Lean management voor sociale economie bedrijven. Introductie tot Lean. 3 april 2015 Antwerpen 23 april 2015 Gent

Transcriptie

1 Lean management voor sociale economie bedrijven Introductie tot Lean 3 april 2015 Antwerpen 23 april 2015 Gent

2 Agenda 08u30 09u00 Onthaal 09u00 10u00 Wat is Lean? Lean in de Sociale Economie? Lean Principes 10u00 10u15 Pauze 10u15 11u00 Simulatie spel (deel 1) 11u00 11u45 Rollen & Verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie mobiliseren Lean technieken (deel 1): Value stream mapping of waardestroom in kaart brengen 11u45 12u30 Pauze 12u30 13u30 Simulatie spel (deel 2): waardestroom in kaart brengen Delen en bespreken van resultaten in groep 13u30 14u30 Lean technieken en werkmethodes (deel 2) 14u30 14u45 Pauze 14u45 15u15 Lean technieken en werkmethodes (deel 3) 15u15 16u00 Simulatie spel (deel 3): technieken toepassen 16u00 16u30 Hoe omgaan met en betrekken van je team tijdens lean projecten 16u30 16u45 Introductie tot lerend netwerk en rondvraag 2

3 Introductie tot Lean Wat is Lean? 3

4 Wat trekt je aandacht wanneer je door een fabriek / werkplaats wandelt? Zie je veel stock op een hoop naast de machines? Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere? Dossiers die op een hoop liggen? Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een werkplaats tour kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijkse verbeteringen en te streven naar een lean omgeving Deloitte Belgium 4

5 Veiligheid, properheid en orde in een werkomgeving Voor toepassing Lean Aandachtspunten In een vuile of rommelige omgeving kunnen machines sneller verslijten, zijn mensen minder gemotiveerd en kunnen uw eindproducten beschadigd geraken In een propere en ordelijke omgeving zijn stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk te tellen, producten snel en veilig getransporteerd. Ordelijk = visuele labelen, markeringen Lean Six Sigma Na toepassing Lean 5S methode Sorteren, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Systematiseren Text Deloitte Belgium 5

6 Gebruik van ruimte, beweging van materialen en flow in de productie Voor: beweging tussen werkposten Aandachtspunten Idealiter worden materialen maar één keer verplaatst, over de korst mogelijke afstand. Productie materialen worden opgeslagen naast de lijn. Gereedschap dichtbij de machine. De lay-out moet gericht zijn op continue product lijnen i.p.v. posten gericht op een bepaalde type van machine Vorkliften tellen kan een inzicht bieden op het ruimtegebruik in een productieomgeving Lean Six Sigma tools Na: continue productie lijn Layout design Variatie analyse 7 vormen van verspilling Beweging 60,0 Wachttijden 50,0 Overproductie 40,0 30,0 Overbewerking 20,0 Defecten 10,0 0,0 Voorraad Transport True Value- Waste Added <5% Work >95% Losses or delivered defects Lower Specification Limit (LSL) Reduce Variation 6 2 Upper Specification Limit (USL) Lean Six Sigma - Green Belt 6

7 Voorraadniveau s en Work in Progress (WIP) Voor: grote voorraden Aandachtspunten Interne operaties vereisen zelden grote voorraden, de zichtbare aantal onderdelen of voorraad bij werkstations is een goede maatstaf voor lean maturiteit. In de beste productieomgevingen worden de voorraadniveaus en WIP zo lag mogelijk gehouden Lean Six Sigma tools Cycle time/ span time analyse Grondoorzaak analyse (RCA) Single Minute Exchange of Die (SMED) Pareto analyse Theory of Constraints Text Na: verminderde voorraden op de werkvloer Lean Six Sigma - Green Belt 7

8 Waarom doen we een Lean Six Sigma programma? Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten, hogere kwaliteit, betere klantenrelaties Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen Lean verhoogt de operationele marge Lean geeft de ademruimte om te groeien 8

9 Wat zou het draagvlak zijn in uw organisatie om een lean programma succesvol te ondersteunen? Welke operaties halen een laag rendement? Geef weer welke operationele uitdagingen er vandaag zijn Welke dagelijkse frustraties of struikelblokken zijn er? 9

10 Wat is Lean Six Sigma? Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom van toegevoegde waarde voor de klant Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van fouten en defecten De KLANT staat centraal Nadruk op WAARDE toevoegen Nastreven van PERFECTIE OBJECTIEVE MAATSTAVEN Omgaan met VERANDERING 10

11 Doorheen de geschiedenis werden de Lean en Six Sigma aanpak gecombineerd in Lean Six Sigma Verbetering Tools/ Methodes 1950: W. Edward Deming Plan-Do-Check-Act 1960s/70s: Toyota Lean Productie Systeem 1980: - Motorola initieert Six Sigma kwaliteit - TQM - Malcom Baldridge Prijs 1990: BPR Lean productie applicaties voor andere sectoren dan de auto sector beginnen 2000: Lean Six Sigma wordt toegepast Focus op proces perfectie Industrieën Voornamelijk Automotive en zware apparatuur Expansie in Automotive en productie Gebruik start in de farmaceutische en financiële diensten Bedrijven Japanse auto producenten Motorola Campbells Coors Merrill Lynch JP Morgan Cargill Caterpillar 11

12 Lean Six Sigma is meer dan een methodiek: het is een manier van denken ingebed in de cultuur van een organisatie Traditioneel gedachtegoed VS Progressief Lean Six Sigma gedachtegoed Probleem Oplossend Denken Reactief oplossen (= vuur bestrijding ) Proactieve preventie Beslissingen nemen Gebaseerd op ervaring Data gedreven Proces bijwerken Optimalisatie Systematische lange termijn verbeteringen Ontwerpen Ad-hoc Interne definities Klant gedreven vereisten Prestatie Meten Er bestaan geen meet mogelijkheden De belangrijkste dingen worden gemeten en de mensen staan in voor de realisatie ervan Project Management Lokale, Onafhankelijke projecten Gecoördineerde, continue projecten 12

13 De combinatie van Lean en Six Sigma is een sterke verbeteringsmethodologie Lean Six Sigma Lean Six Sigma Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie. Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën. + Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen. Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen. = Een prestatie verbeteren methodologie dat een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken Deloitte Belgium 13

14 Lean toegepast in de sociale economie Deloitte Belgium 14

15 Voor en na lean in de sociale economie 15

16 Maar nog niet overal Deloitte Belgium 16

17 Er zijn enkele aandachtspunten voor lean in de sociale economie De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in rekening worden gebracht Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht en voorbereiding Soms zijn de middelen beperkter dan in een private omgeving. Dit echter geen argument tegen lean, maar eerder een argument dat sommige elementen (zoals 5S) nog belangrijker maakt 17

18 Wat gaan jullie grootste hindernissen zijn om dit op te starten? Welke oplossingen zie je? Hindernis Oplossing bvb. geen steun van bovenaf > introductie lean voor directie 18

19 Introductie tot Lean Lean principes 19

20 Lean heeft 5 basis principes 1. Klantgerichtheid Kijk vanuit het standpunt van de klant. Wees bewust van bestaande definities die zich richten op manieren om efficiënt gebruik te maken van bestaande activa of technologieën. 2. Waarde stroom 3. Product stroom 4. Trekken Focus horizontaal, niet verticaal. Alle activiteiten (werk) vanaf het moment een behoefte van de klant wordt geïdentificeerd totdat deze behoefte wordt ingevuld moeten toegevoegde waarde opleveren. Zorg dat waarde creërende stappen vlot verlopen. Vecht tegen afdeling gebonden denkpatronen. Taken kunnen bijna altijd efficiënter en nauwkeuriger gerealiseerd worden indien er continu aan het product gewerkt wordt, van grondstof tot afgewerkt product. Produceer enkel het nodige, laat de klant het product naar zich trekken in plaats van het (ongewild) naar hem toe te duwen. 5. Perfectie Produceer wat de klant wilt, wanneer hij het wilt (geen vertraging), tegen een eerlijke prijs en met een minimum aan verspilling. 20

21 Klantgericht Waardestroom Product stroom Pull Perfectie We willen verspilling verwijderen door de principes meetbaar en met oog voor verandering toe te passen Lean Proces Veranderingsmanagement Meetbaarheid 21

22 Principe 1: Klantgerichtheid Wat betekent het? Een externe blik op het proces nemen om de behoeften van zowel interne als externe klanten te begrijpen Verwerkings tijd klanten betalingen (In dagen) Verwachtingen klanten overstijgen voldoen Niet voldoen Impact op klanten 7 betalingen doorgevoerd op meer dan 3 dagen Een bepaald aantal klanten is ontevreden met de lange verwerkings duur Wanneer het niet duidelijk is of een taak toegevoegde waarde opbrengt voor uw klanten, stel je dan de vraag wat er zou gebeuren indien je stopt met deze taak uit te voeren - zou uw eindklant klagen? Als dat zo is, dan is het waarschijnlijk een activiteit die toegevoegde waarde oplevert. Zonder te begrijpen wat de klant wil, is continue verbetering onmogelijk 22

23 Principe 2: Waarde stroom Wat betekent het? Een gedetailleerde weergave van de belangrijkste proces-activiteiten en het meten van hun vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen Scène uit een Italiaans restaurant (Een voorbeeld) De klant besteld pasta Ober neemt de bestelling op Ober geeft bestelling door aan kok Kok vraagt ingrediënten aan assistent Assistant neemt pauze en belt zijn vrouw Assistant komt terug met ingrediënten Kok bereidt gerecht Ober brengt de maaltijd De klant krijgt zijn pasta VA 2 min VA 2 min NVA 2 min NVA 15 min NVA 2 min VA 15 min VA 2 min Proces duur: Totale doorloop tijd Er wordt geen waarde gecreëerd (NVA) Er wordt waarde gecreëerd (VA) 40 minutes 19 minutes 21 minutes Door te begrijpen wat belangrijk is voor de klant kan je bepalen hoe waarde door een proces stroomt 23

24 Principe 3: Product stroom Wat betekent het? Het werk wordt uitgevoerd op een continue, ononderbroken wijze - het project of product is altijd in beweging. Een vlotte doorstroming vermijdt stilstand en stagnatie. Voorbeeld: orderverwerking bij catalogus winkel Callcenter, Beantwoordt inkomende telefoon, bepaal of de klant producten wil kopen Vraag betaalbewijs Neem klanten order op, kijk stock beschikbaarheid na Verminder rekening Vraag de klant zijn credit card gegevens op, breng kosten in, plaats een order in het systeem Assembleer Order Print pak lijst, en verpakkings voorwaarden, vul order in, sluit verpakking Print Labels Print de verzend naar labels, breng ze aan op het pakket Tijd/taak: 2 minuten Tijd/taak: 8 minuten Time/taak: 5 minuten Tijd/taak: 7 minuten Tijd/taak: 6 minuten De eerste bottleneck bepaalt vandaag de snelheid van heel het proces Na het verwijderen van de eerste bottleneck, zal de tweede bottleneck de output beperken Omdat er altijd een proces bottleneck zal zijn, zijn voortdurende inspanningen nodig om de gevolgen van de belangrijkste beperkingen te reduceren 24

25 Principe 4: Trekken of pull Wat betekent het? In een perfect trek systeem begint het werk wanneer de klant het product koopt. De klant trekt het product door het productie proces. Klant Winkel Producent Pull Pull Minder voorraad van grondstoffen Kleinere hoeveelheden zorgen ervoor dat leveranciers frequenter kleine leveringen te doen Minder voorraad van half afgewerkte producten Buffer inventarissen worden weggewerkt Minder voorraad van afgewerkte producten Kortere doorlooptijden tussen de productie en de vraag resulteren in een beperkte opslag van afgewerkte producten Hogere flexibiliteit van de productie De aparte behandeling van product tot product laat meer variëteit toe in de productie mix Betere Kwaliteit Directe feedback door just-in time productie Verbeterde reactie snelheid Kortere productie doorloop, klanten ontvangen producten wanneer zij ze bestellen Een trek of pull systeem wordt niet gemaakt door één techniek, eerder een verschuiving in de manier waarop we naar productie kijken. Visie heeft vaak de grootste impact 25

26 Satisfaction Principe 5: Streven naar perfectie Wat betekent het? Betrokkenheid van de hele onderneming in verbeteracties die "bottom-up" en "top-down" verlopen Bottom-Up Top-Down Defects 80 Key Measures Snelheid Meten van de tijd dat het neemt om belangrijke activiteiten uit te voeren kwaliteit Meten van productkwaliteit en de naleving van regels kost Meten van de kost om producten te ontwikkelen en te produceren Verzamel baseline data Identificeer lokale verbeterings mogelijkheden Identificeer en breng proces en prestatie gebonden problemen naar voor Het uitvoerend management bewaakt belangrijke zakelijke metrics (KPI's) en identificeert initiatieven wanneer nodig Continue verbetering ligt aan de basis van perfectie, het is gemakkelijker continue kleine verbeteringen door te voeren dan een éénmalige groot project door te voeren 26

27 Veranderingsmanagement Wat betekent het? Veranderingsmanagement is het proces dat mensen klaar stoomt voor een overgang van de huidige situatie naar een toekomstige situatie + Veranderingsmanagement curve Met Veranderingsmanagement Bedrijfs Prestatie Zonder Veranderingsmanagement (huidig niveau) - Beperkte prestatie dip door voorbereiding implementatie Maximaliseren van de return on investment door verbeterde processen Tijd Het succesvol realiseren van change management verlaagt productiviteit verlies en de totale project kost 27

28 Meetbaarheid Wat betekent het? Een data-gedreven aanpak toegepast gedurende een continue verbeterings project Meetbaarheid in een continue verbeterings project Huidige en vooropgestelde prestaties zijn geschat in het ondernemingsplan Huidige proces prestatie wordt gemeten om onderliggende oorzaken bloot te leggen Voordelen van bepaalde oplossingen en to-be proces prestaties worden geschat Voordelen worden opgespoord en meeteenheden geïmplementeerd om duurzame prestaties te garanderen Opmerking: De data bestaat niet altijd en moet vaak gegenereerd worden door het observeren van actuele processen De focus op metingen verbetert het vermogen tot besluitvorming op basis van data 28

29 Pauze 29

30 Introductie tot Lean Simulatiespel deel 1 30

31 Details van de oefening Inleiding We simuleren een processtroom van bestelling van een product, door productie naar aflevering en klaarmaken voor nacalculatie van de werkbon. Het eindresultaat is zowel het product als een gearchiveerde werkbon Doelstelling van het proces Voldoen aan de vraag van de klanten, zo snel mogelijk, terwijl de vereisten van de klant gevolgd worden en we een werkbon klaarmaken voor nacalculatie Er is een As Is proces met - 10 processtappen Proces overzicht 1 Registreer bestelling - 8 rollen - 6 mogelijke kleuren 2 5 productieplanning Voorraadbeheer 3-6 mogelijke modellen - Verschillende formulieren en documenten 6 Productie 1 Grondstof goedk. Productie Ondertekening werkbon 10 nacalculatie werkbon 31

32 Gedetailleerde instructies Zie document en materialen per rol 32

33 Overzicht producten Vliegdekschip Eend robot Stoel Vliegtuig Dinosaurus Paard 33

34 Opstelling kamer Klant Voorraad aanvraag Voorraad manager Productie planner Valid. voor. an. Boekhoud team blokjes Opportu niteiten Verkoper Productie team Voorraad beheerder Directeur Archief 34

35 Eerste indrukken Wat ging er goed? Beschrijf de omgeving en het proces? Waren er knelpunten? Waren alle stappen en rollen nodig? 35

36 Introductie tot Lean Rollen en verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie mobiliseren 36

37 Enkele rollen binnen een lean project Rol Profiel Lean Kennis Verantwoordelijkheid Sponsor Sr. leidinggevende die overkoepelend lean initiatief opvolgt en aanstuurt Expert Visie en ondersteuning, goedkeuring van de resultaten Project manager Leidinggevende die een specifiek lean project implementeert in de organisatie Gemiddeld tot expert Leidt de eigenlijke operationele verandering Kampioen Uitvoerende in lean proces, soms als pilot Basis of geen Voert uit Mentor (Sr.) leidinggevende uit andere afdeling Gemiddeld tot expert Bijstaan en coachen project manager 37

38 Onderdelen en activiteiten in een lean project Opstart Planning Uitvoeren Afsluiten Onderdelen Identificeren van het verbeterpunt Opstellen van projectplan Uitvoeren van het projectplan Eindevaluatie project In kaart brengen risico s Gedetailleerde timing en aanpak opstellen Beheren van issues Leerpunten opstellen Alternatieven voorstellen Communicatieplan opstellen Rapporteren voortgang en issues Risicoaanpak beschrijven Activiteiten In kaart brengen belanghebbenden Uitbreiding team (selectie kampioen, mentor) Bijsturen/aanpassen project aanpak Overdragen project aan proces verantwoordelijke Aanzet tot projectplan Betrekken team in planning (project meetings en gesprekken) Bijsturen team, opvolgen middelen, beheer projectorganisatie Ontbinden projectorganisatie Opbouw team (project manager, sponsor, mentor) Validatie planning door sponsor Actief risicobeheer Afsluiting vieren Communiceren volgens communicatieplan Betrokkenheid rollen Sponsor Project Manager Mentor Kampioen Niet betrokken Sterk betrokken 38

39 Kenmerken van goed Lean leiderschap Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te verbeteren Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde voor het bedrijf te leveren Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend Plan Do Check - Act Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap Dictator: Doe zoals ik het zeg verzelfstandigende leider: Doe het op je eigen manier... Lean leiderschap: We zoeken het samen uit... 39

40 Wie in mijn organisatie zou ik bij een lean project kunnen betrekken? Naam Rol 40

41 Introductie tot Lean Lean technieken (deel 1) Waardestroom in kaart brengen 41

42 De waardestroom in kaart brengen helpt om verbeterpunten aan het licht te brengen Om het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden: Een flowchart opstellen van het proces Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks Let op fouten en inefficiënties 42

43 Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen en verbeterpunten implementeren 1 Identificeer de product familie Maak huidige staat op Maak toekomstige staat Maak implementatie plan Implementeer verbeteringen Herhaal stap

44 Waarom een proces analyseren? Het proces analyseren en begrijpen laat toe een ideale staat voor de waarde stroom te bepalen Vaak is er een tussentijdse oplossing terwijl de ideale staat wordt bepaald Current State Future State quick wins Ideal State KAIZEN Investeren De toekomstige staat wordt zo snel mogelijk geïmplementeerd, d.m.v. Kaizen aanpak (zie verder) om voordelen te generen 44

45 Voorbeelden van iconen Manuele informatie stroom Elektronische informatie stroom Kanban signaal Load Leveling Box Sequentiële Pull bal Terughaal Kanban Productie Kanban Kanban Post Weekly Schedule planning Visuele controle Kaizen Bliksem Operator 45

46 Doorlooptijd Beschrijving Doorlooptijd analyse Cycle Time Analysis is een manier om de verschillende acties in een proces te observeren en timen. Hoe te gebruiken Observeer en noteer de tijd van elke stap in het proces. Wees zeker de tijd te meten voor het product of dienst af te maken, niet de hoeveelheid of het aantal dat de werknemers produceren. Een groot deel van de doorlooptijd is ongebruikte tijd wanneer producten voorraad zijn. Cyclus tijd heeft twee grote componenten Werk tijd: tijd die effectief gebruikt wordt om het product of dienst te verwerken of uit te voeren Wacht tijd: tijd dat het product of de dienst wacht op activiteit. Wanneer te gebruiken? Gebruikt om de ongebruikte tijd in een proces te capteren en analyseren en verspilling weg te werken Totale werktijd product of dienst Doorlooptijd + Totale wachttijd product of dienst 46

47 Takt Tijd Takt tijd is de maximale productie tijd toegestaan per eenheid om te voldoen aan de vraag Een Takt tijd van twee minuten betekent dat elke twee minuten een afgewerkt product geproduceerd zou moeten Takt tijd Effectief gewerkte tijd per shift Klantenvereiste per shift 47

48 Doorlooptijd versus Takt tijd Halen we Takt tijd met onze Doorlooptijd? Doorlooptijd Takt tijd > 1 We halen Takt niet. Waarom? Variatie, meer grondstoffen nodig, Doorlooptijd Takt tijd < 1 Overschot aan capaciteit, meer werk nodig! Doorlooptijd Takt tijd ~ = 1 Blije klant! 48

49 Hoe waardestroom analyse te gebruiken 1 Identificeer de productfamilie 2 Breng huidige staat in kaart 3 Maak toekomstige staat 4 Maak implementatieplan 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

50 1 Identificeer de productfamilie Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Implementeer verbeteringen per plan De essentie van VSM of het in kaart brengen van waardestromen is het streven naar een product lay-out in plaats van een process lay-out Identificeer de productfamilie vanuit het klantperspectief Een productfamilie omvat producten die Een gelijkaardig ontwerp hebben Door dezelfde gereedschappen worden behandeld Dezelfde procesvolgorde doorlopen Het is niet vereist dat de identieke processtappen worden doorlopen Maak een productmatrix indien nodig 6 Herhaal stap

51 2 Breng huidige staat in kaart Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Definieer de scope Begin met een snelle wandeling doorheen het proces Loop mee met de materiaal- en informatiestromen Start aan het einde van het proces en werk terug tot aan het begin Registreer data bij het doorlopen Teken handmatig uit met pen en papier Map de gehele stroom eigenhandig Vertrouw alleen op eigen vergaarde informative tijdens de passage door het bedrijf 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

52 2 Breng huidige staat in kaart Start bij de klant Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Klanticoon in de rechterbovenhoek Gegevens box (onder het klanticoon) Klantvereisten (aantal stukken/maand) Product Mix Frequentie van verzenden (x/dag, x/week) Standaard kwantiteit per verzendingscontainer Aantal shifts die de klant genereert 4 Maak implementatieplan 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

53 2 Breng huidige staat in kaart Start bij de klant Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant 53

54 Breng huidige staat in kaart Proces Box & voorraad Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Implementeer verbeteringen per plan Herhaal stap 1-5 Proces box Start bij de klant Crëeer een proces box voor elk aspect van materiaalstroom Bv. Assemblageproces met meerdere gelinkte stations Groepeer gelinkte stations Een onafhankelijk proces krijgt een aparte proces box Process box stopt waar een stroom wordt onderbroken Operator symbool met aantal operatoren Voorraad Waarschuwingsdriehoek om voorraad weer te geven Teken een driehoek voor elke locatie Operator Registreer de voorraadhoeveelheid onder de driehoek 54

55 Breng huidige staat in kaart Proces Box & voorraad 2 Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant 55

56 2 Breng huidige staat in kaart Transport Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Vrachtwagenicoon tussen de klant en verzending Boot- / trein- / luchticoon waar nodig Brede pijl met de richting van de stroom mee (pull) Leveranciersicoon voor basisonderdeel Vrachtwagenicoon tussen leverancier en ontvangst Boot- / trein- / luchticoon waar nodig Geef de verzendingsfrequentie aan Geef de grootte/hoeveelheid van de verzendingslading weer 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

57 2 Breng huidige staat in kaart Klant Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant 57

58 2 Breng huidige staat in kaart Informatieflow Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Proces box voor informatie-controlepunt Noteer systeeminteracties Een dunne pijl voor informatieflow Neem planningssignalen op Prognoses Dagelijkse verzendingsplanningen Faxen EDI Visuele controle planning 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

59 2 Breng huidige staat in kaart Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant 59

60 2 Breng huidige staat in kaart Meten v/h proces Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Teken een tijdsladder onder de process boxen en voorraaddriehoeken Productie doorlooptijd in dagen Voorraad gedeeld door dagelijkse klantvereisten Voeg toegevoegde waarde -tijden onder de process boxen Bereken de totale productiedoorlooptijd Bereken de totale toegevoegde-waardetijd 4 Maak implementatieplan 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

61 3 Maak toekomstige staat - Kies logische groepen Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Inspecteer de items die doorheen de waardeketen stromen Welke elementen maken hen gelijkaardig of verschillend? Groepeer gelijkaardige items Voorbeelden: (gelijkaardige processtappen, gelijkaardige klanten, gelijkaardige functionaliteit) Zet uitzonderingen die de groepen complex maken opzij Kies een doel takt tijd voor de gehele waardeketen Welke factoren drijven de process takt tijden? Hoeveel parallelle stromen wens je te hebben? 5 Implementeer verbeteringen per plan 6 Herhaal stap

62 3 Maak toekomstige staat Ontwikkel toekomstige staat map Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Implementeer verbeteringen per plan Herhaal stap 1-5 Breng de huidige staat in kaart op basis van een antwoord op volgende vragen: Waar moet de pacemaker gesitueerd zijn om single point planning te vergemakkelijken? Waar kan je continue stroom implementeren? Waar zal je pull systemen nodig hebben? Neem materiaal van externe leveranciers eveneens op Welke verspilling is er reeds geëlimineerd? Breng de toekomstige staat in kaart van wat er zal bereikt worden in de volgende 12 maanden Hoe zullen de metingen eruit zien? Welke verbeteringen zullen de doorlooptijd reduceren? Reduceer voorraad, combineer handelingen, elimineer activiteiten die geen waarde toevoegen Verwijder knelpunten 62

63 4 Maak toekomstige staat Maak implementatieplan & tracking Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Maak toekomstige staat Maak implementatieplan Implementeer verbeteringen per plan Evalueer de toekomstige staat map die juist werd gecreëerd, brainstorm over mogelijke actiepunten Distilleer een actieplan (maand per maand) Identificeer lean opportuniteiten die kunnen bekomen worden via Kaizen Lijst verwachte voltooiingsdata voor activiteiten Wijs teams / individuen toe om te werken op verbeteringactiviteiten Creëer een event plan (6-12 weken) en voeg deze toe aan de lean database Gebruik Kaizen newspaper (probleem, doel van initiatief, owner, voltooiingsdatum, huidige voltooiingsfase) om de activiteiten te tracken 6 Herhaal stap 1-5 Bewerkstellig tracking Om metingen te kunnen vergelijken met doelen Voor actieplannen 63

64 5 Implementeer verbeteringen 1 2 Identificeer de productfamilie Breng huidige staat in kaart Communiceer Huidige en toekomstige waardestromen Actieplan Metingen versus doelen 3 Maak toekomstige staat Voer het actieplan uit Maak implementatieplan Implementeer verbeteringen per plan Herhaal stap 1-5 Wees betrokken Een succesvolle lean transformative hangt af van de actieve betrokkenheid van alle leden op alle niveaus Dit is kritisch om een cultuur te creëren die een competitief voordeel zal worden 64

65 Waardestroom in kaart: voorbeeld as is Huidige situatie 65

66 Waardestroom in kaart: verspilling benoemen 66

67 Voorbeeld uit de sociale economie: waardestroom van een aanbesteding

68 Batch versus Stuk productie(1/2) Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1 minuut Traditioneel: batch verwerking Proces 1 Proces 2 Proces 3 Doorlooptijd 10 minuten voor batch van 10 stuks Doorlooptijd 10 minute voor batch van 10 stuks Doorlooptijd 10 minuten voor batch van 10 stuks 30 min. voor 10 stuks Totale verwerkingstijd per batch: 30 minuten voor 10 stuks 68

69 Batch versus stuk productie (2/2) Continue stuk productie: Proces 1 Proces 2 Proces 3 Doorlooptijd 1 minuut per stuk Doorlooptijd 1 minuut per stuk Doorlooptijd 1 minuut per stuk 12 min. voor 10 stuks Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks Slechts 3 minuten voor 1ste stuk 69

70 Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering Totale voorraadkost Batch Productie Voorraad besparing Stuk Productie Assemblage Assemblage Assemblage AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDD AAACCC BBBDDD A B C D A B C D A B Productie doorlooptijd Levering aan klant Verminderde productie doorlooptijd Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd 70

71 Continue Flow lay-out Traditionele stroom Cel lay-out Vereenvoudig de stroom! 71

72 Pauze 72

73 Introductie tot Lean Simulatiespel deel 2 73

74 Oefening deel 2: toelichting 1. Bepaal de huidige waardestroom 2. Identificeer waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten en taken 74

75 Pauze 75

76 Introductie tot Lean Lean technieken en werkmethodes 76

77 Welke mogelijke lean projecten zie je in jouw organisatie en welke techniek past hier bij? Op welk onderdeel, proces of activiteit zou je lean kunnen toepassen in je dagelijks werk? Welke techniek zou je hier op toepassen? 1 Onderdeel, proces, activiteit, processtap 5S Kanban Visuele Werkplaats Waardestroom in kaart Poka Yoke Lean Kantoor methoden andere

78 Lean technieken en de impact op de organisatie Verspilling analyse 5S Visuele Werkplek Variabele Factor Planning Kanban SMED Klantentevredenheid Waardestroom Vergaderanalyse Zelfopname Poka Yoke Kaizen Productiviteit Kortere lead tijd Minder verspilling Kwaliteit Planning Proces monitoren 78

79 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 79

80 Waarde toevoegende activiteiten Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde met zich meebrengen, te verwijderen. - Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978 Activiteiten voegen waarde toe wanneer: Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant Of De klant het ervaart en het wil 80

81 Wat is waarde toevoegend? Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de klant Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie proces Verbetert de kwaliteit van service en product Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u dan voor dat u er mee zou ophouden Zou de klant klagen? Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde toevoegend 81

82 De zeven dodelijke vormen van verspilling Naam Omschrijving Voorbeelden 1. Transport Onnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten Gebrek aan nabijheid van machines 2. Voorraad Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak Een pallet bestellen wanneer je maar één product nodig hebt 3. Beweging Onnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt Slechte lay-out van de werkvloer Verplaatsen van voorraad 4. Wachten Tijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe Lange opstart en lead times voor machines 5. Overproductie Aanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt 6. Overbewerken Meer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen 7. Defecten Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten vertoont 82

83 Oefening: Identificeer het type verspilling Voorbeeld Verspilling Een rapport van 30 blz. wanneer een samenvatting van 2 blz. voldoende zou zijn Bijkomende informatie moeten opvragen omdat een invulformulier niet volledig is Zowel elektronische als papieren versie van documenten bijhouden Het foute adres op een enveloppe schrijven 3 Excel documenten die telkens dezelfde informatie bevatten Een foute ontvangen 3 maal dezelfde reclame ontvangen Plakband over de kleefrand van een enveloppe kleven Streepjescodes van de afgelopen 10 jaar bijhouden In kantoor op zoek gaan naar een bepaald dossier Elke mogelijke kleur van kopieerpapier bewaren Een paar extra kopies maken Elektronische sleutel voor je hotelkamer die niet werkt 6 balpennen 3 perforators op je bureau hebben 1. Transport 5. Overproductie 2. Voorraad 6. Overbewerken 3. Beweging 7. Defecten Wachten

84 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 84

85 Oefening 5S cijferoefening Instructies: Tracht gedurende 20 seconden de cijfers in oplopende volgorde te doorstrepen ( ) Na 20 seconden deelt iedereen het laatste (hoogste) cijfers mee dat je kon doorstrepen. Zie bijlage 85

86 Lean technieken 5S: voor & na toepassing Voor Na Materialen verspreid doorheen de werkruimte Materialen en dozen georganiseerd op basis van mate van gebruik 86

87 5S: Een plaats voor alles en alles op zijn plaats 2 SCHIKKEN Geef noodzakelijk materiaal een vaste plek zodanig dat alles gemakkelijk te vinden is 3 SCHOONMAKEN Zorg dat de werkplaats steeds proper is 1 SCHEIDEN Maak een onderscheid tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is op de werkvloer en elimineer deze laatste elementen 5 SYSTEMATISEREN Onderhoud deze procedure, maak van 5S een dagelijkse praktijk 4 STANDAARDISEREN Maak al het bovenstaande algemeen bekend als standaard praktijken. 5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak 87

88 5 S: Scheiden (Sort) 1 Omschrijving Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de werkplek te verwijderen. Belang Verbeter de communicatie Verhoog de kwaliteit Verhoog de productiviteit Verminder problemen en ergernissen Implementeer de eerste S Gebruik de Red Tag strategie om: Identificeer potentieel overbodige items Evalueer het nut van de items Het item dient te worden ingedeeld met behulp van een van de drie criteria: Noodzakelijk Onnodig Behouden voor verdere evaluatie Overbodig? Hier opgeslagen, elders gebruikt? Zelden gebruikt? Wat IS dit? Voor wat gebruiken we dit? 88

89 5 S: Scheiden Red Tag Strategie 1 Het "Red Tag Team 'brengt een bezoek aan de werkomgeving en plaatst rode markering op items. Red Tag Alle items voorzien met een rode markering worden geregistreerd. Alle items met een rood label zullen de gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan op andere plaats, verplaatsen, etc.) Alle items voor verwijdering worden opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in deze periode niet worden gebruikt zullen ze definitief worden verwijderd Omschrijving Part/Tool No./ID Hoeveelheid Overbodig Reden 1x per jaar gebruikt Minder dan 1x per maand gebruikt 1x per week gebruikt Dagelijks gebruikt Defect Onbekend voor wat het dient Te veel Andere reden Red Tag File No. Datum Red Tagging Actie Verwijder Opslaan in een special ruimte Opslaan in kantoor / werkplaats / voertuig Zet naast bureau Herstel Terug naar leverancier Andere actie 89

90 5 S: Scheiden - Voorbeeld 1 Opruimen van bureau: Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik? Wat doe ik met info, documenten van de contracten die "on hold staan? Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand? Opruimen van Computer: Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op het bureaublad pagina) Verwijder het onnodige Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is 90

91 Red Tag Oefening Red Tag Vraag 1 Reden van label (overbodig, 1x per maand gebruikt, defect, etc.) Vraag 2 Actie (verwijderen, verplaatsen, herstellen, etc.) Omschrijving Part/Tool No./ID Hoeveelheid Overbodig Reden 1x per jaar gebruikt Minder dan 1x per maand gebruikt 1x per week gebruikt Dagelijks gebruikt Defect Onbekend voor wat het dient Te veel Andere reden Actie Red Tag File No. Datum Red Tagging 91

92 5 S: Schikken (Straighten) 2 Omschrijving Schikken of straighten is de nodige items zo te rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te vinden zijn voor iedereen. Ordenen van Belang documenten Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren. Het creëren van een consistente manier hoe taken en procedures worden uitgevoerd. Hulpmiddel voor visuele controle ( we missen hier een map ). Methode gebruikt in de werkomgeving die ons vertelt in een oogopslag hoe het werk moet worden gedaan. Gelabelde curverbox 92

93 5 S: Schikken (Straighten) 2 Implementeer de tweede S Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie. Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats het in de volgorde waarin ze worden gebruikt. Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten. Voorbeeld Computer Cleanup Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze op te slaan Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of programma's 93

94 5 S: Schoonmaken (Sweep) 3 Omschrijving Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen, werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items door ze telkens schoon te maken. Belang Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item, document, werkplaats, ) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken (minder tijdverlies). Voorbeeld Computer Cleanup Verwijder alle bestanden in prullenmand, deleted items, archiveer sent items, etc. Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren 94

95 5 S: Standaardiseer 4 Omschrijving Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S s (Scheiden, Schikken, Schoonmaken) Belang Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden uitgevoerd. Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc. Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken Voorbeeld Standaard werkinstructies/fiches 95

96 5 S: Systematiseer (Sustain) 5 Omschrijving Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen Belang Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke waarde van deze methode wordt gerealiseerd. Problemen die we kunnen vermijden als we Systematiseren Onnodige items beginnen op te stapelen Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden 96

97 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 97

98 Voorraadbeheer en implicaties van het bijhouden van voorraad Er zijn verschillende redenen om voorraad aan te leggen Om te verwerken Productielijn uit te balanceren Klantenreacties te verbeteren Tekorten voorkomen Gemak Grondstofverbruik behouden Maar aanleggen van voorraad brengt kosten met zich mee opslagcapaciteit Diensten voor voorraadbeheer verzekeringen Stockcontrole procedures verlies schade Verval in kwaliteit overbodigheid Intrestverlies op kapitaal 98

99 Overtollige voorraad verbergt de echte productieproblemen en verbeterkansen LANGE OPSTART VOORRAAD NIVEAU VOORRAAD ZEE INSTABIELE VRAAG PRODUCT DEFECTEN HERWERK VERTRAGING IN LEVERINGEN SLECHT ONDERHOUD NOODZAAK HOGE AANTAL MANUREN MACHINE FALEN AFVOER VERSTOPT GEMENGDE MATERIALEN 99

100 Wat is kanban? Kanban (japanse term) kan een hele reeks van dingen zijn: een kaart een bak, container of pallet een leeg vak een ping-pong bal of tennisbal Visuele signalen De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden Bestel hoeveelheid Een eenvoudige kanban-kaart in een stapel onderdelen die aangeeft dat aanvulling van stock nodig is op dat punt. Bestelniveau 100

101 Een typische Kanban Card Uitstekende productie bereiken Kanban Kaart Beschrijving onderdeel Nummer Proces Details Bron / Locatie Bestemming / Locatie Batchgrootte Container Kanban kaartnummer Details omvatten meestal: Omschrijving product / stuk Item nummer Productfamilie Bronlocatie van onderdelen Bestemmingslocatie van item Batchgrootte / bestelhoeveelheid Laden en lossen methode Kanban kaartnummer 101

102 Kanban zorgt voor de omschakeling van een push naar pull omgeving Level 0: Push omgeving Level 1: eerste Kanban implementaties Level 2: Waardeketen met Kanban controle Complexe route Hoge voorraadniveaus Beperkte controle Beperkte openheid Vicieuze cirkels kunnen bestaan Systeem Push in het begin Kanban control in delen van de waardeketen Hoge voorraadstanden Betere controle Zichtbaar systeem Kanban controle in alle stappen van de waardeketen Klant spoort productie aan Gebalanceerde lijn Kanban brengt problemen en verspilling aan het licht 102

103 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 103

104 Het doel van de visuele werkplaats Een visuele werkplaats heeft een plek voor alles en alles op zijn plek Bekende voorbeelden: Luchthaven Supermarkt Wegmarkeringen 104

105 Enkele voorbeelden van een visuele werkplaats Stock Levels and Bestelpunten (Kanban) Toner Cartridges Printer Paper Printers Candy Bars Identificeer locaties op machines Clear Paper Jam Load Paper Replace Toner 105

106 Verbeterborden Het verbeterbord richt zich op praktische verbeteringen op de werkvloer. Door de werkvloer direct te betrekken bij verbeteringen ontstaat een leereffect voor het gehele team. 106

107 Verbeterborden en visuele indicatoren Oplijsten van actiepunten Omschrijving van probleem Wat is de oorzaak Wat is de oplossing Wie is verantwoordelijk Wanneer afgesloten? Bepaalde indicatoren die mee op het verbeterbord moeten staan? 140,00% 120,00% 100,00% PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW # arbeidsongevallen? # klachten? # defecten? 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% Productie versus planning Februari 2014; GW; 128,00% Productie versus planning Maart 2014; GW; 78,00% TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE) 0,00% Meest voorkomende opmerkingen: 1. Vriendelijk personeel 2. Snelle ophaling 107

108 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 108

109 Fouten vermijden (Poka Yoke) Fouten vermijden of Poka Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet incorrect kan gebeuren Enkele voorbeelden: vertaling van Poka Yoke uit het Japans: Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka) 109

110 Poka Yoke: wanneer en waarom Wanneer? Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële fouten die voorkomen kunnen worden Om risico s geassocieerd met FMEA te voorkomen of verlagen Fouten gebeuren herhaaldelijk Risico op fouten moet verlaagd worden Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico s meegebracht Waarom? Foute acties uitvoeren wordt moeilijker Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker Maakt opsporen van fouten makkelijker Fouten vermijden werkt goed Waar aanpassingen nodig zijn Waar team gezond verstand tools nodig hebben Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn Waar gemengde modellen productie is Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrij ontwerpen te maken Ongevallen, veiligheidsrisico s of slechte producten vermijden 110

111 Hoe bouw je Poka Yoke? (1/2) 1. Kies het proces waarin je fouten wil vermijden Een analyse van klachten van klanten kan een eerste aanzet zijn in de selectie van een proces 2. De geselecteerde Poka Yoke techniek zou de volgende kenmerken moeten hebben: Niet duur Gebaseerd op gezond verstand, bij voorkeur van de operator of 1e lijn medewerker Het moet het voorkomen/opsporen van het probleem elimineren aan de basis van het probleem. 3. Classificeer de basis van het probleem als volgt: Een vereiste actie wordt niet uitgevoerd of incorrect uitgevoerd Een ongewenst actie wordt uitgevoerd Essentiële informatie om de actie uit te voeren wordt fout geïnterpreteerd Vergissingen gebeuren omwille van complexiteit 111

112 Error-Proofing (Poka-Yoke) How to Build 4. Na het bepalen van de basis, pas een bijpassende techniek toe om het voorkomen van het probleem te elimineren 100% preventie middelen zoals schaduwvormen of sjablonen, foto-elektrische sensoren, micro schakelaars, waarschuwingslichten of alarmen Pas het ontwerp aan om gebruik te verzekeren. Bvb. Snijmachine zal niet werken tenzij beschermkap naar beneden is Deze technieken zouden een integraal onderdeel moeten zijn van het proces zodat er snelle feedback is als er alsnog fouten gebeuren 112

113 Error-Proofing (Poka-Yoke) How to Build 5. Poka Yoke technieken gericht op opsporen zouden één van de volgende technieken moeten gebruiken om 100% detectie te verzekeren 100% inspectie die gebeurt zonder interventie Bepalen op voorhand of de condities voor 100% kwaliteit er zijn of niet Een fout moet zichtbaar worden voor de operator Overweeg het gebruik van elektronische sensors tesamen met waarschuwingslichten en alarmen Gebruik kleur gecodeerde onderdelen of afbeeldingen 6. De effectiviteit van de techniek zou pas beoordeeld worden na observatie van een minimale periode van één maand 113

114 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 114

115 In de extreme vorm lijkt SMED hierop Pre-SMED Vier banden vervangen duurt 1 à 2 uur Post SMED Vier banden vervangen duurt ongeveer 8 tot 12 seconden En de tank wordt gevuld! Single Minute Exchange of Dies (SMED) of Eén minuut wisseling van modelvorm of mal is een theorie en set van technieken die toelaat om het opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit voeren in minder dan 10 minuten 115

116 Omschrijving van SMED Single Minute Exchange of Dies (SMED) of Eén minuut wisseling van modelvorm of mal is een theorie en set van technieken die toelaat om het opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit voeren in minder dan 10 minuten Opstellen en wisselen wordt gedefinieerd als: De tijd tussen de afwerking van het laatste deel van de laatste opdracht en de afwerking en verificatie van het eerste goede deel van de volgende opdracht Change -over Time Typische oplossingen zijn: Gestandaardiseerd gereedschap Quick Fit verbindingen Gereedschappen bewaard bij gebruiksstation Production Shut Down Tool change Run up (trial and adjust) Production Wissel en opstellingsteams De kracht van deze methodologie is de systematische aanpak in analyseren van de activiteiten die effectief gebeuren en hoe tijd wordt gebruikt in de wissel of opstel activiteit 116

117 De voordelen van SMED Hogere flexibiliteit: bedrijven kunnen veranderende klantennoden beantwoorden zonder nood aan overtollige voorraden Snellere levertijd: kortere leadtijd en minder wachttijd Verhoogde kwaliteit: Minder opslag betekent minder voorraad gerelateerde defecten. SMED verminderd ook defecten door opstel fouten te vermijden. Hogere productiviteit: Kortere wisseltijd verminderd de wachttijd, wat zorgt voor hogere productiviteit van de machine Veiligere werkomgeving: Simpelere ombouw betekent veiligere wissels SMED betekent zoveel mogelijk niet waarde-toevoegende tijd wachttijd omzetten in productietijd 117

118 SMED in de praktijk Stap 1: Documenteren en scheiden van activiteiten A. Observeer en meet de opstel-en wisseltijd, betrek iedereen die met de machine werkt Operators hebben vaak de meest gedetailleerde kennis & veranderingen worden makkelijker geaccepteerd Dit vereist vaak verschillende personen omdat verschillende acties tegelijk gebeuren A. Breng de stroom in kaart B. Splits de activiteiten op in interne & externe activiteiten Interne activiteiten zijn die activiteiten waarvoor de machine stopgezet moet worden Externe activiteiten zijn diegene die uitgevoerd kunnen worden terwijl de machine draait (bvb. gereedschap klaar leggen) 118

119 SMED in de praktijk Stap 2: Van Interne naar externe activiteiten A. Vorm activiteiten om van intern naar extern en van serieel naar parallel verbeter de organisatie, planning & communicatie Let op de veiligheid Stap 3: Stroomlijn de interne activiteiten A. Simplificeer, reduceer & elimineer verspilling B. Werk slimmer, niet harder Stap 4: Elimineer aanpassingen aan de interne processen van de opstel A. Bepaal een proces dat niet afhankelijk is van experten B. Standardiseer en documenteer alle opstel operaties C. Maak standaarddocumenten, checklists D. Automatiseer, gebruik Poka Yoke 119

120 Winst bij toepassing van SMED Originele set-up Stap 1: documenteren en scheiden Stap 2: Maak interne activiteiten extern Stap 3: Stroomlijn interne activiteiten Stap 4: Elimineer aanpassingen Tijd Interne act. Externe act. 120

121 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 121

122 Variabele factor planning: aanpak Communicatie Communiceer de doelstelling van de oefening Oplijsten taken Maak een lijst van taken Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen Bepaal de werklast Verzamel data over de werklast voor elke taak In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast Bepaal taak tijden Bepaal basis taken en meeteenheid Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken Voorbeeld: 122

123 Variabele factor planning: aanpak 5 Bereken de capaciteitsvereisten Bereken de capaciteitsvereisten per taak Totalen capaciteit = som van alle basis taken Bepaal factor voor variatie in workload Bepaal factor voor pauzes Bepaal factor voor absenteïsme Gevoeligheidsanalyse: min max normale berekening 6 Rapportering en opvolging Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging Rapportering binnen team en naar management Identificatie van bottlenecks 123

124 FTE FTE FTE FTE Variabele factor planning: voorbeeld Distripost jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec AM/DM jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec Annual and 3-monthly engagement review jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec migration to Collect&Stamp jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec AS IS average staffing 124

125 Variabele factor planning: voorbeeld 125

126 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 126

127 Kaizen: nastreven van perfectie KAI: Veranderen of aanpassen ZEN: Verbeteren KAIZEN: Veranderen om te verbeteren, continue aanpassen 127

128 Wat is Kaizen? Een reeks workshops die erkende, beste praktijk tools aanleren Training ontworpen om medewerkers kosten te laten besparen om verspilling te elimineren Een collectieve oefening voor management en medewerkers om verspilling te verwijderen, beste praktijken te delen en ontdekken en standaarden te benoemen Een initiatief gericht op het samenbrengen van management en medewerkers in een democratische en coöperatieve omgeving Tools ontworpen om zelfstandig en creatief personeel te ontwikkelen Creatief personeel maakt lean productie en flexibiliteit mogelijk 128

129 Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken Verspillingsanalyse 5S Kanban Visuele werkplaats en verbeterborden Poka Yoke of fouten vermijden SMED Variabele factor planning Kaizen Lean kantoor methoden. 129

130 Lean kantoor methoden Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving zijn: Vergadering analyse Zelfopname activiteiten analyse 130

131 Vergaderingsanalyse Waarom zijn vergaderingen niet productief? Te veel deelnemers Late inplanning Geen duidelijke leiding Persoonlijke gesprekken Overlappende vergaderingen Gewoonte vergaderingen, nooit gestopt Verkeerde mensen uitgenodigd Herhaalde vergaderingen Duren te lang Te veel vergaderingen Niet opgenomen in de agenda Organisator faciliteert niet Te weinig tijd Te veel vergaderingen in de organisatie Niet doorpakken op actiepunten Rollen en taken onduidelijk 131

132 Vergaderingsanalyse Doelstelling Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen Voorbeeld 132

133 Vergaderingsanalyse in de praktijk Stap 1: Maak een overzicht van alle vergaderingen A. Maak een enquête formulier en stuur dit naar alle betrokkenen B. Breng het aantal vergaderingen en de aanwezigen in kaart Stap 2: Interview de verantwoordelijke van de vergadering A. Breng de agendapunten in kaart B. Breng de rol van de aanwezigen in kaart C. Doelstelling van de vergadering 133

134 Vergaderingsanalyse in de praktijk Stap 3: Evalueer de vergaderstructuur A. Maak een lijst van niveaus en verantwoordelijkheden B. Maak een lijst van functies A. Bepaal per vergadering voor elk agendapunt bevoegdheidsniveau en functie C. Stel een matrix op voor bevoegdheidsniveau en functie 134

135 Zelf opname en activiteitenanalyse Waterval % tijd per activiteit Activiteiten - Split 135