Werkgevers moet je verleiden en verantwoordelijk maken

Transcriptie

1 Werkgevers moet je verleiden en verantwoordelijk maken VNG Bestuurlijk ondersteuningsprogramma Werken aan Werk Weten, verleiden, informeren en verbinden. Dat zijn volgens wethouders uit verschillende delen van Utrecht, Gelderland en Flevoland onmisbare ingrediënten voor de invulling van regionaal arbeidsmarktbeleid. Zij opereren het liefst omringd door professionals, in samenwerking met gecommitteerde werkgevers en onder de regionale marketingparaplu met lokale accenten. Maar wat vraagt een goede invulling van regionaal arbeidsmarktbeleid eigenlijk van de bestuurders zelf? Op kwamen wethouders bij elkaar om ervaringen en ideeën uit te wisselen over regionale arbeidsmarktsamenwerking. Turgay Tankir, VNG commissielid en wethouder Werk en Inkomen in Nijmegen, opende de bijeenkomst met een inkijkje in de regionale arbeidsmarktsamenwerking in zijn regio. Nijmegen en de omliggende gemeenten hebben de intentie uitgesproken om intensiever te gaan samenwerken op het gebied van de arbeidsmarkt. Deze intentie leidt tot vragen op allerlei andere gebieden, zoals samenwerking met UWV, de professionalisering van de organisatie en de relatie met het SW-bedrijf. De regio zit midden in het proces van ontwikkeling van regionale samenwerking. De werkgever verantwoordelijk De eerste presentatie over regionale samenwerking op de arbeidsmarkt werd gehouden door Sander van Alfen, wethouder in Buren en onafhankelijk voorzitter van het programma Participerend van Regio Rivierenland. Rivierenland bestaat uit tien gemeenten zonder duidelijke centrumgemeente, die allemaal te klein zijn om zelf het arbeidsmarktbeleid te doen. Van nature werkt men daarom al lange tijd intensief samen, is men gewend om elkaar op te zoeken en dit heeft het opzetten van een gezamenlijk arbeidsmarktbeleid vergemakkelijkt. De regio is geen vierde bestuurslaag, maar eerder een vorm van verlengd lokaal bestuur. Onder de vlag van het programma Participerend begon men al in 2005 met regionaal arbeidsmarktbeleid: toen hebben de gemeenten samen met de regionale Kamer van Koophandel, het UWV, het SW-bedrijf LANDER en het ROC-Rivor het Rivierenland Actieprogramma Arbeidsmarkt Kansen (RAAK) ingesteld. In 2010 is dit geëvolueerd tot het Platform Onderwijs Arbeidsmarkt (POA RAAK), waarin de KvK werd vervangen door VNO NCW. Alle partijen van VNO NCW, ROC, gemeenten werken prettig samen en met korte lijnen in dit POA RAAK. Een zeer belangrijk element is dat de marktpartijen de doelstellingen onderschreven. Zij hebben bij het schrijven van het regionaal sociaal akkoord de lead gekregen en daardoor voelen de werkgevers en andere partners zichzelf ook verantwoordelijk voor het plan en de uitvoering daarvan. Daarnaast ondersteunt de regio netwerken van werkgevers en kennisinstellingen worden er afspraken gemaakt en medefinanciering georganiseerd. De uitdaging voor Rivierenland zit de komende jaren in de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt, met name in sectoren techniek, zorg, transport en logistiek. Daarnaast moet men in de samenwerking de komende maanden (ook onder invloed van

2 nieuwe wetgeving) aan de slag met de vraag wat gemeenten lokaal blijven doen, en wat ze regionaal gaan oppakken. Dit speelt vooral bij de verbinding tussen de drie decentralisaties. Foto: Liesbeth Geurtsen, VNG Utrecht De werkgever verleiden De tweede presentatie van de dag werd gehouden door Ineke Smidt, wethouder participatie, zorg en inkomen in Almere. Als wethouder is zij verantwoordelijk voor bijna het gehele sociale domein en merkt daarbij dat het benaderen en binden van werkgevers heel belangrijk is. Omdat er geen budget meer is om als gemeente zelf mensen aan eht werk te houden, moet je als gemeente werkgevers verleiden om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, in welke vorm dan ook, een plek in hun bedrijf te geven. De consequentie is dat je als overheid moeten kiezen voor één marketingstrategie, coördinatie in je benadering en regionale afstemming. Afstemming binnen de gemeenten, met andere gemeenten in de regio en tussen ketenpartners nodig om te zorgen dat de werkgever door één herkenbare partner wordt benaderd, en niet zoals nu door verschillende afdelingen binnen gemeenten, het UWV en andere partijen. Almere loopt tegen verschillende dilemma s aan. De arbeidsmarktregio Flevoland bestaat uit verschillende gebieden met verschillende kenmerken. Zo zijn Almere en Lelystad erg op de Randstad gericht en hebben zij vooral een dienstensector, terwijl andere gemeenten zoals Urk en Noordoostpolder dit niet hebben. Dit maakt het lastig om regionaal af te stemmen want elk gebied heeft zijn eigen problematiek. Daarnaast is er een mismatch tussen aanbod en vraag in de steden: zo heeft Almere veel vacatures voor hogeropgeleiden in de zakelijke dienstverlening, terwijl de meeste werkzoekenden laagopgeleid zijn. Almere probeert daarop in te spelen, bijvoorbeeld met een afdeling van Fontys Hogescholen. Almere heeft een aantal oplossingsrichtingen voor deze dilemma s. Voor de onnatuurlijke arbeidsmarktregio zijn de gemeenten van Flevoland met elkaar in gesprek over hoe zij dit probleem gaan aanpakken: gezamenlijk of apart? De oplossing is dat ze regionaal opbouwen maar gedifferentieerd uitvoeren. Daarnaast ligt voor Almere een van de oplossingen in de verbinding tussen verschillende domeinen. Almere is bezig met een strategische agenda voor de arbeidsmarkt, waarbij wordt gewerkt een geïntegreerde aanpak voor participatie en werk. De driehoek arbeidsmarkt, onderwijs en economie wordt daarbij verbonden. Een voorbeeld hiervan is het Ondernemersplaza, waar vraag en aanbod van werk bij elkaar komen en waar ondernemers terecht kunnen met al hun vragen met betrekking tot

3 hun organisatie. In de samenwerking hebben bedrijven het primaat. De gemeente vraagt aan ondernemers wat zij nodig hebben, werkgevers moeten verleid worden om iets voor de gemeente te doen. Je moet je daarbij realiseren dat werkgeversbenadering niet meer dan een marketingstrategie is. Foto: Liesbeth Geurtsen, VNG Utrecht Een groot speelveld Enkele vraagstukken die op tafel kwamen zijn de schaalgrootte van de samenwerking, de politieke realiteit waar wethouders mee te maken hebben en de ontwikkeling van professionaliteit in de organisatie. Door regiovorming en de verschillen tussen kleine, middelgrote en grote gemeenten komt de vraag van schaal vaak op. De arbeidsmarkt houdt niet op bij de gemeentegrens, maar het is wel van belang om lokale accenten te leggen (al dan niet in samenwerking met de uitzendbranche). Met welke partners organiseer je de werkgeversdienstverlening? Wat blijf je zelf doen en wat geef je uit handen? Zijn de problemen echt anders in grote steden (andere demografie, hardnekkigere werkloosheid) of hebben kleine gemeenten net zo n zware taak maar dan op kleinere schaal? Daarbij speelt ook de gemeenteraad een rol. Als wethouder moet je regionaal samenwerken en moet je ook je eigen gemeenteraad meekrijgen. Als fracties met elkaar de degens willen kruisen (vaak over details), levert dit een wethouder een vermakelijk politiek spel, maar dat wel heel onhandig kan zijn als je een inhoudelijke lijn verder probeert te brengen. Tot slot is de professionaliteit van je organisatie een van de belangrijkste factoren. Hoe kun je vanuit een overheidsorganisatie marktpartijen bedienen? De markt is erg dynamisch, veel dynamischer dan de ambtelijke organisatie van nature is, hoe sluit je daarop aan en zorg je dat je ambtenaren een goede partner worden voor werkgevers? Neem je als bestuurder een dominante positie naar buiten in, of neem je mensen aan die de markt goed kennen en laat je hen dat doen? Almere heeft een werkgeversserviceteam waar jonge hbo-ers met een bedrijfskundige studie zitting in hebben. Die gaan op zoek naar bedrijven die interessant zijn voor de gemeente om samen mee te werken en denken met die bedrijven na over de toekomst van het bedrijf en wat zij nodig zullen hebben. Het is een vorm van out of the box denken en dat heeft succes. Het idee van werkgevers verleiden vinden de meeste aanwezige bestuurders een goed idee. Daarbij moet er één centraal aanspreekpunt zijn. Ook van belang, is dat je de werkgever niet pas benadert aan de hand van een concrete vacature, maar structureel en gericht op de langere termijn. De kern tot succes is investeren in de voorkant; de werkgevers eerst hun belang in te laten zien en verleiden om mee te doen, dan medeverantwoordelijk maken voor de plannen. Zo creëer je draagvlak en commitment. Ook moeten zij soms tot inzicht worden gebracht dat de gemeente kan helpen: veel

4 mkb-ers denken er niet aan dat er in de bakken bij de gemeente mogelijk iemand zit die kleine klusjes op zich kan nemen. Volgens aanwezigen zijn die kleine ondernemers veel interessanter voor de gemeente en daar moet men zich dan ook op richten. Er wordt een voorbeeld aangehaald van een timmerman, die de drempel te hoog vindt om een tweede werknemer aan te trekken, maar voor wie de extra capaciteit meer dan welkom is. Als wethouder kun je in die situaties verbindend optreden. Het credo moet zijn niet halen maar ook brengen, en dus problemen oplossen die een werkgever nog niet kent. Nadat je een werkgever verleid hebt in gesprek te gaan, moet je hem ook laten zien dat jij zijn belangen erkent en kunt behartigen. Maar hoe doe je dat dan als bestuurder? Wethouders werk & inkomen staan voor een complexe opgave. Zij acteren in een keten van verschillende snelheden; de interne wereld van raad, college en ambtelijke organisatie, en de externe wereld van buurgemeenten, bedrijven en maatschappelijke partners. Ofwel een keten met verschillende belangen en onderlinge verbindingen. Om te komen tot een verbindende stip op de horizon, moeten zij dan ook schaken op verschillende schaakborden. Waar in het eerste deel van de bijeenkomst veel aandacht was voor de omgeving waarin de bestuurder opereert (en dus de rollen van ambtenaren, raad en werkgevers), stond in het tweede deel de rol(invulling) van de bestuurder centraal. Wat past bij mij, waar sta ik, waar staat de rest en hoe kies ik mijn pad? In een workshop gingen de bestuurders daarom zelf aan de slag om te reflecteren op hun stip en strategie (zie bijbehorende sheets in de bijlage). Het complexe krachtenveld van Werken naar Vermogen, vraagt van bestuurders dat zij in staat zijn een inspirerend proces te organiseren. Een proces waarin de verschillende belanghebbenden collectief aan de slag gaan om opgaven te realiseren, ook al weten ze nog niet welke oplossingen leiden tot de realisatie van werken naar vermogen. Belangrijk daarbij is dat bestuurders blijven schakelen tussen het ik- en het wij-perspectief. Dit kunnen wethouders doen door op en neer te bewegen (te bouncen) tussen verschillende aandachtsgebieden. Bewegen vanuit henzelf, bewegen tussen denken en doen en bewegen in het krachtenveld, om zo tot resultaten te komen.

5 In de workshop kwam ook de gemeente als werkgever aan bod. Wat doet de gemeente zelf aan Werken naar Vermogen (practice what you preach)? Gemeenten kopen dan wellicht slim door het inzetten van SROI (social return) maar hebben zij voormalige kaartenbakkers uit het granieten bestand in dienst? Van eigen vermogen naar gezamenlijk resultaat De aanwezige wethouders erkennen dat naast sturing op de inhoud, ook een visie op het proces nodig is. En dat zij niet alleen werkgevers, maar ook zichzelf moeten verleiden om aan hun eigen rolinvulling te werken. Verbinden zien zij daarbij als kerncompetentie, terwijl ook een kritische entourage onmisbaar is. In subgroepen spraken zij door over mogelijkheden om het proces handen en voeten te geven. Plenair deelden de bestuurders hun ervaringen en observaties, bijvoorbeeld over het schakelen tussen denken en doen. Ben je vooral een doener of een denker, en hoe vaak wissel je tussen de deze? Wethouders erkennen dat denken en doen hand in hand gaan en bij voorkeur parallel plaatsvinden; denkwerk en plannen schrijven wisselt zich af met actie ondernemen. Toch vormt het bewegen tussen aandachtsgebieden, het zogenaamde bouncen vaak een uitdaging. Wethouders die het bouncen tussen aandachtsgebieden belangrijk vinden, hebben moeite om hun interne organisatie mee te krijgen in deze beweging. Dat vraagt ook iets van de competenties van medewerkers, zoals flexibiliteit en omdenken. Enkele wethouders beamen dat deze competenties niet altijd matchen met de praktijk van alle dag. Enkele andere zaken die de aanwezige wethouders van belang vinden voor de invulling van hun eigen rol, zijn: Reflecteren en regelmatig even stilstaan bij de visie die je voor ogen hebt: kom ik er wel met deze weg?

6 Zorgen dat de inbreng van anderen wordt erkend in de visie. Bescheidenheid van de bestuurder is nodig. Niet té hard willen lopen. Nadenken over of je zelf dingen moet doen, of iemand anders. Speelveld goed bekijken en dan pas bedenken wat past bij mij. Geduld: er moet worden geïnvesteerd in mensen voor zij aan de slag kunnen Zorgen voor een aantal goede, kritische ambtenaren om je heen In de workshop werd uitgebreid stilgestaan bij de vraag: Wat is mijn positie? Kom ik op voor belangen van de kaartenbak, moet ik me inleven in de werkgever of positioneer ik me naast de gemeenteraad? Hier waren de meningen over verdeeld. Af en toe stilstaan bij het eigen functioneren, zelfreflectie is van belang. Een middel in deze is intervisie; een aantal bestuurders geeft aan deel te nemen aan een intervisiegroep, wat hen zicht geeft op (de verbetermogelijkheden van) eigen handelen. En vooral, je moet op heel veel velden het voortouw nemen, soms letterlijk laten zien hoe je het doet om mensen met je mee te krijgen. De wethouders (h)erkennen dat ze een spil-rol hebben in het proces naar WNV. Een wethouder geeft aan dat hij met partners in gesprek gaat over dit onderwerp en dat er dan energie loskomt, iets in gang gezet wordt. Het samen (her)definiëren van eenieders rol en verantwoordelijkheid in de keten is een van de dingen die werkt. Conclusie Terugblikkend op het gesprek en de onderwerpen die ter tafel kwamen, zijn er een aantal conclusies te trekken. Een van de belangrijkste uitkomsten van de dag, was dat iedereen het gevoel heeft met regionale samenwerking aan het begin te staan. De samenwerking en afstemming tussen lokaal-subregionaalregionaal moet nog helemaal worden vormgegeven. Dit is immers voor het eerst in de geschiedenis dat gemeenten met elkaar en met andere partners zo verregaand (moeten) samenwerken. Daarnaast was een andere conclusie dat je niet alles groots en meeslepend moet willen regelen. Heel veel dingen kun je prima en heel praktisch op lokaal niveau vormgeven. Daar zijn geen grote structuren voor nodig met grootse doelstellingen en ambities. Daarbij komt nog dat er geen blauwdrukoplossingen zijn voor deze problematiek. Keuzes zijn altijd afhankelijk van de context en geschiedenis van een regio, wat dus in verschillende situaties tot heel verschillende uitkomsten kan leiden: de vorm en inhoud van samenwerking in de regio kan niet in elke regio het zelfde zijn. Tot slot is het belangrijk voor bestuurders om regelmatig te reflecteren op het eigen handelen. Bestuurders hebben behoefte om tussentijds de ruimte te pakken om te kijken of de stappen die zij zetten ook tot het gewenste resultaat leiden. Deze reflectie kunnen wethouders op verschillende manieren kunt organiseren, zoals het betrekken van de gemeentesecretaris bij het verzamelen van een aantal kritische ambtenaren, het deelnemen aan intervisie en het inplannen van ruimte in de eigen agenda.