Sturen op feiten. Six Sigma voor de lokale overheid. Your business technologists. Powering progress

Transcriptie

1 Sturen op feiten Six Sigma voor de lokale overheid Your business technologists. Powering progress

2 Sturen op feiten Inhoudsopgave Six Sigma 3 Lean en Six Sigma 11 Het stappenplan 5 De gegevens Hoe goed wil je zijn? Waarom Atos 7 Consulting? 14 Lean Management 9 Ons voorstel Deja Vu In 2007 startte Atos Consulting onder de naam KEI-goed een pilot met drie gemeenten op het terrein van Lean Management. Lean was een op dat moment nog onbekende methode in gemeenteland. We kunnen ons de eerste reacties nog herinneren als de dag van gisteren: Lean is toch iets voor een productiebedrijf? Zoiets past toch niet bij een gemeente?. De pilot werd een groot succes en in 2009 hebben we met een landelijke campagne de resultaten met alle gemeenten gedeeld. Vijf jaar later heeft iedere gemeente wel van Lean Management gehoord en wordt het door de meerderheid succesvol toegepast. Nu is het tijd voor een volgende stap: Six Sigma. Dat is wederom een onbekend concept voor de meeste gemeenten. En wederom zijn wij er van overtuigd dat dit gemeenten gaat helpen.. De brochure Slim besparen in de publieke sector, gezondheidszorg en educatie kunt u opvragen via leansixsigma@atos.net. bij socia dienstenle? 80% 100% meesneller, r uitstroo en 40% m minder capacitei t Het kan! slim besparen in de publieke sector, gezondheidszorg en educatie Lean management bij uw gemeente? Sturen op feiten Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening De aanpak, resultaten, handvatten en tips uit de praktijk Six Sigma voor de lokale overheid Your business technologists. Powering progress 2 Your business technologists. Powering progress

3 Six Sigma Wat is het? Herkent u dit? U ziet te vaak dat besluiten in uw organisatie worden genomen op basis van aannames en meningen en niet op basis van feiten. Er worden voorstellen aangenomen waarvan u betwijfelt of ze ooit de beloofde verbeteringen zullen brengen. Andere voorstellen worden juist afgewezen terwijl uw gevoel zegt dat ze de burger heel veel goeds kunnen brengen. Is dit herkenbaar? Dan is de kans groot dat Six Sigma uitkomst biedt. In deze brochure vertellen wij wat Six Sigma is. We beschrijven er varingen uit de praktijk. Bovendien bieden wij u de mogelijkheid voor een gratis analyse. Wat kan Six Sigma voor u betekenen? Six Sigma helpt u om de juiste beslissingen te nemen, het effect van beslissingen aan te tonen, verbeteringen door te voeren en te borgen. Wij geven hier enkele voorbeelden. ``Aantonen van een significante verbetering in resultaat na het doorvoeren van een beleidsmaatregel. ``Achterhalen van de grondoorzaken van in cidenten en deze voorkomen. ``Prioriteren van problemen met de grootste impact en oplossingen met het grootste effect. ``Bepalen van bottlenecks in een proces. ``Terugdringen van het aantal fouten of het aantal overschrijdingen van een afgesproken norm. ``Verbeteren van de voorspelbaarheid van uw processen. ``Borgen van de geïmplementeerde verbeteringen. ``Verbeteren van de rapportagestructuur en aansturing. De Six Sigma aanpak Six Sigma gebruikt beproefde instrumenten, zoals statistische toetsen, experimenten en processimulaties, om de factoren die het resultaat beïnvloeden te achterhalen. Anders gezegd: we gaan op zoek naar de draaiknoppen van processen, met als doel controle te krijgen over het procesresultaat zodat u onaangename verrassingen kunt voorkomen. Het effect van een keuze wordt door gerekend en er wordt vastgesteld of deze statistisch een significante verbetering oplevert. De manier van onderzoeken is neutraal en levert regelmatig verrassende resultaten op. Al met al is Six Sigma een praktische, maar wetenschappelijk onderbouwde benadering. We hebben al in de praktijk aangetoond dat gemeenten baat hebben bij deze aanpak, zowel bij groot als klein, zoals u in de praktijkvoorbeelden van de gemeenten Beuningen en Amsterdam kunt lezen. Daarnaast hebben we een voorbeeld opgenomen van een Lean Six Sigma project in een andere sector: het klantcontactcentrum van Achmea. 3

4 4

5 Het stappenplan DMAIC Op pagina 7 lichten we de naamgeving Six Sigma toe, die het ambitieniveau van de methode symboliseert. Maar aangezien u zelf bepaalt hoe hoog de lat ligt, is het belangrijker dat u op dat niveau komt én blijft. Immers, de wereld staat niet stil en de laatste jaren al helemaal niet voor gemeenten. Het stappenplan van Six Sigma helpt u daarbij; het zorgt er niet alleen voor dat u uw processen onder controle krijgt, maar ook houdt. Met de Six Sigma aanpak bent u in staat om veranderingen in de uitkomsten (prestaties) én oorzaken tijdig te signaleren en bij te sturen. De Six Sigma aanpak kent vijf stappen die samen de afkorting DMAIC (ook wel uitgesproken als: DIEMAAIK) vormen: 1. Define: probleem definiëren, scope bepalen, klantwensen en (input/output) variabelen vaststellen. 2. Measure: proces begrijpen, meetsysteem valideren en meten. 3. Analyse: analyseren van data, verspilling identificeren, hypothesen testen. 4. Improve: doorvoeren verbeteringen, uitvoeren van pilots en bewijzen resultaat. 5. Control: monitoren en borgen van prestaties, ook als de omstandigheden wijzigen. Als we deze vijf stappen toepassen op een specifiek probleem (of uitdaging ), dan verloopt het proces van probleem naar werkende oplossing als volgt: in de Define fase leggen we vast wat ons vermoeden is van het probleem. In de Measure fase tonen we het probleem aan. In de analyse fase verkennen we mogelijke oplossingen. We proberen vast te stellen welke factoren van invloed zijn op het probleem en komen zo tot een selectie van maatregelen. In de Improve fase voeren we deze verbetermaatregelen door en tonen we aan wat het effect is van deze oplossingen. De aantoonbaar werkende oplossingen worden definitief doorgevoerd en in de organisatie geborgd: een nieuwe stabiele situatie. Vanuit deze stabiele situatie kan weer een nieuw probleem of een nieuwe uitdaging worden gedefinieerd; DMAIC is immers een cyclisch proces! Control Figuur 1: Six Sigma, de stappen Improve Def i ne Analyse Measure Figuur 2: Simpele stappen Vermoeden van Aantoonbaar Mogelijke Aantoonbare een probleem probleem oplossing oplossing Doorvoeren van wijzigingen 5

6 Praktijkervaring Six Sigma Bewezen: vooraf mondeling toelichten loont! De Dienst Werk en Inkomen is op zoek naar manieren om de dienstverlening te verbeteren. Daarom start zij een proef: voordat een negatief besluit wordt verstuurd, wordt de burger gebeld om het besluit mondeling toe te lichten. De bedoeling is dat de burger het besluit beter begrijpt en accepteert. DWI veronderstelt dat dit minder bezwaren op levert. Binnen de organisatie bestaan echter twijfels over het nut van monde ling toelichten. Het is veel werk om bij ieder besluit te bellen en maar zeer de vraag of het inderdaad minder bezwaren oplevert. Moeten we er wel mee doorgaan? DWI vraagt Atos Consulting om een analyse te doen. We geven onze aanpak en resultaat weer in de Six Sigma DMAIC stappen. Define (definieer): In de Define fase omschrijven we de doelstellingen. In deze opdracht was het een uitdaging om de juiste periode te kiezen, rekening houdend met andere factoren die van invloed kunnen zijn op de hoeveelheid bezwaar, zoals vakantieperioden en seizoensinvloeden. Measure (meet): Er is geen registratie beschikbaar waarin zichtbaar is of een bezwaar afkomstig is van een wel of niet toegelicht besluit. Wel bestaat er een losse registratie van besluiten, bezwaren en mondeling toelichten. Daarom vergelijken we in beide perioden het percentage bezwaar ten opzichte van de hoeveelheid besluiten. Analyse (analyseer): We analyseren zowel gegronde als ongegronde bezwaren. Alleen voor de ongegronde be zwaren tonen we een significante afname aan. Improve (verbeter): Het blijkt dat mondeling toelichten op jaarbasis ruim meer oplevert dan het kost! Op basis van de uitkomsten besluit de Dienst Werk en Inkomen mondeling toelichten de finitief in te voeren. Control (beheers/borg): De aangepaste werkwijze wordt vastgelegd in een nieuwe werkinstructie. In het maandelijkse sturingsgesprek bespreekt de directie met de managers het percentage besluiten dat volgens afspraak mondeling wordt toegelicht. Dankzij de analyse werd feitelijk onderbouwd wat de gevolg en zijn ge weest van de maatregel, waardoor je simpelweg een beter besluit neemt Pleun Schimmelpenninck, Projectleider Mondeling Toelichten, Dienst Werk en Inkomen Amsterdam Figuur 3: Uitkomsten van de analyse yes 0 0,05 0,1 > 0,5 P = 0,002 The % defective of 2012 is significantly greater than the % defective of 2013 (p<0,05). no Statistics Total number testes Number of defectives % Defectives 8,42 7,49 90 % CI (8,04; 8,80) (7,16; 7,84) Difference in % defectives * 0,92 90% CI (0,41; 1,43) * The difference in defines as % CI for the Difference Does the interval include zero? 0 Comments: - Test: You can conclude that the % defective of 2012 is greater than 2013 at the 0,05 level of significance. - CI: Quantifies the uncertainty associated with estimating the difference from sample data. You can be 90% confident that the true difference is between 0,41 and 1,

7 Hoe goed wil ik zijn? De betekenis van Six Sigma Post NL zoekgeraakte paketten Schiphol noodlandingen Nederlandse apotheken verkeerde recepten 99% goed (4 Sigma) per week 12 per dag per week % goed (6 Sigma) 8 per week 1 per jaar 68 per week Tabel 1: Sigma niveau s in de praktijk De naam Six Sigma duidt op het ambitieniveau. Voor de liefhebbers wordt dit onderaan deze pagina verder toegelicht. Feitelijk betekent het dat je op 1 miljoen producten of beslissingen maximaal 3,4 fouten maakt. Deze ambitie vraagt in onze ogen wel een belangrijke gebruiksaanwijzing. Allereerst beslist u zelf hoe hoog u de lat legt; niet alle processen vragen om een even hoog kwaliteitsniveau. En bovendien kost extra kwaliteit vaak extra geld en de kosten van dat laatste procentje verbetering zijn vaak het hoogst (de wet van afnemend nut). Ten tweede is het belangrijk dat u de definitie van een fout scherp voor ogen heeft: wat is fout en wat is acceptabel of niet? Zo zitten luchtvaartmaat schappijen ruimschoots op six sigma niveau als het gaat om veilige landingen. Maar hoe vaak rammelt er wel niet een tafeltje of is een koptelefoon defect? Hetzelfde geldt voor u als gemeente: is een d of dt fout in een beschikking net zo erg als een verkeerde naam op een paspoort? Voor de liefhebbers! Six Sigma richt zich op het terugdringen van het aantal producten of diensten dat buiten de afgesproken normen (specifica - ties) wordt geleverd: te laat, te duur, niet de gewenste kwaliteit. Daarbij gaat het niet alleen om ge middeld goed presteren, maar vooral om te zorgen voor zo min mogelijk uitschieters ten opzichte van het gemiddel - de en buiten de specificatiegrenzen. De statistische term hiervoor is variatie, ook wel sigma genoemd. Bij een proces op 6 sigma niveau vallen slechts 3,4 per miljoen producten of diensten buiten de specificaties zoals afgesproken met uw klanten. Grafiek 1: Leveren binnen of buiten de specificatie? Frequentie interne specificatiegrens met aanvrager afgesproken Doorlooptijd vergunningsproces in dagen 7

8 Praktijkervaring Lean management Veiligheid en Leefbaarheid werkt sneller, beter en goedkoper! Gemeente Maastricht heeft Atos Consulting gevraagd om de Afdeling Veiligheid en Leefbaarheid te helpen bij de toepassing van Lean Management. We leiden medewerkers op en begeleiden procesherontwerptrajecten. Interview Leon Hendriks Een interview met Leon Hendriks, Manager Bedrijfsvoering onderdeel Veiligheid en Leefbaarheid, Gemeente Maastricht: Wat hebben de analyses en procesverbeteringen jullie opgeleverd? Maastricht moet, net als andere gemeenten, bezuinigen. Voor Veiligheid en Leefbaarheid betreft het een taakstelling van 2,4 miljoen euro op personeelskosten, 15-20%. Voordat we gestart waren met het Lean traject was ruim 50% van deze taakstelling gerea liseerd. Maar het piepte en kraakte, omdat hetzelfde werk met minder mensen moest worden gerealiseerd. Naast het feit dat het ernaar uitziet dat we na dit Lean traject de taakstelling gaan verwezenlijken, zullen we met dezelfde mensen een nog betere kwaliteit gaan realiseren en daarnaast - niet onbelangrijk voor onze klanten - met kortere doorlooptijden. Verder is het Lean project een prima vehikel gebleken om een cultuurverandering op gang te brengen. Medewerkers namen deel aan allerlei workshops en mochten aangeven waar volgens hen de knelpunten en verbeteringen zaten in het huidige proces. Medewerkers stonden op, werden projectleider en boorden onge kende talenten voor de organisatie aan. Wat is het verschil met de projecten die jullie daarvoor al hadden gedaan? Dat het niet blijft bij een theoretisch verhaal. Medewerkers zien daadwerkelijk dingen veranderen. Ze hebben zelf een stem erin, ze ontwerpen de nieuwe processen zelf, daarmee wordt het hun proces en is het niet opgelegd vanuit het management. Het management staat volledig en voltallig achter de ingeslagen weg. Randvoorwaarden worden geschapen om medewerkers de tijd te geven om de ver anderingen uit te werken en te implementeren. Het is een groot voordeel dat we net het softwarepakket voor vergunningen gaan vervangen, waardoor we zoveel mogelijk de gewenste functionaliteit voor onze nieuwe werkwijze kunnen verwezenlijken. Daarna gaat de stekker uit het oude pakket, waardoor er geen weg terug is naar de oude werkwijze. Achterblijvers worden zo ook gedwongen de nieuwe werk wijze te omarmen. Is het iets wat jullie vaker zouden willen toepassen? Het is niet de bedoeling om jaarlijks zo n grote operatie op te zetten, dat is ook veel te kostbaar, echter de cultuurverandering welke we hebben ingezet, zullen we koesteren en daardoor medewerkers steeds de kans geven om kleine veranderingen in hun werkproces te laten an brengen, met als doel steeds betere kwaliteit tegen lagere kosten. Daarnaast zijn nog niet alle werkprocessen Lean. De bedoeling is om al onze processen voor eind 2015 aan deze me thodiek te hebben onderworpen. Lean denken en doen op alle niveaus! Uitdaging De Gemeente Utrecht moest stevig bezuinigen. Tegelijkertijd moest de dienstverlening verbeteren. Atos Consulting werd gevraagd om Utrecht te helpen met het verbeteren van werkprocessen met behulp van Lean Management. Hierbij wilde Utrecht uiteindelijk gebruik gaan maken van de kennis en vaardigheden van de eigen medewerkers. Aanpak Atos Consulting coachte de medewerkers en leidde hen op in Lean Management. Daarnaast adviseerde Atos Consulting de gemeente Utrecht in het verder uitrollen van Lean Management. Het continu verbeteren van werkprocessen moest daarbij een blijvende en dagelijkse praktijk in de organisatie worden. Daarnaast begeleidde Atos Consulting samen met intern opgeleide medewerkers procesontwerpsessies voor tientallen processen binnen de gemeente, met name in de uitvoeringsorganisaties. Atos Consulting was verantwoordelijk voor de Methodiek (Lean Management) en de instrumenten voor procesverbetering. Resultaat In de verschillende lagen van de organisatie (secretaresses, coaches, procesherontwerpers en leidinggevenden) hebben in totaal ruim 300 medewerkers kennis gemaakt met Lean Management en zijn ermee aan de slag gegaan. 60 procesherontwerpers zijn opgeleid en hebben ervaring opgedaan met het verbeteren van processen. Tientallen processen zijn herontworpen, daarbij zijn business cases en in voeringsplannen geformuleerd met aandacht voor de manier waarop nieuwe processen kunnen worden ingepast in de ICT architectuur. Verschillende afdelingen zijn begonnen met dag/weekstarts en het gebruik van planborden. Een intern kernteam van vijf senior lean adviseurs is ingericht en opgeleid. Atos Consulting heeft in de Gemeente Utrecht de basis gelegd voor de toepassing van Lean Management door alle lagen van de organisatie heen Jacqueline Scholing,, Hoofd Projectbureau, Gemeente Utrecht 8

9 Lean Management Waar gaat het ook al weer om? De essentie van Lean is het voorkomen van verspilling in een organisatie. Verspilling is daarbij alles wat geen waarde toevoegt voor burgers en andere belanghebbenden van de organisatie. Lean Management heeft drie doelstellingen: het leveren van producten en diensten van een optimale kwaliteit, op het juiste moment en tegen zo laag mogelijke kosten. Het moet beter, sneller én goedkoper. Het gaat altijd om de samenhang van deze drie, maar de aanleiding kan verschillen: nu gemeenten met een financiële taakstelling worden geconfronteerd, ligt de focus vaak op kostenbesparingen. Maar dat blijkt prima te combineren met het verbeteren van de dienstverlening. Immers, we verwijderen de verspilling uit het proces! In de voorbeelden kunt u lezen hoe de gemeenten Maastricht en Utrecht Lean Management succesvol in de praktijk hebben gebracht. Talent Ervaren medewerkers op simpele handelingen (bijvoorbeeld post aannemen) Beweging Veelvulidge marathons naar de dossierkast (dossiers worden er altijd bijgehaald) Correctie Laat ontdekken van fouten in voorbehouden (bijvoorbeeld salarisstrook niet juist ondertekend Overbewerking Maken van verzorgd ingebonden dossier Herbewerking Meerdere keren inhoudelijk kijken naar voorbehouden Vervoer Aanvragen via postkamer naar afdeling Voorraad Pas inhoudelijk beoordelen indien voorbehouden compleet Wachten Wachten tussen ontvangen van post en controleren bescheiden Figuur 4: Voorbeelden van verspilling In tegenstelling tot Six Sigma heeft Lean Management geen standaard stappenplan. Wel worden steeds dezelfde vijf principes gehanteerd, te zien in Figuur 5. Deze principes zijn niet zozeer volgordelijk, maar eerder cumulatief. Het eerste principe geeft aan dat je moet weten waarvoor je als organisatie bestaat. Wat vragen burgers en andere belanghebben van ons? Analyse van de activiteiten van de organisatie levert een beeld op van wat in de ogen van de belanghebbenden waarde toevoegt en wat verspilling is. Lean Management onderscheidt acht vormen van verspilling. De waardetoevoegende activiteiten moeten elkaar vloeiend opvolgen om ook op het ge wenste moment te kunnen leveren. Vraaggestuurd leveren betekent het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment tegen acceptabele (maarschappelijke) kosten. Het streven naar perfectie is de drijvende kracht achter alle principes, maar vraagt ook apart de aandacht om praktische invulling te krijgen: hoe geef je praktische invulling aan voortdurend verbeteren door alle medewerkers? 5 Streef naar perfectie 4 Lever op vraag van de klant 3 Creëer een vloeiende stroom 2 Analyseer de waardestroom 1 Specificeer toegevoegde waarde Figuur 5: De vijf lean principes 9

10 Praktijkervaring Six Sigma Minder bezwaren, minder werk! De gemeenten Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen aan de Rijn en Wijchen hebben een gezamenlijk belastingkantoor. Zij willen de afhandeling van bezwaren tegen de onroerende zaakbelasting graag efficiënter afhandelen en de doorlooptijd fors terugdringen. We geven onze aanpak en resultaten weer in de Six Sigma DMAIC stappen. Define (definieer): Het te verbeteren proces wordt afgebakend en de probleemstelling en defect (fout of niet acceptabel) definitie meetbaar gemaakt. Ook wordt er een nulmeting gedaan. Daaruit volgt de probleemstelling: verbeter de doorlooptijd van de bezwaarafhandeling: van 38,3% naar 90% vóór 1 juli afgehandeld en van 69,7% naar 100% vóór 1 oktober afgehandeld Measure (meet): We stellen een datacollectieplan op en meten de doorlooptijd. Vervolgens maken we alle mogelijke oorzaken van de lange doorlooptijd meetbaar en inzichtelijk. De gemiddelde doorlooptijd is 98,98 werkdagen. Analyse (analyseer): Er wordt een analyse gedaan om te bepalen welke oorzaak de grootste invloed heeft op het resultaat (doorlooptijd). Grafiek 2 geeft de uitkomst van de analyse weer. Uit de analyse wordt duidelijk aan welke knoppen gedraaid moet worden om de doorlooptijd te beïnvloeden. Improve (verbeter): Op basis van de analyse wordt er een nieuw proces ontworpen en geïmplementeerd. Een voorbeeld van een verbetering is het telefonisch benaderen van bezwaar makers en burgers telefonisch contact op laten nemen bij onduidelijk heden in plaats van direct bezwaar in te dienen. De verbeteringen samen hebben ertoe geleid dat er in 2014 slechts 657 be zwaren zijn ingediend ten opzicht van 1800 in 2013, een reductie van 63,5%. Het blijkt dat veel bezwaren direct kunnen worden afgehandeld in telefonisch overleg met de burger waardoor hoorzitting en en inpandige opnames achterwege blijven. Ook is vóór 1 juli het overgrote deel van de bezwaren die inge diend is al afgehandeld vanwege een sneller en beter proces. Control (beheers/borg): De aangepaste werkwijze wordt vastgelegd in een nieuwe werkinstructie. Tweewekelijks worden de tussentijdse resultaten besproken en als alle bezwaren zijn afgehandeld worden de resultaten geëvalueerd en wordt er bekeken of er nog een verbeterslag te maken is voor het jaar 2015 om het proces verder te optimaliseren. Atos Consulting heeft ons geholpen om te focussen op datgene wat voor de klant écht be langrijk is. Het aantal proces stappen is sterk ge reduceerd en de doorlooptijd is verkort. De uitkomst van de processen is voorspelbaar gemaakt en het aantal fouten in de uitvoering is teruggedrongen. Roy Koenders, Teamleider Gemeentelijk Belastingkantoor, Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen aan de Rijn, Wijchen Grafiek 2: Belangrijkste oorzaken van een langere doorlooptijd Toelichting staafdiagram 1. Binnenkomst analoog digitaal 2. Hoorzitting gevraagd 3. Verschillen tussen gemeente 4. Wisselende taxateurs 5. Inplannen inpandige opnames 6. Aanvullende informatie nodig 7. Vraag aan andere gemeente 8. Hoorzitting gehouden % 15% 12% 6,3% 5% 3% 2% nvt 10

11 Lean en Six Sigma Een krachtige combinatie Lean Management is een tijdloos gedachtengoed. Six Sigma is dan ook geen vervanger, maar vormt hiermee een logische en ijzersterke combinatie. Beide zijn gericht op het voorkomen van verspilling en het borgen van continue verbetering. Ze worden dan ook vaak in één adem genoemd: Lean Six Sigma. Het verschil is dat Lean meer gebaseerd is op gezond verstand en praktijkervaring. Als het waarschijnlijk is dat het probleem en de oplossing zijn gevonden, dan starten we met de verbeterslag. In een Lean cultuur is het vanzelf - sprekend om verbeteracties op te pakken en de verbeteringen te borgen. Echter soms zijn onomstotelijke bewijzen nodig om besluitvormers en medewerkers over de streep te trekken. Hier kan juist een Six Sigma analyse bij helpen. Six Sigma biedt toegevoegde waarde als veel variabelen de uitkomst beïnvloeden en/of als een grote investering vereist is om het probleem op te lossen: weten we zeker dat we het echte probleem hebben gevonden en dat de oplossing zichzelf terugverdient? Een bijkomend voordeel van Six Sigma is dat het een concreet stappenplan inclusief rolverdeling aanreikt. En daar waar Lean Management echt streeft naar continue verbetering in de genen van een organisatie en dus alle lagen en medewerkers, is Six Sigma vaak voorbehouden aan een aantal experts. De toepassing vereist namelijk specifieke kennis en vaardigheden en is daarom het werk van uw specialisten (de zogenaamde Green en Black Belts ). Figuur 6: Lean en Six Sigma, overeenkomst en verschillen. Overeenkomst : Gezond verstand Bewijzen Lean Cultuurverandering continu verbeteren en borgen Projectmatige aanpak Six Sigma Iedereen Specialisten 11

12 Praktijkervaring Lean en Six Sigma Analyse van klantcontact: wat leren we van een andere sector? Centraal Beheer Achmea wil hoge volumes van ongewenste inkomende telefoongesprekken in het Klant Contact Centrum (KCC) terugbrengen. Anderzijds wil ze de klanttevredenheid over deze gesprekken graag verhogen. Dit moet gepaard gaan met een kostenreductie, maar dat is geen doel op zich. Centraal Beheer Achmea kiest met Atos Consulting voor een gecombineerde Lean en Six Sigma aanpak: de waste killer, een feiten-gedreven analyse in combinatie met Lean methodieken voor het definiëren en doorvoeren van verbetermaatregelen. Define (definieer): Als eerste worden Kern Prestatie Indicatoren (KPI s) (opnieuw) gedefini eerd. Deze zijn voor het KCC namelijk nog niet allemaal aanwezig. Op basis van de KPI s wordt vastgesteld welke call reasons gesprekken ver tegenwoordigen die waarde toevoegen voor de eindklant en Centraal Beheer Achmea. Measure (meet): Nadat de KPI s zijn omschreven en is afgesproken hoe deze gemeten kunnen worden, is een datamodel opgesteld. Kortom: Welke data wil je verzamelen om uitspraken te kunnen doen over verspilling en waarde toevoegende call reasons? Er zijn vier verschillende gesprekslog-methoden gebruikt. Atos Consulting combineert de data en verrijkt deze. Analyse (analyseer): Er zijn in totaal 606 call reasons. Een groot aantal call reasons wordt door Atos Consulting aangemerkt als verspilling en zijn dus reden voor het benoemen van verbeteracties. Improve (verbeter): Uit de data-analyse for muleert het Atos Consulting team vier hoofd oplossingen: 1) Service verhogen, 2) Fouten voorkomen, 3) Beter sturen en 4) Kwaliteit verhogen. Er worden verbetermaatregelen benoemd om dit te bereiken. Deze verbeter maatregelen voorkomen verspillende telefoongesprekken. De verbeteracties vermin deren in potentie tot inkomende telefoongesprekken (32% van het totaal). Control (beheers/borg): Op het moment van schrijven is Centraal Beheer Achmea bezig met het gefa seerd uitvoeren van de bovenstaande verbeteracties. Daarbij heeft Atos Consulting de eerste im plementatiefase succesvol afgerond met een team van zowel Centraal Beheer medewerkers als Atos Consulting medewerkers. Nu is de voorbereidingsfase van Implementatiefase II in volle gang. Atos Consulting ondersteunt hierbij de medewerkers van Centraal Beheer Achmea zodat zij deze volgende fase zelfstandig kunnen uitvoeren. Het grote voordeel van deze aanpak is dat Centraal Beheer Achmea in de toekomst het proces zelf kan blijven monitoren en verbeteren. Als klanten Even Apeldoorn bellen zijn het ook écht de telefoontjes waarin we toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat is goed voor de klant en dus voor Achmea Bart Rabou, Manager Staf Verkoop Centraal Beheer Achmea Figuur 7: Call reasons ingedeeld naar rapportcijfer voor toegevoegde waarde De top 25% die veel beter scoort in vergelijking met de gemiddelde score > 9 Call reasons # 606 De middelste 25% die beter scoort in vergelijking met de gemiddelde score < 9 en > 6 Is slechter of gelijk aan de gemiddelde score < 6 12

13 De gegevens Heeft u ze beschikbaar? Six Sigma vraagt om data. Dit betekent niet dat ieder traject start bij het registreren hiervan. Vaak beschikt een gemeente al over veel meer informatie dan ze beseft. Werkt u bijvoorbeeld met een zaaksysteem? Heeft u inzicht in alle informatie die het systeem u kan bieden? En maakt u hier gebruik van bij analyses voor procesverbetering? Atos kan u ook helpen bij het beschikbaar maken en combineren van gegevens. Daarvoor is onder andere het My City concept ontwikkeld. Big Data: het Atos My City concept Tegenwoordig zijn steeds grotere hoeveelheden gegevens beschikbaar. Niet alleen het opslaan gaat steeds makkelijker, ook het ontsluiten van data kan steeds eenvoudiger en via verschillende kanalen. De technologie om gegevens te analyseren en interpreteren wordt steeds beter. Big Data is de term voor het systematisch gebruik van historische en real time data om inzicht te vergroten, processen te verbeteren en doelen te realiseren. Big Data lijkt een hype, maar Atos houdt zich er al jaren mee bezig. Atos levert flexibele, praktische en wetenschappelijk onderbouwde analysemethoden waar mee u beslissingen kan nemen op basis van actuele kennis. Speciaal voor lokale overheden heeft Atos het My City concept ontwikkeld. Bestuurd Efficiënte, Duurzaam burgergerichte gemeenteorganisatie Bewust gebruik van energiebronnen We worden kopperling van zorg Innovatieve Gezond en wel en zorgbehoevenden Zorg voor betrokken onze toekomst Zorg voor ons welzijn Veilig Adequate noodhulpdiensten, toezicht openbare ruimte Zorg voor onze veiligheid MyCity Groei van onze vaardig- heden, kennis en concur- rentievermogen Flexibele mogelijkheden en omgevingen om te leren en te ontplooien. Opgeleid In contact Vooruitstrevende netwerken, communicatie en informatiesystemen Weten wat er speelt Ontwikkelen van ons zakelijke productiviteit klimaat van onze Bevorderen Goed investerings- -coördinatie klimaat, innovatieve werkomgeving en -monitoring en infrastructuur verkeersplanning, Intelligente Aan het werk In beweging Figuur 8: My City 13

14 Waarom Atos Consulting? Onze kennis en ervaring Atos Consulting biedt een unieke combinatie van kennis, ervaring en aanpak. Wij beschikken over tientallen gecertificeerde adviseurs en hebben jarenlange ervaring met het verbeteren van processen bij ruim honderd verschillende gemeenten. We zijn bekend met alle werkte rreinen van gemeenten. Als onderdeel van een wereldwijd IT bedrijf weten we hoe we data kunnen ontsluiten. Wij kunnen zelf Lean Six Sigma trajecten begeleiden, maar ook uw medewerkers opleiden en begeleiden. Daarbij bieden wij de moge lijkheid van onafhankelijke certificering. Typerend voor onze aanpak is de overdracht van onze kennis en ervaring, het meenemen van uw medewerkers in de (cultuur)verandering en het implemen teren van de verbeteringen. Het aandeel gemeenten dat Atos heeft begeleid in procesverbeterings-, Lean en Six Sigma trajecten. Daaronder vallen 8 van de 10 grootste gemeenten. Meer dan 700 medewerkers bij gemeenten zijn door Atos Consulting opgeleid in Lean en Six Sigma. 14

15 Ons voorstel Een gratis analyse Wij geloven in de mogelijkheden die Six Sigma u te bieden heeft. Daarom bieden wij u ter kennismaking een analyse van een databestand aan tegen een gereduceerd tarief. Deze analyse is zelfs gratis, indien u hier een verbeteropdracht op laat volgen. Omdat wij overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van onze aanpak zijn wij ook bereid om resultaatafspraken te maken: no cure no pay. Geïnteresseerd? Neem contact op met: Of: Bezoek ook > Our portfolio > Business Process Management Of scan de QR code op de achterzijde van de brochure Maurits Gortemaker Lean Six Sigma Black Belt Bart van den Broek Partner Lokale Overheid

16 Over Atos Consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy organisatie met wereldwijd meer dan gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos, een internationale IT-dienstverlener met een jaaromzet van 8,6 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan collega s in 52 landen. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en Paralympische Spelen en staat genoteerd aan de Paris Eurolist Market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting & Technology Services, Worldline en Atos Worldgrid. Voor meer informatie: Neem contact op met leansixsigma@atos.net Atos, het Atos logo, Atos Consulting, Atos Sphere, Atos Cloud en Atos Worldgrid, Worldline, bluekiwi zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Group. September Atos.