Functioneringsgesprekken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Functioneringsgesprekken"

Transcriptie

1 Training Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken 1 Itineris

2 Functionerings- en evaluatiegesprekken deel 1 Functionerings- en evaluatiegesprekken wat zijn ze? Visie rond functionerings- en evaluatiegesprekken HERMAN Stappenplan rond het invoeren van functionerings- en evaluatiegesprekken Het geven van feedback Functionerings- en evaluatiegesprekken: wat zijn ze? Functioneringsgesprek: Een functioneringsgesprek is een dialoog tussen medewerker en leidinggevende met als prioritaire doelstelling het functioneren van medewerker, leidinggevende, team en organisatie te laten verbeteren (leren). Functioneringsgesprekken zijn toekomstgericht, willen verbeteringen op gang brengen en monden uit in zo concreet mogelijke afspraken. Binnen de dialoog is er een evenwicht tussen medewerker en leidinggevende. Evaluatiegesprek: Een evaluatiegesprek is een dialoog tussen medewerker en leidinggevende met als prioritaire doelstelling de medewerker op basis van een terugblik een beoordeling te geven, mogelijk gekoppeld aan een verloning. Evaluatiegesprekken kijken eerder terug, willen een beoordeling geven van het functioneren van de medewerker en hebben een effect op de verloning (waardering in brede zin). Overeenkomsten DIALOOG MEDEWERKER EN LEIDINGGEVENDE Verschillen (Niet zwart-wit te interpreteren) VOORUITBLIK VERSUS TERUGBLIK VERBETERING VERSUS BEOORDELING AFSPRAKEN ROND FUNCTIONEREN VERSUS VERLONING Een andere definitie Een functioneringsgesprek wordt in de essentie herleid tot een goede babbel tussen leidinggevende en medewerker. Een open dialoog ligt alleszins aan de basis van wat een goed functioneringsgesprek dient te zijn. De medewerker moet er kunnen vertellen hoe hij zijn job ervaart, welke veranderingen of verbeteringen hij nuttig vindt en zijn mening kunnen geven over het functioneren van zijn leidinggevende, de samenwerking binnen het team en de gang van zaken binnen de organisatie. De leidinggevende kan focussen op wat hij van zijn medewerker verwacht en open zijn mening geven over het functioneren van de medewerker. Functioneringsgesprekken 2 Itineris

3 Alleszins mag men nooit de doelstelling van het functioneringsgesprek uit het oog verliezen. Deze is ontwikkelingsgericht. Functioneringsgesprekken moeten win-win relaties tot stand brengen, moeten energie losweken, moeten mensen richting geven. Na een functioneringsgesprek moet men afspraken hebben gemaakt hoe de medewerker verder kan groeien binnen de organisatie, zodat hijzelf er deugt van heeft, zich beter in zijn vel voelt en zodat de organisatie maximaal kan terugvallen op de kwaliteiten van de medewerker. Zowel leidinggevende als medewerker komen idealitair met goesting terug uit zulk gesprek. Toch is het niet enkel een motivatiegesprek. De doelstelling blijft immers dat het functioneren van de medewerker en de leidinggevende objectief wordt bekeken. Heel belangrijke aspecten bij functioneringsgesprekken zijn: Eerlijkheid ten opzichte van elkaar; zowel een plaats geven aan waardering, als aan kritiek Het geven van de juiste stimulansen aan de werknemer Het gesprek richten op de persoonlijke groei van de medewerker Het verder afstemmen van de doelstellingen tussen individu, team en bedrijf. De basisprincipes blijven geldig voor wat betreft de evaluatiegesprekken. Deze gesprekken leggen evenwel meer de nadruk op het beoordelingsaspect. De kwaliteit van de dialoog en de mate waarin het gezegde gedragen wordt, bepalen ook mede het resultaat van deze gesprekken. Visie rond functionerings- en evaluatiegesprekken Functionerings- en evaluatiegesprekken staan niet los van de organisatie. Zij bewijzen dan ook niet hun nut als ze als éénmalig gebeuren worden gezien. Deze gesprekken passen even wel in een ontwikkelingsgerichte visie op mens en organisatie. Organisaties kunnen groeien door te investeren in mensen, het beste in mensen en groepen naar boven halen, steeds meer en beter beroep doen op de kwaliteiten van de medewerkers, zijn uitgangspunten die een goede bodem leggen voor het voeren van deze gesprekken. Deze gesprekken zijn niet de doelstelling op zich, het zijn slechts één van de middelen om medewerkers, teams en organisatie te laten groeien. In die zin zijn de gesprekken geslaagd als ze een bijdrage geleverd hebben aan dit doel. De acties en de motivatie die volgen op deze gesprekken zijn dan ook van groot belang. Uit deze gesprekken moeten mensen, teams en organisatie leren. Vanuit de gesprekken zijn er dan ook sterk linken te leggen naar het opleidingsgebeuren. Deze gesprekken moeten ook de openheid en de betrokkenheid binnen de organisatie verhogen. Mensen moeten het gevoel hebben dat alles kan en mag benoemd worden. Als ze dit in dit gesprek mogen, krijgen ze ook impliciet de boodschap dat dit geapprecieerd wordt. Waarom functioneringsgesprekken houden? Men neemt bewust tijd om elkaars functioneren op tafel te leggen. In de dagdagelijkse drukte dient feedback ook wel gegeven en gekregen te worden, doch tijd om heel bewust erbij stil te staan, is er zelden Het gaat over elkaars functioneren, een moment bij uitstek om dichter bij elkaar te komen, om elkaars ideeën en standpunten beter te leren begrijpen Functioneringsgesprekken 3 Itineris

4 Men kan zaken uitdiepen Er is een groot potentieel aan verbetering: het functioneren van de medewerker kan verbeteren, het functioneren van de leidinggevende kan verbeteren en er kunnen verbetervoorstellen komen voor het beter functioneren van het team en de organisatie. De motivatie van de medewerker (en de leidinggevende verhogen). Er komt duidelijkheid over de kijk op elkaars functioneren, men geeft waardering en kritiek aan elkaar, er komt een afstemming tussen de ambities van iemand en de job met de kwaliteiten hiervoor nodig. Er kan gewerkt worden aan de versterking van de zelfverantwoordelijkheid. Het verbeteren van de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker en team. Er kan openheid, vertrouwen en respect gecreëerd worden, men kan leren van elkaar, men kan het beeld van elkaar als medewerker of als leidinggevende bijsturen. Niettemin. Blijkt uit talrijke praktijkervaringen dat verschillende functioneringsgesprekken, zacht uitgedrukt, niet hun volle nut bewijzen. Veel medewerkers zien nog tegen een functioneringsgesprek op: het is ofwel een éénrichtingsverkeer vanuit de leidinggevende of er wordt hoofdzakelijk over het bolletje gewreven of men weet eigenlijk niet wat de bedoeling is van het gesprek, De redenen hiertoe kan men toeschrijven aan een veelvoud van factoren. Veelal zijn lang niet aan al de voorwaarden voldaan (bv openheid van communicatie, positief mensbeeld, ). Een groot deel is toe te schrijven aan de opstelling van de leidinggevende. Gisteren nog gaf hij sturing aan de medewerker, vandaag gaat hij als een gelijke de dialoog aan met de medewerker. Vele leidinggevenden slagen er niet in deze pet te verwisselen en blijven in hun rol van rechter zitten. Als zij er toch al in slagen, is het soms ook voor de medewerker allemaal te ingewikkeld: gisteren nog gaf de leidinggevende sturing, vandaag wil hij als gelijke mijn mening horen. In veel gesprekken overheersen ook subjectieve vaststellingen. Het gaat over fantasieën en interpretaties. Stappenplan rond het invoeren van functionerings- en/of evaluatiegesprekken Waarschuwing: Het invoeren van functioneringsgesprekken binnen een specifieke organisatie is geen exacte wetenschap. We beschrijven hieronder dan ook verkeerdelijk een standaardproces. Dit kan voor uw organisatie een leidraad vormen, doch laat het zeker geen wegbeschrijving zijn die u stipt volgt. Ook de volgorde van de processtappen is voor kritiek vatbaar. Hier ook weer de opmerking dat men scherp moet kijken vanuit de beginsituatie binnen uw organisatie. Daarnaast gaan we van een ideaal scenario uit. We doen gemakshalve of elke stap zeker zal aanslaan. We weten ook dat hier veel weerstand op kan zitten en komen hier later op terug Mogelijk scenario ter invoering van functioneringsgesprekken binnen uw organisatie: 1. Missie, visie en doelstellingen van het invoeren van functioneringsgesprekken Waarom willen we de gesprekken invoeren, wat is de meerwaarde hiervan? 2. Draagkracht bij de leidinggevenden Staan de mensen die de organisatie dragen achter mijn idee? Hoe krijg ik hen mee? Hebben ze meer informatie nodig? Functioneringsgesprekken 4 Itineris

5 3. Scenario van het invoeren van functioneringsgesprekken U schrijft zelf, op maat van uw organisatie, de verschillende stappen die moeten gezet worden om tot de daadwerkelijke gesprekken te komen (voorbeeld hiervan zijn de volgende stappen) 4. Inbedding in missie, visie en strategie van de organisatie Wat is de fundamentele meerwaarde van onze organisatie? Hoe zien we onze organisatie binnen vijf jaar? Waar maken wij het verschil? Op welke manier trachten wij onze resultaten te bereiken? 5. Analyse van de huidige werking en het bekijken van de randvoorwaarden voor het invoeren van functioneringsgesprekken Hoe werken we nu? Wat loopt er goed? Wat loopt er minder goed? Hebben we binnen onze organisatie de cultuur, de leidinggevenden en de medewerkers mee voor het voeren van functioneringsgesprekken? Is het mogelijk nog te vroeg voor de invoering van deze gesprekken? 6. Communicatie naar leidinggevenden (en personeel?) De resultaten van de vorige stappen kunnen naar de leidinggevenden toe toegelicht worden. Zo krijgen ze mee inzicht in het proces en wat er nu juist wanneer dient te gebeuren. Ook de medewerkers kunnen reeds geïnformeerd worden, zeker als ze in de volgende stappen actief betrokken worden. 7. Opstellen van de competentieprofielen Op basis van gesprekken, functiebeschrijvingen, kunnen competentieprofielen opgesteld worden. Dit instrument kan het functioneringsgesprek vergemakkelijken. Het is de bril waardoor men naar het functioneren van de medewerker kijkt. In dit proces kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden betrokken worden. 8. Praktische planning van de verschillende gesprekken Wie doet wanneer welke gesprekken, wat moet hiervan gecommuniceerd worden, wie moet wat vooraf krijgen? 9. Voorbereiding en vorming van de leidinggevenden In een groepssessie met de leidinggevenden wordt nogmaals het doel van de gesprekken verduidelijkt, worden tips meegegeven,. Mogelijk moet er ook vorming voorzien worden voor de leidinggevenden. Eveneens moeten de leidinggevenden het gesprek met de verschillende medewerkers voorbereiden. 10. Voorbereiden medewerkers Ook de medewerkers moeten ruimte krijgen voor de voorbereiding. Ook zij moeten nogmaals geïnformeerd worden over de doelstellingen van het gesprek, het belang van hun inbreng,. Daarnaast moeten ook zij hun beeld van zichzelf en dat van hun leidinggevende scherp stellen. 11. De gesprekken zelf De gesprekken worden gevoerd. Korte opvolging van hoe de gesprekken verlopen. 12. Verzamelen, verwerken, interpreteren en actie ondernemen De resultaten van de verschillende gesprekken worden bij elkaar gebracht en verwerkt. Vanuit deze resultaten heeft men veel verbeterpotentieel en dit zowel op het niveau van de Functioneringsgesprekken 5 Itineris

6 organisatie, op niveau van het team, als op niveau van de individuele ontwikkeling van de medewerkers. Op niveau van de organisatie kan op basis van deze gesprekken een actieplan worden ondernomen. Het opleidingsbeleid kan bijna volledig vanuit de gesprekken aangestuurd worden 13. Communiceren en opvolgen van de resultaten Om het proces voldoende zichtbaarheid te geven binnen de organisatie lijkt het goed de resultaten en de geplande acties te benoemen en zichtbaarheid te geven. Vanuit de leidinggevenden of de personeelsdienst is het aangewezen om het proces blijvend levend te houden. Ook tijdens het jaar kan er informeel bijgestuurd en gepraat worden 14. Evalueren en bijsturen van het proces Na het proces een eerste maal volledig doorlopen te hebben, is het goed om even kritisch achterom te kijken om te evalueren waar de knelpunten liggen en om te oordelen hoe het beter kan. Vanuit deze analyse kan het proces naar de volgende jaren bijgestuurd worden. 15. De organisatie levend houden mbt het onderwerp Processen als functioneringsgesprekken dreigen snel hun kracht te verliezen of te verkommeren tot iets noodzakelijk. Ze verliezen dan een stuk van de bezieling die ze nodig hebben, willen ze voldoende krachtdadig zijn. 16. Een nieuwe reeks functioneringsgesprekken. Het geven van goede feedback Geef feedback rechtstreeks aan de betrokkene Benoem scherp wat je bedoelt en hoe zaken bij je overkomen (ik-boodschap) Speel de bal niet de man Maak er een dialoog van Benoem processen die zich mogelijk afspelen (verdediging, kwaad, ) Geef veel positieve feedback / schep banden Geef feedback toekomstgericht Geef feedback op maat van de persoon die tegenover je staat Maak de feedback concreet en specifiek Ontvanger en gever moeten rijp zijn voor feedback. Functioneringsgesprekken 6 Itineris

7 De functionerings- en evaluatiegesprekken zelf Geslaagde functioneringsgesprekken zijn geen evidentie. Ze zijn het resultaat van een dynamisch samenspel van een aantal factoren: Evaluatie- of functioneringsgesprekken = Medewerker * Leidinggevende * inhoud * structuur * proces Medewerker: aan de ene kant heeft men een medewerker met zijn of haar kwaliteiten en zijn of haar leerpunten. Leidinggevende: aan de andere kant heeft men een leidinggevende met zijn of haar kwaliteiten en zijn of haar leerpunten Inhoud: de gesprekken hebben een specifieke inhoud, zijnde de materie waarover men het wil hebben Structuur: de gesprekken hebben een specifieke opbouw Proces: de kwaliteit van de gesprekken hangt sterk af van de manier waarop deze gebeuren, de kwaliteit van de dialoog, de chemie van het samenspel tussen beide betrokkenen. Medewerker Iedere medewerker is uniek. Hij of zij heeft zijn of haar kwaliteiten en leerpunten jegens de functie die zij binnen de organisatie vervult. De betrokken medewerker heeft specifieke kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën (cfr. Model van Offman). Een competentieprofiel kan hierbij een handig hulpmiddel vormen. In dit profiel vindt men een inventarisatie terug van de belangrijkste kwaliteiten die men nodig heeft om de betreffende functie goed te vervullen. Het functioneren van de betrokken medewerker zal ook anders belicht worden afhankelijk van de ervaring die de medewerker heeft in de betreffende job. Zo zal men het functioneren van iemand die vrij nieuw is in een job anders benaderen dan iemand die de job reeds jaren vervuld. De eerste persoon zal immers veel meer tijd geïnvesteerd hebben in het zich eigen maken van de job. Die medewerker heeft vanuit de functie met bijhorende verantwoordelijkheden specifieke prestaties geleverd. Medewerkers hebben het bij functioneringsgesprekken niet altijd gemakkelijk om open te spreken. Voor sommige medewerkers blijft de leidinggevende de baas wiens mening doorweegt en aan wie men niet het achterste van de tong laat zien. Functioneringsgesprekken 7 Itineris

8 De leidinggevende Ook de leidinggevende is een persoon met specifieke kwaliteiten en leerpunten, nodig voor het uitoefenen van zijn of haar job. Ook deze betrokkene heeft dus kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Deze uiten zich onder meer ook in een bepaalde leiderschapsstijl, die al dan niet goed aansluit bij de betrokken medewerker. De leidinggevende heeft dan ook steeds een relatief subjectieve bril op. De meeste leidinggevenden hechten immers meer belang aan die competenties die zijzelf sterk onder de knie hebben. Zo zal iemand die extreem ordelijk is aan deze competentie meer belang hechten dan anderen. De functioneringsgesprekken zijn gericht op ontwikkeling. Wil men deze doelstelling bereiken, zal de graad van openheid tijdens het gesprek heel belangrijk zijn. Mogelijk is het hiertoe goed dat men begint van het functioneren van de leidinggevende tegen het licht te houden. Men geeft dan immers impliciet de boodschap dat ontwikkelen en leren geen hiërarchisch gebeuren zijn, doch dat ieder mens altijd te leren zal hebben. Ook de leidinggevende zal al dan niet kunnen terugkijken naar zijn of haar staat van dienst. Iemand met veel ervaring in de specifieke job zal de gesprekken doorgaans anders benaderen dan iemand die er vers inrolt. De houding van een leidinggevende is heel belangrijk in relatie tot het succes van de gesprekken. Enkele tips: De leidinggevende is zelfkritisch. Hij of zij moet op de hoogte zijn van de eigen sterke en leerpunten en de mate waarin deze meespelen in de individuele gesprekken met de mensen. Een leidinggevende gaat meestal snel veralgemenen De leidinggevende baseert zich snel op feiten die zich de laatste tijd hebben voorgedaan. In die mate krijgt alles wat er in de laatste periode is gebeurd meer gewicht. De leidinggevende is een stuk gekleurd vanuit de eigen opvoeding en karakter Leidinggevenden kijken vaak anders naar het functioneren en presteren dan de persoon die presteert. Men vindt snel bevestiging voor de persoonlijke indruk die men eerst heeft opgedaan (selffulfilling prophecy). Als leidinggevende mag men niet te vlug conclusies trekken. Men moet voldoende tijd reserveren om bepaalde dingen blijvend in vraag te stellen. Het is belangrijk dat men hetgeen men zegt kan onderbouwen met voorbeelden en feiten. Het is mogelijk goed om het functioneren van de betrokken medewerker ook met een collega-leidinggevende te bespreken. Zo bekijkt men het functioneren van de betrokkene met een breder en divers perspectief. Een leidinggevende moet positief ingesteld zijn. Hij of zij moet bewust kunnen stilstaan bij de successen en waardering voelen. De leidinggevende moet goed feedback geven. Dit impliceert dat hij open is, zowel betreffende het eerlijk op tafel durven leggen van bepaalde themata, als Functioneringsgesprekken 8 Itineris

9 betreffende het feit dat iedereen open zou moeten staan voor kritische reflecties. De leidinggevende moet door de jaren heen voldoende waardering en positieve feedback geven. Zo creëert hij een goede band met de betrokken medewerker De gesprekken zijn gericht op de ontwikkeling van de betrokkene. De bereikte situatie exploreert men samen. Afspraken en acties dient men vervolgens goed uit te tekenen. Structuur Voorbereiding (1 jaar) Gesprek (rond de twee uren) Actieplan (rond het jaar) De voorbereiding o Een goede voorbereiding vermijdt meestal dat men in de traditionele valkuilen van gesprekken vervalt. o Deze voorbereiding kan gebeuren door leidinggevende en door de medewerker o Men kan de diverse aspecten van een gesprek voorbereiden (competenties, resultaten, teamwerking, ) Het gesprek o Verwelkoming o Doelstelling van het gesprek Kaderen van het gesprek Afchecken van verwachtingen Eigen verwachtingen duidelijk maken o Waar staan we nu (functioneren leidinggevende, functioneren medewerker, team, organisatie, ) (let op tweerichtingsverkeer) Waardering Leerpunten Suggesties Samenvattende kijk o (Wat impliceert dit naar beloning toe?) Financieel Ontwikkeling Bijsturing Toekomstige engagementen o Waar gaan we naartoe Uittekenen van een toekomstig gewenst beeld Hoe werken we hier samen naar toe? o Concrete afspraken Naar besluiten toe Naar actieplan leidinggevende, medewerker, team en organisatie Duidelijke nieuwe afspraken (ambitieus en realistisch) Concrete acties: wie doet wat tegen wanneer en hoe opgevolgd Afspraken noteren en binnen een opvolgsysteem opnemen o Afsluiten van het gesprek: laat de betrokkene in zijn of haar eigen woorden herhalen, wat hij of zij de kernpunten vond van het gevoerde gesprek. Zo krijg je een goed beeld wat er bij de betrokkene is blijven hangen. Functioneringsgesprekken 9 Itineris

10 o Afsluiten van het gesprek: vond je het een goed gesprek? Wat was er goed en wat zou er beter kunnen. Implementatie, opvolging en bijsturing van het actieplan Zorg voor een opvolging van de afspraken doorheen het jaar. Naar de omgeving zijn er ook enkele vereisten: Rustige ruimte Voldoende tijd Geschikt moment Ruimtelijk setting: ga in een hoek van 90 zitten om zo weinig mogelijk afstand te creëren Inhoud Tijdens de evaluatie- en functioneringsgesprekken komen vooral volgende onderwerpen aan bod: Het functioneren van de betrokken medewerker Het functioneren van de leidinggevende Het functioneren van het betrokken team Het functioneren van de betrokken organisatie Mogelijke gesprekspunten De kwaliteiten van de betrokken medewerker: kwaliteiten en leerpunten, hoe kunnen we als organisatie deze kwaliteiten nog beter benutten en werken aan de betrokken leerpunten De kwaliteit van leiding geven: steun, motivatie, dialoog, duidelijke instructies en taken, het verkrijgen van inzicht in de relatie tussen leidinggevende en medewerker, De sfeer binnen het team: plezant, afbrekend, aanvullend, open, helpend, ieder voor zich, pesten, samenwerking en de relaties met elkaar, wat geeft energie, wat zou meer energie geven, de kwaliteit van de onderlinge communicatie Organisatie: sfeer, openheid, communicatie, uitstraling, algemene problematieken, mogelijke doorgroeimogelijkheden, Het werk op zich (de taken): te licht, te zwaar, te veel, te weinig, saai, haal ik er voldoening uit, variatie, voldoende uitdaging, De organisatie van het werk (uitvoering van het werk en de omstandigheden): samenwerking, werkverdeling, verantwoordelijkheid, structuur en overzicht, middelen, kwaliteit van het produkt of de dienst, verbetermogelijkheden Behaalde resultaten door medewerker, leidinggevende, team en organisatie; uitschieters, successen, toppen en dalen, Lijnen naar de toekomst: wensen over taken, bijscholingen, problemen met het werk, Afspraken en hoe ze op te volgen: inzake al de vorige punten Functioneringsgesprekken 10 Itineris

11 Het proces Onder het proces verstaan we het hoe van de gesprekken, het samenspel tussen de betrokkenen tijdens deze gesprekken. Een formule zegt immers dat De efficiëntie van de gesprekken = de inhoud x de draagkracht bij de betrokkenen Een gesprek bewijst dus haar nut als ze en goed gevoerd is en (in dit geval) beide betrokkenen achter hetgeen gezegd is staan en dit daadwerkelijk willen uitvoeren. Tips voor de kwaliteit van de dialoog te bewaren Behoud een psychologisch evenwicht Beide partijen moeten zich bij de gesprekken even belangrijk voelen. Zeker in het functioneringsgesprek mag het niet de leidinggevende zijn die het gesprek stuurt. Men moet er daartoe opletten: o Vooral te werken met het verhaal van de betrokkene en op zijn of haar verhaal verder te bouwen o Bepaalde dingen niet constant uit te leggen of zich te verdedigen. Men moet niet de kom maar eens op mijn knie, ik zal je het eens uitleggen -sfeer creëren o Niet dwingend bepaalde punten forceren o Geen vragen stellen in de hoop bepaald antwoorden te krijgen (en indien men ze niet krijgt de vraag een andere wending geven) Wees voldoende appreciërend Wil iemand openstaan voor feedback, heb je een relatie met de betrokkene nodig. De andere partij moet geloven dat jij het goed met hem of haar voor hebt. Hiertoe moet je de betrokkene ook voldoende appreciëren en dit ook voldoende zeggen. Actief luisteren Je moet vooral trachten verder te bouwen op het verhaal van de ander. Hoe kijkt hij of zij ernaar, wat wordt er moeilijk bevonden,. Je kan daarbij best vertrekken vanuit hetgeen hij of zij zegt, zonder op zoek te gaan naar punten die je via een omweg op tafel legt. Nadien kan je mogelijk je lijstje bekijken en beoordelen of hetgeen jij wilde aankaarten al dan niet al aan bod kwam in het gesprek. Indien niet kan je het vervolgens op tafel leggen. o Hoor wat de ander zegt (aandacht en ruimte geven) o Begrijp wat de ander zegt (vragen ter verduidelijking stellen) o Tonen dat je het begrepen hebt (toetsen door te herhalen in je eigen woorden: als ik je goed begrijp, ) o Dieper ingaan op wat de ander zegt (herhalen van het gevoel, open vragen stellen) o Rekening houden met wat de ander zegt (er iets mee doen) o Probeer bij stiltes de leegte niet zelf te vullen, doch durf te wachten. De andere gaat dan meestal toch door met zijn of haar verhaal. o Tracht ook niet te snel oplossingen aan te reiken. Het is beter dat je deze samen uitzoekt. De juiste vragen stellen Functioneringsgesprekken 11 Itineris

12 Meer nog dan de goede antwoorden geven, is het bij deze gesprekken de kunst om de juiste vragen te stellen. Zo breng je bij de betrokkene denkprocessen op gang. Iets waar de betrokkene zelf achterkomt, zal gemiddeld genomen meer draagkracht hebben, dan iets wat ingelepeld werd. o Stel open vragen (geven ruimte, zorgen ervoor dat er nieuwe informatie naar boven komt, de ander voelt zich ernstig genomen, ) o Stel geen sturende vragen (vragen waarbij je een bepaald antwoord wilt o Durf door te vragen Het omgaan met kritiek, kritiek geven en krijgen met behoud van de relatie De meeste mensen hebben het moeilijk met kritiek. Sommigen hebben een heel dik vel zodat de kritiek nooit of te nimmer aankomt, anderen zien kritiek als een persoonlijke aanval op hun zelfwaardegevoel, nog anderen zullen onmiddellijk in de verdediging gaan of de zwarte piet doorschuiven naar een andere afdeling. Bij het geven van kritiek is het heel belangrijk steeds de bal te spelen en niet de man (ik- boodschappen). Binnen de organisatie en het team moet men er ook voor zorgen dat er de juiste randvoorwaarden zijn om goed met kritiek om te gaan. Zo moet men ervoor zorgen dat mensen doorheen het jaar kritiek mogen en moeten geven. Wil een persoon, team of organisatie zich ontwikkelen, moet het immers weten waar dit ontwikkelingspotentieel zich bevindt. Daartoe heeft men hieromtrent feedback nodig. Kritiek geven zou daartoe in organisaties moeten aangemoedigd worden. Als de medewerkers impliciet of expliciet de boodschap krijgen dat er kritiek mag gegeven worden, zal het ook gemakkelijker zijn om deze later te ontvangen. Hoe kritiek geven? o Wat? Zeg wat voor jou het probleem is Geef het belang of de ernst ervan aan Maak van uw probleem ook het probleem van de ander, zonder dit te moeten opdringen o Waarom Kijk naar de redenen of de achtergrond van de handelswijze Onderzoek of hij of zij mogelijk heel goede redenen heeft om op zulke manier te handelen Zoek samen naar de juiste oorzaken o Oplossingen Vraag naar mogelijke oplossingen Doe zelf suggesties Zoek samen Los het probleem nu op Zorg ervoor dat het probleem zich later niet kan herhalen o Maak wederzijdse afspraken Zeg waartoe jij je engageert Vraag de ander waartoe hij zich engageert Spreek duidelijk af o Opvolging Spreek af hoe de opvolging gebeurt. Durf ingrepen te doen op procesniveau Functioneringsgesprekken 12 Itineris

13 Beperk je in de gesprekken niet alleen tot het inhoudelijk dialogeren met elkaar. Je kan van tijd tot tijd, en zeker als de dialoog wat vastloopt, overschakelen naar het procesniveau. Je benoemt dan scherp wat je ziet gebeuren tussen elkaar. Als bijvoorbeeld iemand zich herhaaldelijk verdedigt, kun je trachten de ander inhoudelijk te overtuigen en verder op het onderwerp door te gaan. Dit zou goed kunnen eindigen, doch er is meer kans dat het een welles-nietes spelletje wordt of dat de medewerker niet langer aandringt, maar innerlijk het betrokken punt wel volledig klasseert. De ander confronteren Heel dicht bij de ander kritische feedback geven, ligt de betrokkene confronteren met bepaalde zaken. Als je dit doet: o Bezint eer ge begint Is het wel het probleem van de betrokkene? Is het niet ons probleem? Wat is mijn eigen aandeel hier mogelijk bij? o Maak het gezegde acceptabel Beperkte, beschrijvende en bruikbare informatie o Weerstand is in vele gevallen normaal Benoem de weerstand en geef ruimte. Vraag of de kern van de boodschap begrepen is Vraag naar onderliggende oorzaken Je kan weerstand trachten in te schatten en er op voorhand trachten op in te spelen. o Omgaan met emoties Durf emoties een plaats te geven. Begin niet onmiddellijk te troosten, gerust te stellen of te verzachten Diep uit wat er juist aan de hand is, geef tijd en geduld. Zorg voor een open en direct klimaat o Benoem zaken zoals ze werkelijk zijn en zoek niet teveel naar omwegen en dooddoeners. o Vermijd: ik heb gehoord dat, men zegt dat Functioneringsgesprekken 13 Itineris

14 Enkele korte antwoorden op vragen tijdens de eerste sessie o o Hoe omgaan met de stilleren? o Zorg dat de betrokkene een goede voorbereiding kan maken o Zorg voor de juiste sfeer. Meestal vinden betrokkenen zulke gesprekken raar, zijn ze bang te veel kritiek te krijgen,. Het helpt dan ook de bedoeling van het gesprek nog eens te duiden, alsook te zorgen voor een niet-afstandse sfeer o Maak de ontremmingsronde lang genoeg. Tracht een thema te zoeken waar betrokkene echt kort bij betrokken is o Stel open vragen o Tracht vanuit de kleine antwoorden door te vragen o Geef positieve feedback over de graad van openheid (als je dit ook werkelijk vindt) o Tracht het eventueel stil zijn te benoemen (is soms nog wel meer confronterend), maak er een thema van o Leg de lat niet te hoog, zorg voor een groei in de diepgang van de gesprekken Hoe omgaan met veelpraters? o Benoem voldoende snel het proces: het valt me op dat je altijd uitwijdt. Zeg ook mogelijk wat dit met je doet (aandacht verliezen, ). Kijk of de ander het erkent en zoek samen naar oplossingen. Bewaak deze oplossingen tijdens het gesprek. o Breng de betrokkene steeds terug bij het onderwerp. Parkeer het onderwerp dat hij of zij benoemt naar later en ga terug door naar het oorspronkelijke onderwerp. Als men hetzelfde patroon herhaalt, kan men best terug dit patroon benoemen en het daarover hebben. o. Functioneringsgesprekken 14 Itineris

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS Geef de voorbereidingsvragen aan je medewerkers enkele dagen voor het gesprek plaatsvindt Bereid jezelf goed voor door de

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt, collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling Als coach kan je samen

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisen Inleiding In dit document staan de kerntaken van de oefenleider centraal zoals deze gelden voor de Stichting Brandweeropleidingen BOGO.

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V.

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken voeren met medewerkers HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken met medewerkers voeren... Doen we meerdere keren per dag Kunnen we allemaal Terug

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Communiceren met ouders Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Inhoud van de workshop 1. Kind binnen systeem 2. School en ouders gelijkwaardig? 3. Richtlijnen bij oudercontacten 4.

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE De ander ontmoeten zonder oordeel. Dat is de kern van Verbindende Communicatie. COMMUNICEREN MET MEERWAARDE Communicatie vervult een sleutelrol in het dagelijkse

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Waarom deze thema s?

Waarom deze thema s? Participatie en communicatie LNC Itineris Dirk Vandecruys Waarom deze thema s? Ervaring: diverse organisaties (lees bijna allen) worstelen met beide processen. ( zeg het hen dan en vraag het hen dan behoren

Nadere informatie

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009 2009 Leren reflecteren Jan Jacobs 27-1-2009 Leren Reflecteren Geef me de moed om te veranderen wat ik veranderen moet en kan. Geef me het geduld om te accepteren wat ik niet veranderen kan. Geef me de

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Kijkwijzer techniek. Kijkwijzer leerlingencompetenties, materiaal uit traject Talenten breed evalueren, dag 1 Pagina 1

Kijkwijzer techniek. Kijkwijzer leerlingencompetenties, materiaal uit traject Talenten breed evalueren, dag 1 Pagina 1 Kijkwijzer techniek Deze kijkwijzer is een instrument om na te gaan in welke mate leerlingen een aantal competenties bezitten. Door middel van deze kijkwijzer willen we verschillende doelen bereiken: Handvatten

Nadere informatie

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 De manier waarop je met elkaar omgaat en hoe je met elkaar in gesprek gaat is belangrijk in het dagelijks werk. Het helpt je elkaar beter te begrijpen

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werkgever Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Waarom een functioneringsgesprek?... 7 Wat is een functioneringsgesprek?...

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

Alles voor een succesvol jaargesprek! Voor medewerkers en leidinggevenden. Kijk ook op http://intranet/jaargesprek

Alles voor een succesvol jaargesprek! Voor medewerkers en leidinggevenden. Kijk ook op http://intranet/jaargesprek de gesprekswaaier Alles voor een succesvol jaargesprek! Voor medewerkers en leidinggevenden. Kijk ook op http://intranet/jaargesprek 1 wat is het jaargesprek? wat is het jaargesprek? 1 JAARGESPREK IN

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Het Functioneringsgesprek

Het Functioneringsgesprek Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend Ploegbaas Techniek en inrichting Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend 1. IDENTIFICATIEGEGEVENS AFDELING TERRITORIUM DIENST INFRASTRUCTUUR SUBDIENST CEL GEBOUWEN FUNCTIE GENERIEKE FUNCTIETITEL

Nadere informatie

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden zelfstandig leren Leren leren is veel meer dan leren studeren, veel meer dan sneller lijstjes blokken of betere schema s maken. Zelfstandig leren houdt in: informatie kunnen verwerven, verwerken en toepassen

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo. Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

HET VOEREN VAN EEN ZINVOL FUNCTIONERINGSGESPREK

HET VOEREN VAN EEN ZINVOL FUNCTIONERINGSGESPREK LEIDRAAD 7: HET VOEREN VAN EEN ZINVOL FUNCTIONERINGSGESPREK Duidelijke afspraken zorgen voor een goede samenwerking Een vlotte inwerking en socialisatie is niet alleen de zaak van de peter of meter. Een

Nadere informatie

De Inner Child meditatie

De Inner Child meditatie De Inner Child meditatie copyright Indra T. Preiss volgens Indra Torsten Preiss copyright Indra T. Preiss Het innerlijke kind Veel mensen zitten met onvervulde verlangens die hun oorsprong hebben in hun

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Deel II: Jouw basis leiderschapscompetenties! Hoofdstuk 4: Communiceren met effect (hier en nu)!

Deel II: Jouw basis leiderschapscompetenties! Hoofdstuk 4: Communiceren met effect (hier en nu)! Deel II: Jouw basis leiderschapscompetenties Hoofdstuk 4: Communiceren met effect (hier en nu) Belang van communicatie voor een leidinggevende Waarom is communicatie voor een leidinggevende zo belangrijk?

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Motivatie. Motivatie verhogen

Motivatie. Motivatie verhogen Motivatie verhogen Inleiding: Spanning is een woord dat meestal negatief bekeken wordt. Het wordt dan gezien als stress of faalangst. Toch is dit niet correct. Er zijn heel wat voorbeelden te vinden waarbij

Nadere informatie

Doel. Vertrekpunt: Santé! De beste gesprekken voer je... op café

Doel. Vertrekpunt: Santé! De beste gesprekken voer je... op café Doel Geanimeerde gesprekken voeren over belangrijke vragen of thema s in verschillende rondes. Elke deelnemer komt aan het woord. Een worldcafé kan je gebruiken om informatie te verzamelen binnen één thema

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips

Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Thema Kernelementen Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Tips voor de trainer: Doseer je informatie: less is more. Beoordeel wat je gymnasten doen, niet wie ze

Nadere informatie

Je bent je bewust van je eigen referentiekader en houdt er rekening mee dat anderen handelen vanuit hun referentiekader.

Je bent je bewust van je eigen referentiekader en houdt er rekening mee dat anderen handelen vanuit hun referentiekader. 3. Samen eten Een Afrikaanse vrouw nodigt de Vlaamse buurkinderen uit voor het eten. De buurvrouw komt thuis en vindt haar kinderen niet. Ze is ongerust en maakt zich kwaad. Je gaat toch niet zomaar bij

Nadere informatie

7.2. MODEL FUNCTIONERINGSFORMULIER

7.2. MODEL FUNCTIONERINGSFORMULIER 7.2. MODEL FUNCTIONERINGSFORMULIER Het functioneringsgesprek is bedoeld om voor beide partijen duidelijk te maken hoe de samenwerking loopt, of beide partijen (nog) tevreden zijn en welke punten verbeterd

Nadere informatie

Toelichting. Intervisie

Toelichting. Intervisie Toelichting Intervisie December 2010 1. Wat is intervisie? Naast opleiding en training is gezamenlijke reflectie op het eigen handelen voor dierenartsen een goede manier om zich te ontwikkelen. Door in

Nadere informatie

5. Overtuigingen. Gelijk of geluk? Carola van Bemmelen Food & Lifestylecoaching. Jouw leven op dit moment weerspiegelt exact jouw overtuigingen

5. Overtuigingen. Gelijk of geluk? Carola van Bemmelen Food & Lifestylecoaching. Jouw leven op dit moment weerspiegelt exact jouw overtuigingen 5. Overtuigingen Jouw leven op dit moment weerspiegelt exact jouw overtuigingen Een overtuiging is een gedachte die je hebt aangenomen als waarheid doordat ie herhaaldelijk is bevestigd. Het is niet meer

Nadere informatie

Competentieprofiel Werkbegeleider

Competentieprofiel Werkbegeleider Competentieprofiel Werkbegeleider Calibris Kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport Postbus 131 3980 CC Bunnik T 030 750 7000 F 030 750 7001 I www.calibris.nl E info@calibris.nl

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Inner Child meditatie

Inner Child meditatie De Inner Child meditatie Uit: Je Relatie Helen Een nieuwe weg naar heling van je relatievaardigheid Indra Torsten Preiss De Inner Child meditatie De Inner Child-meditatie is de meditatie bij uitstek om

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL VERANTWOORDELIJKE WOONOPVANG RESIDENTIE VIJVERPLEIN

FUNCTIEPROFIEL VERANTWOORDELIJKE WOONOPVANG RESIDENTIE VIJVERPLEIN FUNCTIEPROFIEL VERANTWOORDELIJKE WOONOPVANG RESIDENTIE VIJVERPLEIN DIENSTENCENTRUM LIMBURGSE STICHTING AUTISME 1 FUNCTIEDOEL De verantwoordelijke woonopvang ondersteunt de directeur in de dagelijkse leiding

Nadere informatie

Communicatie. ontvanger. zender. boodschap. kanaal. feedback

Communicatie. ontvanger. zender. boodschap. kanaal. feedback FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN Communicatie coderen decoderen zender boodschap kanaal ontvanger feedback - interpretatiekader Communicatie LSD Techniek - Luisteren - Samenvatten - Doorvragen LSD Techniek

Nadere informatie

Doel van deze presentatie is

Doel van deze presentatie is Doel van deze presentatie is Oplossingsgericht? Sjoemelen? Evaluatie van de praktische oefening. Verbetersuggesties qua oplossingsgerichtheid (niet met betrekking tot de inhoud van de gebruikte materialen)

Nadere informatie

Aandacht, affectie, waardering, respect en ondersteuning.

Aandacht, affectie, waardering, respect en ondersteuning. Het Pedagogisch Klimaat Schooljaar 2007 / 2008 Wat is een pedagogisch klimaat? Als we praten over een pedagogisch klimaat binnen Breedwijs Zuid Berghuizen gaat het over de sfeer die de partners willen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

Afgesproken verdeling van de boeken over de groepen

Afgesproken verdeling van de boeken over de groepen DE KANJERTRAINING. Op de Jozefschool wordt er in alle groepen kanjertraining gegeven. Alle leerkrachten zijn gecertificeerd. Doel van de Kanjertraining? Deze werkwijze biedt lln. kapstokken aan om beter

Nadere informatie

Ken jezelf, dan leer je de ander beter kennen!

Ken jezelf, dan leer je de ander beter kennen! Ken jezelf, dan leer je de ander beter kennen! Workshop NEVI Inkoopdag, 25 juni 2015 Joost van Eijk Remco Kramers Agenda Even voorstellen Wat is Het NIC? Wat zijn jullie verwachtingen? Jouw grondhouding

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Derks & Derks B.V. Derks & Derks Interviewkalender Interviewtips met humor belicht. Tel. 033-472 80 87 www.derksenderks.nl. adviseurs in human talent

Derks & Derks B.V. Derks & Derks Interviewkalender Interviewtips met humor belicht. Tel. 033-472 80 87 www.derksenderks.nl. adviseurs in human talent 2012 Derks & Derks Interviewkalender Interviewtips met humor belicht. Derks & Derks Interviewkalender Weet wat je wil meten Voor een goed interview is een scherp functiebeeld noodzakelijk. Zorg ervoor

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Functioneringsgesprekken

Functioneringsgesprekken Hand-out behorende bij de training Functioneringsgesprekken Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level 14 5617 BC EINDHOVEN 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Generatiemix. Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie. Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)?

Generatiemix. Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie. Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Generatiemix Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een medewerker uit de babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker

Nadere informatie

IJSHOCKEY SPORTLEIDER 1

IJSHOCKEY SPORTLEIDER 1 BELANG VAN COMMUNICATIE Alles wat u doet als teambegeleider/sportleider gebeurt via communicatie, zoals het motiveren van spelers, het luisteren naar spelers, het oplossen van de problemen in het team,

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

Didactisch partnerschap

Didactisch partnerschap Didactisch partnerschap Vijf routekaarten om lastige situaties in het samenwerken met ouders te hanteren Het klinkt zo mooi: didactisch partnerschap. Zie daar als leraar maar eens een goede invulling aan

Nadere informatie

Afspraken Begeleidings- en evaluatietraject Mentorenproject Traject functiebeschrijvingen. SG SN BaO loopbaanontwikkeling / loopbaanbegeleiding

Afspraken Begeleidings- en evaluatietraject Mentorenproject Traject functiebeschrijvingen. SG SN BaO loopbaanontwikkeling / loopbaanbegeleiding Loopbaanbegeleiding Loopbaanontwikkeling personeelsbeleid in de SG SN BaO Info 18 april 2008 Inhoud van de sessie Schets van het groeiproces Beleidsvoorbereidende jaren Consequenties voor de definitieve

Nadere informatie

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Tietel slide Titel slide 2 Module 2 tekst Beïnvloeden Juni 2014 Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Beïnvloeden Programma 2014 Beïnvloeden Programma module 2 09.00

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Kaders voor burgerparticipatie

Kaders voor burgerparticipatie voor burgerparticipatie 1 Inhoud Pagina Hoofdstuk 3 1. Inleiding 1.1 Doel van deze notitie 1.2 Opbouw van deze notitie 4 2. Algemeen 2.1 Twee niveaus: uitvoering en meedenken over beleid 2.2 Tweerichtingsverkeer

Nadere informatie