Geld verdienen met uitbesteden in de machinebouw

Transcriptie

1 Geld verdienen met uitbesteden in de machinebouw BELANG VAN UITBESTEDEN GROEIT De laatste decennia besteden steeds meer bedrijven hun productie geheel of gedeeltelijk uit. Deze strategische uitbesteding vindt niet alleen in Nederland plaats, maar hoe langer hoe meer globaal, in bijvoorbeeld Oost-Europa, India of China. De drijfveer is kostenbesparing, flexibiliteit en de mogelijkheid om de schaarse middelen en mensen in te zetten op de kernactiviteiten. Alleen hoe kom je tot de juiste prijsstelling, als je al jaren geen ervaring meer hebt met de kosten van produceren? Het zijn niet catalogusdelen met een prijslijst. Bij uitbesteden spreken wij over speciaal ontworpen onderdelen of modules, die basis vormen voor het samenstellen van de eigen machines of systemen. DE PRAKTIJK IS WEERBARSTIG Ondanks het groeiende belang van de uitbesteding, zowel financieel als in strategisch opzicht, is in veel bedrijven nog weinig aandacht voor een structurele benadering. Uitbesteders zijn vaak doorgegroeid vanuit de eigen productie en daardoor minder bekend met moderne inkoopstrategieën. Inkopers laten het uitbesteden vaak links liggen omdat ze vastlopen in de enorme brei van, waarop je niet eenvoudig commodity management op toe kunt passen. Dit resulteert in een situatie waarin ongeveer 30 tot 40% van de totale inkoopuitgaven niet goed worden beheerst! Wat is de praktijk? Op de klassieke wijze worden onderdelen op basis van tekeningen bij meerdere leveranciers aangevraagd. Deze leveranciers worden geselecteerd op basis van capaciteit en ervaring. De goedkoopste aanbieder krijgt de opdracht om de onderdelen te maken. Maar is deze leverancier ook de beste of had hij toevallig werk nodig? Het gevolg van deze ad-hoc wijze van uitbesteden kan tweeledig zijn: Een versnippering van het onderdelenpakket onder een groot aantal leveranciers; of een concentratie bij twee tot drie leveranciers. De gevolgen laten zich raden, namelijk: Hoge prijzen door onvoldoende marktwerking; Hoge beheerskosten door het grote aantal leveranciers; Onvoldoende gebruik maken van het innovatief vermogen bij leveranciers; Nauwelijks mogelijkheden voor goed prijsbeheer; Geen mogelijkheden voor echt supply chain management. Ydo organisatie-adviseurs Heteren (026) pag. 1

2 Vaak wordt bovenstaande situatie verdedigd door te stellen dat het zoet in de vorm van goede prijzen, het zuur van slechte prijzen moet compenseren. Onze stelling is dat een zuur onderdeel bij de verkeerde leverancier ondergebracht. Bij een zoet onderdeel betaal je te veel. VISIE OP UITBESTEDEN In de kern is uitbesteden, een ander bedrijf iets laten doen waar ze beter in zijn. Zo niet, dan kun je het als bedrijf beter zelf doen. Beter zijn dan een ander, betekent specialiseren! Het grote voordeel hiervan is schaalgrootte, de basis voor: Lagere kosten en dus scherpere prijzen; Betere kwaliteit; Hogere leverperformance; Meer innovatievermogen bij de leverancier voor betere en goedkopere oplossingen. Hiermee is direct de kern van het probleem bij uitbesteden naar voren gekomen. Hoe vind je die specialist voor die speciaal ontworpen onderdelen of modules? Op deze vraag lopen veel machine- en systeembouwers vast. AANPAK Ydo heeft een aanpak ontwikkeld die dit probleem oplost. Kern in deze aanpak is het definiëren van productfamilies van onderdelen. Daarnaast wordt de prijsvorming bepaald met een parametrisch calculatiemodel. De aanpak bestaat uit 6 stappen, te weten: 1. Stel productfamilies vast en deel het artikelpakket in. Bij het opstellen van de productfamilies moeten niet alleen productkenmerken worden meegenomen, maar ook de technische mogelijkheden vanuit de markt. Denk bijvoorbeeld aan een categorie eenvoudig plaatwerk zonder of met beperkt lassen. Hiervoor zijn leveranciers die alleen over lasers en kantbanken beschikken, veel beter toegerust dan leveranciers die zich focussen op het lassen en de andere bewerkingen uitbesteden. Let op, maak niet te veel productfamilies! Met een beperkt aantal productfamilies kan vaak 80% van de uitgaande geldstroom worden afgedekt. hoog Invloed op financieel resultaat laag Hefboom laag Routine Strategische Knelpunt Toeleverrisico hoog 2. Stel de strategie vast per productfamilie. Basis is de Kraljic matrix gebruikt, waarin vier generieke inkoop strategieën zijn weergegeven. Per productfamilie worden de onderdelen verdeeld in de vier kwadranten. Als eerste komen de zogenaamde hefboom in aanmerking. Selecteer de 20% snellopers, die 80% van de omzet in een productfamilie genereren. Voor de strategische en bottle-neck moet een aparte inkoopstrategie worden vastgesteld waarin risicobeheersing een grote rol speelt. 3. Onderzoek de markt en zet een tender uit. Essentieel is het uitvoeren van goed marktonderzoek. Dit behelst kort gezegd verder kijken dan je neus lang is! Bij veel bedrijven vindt de uitbesteding plaats in een kleine regionale kring, oftewel om de kerktoren heen. Het marktonderzoek levert een long list op, die via selectie op algemene criteria als techniek, kwaliteit en continuïteit, wordt omgezet in een short list. Een handig hulpmiddel is een zogenaamd leverancierspaspoort. De tender of Ydo organisatie-adviseurs Heteren (026) info@ydo.eu pag. 2

3 aanbesteding vindt plaats op basis van de snellopers. Dit zijn de die 80% van de inkoopuitgaven vertegenwoordigen. 4. Selecteer en contracteer leveranciers. Met de prijsresultaten van de tender kan nu een leverancier worden geselecteerd. Essentieel in de selectie is de bereidheid van de leverancier om een parametrisch calculatiemodel te hanteren voor de prijsvorming van de onderdelen. Basis voor die prijsvorming is natuurlijk de tender. De gewenste contractduur kan variëren maar zal zeker niet korter zijn dan twee jaar en niet langer dan vier jaar. productfamilies definiëren inkoopstrategie vaststellen markt onderzoeken selecteren & contracteren parametrisch calculeren implementeren 5. Stel een parametrisch calculatiemodel op. Een probleem bij uitbesteden is het vaststellen van prijzen voor nieuwe onderdelen in een productfamilie. Deze zijn niet aangeboden in de tender fase, maar moeten natuurlijk wel bij de geselecteerde specialist worden geplaatst. Gezien het specifieke karakter van de onderdelen kan er geen prijslijst worden overeengekomen. Hoe blijf je marktconform voor nieuwe onderdelen in een de productfamilie? Hiervoor wordt samen met de leverancier een parametrisch calculatiemodel opgezet, waarbij de familiekenmerken belangrijke paramaters zijn. Het calculatiemodel is onderdeel van het contract. 6. Implementeer per productfamilie. Deze stap is de laatste, maar ook de lastigste. Bij een nieuw contract is er een hoera stemming bij zowel leverancier als bedrijf. De implementatie is vraagt veel aandacht. Zo niet, dan is de kans op teleurstellingen groot. De volgende risico s spelen een rol, te weten: Het over de schutting gooien. Alle onderdelen uit een productfamilie worden in één keer bij de nieuwe leverancier geplaatst. De kans op succes bij deze big bang is minimaal! Er is geen tijd voor werkvoorbereiding en zaken die wel belangrijk zijn, maar niet op tekening staan. Te lang wachten met het inhoud geven aan het contract. Er wordt weinig aanstalten gemaakt met de transfer van bestaande onderdelen, want het is zo sneu voor de oude leverancier. Die oude leverancier heeft jaren zijn best heeft gedaan, is de redenering. En daar is ook al jaren goed voor betaald! Niet snel en adequaat opvolgen van suggesties voor verbeteringen. Een nieuwe leverancier heeft een frisse blik en stelt verbeteringen voor, in het productontwerp of in het logistieke proces. Vaak wordt hier niet adequaat op gereageerd. Met als reden dooddoeners als bijvoorbeeld: er is geen capaciteit op engineering. Dit staat in schril contrast met geld willen verdienen is. Er is geen leverancier, die na een lange prijsonderhandelingen, hiervoor begrip kan opbrengen. Vanuit Ydo noemen wij bovenstaande aanpak: product group management. Ydo organisatie-adviseurs Heteren (026) info@ydo.eu pag. 3

4 RESULTATEN, KOSTENBESPARINGEN EN MINDER BEHEERLAST. Vanuit de praktijkervaring bij de Ydo-adviseurs is gebleken dat aansprekende resultaten zijn te boeken. Allereerst en makkelijk vast te stellen zijn de prijsreducties, waarbij ruim 10% zeker haalbaar is. Eén en ander gebaseerd op een West-Europees prijsniveau. Bij global sourcing met bovenstaande aanpak zijn prijsreducties van 30% tot zelfs 70% gerealiseerd. Door goed gebruik te maken van het innovatieve vermogen van de nieuwe leverancier kan het productontwerp worden geoptimaliseerd. Met als gevolg: lagere kosten, meer functionaliteit en betere kwaliteit. Het begint met een simpele standaardisatie van materialensoorten en afmetingen. In een volgende engineeringslag moet je het volledige potentieel benutten van de nieuw aangeboden productietechnieken. Een bijkomend voordeel van product group management is een sterke reductie van het leveranciersbestand. Dit zonder in te boeten aan marktwerking. Een klein leveranciersbestand biedt grote voordelen, te weten: Echt supply chain management wordt mogelijk. Immers het aantal leveranciers per machine of deelsysteem is teruggebracht tot een overzichtelijk aantal. Deze overzichtelijke keten kan direct worden geïnformeerd over de laatste ontwikkelingen aan de marktzijde in termen van productmix en volume. Hiermee wordt de flexibiliteit naar de eindmarkt enorm vergroot. Natuurlijk komt er meer bij supply chain management meer kijken, maar een beperkt aantal toeleveranciers versnelt het proces aanmerkelijk. De logistieke stroom van onderdelen wordt veel eenvoudiger. Een leverancier kan nu een complete kit van onderdelen aanleveren, al dan niet gemonteerd tot een module. De beheerskosten zullen sterk dalen bij bedrijf als toeleverancier. Denk alleen maar aan het feit dat er niet steeds nieuwe offertes hoeven worden aangevraagd, omdat de prijs al is overeengekomen met het parametrisch calculatiemodel. Tot slot blijkt dat met kleine bestand van gespecialiseerde leveranciers de leverperformance en de kwaliteit significant zal verbeteren. De belangen over en weer zijn namelijk groot. Een toename van de leverbetrouwbaarheid van meer dan 95% is geen utopie maar wordt realiteit. Ydo organisatie-adviseurs Heteren (026) pag. 4

5 KRITISCHE SUCCESFACTOREN E zijn een aantal kritische succesfactoren die men in acht moet nemen, te weten: Wie erbij te betrekken. Product groep management vereist een multidisciplinaire aanpak vanuit werkvoorbereiding, engineering, inkoop en uitbesteding. Nog belangrijker dan de achtergrond van de deelnemers is het feit dat zij de historie opzij kunnen zetten en met een frisse blik naar nieuwe mogelijkheden willen en kunnen kijken. De kracht ligt in de beperking. Maak niet te veel productfamilies, de 80/20 regel geldt ook hier! Wordt het te moeilijk bedenk dan een categorie overig! Stuur het aan als een project. Gezien het aantal disciplines en de grootte van de bedragen verdient projectmanagement zich absoluut terug. Zeker ook in de implementatie! Parametrisch calculeren voor de prijsvorming. Parametrisch calculeren is voor niet-catalogusdelen de enige manier om tot een objectieve prijsvorming te komen. Als er weinig kennis in huis is, kan een externe specialist uitkomst bieden. Daarnaast hebben wij goede ervaringen om samen met de leverancier een dergelijk model op te zetten. Immers een specialist weet hoe hij moet calculeren anders is het geen specialist! Last but not least, succes wordt bepaald door de kwaliteit van het partnerschap tussen bedrijf en toeleverancier. Partnership is een tweerichting verkeer! Dit betekent dat beide partijen moeten investeren in tijd, aandacht en aansturing om zo tot succes te komen. Daarnaast is het zinvol om doelstellingen en verwachtingen open en duidelijk naar elkaar uit te spreken en deze periodiek te evalueren. Het aloude credo meten is weten gaat ook hier op! Ydo organisatie-adviseurs Heteren (026) info@ydo.eu pag. 5