het vanaf het begin al was: mensenwerk. BRONNEN Brouwer, J.J. en P. Moerman (2005). Angelsaksen versus Rijnlanders Een zoektocht naar overeenkomsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken. Uitgeverij Garant, ISBN13: Boonstra, J. en L. de Caluwé (red.) (2006). Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties. Kluwer, ISBN-13: Heskett, J., E. Sasser, L. Schlesinger (1997). The Service Profit Chain. The Free Press, ISBN-13: Heskett, J., E. Sasser, L. Schlesinger (2003). The Value Profit Chain. The Free Press, ISBN-13: Quinn, R.E. Diepgaande verandering (1997); De brug bouwen terwijl je erover loopt (2005). Academic Service, ISBN Van Dinten, W. (2003). Met gevoel voor realiteit. Over het herkennen van betekenis bij organiseren. Delft: Eburon, ISBN-10: Een positieve ontwikkeling duidelijk anders dan het maakbare van de ontwerpschool en vooral gericht op organisatie, mens en management is te vinden op de website van The Center for Positive Organizational Scholarship als onderdeel van de Universiteit van Michigan (http://www.bus. umich.edu/positive/). Vernieuwing en overzicht met oog voor realiteit is te vinden onder: Han Verniers is werkzaam als Principal Consultant bij LogicaCMG ICT Management. Hij publiceert regelmatig en treedt op als spreker op seminars. Daarnaast is hij lid van de Werkgroep Innovatie van de Beroepsgroep IT Service Management/NGI. IT Service Management, best practices, deel 4

8 44

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Situationeel organiseren & ITIL

Situationeel organiseren & ITIL getronicspinkroccade.nl Situationeel organiseren & ITIL bc. Jeroen Jacobs Den Haag, 22 november 2006 Voorstellen Prive Jeroen Jacobs, Weelde, België Opleiding - Tilburg: MBO opleiding applicatiebeheer

Nadere informatie

Back to the future Het nieuwe werken. Het werk beter organiseren met een win-win-win

Back to the future Het nieuwe werken. Het werk beter organiseren met een win-win-win Back to the future Het nieuwe werken Het werk beter organiseren met een win-win-win Publiek survey 3 IN THE NEW WORLD OF BUSINESS, EVERYONE WORKS IN HUMAN RESOURCES 4 Simon Sinek says HR trends - algemeen

Nadere informatie

Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV

Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Inleiding Klanttevredenheid en loyaliteit Personeel en opleiding Service concepten Kwaliteit Van cost naar profit center en verder Ontwikkelingen

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

Marketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar?

Marketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Marketing Strategy Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Wie is Alex Klein? drs. S.A. (Alex) Klein MBA ass. Professor of Marketing Nyenrode Business Universiteit (e-mail: a.klein@nyenrode.nl) Onderzoek:

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Cross-reference Datum: 16 oktober 2012 Versie: 1.0 Auteur: J. van Bon Integrated Service Management Snel naar ISO20000 met de ISM-methode! Organisaties moeten, door

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen Facilitaire tips & tricks André de Reus Op één dag veel actuele kennis over uw facilitaire contracten en contacten! Wat leert u vandaag? Waar hoopt u op? Waar hoopt u op? Uw toekomst: 1. De manier waarop

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Bob Alisic (NEN) Tweedeling in 'ISO land' dankzij ISO 9001:2015? Eindelijk!

Bob Alisic (NEN) Tweedeling in 'ISO land' dankzij ISO 9001:2015? Eindelijk! Bob Alisic (NEN) Tweedeling in 'ISO land' dankzij ISO 9001:2015? Eindelijk! Gaat de volgende versie van ISO 9001 echt iets anders betekenen voor haar gebruikers dan de huidige 2008 versie? Komt er nu een

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 10 jaar ervaring met TCoE 2 Iedereen heeft zijn eigen verhaal Opdracht Gever Development Leverancier Tester Manager TCoE Test

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Proces afspraken na implementatie WaaS

Proces afspraken na implementatie WaaS Proces afspraken na implementatie WaaS versie: 1.0 datum: April 2013 auteur: Beheer en Implementatie BNL Versiebeheer Versie Datum Status Auteurs Opmerkingen 1.0 18-4-2013 Definitief Pascal Navarro en

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

To e-cf or not to e-cf? Jose de Leeuwe-Wisniewski 6 maart 2014

To e-cf or not to e-cf? Jose de Leeuwe-Wisniewski 6 maart 2014 To e-cf or not to e-cf? Jose de Leeuwe-Wisniewski 6 maart 2014 Programma e-cf Korte introductie e-cf Nut en noodzaak Stand van zaken in Europa In Nederland e-cf in de praktijk Ronde tafel discussie Het

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance

Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance Mastersessies 2015 Blok 6 Levering, Regie en Governance eter M. Bakker Interim manager Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe

Nadere informatie

Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business?

Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business? Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business? Yvette Backer & Lex Scholten IT is de laatste jaren voor bedrijven steeds belangrijker geworden als ondersteuning van bedrijfsprocessen. Veel bedrijfsprocessen

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

itsmf Een Service Management vereniging in dynamische tijden itsmf nl 1

itsmf Een Service Management vereniging in dynamische tijden itsmf nl 1 itsmf Een Service Management vereniging in dynamische tijden itsmf nl 1 Wat is itsmf? itsmf staat voor IT Service Management Forum. Vereniging voor organisaties die IT-diensten afnemen en aanbieden. Een

Nadere informatie

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat?

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? ir. Richard Heijne den Bak Lezing ICT Zorg 004 en mei in Ede GOUDA 08-573 HENGELO (O) 074-674067 M I T O P I C S BV WWW.MITOPICS.NL INFO@MITOPICS.NL Even voorstellen

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Brochure ITIL Foundation

Brochure ITIL Foundation Brochure ITIL Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

Security Management Een principle-based aanpak met ISM & FSM

Security Management Een principle-based aanpak met ISM & FSM Security Management Een principle-based aanpak met ISM & FSM Jan van Bon @Servitect 18 september 2014 PvIB Jan van Bon Ontwikkeling & verspreiding van kennis mbt Service Management Dir. Inform-IT Manager

Nadere informatie

DE IMPACT VAN ENTHOUSIASME OP LOYALITEIT

DE IMPACT VAN ENTHOUSIASME OP LOYALITEIT DE IMPACT VAN ENTHOUSIASME OP LOYALITEIT 25 MAART 2014, Loyalty3.0 PIM De Kracht van Enthousiasme @EnthousiasmeKr8 #enthousiasme2014 Waar gaan we het over hebben vanavond? De Kracht van Enthousiasme? De

Nadere informatie

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Cloud computing Waar begin je aan? Piloot Martin van den Berg, Sogeti NL 3 Agenda 4 Kijkje achter de wolken Yes, het werken in de cloud heeft

Nadere informatie

Op zoek naar een gebalanceerd ITIL

Op zoek naar een gebalanceerd ITIL Alignment Op zoek naar een gebalanceerd IL Een relatie tussen BSC en volwassenwording van IL-processen Denkbeelden over IL zijn sterk in beweging en volgen de niveaus van procesvolwassenwording van de

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Resultaat gerichter Testen

Resultaat gerichter Testen Resultaat gerichter Testen Verandering van test beleid bij Rabobank International De Rabobank 1 Rabobank International Information Systems &Development IS&D Global Services & IT Risk Management Strategy

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-3-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Agree & Define

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

wat is passend? naar aanleiding van Paulus brief aan de Kolossenzen wil ik dat uitwerken voor 4 categorieën vier kringen

wat is passend? naar aanleiding van Paulus brief aan de Kolossenzen wil ik dat uitwerken voor 4 categorieën vier kringen vandaag wil ik dit gebod toepassen op het geloofsgesprek onderwerp van de gemeenteavond komende week onze overtuiging is dat zulke gesprekken hard nodig zijn voor de opbouw van onze gemeente tegelijk is

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg is niet aangeboren, maar aangeleerd. ISO/IEC 20000 en de opleiding en certificering van IT-servicemanagement-professionals

Kwaliteitszorg is niet aangeboren, maar aangeleerd. ISO/IEC 20000 en de opleiding en certificering van IT-servicemanagement-professionals Certificering Kwaliteitszorg is niet aangeboren, maar aangeleerd 3.2 Kwaliteitszorg is niet aangeboren, maar aangeleerd ISO/IEC 20000 en de opleiding en certificering van IT-servicemanagement-professionals

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

HP ITSM Assessment Services HP Services

HP ITSM Assessment Services HP Services HP ITSM Assessment Services HP Services Uit HP s ervaring met duizenden enterprise-klasse IT-omgevingen blijkt dat periodieke evaluaties essentieel zijn voor uw operationele succes. U dient de juiste serviceniveaus

Nadere informatie

Service Level Management SLA Checklist

Service Level Management SLA Checklist Service Level Management SLA Checklist Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : SLA checklist Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Brochure Managing Across the Lifecycle

Brochure Managing Across the Lifecycle Brochure Managing Across the Lifecycle Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen

Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen Waarom een Waardenkompas? In het Waardenkompas hebben we op 1 A4 beschreven wat we binnen Samen bedoelen met onze drie waarden: Actief, Verbindend en Oprecht.

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Business as Usual vanuit Systemisch Perspectief

Business as Usual vanuit Systemisch Perspectief Business as Usual vanuit Best Practice Academy De Best Practice Academy maakt van projectmanagement trainingen haar specialiteit en richt zich daarmee op het ontwikkelen van organisaties en professionals

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

ITIL versie 3. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ITIL versie 3. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ITIL versie 3 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 BASISBEGRIPPEN

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

'Wat communiceert de Enterprise Architect Hoe met Wie en Waarom' EAM 2014 22 mei Houten cbaars@sogyo.nl

'Wat communiceert de Enterprise Architect Hoe met Wie en Waarom' EAM 2014 22 mei Houten cbaars@sogyo.nl 'Wat communiceert de Enterprise Architect Hoe met Wie en Waarom' EAM 2014 22 mei Houten cbaars@sogyo.nl Strategic Alignment Model (Venkataraman) IT Strategy Strategic Alignment Operations Functional Alignment

Nadere informatie

Brochure ITIL Foundation E-learning

Brochure ITIL Foundation E-learning Brochure ITIL Foundation E-learning Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

Het Modellenbos. Machteld Meijer. GeuonlCI PlrokRoeeade. 10 novemcer 2005

Het Modellenbos. Machteld Meijer. GeuonlCI PlrokRoeeade. 10 novemcer 2005 Het Modellenbos Machteld Meijer GeuonlCI PlrokRoeeade 10 novemcer 2005 , w..._...(i'...'"'..._ Het modellenbos De modellen A8L INK M8F BiSL IPW Prince2 CMM(8W) 180-9126 RUP CMM-I 18PL Six Sigma Cobit IT

Nadere informatie

Brochure Service Transition

Brochure Service Transition Brochure Service Transition Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

De IT Service Catalog

De IT Service Catalog De IT Service Catalog Een duidelijk beeld van uw IT-services en hun belang voor uw organisatie Operational efficiency Business IT alignment Customer satisfaction Breng business en IT op één lijn. Op de

Nadere informatie

Investment Management. De COO-agenda

Investment Management. De COO-agenda Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the

Nadere informatie

EXIN Application Management Foundation

EXIN Application Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Application Management Foundation with reference to ASL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN All rights reserved. No part of this publication may be published, reproduced, copied or

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Curriculum Vitae Ishak Atak. www.ishakatak.nl. Naam : Ishak Atak Roepnaam : Ishak. Woonplaats : Utrecht Geboorte datum : 13-05-1983

Curriculum Vitae Ishak Atak. www.ishakatak.nl. Naam : Ishak Atak Roepnaam : Ishak. Woonplaats : Utrecht Geboorte datum : 13-05-1983 Naam : Ishak Atak Roepnaam : Ishak Woonplaats : Utrecht Geboorte datum : 13-05-1983 Tel. : +316-46 17 76 00 Beschikbaar : Full time December 2015 Email: : contact@ishakatak.nl Datum CV : November 2015

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Een centrale Operations bridge met Service Level Management

Een centrale Operations bridge met Service Level Management HP Software: Apps meet Ops 2015 Een centrale Operations bridge met Service Level Management Marcel de Wit/ March 31 st, 2015 HP Software: Apps meet Ops 2015 Operations Bridge "A physical location where

Nadere informatie