Het leven draait om keuzes maken.

Transcriptie

1 Jaaroverzicht 2006 Ahold Jaaroverzicht

2 Het leven draait om keuzes maken. Wij willen het onze klanten gemakkelijk maken het beste te kiezen. De beste producten, de beste kwaliteit, de beste prijzen en de beste keuzemogelijkheden voor een gezonde levensstijl. Ons profi el Ahold is een internationale groep van kwaliteitssupermarkten en foodservicebedrijven actief in de Verenigde Staten en Europa. Wij willen winkelen gemakkelijk, prettig en aantrekkelijk maken door altijd de klant centraal te stellen. Wij willen klanten waar voor hun geld bieden, de beste kwaliteit en gezonde keuzemogelijkheden, en tegelijkertijd waarde creëren voor onze aandeelhouders. Om ons te onderscheiden van de concurrentie en klantenloyaliteit verder te versterken, willen we van onze winkels sterke lokale merken maken. Als groep kunnen we onze kennis en schaalgrootte toepassen op al onze bedrijfsonderdelen, wat ons in staat stelt op een eenvoudige, verantwoordelijke en efficiënte wijze te werken. Wij hebben een passie voor de foodsector. Wij geloven dat onze medewerkers het verschil maken bij het verder versterken van de binding met onze klanten en het vervullen van hun behoeften. Ons doel is om continu en duurzaam te groeien, onder meer door innovatieve producten, diensten en winkelformules. Inhoud 1 Kerngegevens Brief aan de aandeelhouders 3 Onze merken 5 Strategie 9 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 10 Corporate governance 13 Interne beheersing 14 Bespreking van de financiële resultaten 17 Verkorte jaarrekening 21 Aandeelhoudersinformatie 23 Commissarissen, bestuurders en hoger management 26 Beloningsverslag 28 Waarschuwing 29 Contactgegevens

3 Kerngegevens 2006 Netto-omzet in miljoenen euros Bedrijfsresultaat 1,2 in miljoenen euros Retail Stop & Shop/Giant-Landover Arena Giant-Carlisle/Tops Arena Albert Heijn Arena Centraal-Europa Arena Schuitema Foodservice U.S. Foodservice Retail Stop & Shop/Giant-Landover Arena 670 Giant-Carlisle/Tops Arena 51 Albert Heijn Arena 411 Schuitema 74 Miljard netto-omzet EUR 44,9 Miljoen bedrijfsresultaat EUR Miljoen nettowinst EUR 915 Winkels Foodservice U.S. Foodservice 258 Noot 1: Het negatieve bedrijfsresultaat van het Group Support Office bedroeg EUR 116 miljoen. Noot 2: De Centraal-Europa Arena rapporteerde een negatief bedrijfsresultaat van EUR 55 miljoen. Ahold Jaaroverzicht

4 Brief aan de aandeelhouders Anders Moberg, President & Chief Executive Officer Geachte aandeelhouder, Welkom in ons Jaaroverzicht Het afgelopen jaar was voor Ahold met name van belang omdat we de herstelfase voor onze onderneming konden afsluiten en, na een diepgaande evaluatie van onze retailactiviteiten, onze plannen bekend konden maken voor het bereiken van duurzame groei in de toekomst. Een van de belangrijkste stappen is de voorgenomen verkoop van U.S. Foodservice. We nemen die stap naar aanleiding van ons besluit om terug te keren naar de basis van Ahold en ons volledig te concentreren op de food-retail. We zijn trots op wat we met U.S. Foodservice hebben weten te bereiken en we zijn ervan overtuigd dat we de onderneming zo gepositioneerd hebben dat zij buiten onze groep een glansrijke en winstgevende toekomst tegemoet gaat. De opbrengst uit de verkoop van U.S. Foodservice en de andere geplande desinvesteringen zal voornamelijk worden gebruikt voor een uitkering aan de aandeelhouders en het terugdringen van de schuld. We hebben tevens de fi nanciële doelstellingen van de groep opnieuw bevestigd, namelijk een duurzame groei van de netto retailomzet van 5%, voornamelijk door groei in identieke omzet, en een duurzame operationele retailmarge van eveneens 5%. Onze nieuwe retailstrategie betekent dat er binnen Ahold veel belangrijke veranderingen plaatsvinden. We zijn bezig van onze ketens krachtige consumentenmerken te maken, onze portefeuille opnieuw in te richten en de onderneming te herstructureren in twee continentale platforms, zodat we meer rendement kunnen halen uit onze lokale deskundigheid en grotere schaalvoordelen kunnen boeken. De ondernemingsbrede operationele kosten worden met nog eens EUR 500 miljoen verminderd en we voeren op ons Corporate Center, voorheen Group Support Offi ce, een kostenbesparing door van 50 procent. U kunt meer lezen over onze plannen in het hoofdstuk Strategie van dit Jaaroverzicht, dat begint op pagina 5. Dit soort veranderingen vereist een sterk team. Ik ben dan ook zeer verheugd dat ik Dick Boer en Lawrence Benjamin heb kunnen benoemen als de hoofden van de twee continentale platforms. Hun deskundigheid op het gebied van bedrijfstransformatie zal buitengewoon waardevol zijn bij onze inspanningen om de lokale merken te versterken en waardevolle synergievoordelen te bereiken door het mondiaal uitwisselen van kennis. 2 Ahold Jaaroverzicht 2006 Het afgelopen jaar vond er ook een aantal andere belangrijke ontwikkelingen plaats. Drie werkmaatschappijen van Ahold kregen een nieuwe leiding. José Alvarez werd benoemd tot President & CEO van Stop & Shop/Giant-Landover. Zijn leiderschap is essentieel geweest bij de implementatie van ons Value Improvement Program aldaar. Het programma bouwt voort op onze geslaagde herpositioneringsprogramma s bij Albert Heijn en ICA. We hebben Johan Boeijenga benoemd als President & CEO van de activiteiten in Centraal-Europa. Johan geeft leiding aan de transformatie van de ketens Albert en Hypernova, waarbij de aandacht dit jaar speciaal uitgaat naar operationele topprestaties. Een andere belangrijke benoeming was die van Carl Schlicker tot President & CEO van Giant-Carlisle/Tops. Hij bouwt verder op het werk van het team van Tony Schiano, die in 2007 met pensioen ging na een loopbaan van 30 jaar bij Ahold bedrijven. Het afgelopen jaar hebben we tevens een aantal belangrijke nieuwe acquisities op aantrekkelijke locaties gedaan ter versterking van onze activiteiten op de markten waarop Giant-Carlisle, Albert Heijn en Schuitema actief zijn. Deze ondernemingen hebben de nieuw verworven winkels met succes weten in te passen in hun formule en ze op tijd weten te heropenen voor de altijd zeer belangrijke feestdagen. Natuurlijk zijn er nog allerlei uitdagingen. De consumententrends ontwikkelen zich steeds sneller en de concurrentie is feller dan ooit, met hard-discounters die een steeds grotere stempel op de concurrentieverhoudingen drukken. Al onze werkmaatschappijen zijn actief in buitengewoon concurrerende markten. Maar we zijn klaar om de uitdagingen die zich voordoen het hoofd te bieden. Dankzij onze kennis van de lokale markten, onze ervaren mensen en onze fantastische winkellocaties, hebben we een sterke concurrentiepositie. Drie jaar lang hebben vele mensen verspreid over het hele bedrijf hun ziel en zaligheid in het herstel van Ahold gestoken. Vandaag, na al dat harde werken, kijkt Ahold met vertrouwen naar een toekomst vol kansen op groei en succes. Namens de Raad van Bestuur Anders Moberg President & Chief Executive Offi cer Amsterdam, 21 maart 2007

5 Onze merken Ahold is een internationale groep van kwaliteitssupermarkten en foodservicebedrijven actief in de Verenigde Staten en Europa. Wij willen winkelen gemakkelijk, prettig en aantrekkelijk maken door altijd de klant centraal te stellen. Wij willen klanten waar voor hun geld bieden, de beste kwaliteit en gezonde keuzemogelijkheden, en tegelijkertijd waarde creëren voor onze aandeelhouders. Verenigde Staten Stop & Shop/ Giant-Landover Arena Winkels: 575 Hoofdkantoor: Quincy, Massachusetts, Verenigde Staten Giant-Carlisle/ Tops Arena Winkels: 220 Hoofdkantoor: Carlisle, Pennsylvania, Verenigde Staten U.S. Foodservice Hoofdkantoor: Columbia, Maryland, Verenigde Staten Stop & Shop Stop & Shop exploiteert food-retailwinkels in Massachusetts, Connecticut, Rhode Island, New Jersey, New York en New Hampshire. Formules: supermarkten en superstores Giant Food Stores Giant exploiteert food-retailwinkels in Pennsylvania, Maryland, Virginia en West Virginia. Formules: supermarkten en superstores U.S. Foodservice is de op één na grootste leverancier van levensmiddelen in de Verenigde Staten. In het beleveringsgebied woont 95% van de Amerikaanse bevolking. U.S. Foodservice levert voeding en voedingsgerelateerde producten en diensten aan onafhankelijke restaurants, ziekenhuizen, hotels, ketenrestaurants en andere leveranciers van levensmiddelen. Giant Food Giant exploiteert food-retailwinkels in Maryland, Virginia, Delaware en het District of Columbia. Formules: supermarkten en superstores Tops Tops exploiteert food-retailwinkels in het noorden van New York, het noordoosten van Ohio en het noorden van Pennsylvania. Formules: supermarkten and superstores Peapod Peapod.com is een internetsupermarkt met bezorgservice, maakt deel uit van de Stop & Shop/Giant- Landover Arena en bedient daarnaast de grootstedelijke gebieden van Chicago, Illinois en Milwaukee, Wisconsin. Noot: het aantal winkels is inclusief franchisewinkels en gelieerde winkels. Ahold Jaaroverzicht

6 Onze merken Om ons te onderscheiden van de concurrentie en klantenloyaliteit verder te versterken, willen we van onze winkels sterke lokale merken maken. Als groep kunnen we onze kennis en schaalgrootte toepassen op al onze bedrijfsonderdelen, wat ons in staat stelt op een eenvoudige, verantwoordelijke en effi ciënte wijze te werken. Europa Albert Heijn Arena Winkels: Hoofdkantoor: Zaandam Centraal-Europa Arena Winkels: 516 Hoofdkantoor: Praag, Tsjechië Niet-geconsolideerde joint ventures en geassocieerde deelnemingen Albert Heijn Albert Heijn exploiteert food-retailwinkels in Nederland. Formules: supermarkten en gemakswinkels Albert Albert exploiteert supermarkten in Polen, Tsjechië en Slovakije. ICA AB Winkels: meer dan Hoofdkantoor: Stockholm, Zweden ICA is een geïntegreerd food-retail- en groothandelsbedrijf actief in Zweden, Noorwegen en, via een joint venture, in de Baltische Staten. Formules: supermarkten, buurtwinkels, hypermarkten en discountwinkels Albert.nl Albert.nl is een internetsupermarkt met bezorgservice in Nederland. Albert.nl maakt deel uit van de dienstverlening van de Albert Heijn Arena. Hypernova Hypernova exploiteert winkels in Polen, Tsjechië en Slovakije. Formules: hypermarkten en compacte hypermarkten Gall & Gall Gall & Gall exploiteert speciaalzaken voor wijn en gedistilleerde dranken in Nederland. Schuitema Winkels: 458 Hoofdkantoor: Amersfoort JMR Winkels: 240 Hoofdkantoor: Lissabon, Portugal Pingo Doce en Feira Nova zijn twee merken met food-retailwinkels in Portugal. Zij zijn beide onderdeel van Jerónimo Martins Retail (JMR). Formules: supermarkten en hypermarkten Etos Etos exploiteert speciaalzaken voor schoonheids-, lichaamsverzorgings- en gezondheidsproducten en, in bepaalde winkels, apotheken. Etos is actief in Nederland. C1000 C1000 exploiteert supermarkten in Nederland en is onderdeel van Schuitema, een retail- en groothandelsbedrijf en een geconsolideerde dochtermaatschappij van Ahold. Noot: het aantal winkels is inclusief franchisewinkels en gelieerde winkels. 4 Ahold Jaaroverzicht 2006

7 Strategie Begin 2006 heeft het bestuur van Ahold opdracht gegeven voor een strategische evaluatie van de bedrijfsactiviteiten. De evaluatie was gericht op het versnellen van de identieke omzetgroei, het verbeteren van de winstgevendheid, en het versterken van het fundament van de onderneming voor toekomstige expansie met het oog op waardevermeerdering voor de aandeelhouders. Naar aanleiding van deze evaluatie heeft de onderneming in november 2006 haar nieuwe strategie voor winstgevende groei bekendgemaakt. I. Herstructurering van de portefeuille van de onderneming De werkmaatschappijen van Ahold opereren als marktleiders in de levensmiddelendetailhandel in de Verenigde Staten en Europa, waar de onderneming een eerste of tweede positie zeker kan stellen, met duidelijke vooruitzichten op winstgevende en duurzame groei. De retailactiviteiten in de portefeuille van Ahold zijn intrinsiek sterk. In Nederland en Tsjechië neemt de onderneming de eerste of tweede positie in, net als in de marktgebieden van ICA, Giant-Carlisle, Stop & Shop en Giant-Landover. Al deze ondernemingen hebben aanzienlijke mogelijkheden voor winstgevende groei. Ahold heeft besloten om die retailonderdelen af te stoten waarvoor aanzienlijke investeringen en managementaandacht vereist zouden zijn. De onderneming zal zich nu richten op het versneld doorvoeren van verbeteringen in haar overgebleven bedrijfsonderdelen. 1. Verkoop U.S. Foodservice Ahold is verheugd over de gemaakte vorderingen bij U.S. Foodservice, volgend op haar beslissing in 2003 om dit bedrijfsonderdeel te behouden. Vanaf die tijd heeft het bedrijf aanzienlijke waarde weten te creëren voor de aandeelhouders. Ahold heeft de fi nanciële prestaties van het bedrijf verbeterd door de organisatie te herstructureren en opnieuw op te bouwen en de bedrijfscultuur te veranderen, en heeft de juridische kwesties met betrekking tot 2003 opgelost. Aholds langetermijnstrategie voor U.S. Foodservice, die eind 2005 werd gelanceerd, laat goede resultaten zien. U.S. Foodservice is in staat haar prestaties nog verder te verbeteren, maar we constateren dat er op korte termijn slechts beperkte synergie is tussen dit bedrijf en onze retailactiviteiten. Daarom heeft Ahold besloten haar bedrijfsmiddelen en expertise volledig te richten op de toekomstige groei van de retailbedrijfsonderdelen. Ahold zal zich dan ook terugtrekken uit de foodservice-industrie en U.S. Foodservice verkopen. 2. Focus op Tsjechië en verkoop retailactiviteiten in Polen en Slowakije Ahold zal de investeringen in Centraal-Europa richten op haar leidende positie in Tsjechië. Hoewel de markt in Tsjechië zeer concurrerend is, bieden de positie en de versterkte organisatie van Ahold daar een goede basis voor succesvolle groei. Ahold verkoopt haar retailactiviteiten in Polen en Slowakije, omdat de onderneming daar geen eerste of tweede positie in de markt inneemt. Hoewel verwacht wordt dat deze twee markten zullen doorgroeien en goede langetermijnmogelijkheden bieden, zou het verwerven van een leidende positie aanzienlijke investeringen en managementaandacht vereisen. De onderneming heeft daarom besloten om zich uit deze markten terug te trekken. 3. Verkoop retailketen Tops in de Verenigde Staten In aanvulling op de recente aankondiging van Ahold de Tops-winkels in Noordoost-Ohio te verkopen, heeft de onderneming besloten dat ook de overgebleven Topsactiviteiten in New York en Pennsylvania verkocht zouden moeten worden. Hoewel Ahold in deze regio s marktleider is, biedt de verkoop van deze onderdelen de onderneming de mogelijkheid haar middelen te richten op de resterende retailactiviteiten met groeimogelijkheden. 4. Verkoop minderheidsaandeel in Jerónimo Martins Retail Ahold bezit sinds % van de aandelen van Jerónimo Martins Retail (JMR). JMR heeft zich ontwikkeld tot een succesvolle speler in de Portugese retailmarkt, met goede resultaten en een sterk management. Omdat Ahold zich echter wil concentreren op retailactiviteiten waarin zij een meerderheidsaandeel heeft of waarmee zij aanzienlijke synergievoordelen (met andere bedrijfsonderdelen) kan behalen, is met Jerónimo Martins Holdings, de andere aandeelhouder van JMR, overeengekomen dat Ahold een begin zal maken met de verkoop van haar aandeel in JMR. Ahold Jaaroverzicht

8 Strategie 5. Continuering van het meerderheidsaandeel in ICA Ahold bezit een meerderheidsaandeel van 60% in ICA, met bedrijfsactiviteiten in Zweden, Noorwegen en de drie Baltische Staten. De waarde van deze onderneming is het afgelopen jaar aanzienlijk vergroot. Ahold ziet verdere mogelijkheden in de nauwe samenwerking die reeds bestaat tussen ICA en Albert Heijn. Recentelijk heeft Ahold gezamenlijke Europese inkooporganisaties opgezet en er wordt nauw samengewerkt op diverse gebieden, waaronder de ontwikkeling van huismerken, IT-infrastructuur en ontwikkeling en de optimalisatie van de distributieketen. 6. Continuering van het meerderheidsaandeel in Schuitema Ahold bezit een meerderheidsaandeel van 73% in Schuitema, een sterke speler in de Nederlandse markt. Binnen de reeds bestaande en gezamenlijk overeengekomen managementstructuur tussen Ahold en Schuitema zal de onderneming continentale synergievoordelen ook toegankelijk maken voor Schuitema. 7. Teruggeven van circa EUR 3 miljard aan aandeelhouders en verlagen van schulden met circa EUR 2 miljard na verkoop van bedrijfsonderdelen Ongeveer EUR 3 miljard zal worden teruggegeven aan aandeelhouders, door middel van een programma voor de inkoop van aandelen, waarvan de details mettertijd bekend zullen worden gemaakt. Tevens zal EUR 2 miljard worden gebruikt voor verlaging van schulden. Beide zullen primair worden gefi nancierd uit de opbrengst van de verkoop van bedrijfsonderdelen (na aftrek van de herstructureringsen overige kosten) en uit kasstroomverbetering. Naast het verbeteren van de operationele kasstroom, start Ahold een speciaal programma om het genereren van kasgelden uit werkkapitaal en effi ciëntere investeringen te verbeteren. De onderneming blijft ook de mogelijkheden evalueren om waarde te genereren uit haar vastgoed. 8. Toekomstige portefeuillemogelijkheden Ahold bekijkt alle mogelijkheden om haar waarde voor aandeelhouders en andere belanghebbenden te verbeteren, inclusief acquisities, verkoop van bedrijfsonderdelen en andere mogelijke samenwerkingsverbanden. II. Versterken van de merken voor winstgevende groei Ahold zal een bedrijf zijn met winkels op twee continenten die innovatieve en sterke merken voeren, in plaats van een verzameling winkels die leveranciersmerkartikelen distribueren. Als onderdeel van de nieuwe strategie is de onderneming van plan de loyaliteit van haar klanten te winnen door ze beter te begrijpen dan de concurrenten. De werkmaatschappijen van Ahold gaan producten en diensten aanbieden waar de klanten om vragen, tegen prijzen die concurreren met alle kanalen waar levensmiddelen worden verkocht. Om haar groeidoelstellingen te realiseren zal Ahold haar afzonderlijke retailketens transformeren in krachtige, plaatselijke consumentenmerken. De drie cruciale elementen van deze transformatie zijn het creëren van een verbeterd aanbod aan producten en service, het verwezenlijken van een verbeterde prijspositionering en het verlagen van de operationele kosten. De sleutelfactor om dergelijke consumentenmerken te kunnen ontwikkelen is het kunnen toepassen van een zeer goed begrip van de consument. Alle ketens van Ahold beschikken over elementen van succesvolle positionering van consumentenmerken. Albert Heijn in Nederland en ICA in Zweden zijn er echter het best in geslaagd om al deze elementen vrijwel geheel te verenigen en werkelijke consumentenmerken te worden. De transformatie van deze ketens heeft plaatsgevonden door de zeer succesvolle implementatie van herpositioneringsprogramma s. Omdat Ahold in staat is om de succesvolle elementen van het herpositioneringsprogramma bij Albert Heijn te gebruiken en toe te passen op al haar retailketens, heeft zij een aanzienlijke voorsprong op vele van haar concurrenten in de Verenigde Staten. Alle ketens zullen zich concentreren op het bieden van de beste keuze, het boodschappen doen voor de klant makkelijk te maken en het bieden van dagelijks concurrerende prijzen. De transformatieplannen, bedoeld om toekomstige groei te creëren en te fi nancieren, zijn gebaseerd op het bewezen succes van elk van deze elementen. 1. Verbetering van het aanbod aan producten en service Het bieden van een verbeterd aanbod aan producten en service, gebaseerd op de toepassing van een goed begrip van de consument, is een cruciaal element in de transformatie van de winkels in krachtige consumentenmerken. Ahold zal de belangrijkste componenten opnieuw toepassen om het aanbod binnen elk van de ketens te verbeteren door: het bieden van de beste keuze. De werkmaatschappijen van Ahold zullen uitblinken in vers door verbetering van kwaliteit, aanbod en presentatie. Zij zullen hun assortiment aan innovatieve huismerkproducten aanzienlijk vergroten op verschillende prijs- en kwaliteitsniveaus. Zij zullen hun non-foodassortiment verbeteren en uitbreiden; boodschappen doen makkelijk te maken. De werkmaatschappijen vereenvoudigen hun algehele assortiment, om daarmee boodschappen doen makkelijker te maken. Zij zullen ook meer op gemak gerichte producten en diensten aanbieden en de klant een betere winkelervaring bieden, waardoor boodschappen doen aangenamer wordt. Ontwikkeling van winkelformules is een belangrijk hulpmiddel bij het realiseren van deze doelstelling. De werkmaatschappijen gaan bestaande winkelformules verbeteren en nieuwe formules ontwikkelen, gebruikmakend van verschillende ontwerpen, assortimenten, afmetingen en servicemodellen. Om de positionering van Aholds sterke merken duidelijk kenbaar te maken, zal Ahold de kwaliteit, de kwantiteit, de diversiteit en de wijze waarop zij met de klant communiceert verbeteren, zowel binnen als buiten haar winkels. 6 Ahold Jaaroverzicht 2006

9 2. Verbeteren van de prijspositionering De werkmaatschappijen van Ahold willen het vertrouwen en de loyaliteit van de klant versterken door de prijskwaliteitverhouding van het aanbod bij alle ketens te blijven verbeteren. Bij Albert Heijn en ICA heeft Ahold laten zien hoe succesvol een goed uitgevoerde waardeherpositionering kan zijn in een sterk concurrerende supermarktomgeving. Bij al haar ketens verlaagt Ahold de prijzen van een groot deel van het assortiment en legt de onderneming tegelijkertijd minder nadruk op aanbiedingen. Ahold verbetert de reguliere prijs-kwaliteitverhouding voor de klant en biedt tegelijkertijd aantrekkelijke aanbiedingen in zorgvuldig gekozen productassortimenten. Aholds verhoogde focus op huismerken is een pijler van haar aanpak voor het aanbieden op meerdere prijsniveaus. 3. Vergroten van het begrip van de consument Het klantenbestand en de kennis van het koopgedrag van de klant zijn van zeer grote waarde voor Ahold. Ahold verzamelt reeds gedetailleerde klantinformatie bij al haar ketens. De onderneming is bezig de wijze waarop deze informatie wordt vertaald naar inzicht, te verbeteren en deelt deze kennis met al haar werkmaatschappijen, om daarmee het begrip van klantengedrag te vergroten. Door het effectief toepassen van haar begrip van de klant en inzicht in algemene consumententrends, is Ahold in staat om in alle markten haar waardepropositie te verbeteren. 4. Voortbouwen op de succesvolle continentale inkoopstrategie Ahold blijft voortbouwen op haar succesvolle continentale inkoopstrategie. In Europa is de inkoop samengevoegd in de gecombineerde Europese inkooporganisaties gevestigd in Zaandam en in Stockholm. In de Verenigde Staten heeft Ahold de inkoop samengevoegd in de Perishables Procurement Organization (inkooporganisatie voor versproducten), gevestigd in Massachusetts, en de American Sales Company, gevestigd in New York. 5. Implementeren van een groepsbreed kostenreductieprogramma van EUR 500 miljoen Ter ondersteuning van haar waardeherpositioneringsprogramma s verlaagt Ahold haar operationele kosten met EUR 500 miljoen voor het einde van Deze kostenbesparing wordt gerealiseerd door vereenvoudiging en effi ciëntie binnen alle retailactiviteiten, waaronder de winkeloperatie, derving, logistiek, energieverbruik en lokale overheadkosten. Ahold is ook van plan meer gedisciplineerd en rigoreus op te treden ten aanzien van winkels die slecht presteren. Gegeven de aard van deze plannen nemen de kostenbesparingen na verloop van tijd steeds verder toe. 6. Groei vergroten door het openen van meer winkels en gerichte uitbreidingen Ahold gaat door met het bereiken van nieuwe klanten in regio s waar een aantrekkelijk rendement gerealiseerd kan worden. De onderneming is van plan winkels met nieuwe formules te openen en bestaande winkelformules te verbeteren. Ahold blijft ook op zoek naar gerichte uitbreidingen waarmee de onderneming nieuwe klanten kan bereiken. III. Profijt halen uit de organisatiestructuur Ahold onderscheidt zich door de mensen en de manier waarop zij samenwerken. De onderneming zal voor de retailactiviteiten de beste mensen aantrekken en ontwikkelen, zodat ze slagvaardig zijn en toegerust met gemeenschappelijke kernwaarden, operationele werkwijzen en competenties. De meest effectieve structuur voor het uitwerken van de ondernemingsstrategie is een structuur die de balans vindt tussen lokale, continentale en wereldwijde besluitvorming. De nieuwe organisatorische benadering van Ahold is hierop gericht. Daarbij is het management sterk gericht op en voelt het een grote verantwoordelijkheid voor de uitvoering van haar plannen. De kern van Aholds concurrentiekracht heeft altijd gelegen in haar consumentgerichte, lokale organisaties. Dat zal zo blijven. Ahold is ervan overtuigd dat er voor de korte termijn nog niet-gerealiseerde mogelijkheden zijn om effectiever te profi teren van haar continentale capaciteit en schaal ten behoeve van onze lokale organisaties. De mondiale omvang van Ahold biedt directe mogelijkheden om kennis en expertise transcontinentaal over te brengen, meer te profi teren van onze groepskernactiviteiten en in al haar markten talent en deskundigheid aan te trekken, te ontwikkelen en te stimuleren. 1. Reorganisatie naar een continentale organisatiestructuur Om onze klantfocus te kunnen verbeteren, maar tegelijkertijd de groepsbrede initiatieven binnen al haar ketens aan te sturen, zal Ahold haar huidige arenastructuur reorganiseren in twee continentale platforms, één in de Verenigde Staten en één in Europa. De continentale teams krijgen niet alleen de supervisie over de lokale werkmaatschappijen, maar ook over de implementatie van groepsbrede groei-initiatieven. Deze reorganisatie vormt de basis voor verdere uitbreiding en ondersteunt integratie. Ahold Jaaroverzicht

10 Strategie 2. Aanstellen van een Chief Operating Offi cer voor Europa en een Chief Operating Offi cer voor de Verenigde Staten Er zijn twee Chief Operating Offi cers aangesteld. Zij zullen leiding geven aan de continentale platforms en beide rapporteren aan de President en CEO van Ahold, Anders Moberg. Zij zijn niet alleen verantwoordelijk voor de supervisie over de lokale ketens, maar ook voor het identifi ceren en implementeren van synergieën tussen de bedrijfsonderdelen. Daarnaast heeft Ahold de groepsbrede supervisie over de retailmarktstrategieën in handen gegeven van de Europese COO. 3. Verlagen van de kosten van het Corporate Center met 50% Ahold is bezig om voor het einde van 2008 het Corporate Center (voorheen GSO) te stroomlijnen en de belangrijkste kosten met 50% te verlagen. De besparingen worden gerealiseerd door het terugbrengen van het aantal medewerkers en het substantieel verlagen van de discretionaire uitgaven. De kernkosten in 2005 bedroegen EUR 189 miljoen. In de toekomst behoren Corporate Finance, Corporate Strategy, Internal Audit, Legal, Human Resources, Information Management en Communications tot de belangrijkste verantwoordelijkheden van het Corporate Center. De General Merchandise-initiatieven van Ahold, die in hoge mate afhankelijk zijn van mondiale inkoop, blijven centraal gecoördineerd worden door het Corporate Center. Bepaalde activiteiten van het Corporate Center, waarbij volgens Ahold goed gebruik gemaakt kan worden van de continentale deskundigheid en schaalvoordelen, zijn overgeheveld naar de continentale platforms. Andere kosten van het Corporate Center die de ondersteuning van de operationele units betreffen, zullen worden geëvalueerd en direct worden doorberekend aan de betreffende bedrijfsonderdelen. IV. Financiële doelstellingen Als onderdeel van de nieuwe plannen heeft Ahold de primaire doelstellingen herbevestigd. Op basis van ervaringen met het herpositioneren van Albert Heijn en ICA verwacht Ahold dat de marges en de omzetgroei in eerste instantie zullen dalen voordat deze zich herstellen. Daarnaast zal er sprake zijn van eenmalige opbrengsten en kosten met betrekking tot de verkoop en herpositioneren van bedrijfsonderdelen. Groei van de netto-omzet: Ahold bevestigt opnieuw haar doelstelling een duurzame groei van de netto-omzet van de retailactiviteiten te realiseren van 5%. Als gevolg van de implementatie van de herpositioneringsplannen van de onderneming verwacht Ahold dat deze nettoomzetgroei met name zal worden gerealiseerd door de identieke omzetgroei. Rendement op netto-omzet: Ahold bevestigt haar doelstelling van een duurzame operationele marge van gemiddeld 5% voor de resterende retailketens. Investment grade: Ahold herbevestigt haar doelstelling voor het realiseren van een investment grade. 8 Ahold Jaaroverzicht 2006

11 Maatschappelijk verantwoord ondernemen De kwaliteit van leven verbeteren, nu en in de toekomst Maatschappelijk verantwoord ondernemen is onlosmakelijk verbonden met de waarden van Ahold. De onderneming wil verantwoordelijkheid nemen voor haar invloed op de samenleving en de aarde. Dit is niet alleen belangrijk voor de klanten, de werknemers en de andere stakeholders, het helpt Ahold ook haar activiteiten effi ciënter uit te voeren. Ahold zet zich in om de kwaliteit van leven te verbeteren van haar klanten, haar werknemers en de gemeenschappen waarin zij actief is. Dat doet de onderneming door: haar activiteiten op een verantwoorde, ethische en transparante manier te managen; veilige levensmiddelen te leveren, met inbegrip van gezonde alternatieven die onder verantwoorde omstandigheden zijn geproduceerd; een plek te zijn waar werknemers eerlijk worden behandeld en een bevredigende loopbaan kunnen hebben; het minimaliseren van de negatieve en het maximaliseren van de positieve sociale en ecologische effecten van haar supermarkt-, foodservice- en logistieke activiteiten; via een dialoog met de stakeholders een proactieve, sociale onderneming te zijn, en door sterke relaties op te bouwen met de gemeenschappen waarin Ahold zaken doet. In 2006 publiceerde Ahold een interim-rapport Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Daarin komen vele activiteiten van de onderneming op dit gebied gedetailleerd aan de orde. Verantwoorde keuzes Steeds meer mensen zijn op zoek naar gezonde keuzes en producten die op verantwoorde wijze zijn geproduceerd. In het kader hiervan voeren de Ahold-werkmaatschappijen een biologisch assortiment en veel fairtrade-producten. Bovendien ontplooit de onderneming activiteiten ter verbetering van de positie van haar leveranciers in de ontwikkelingslanden. Het Ahold Sustainable Trade Development-programma heeft ervoor gezorgd dat er in de winkels van ICA en Albert Heijn fairtrade- en biologische producten uit Afrika te koop zijn. De Ahold Coffee Company levert verantwoorde koffi e met Utz Kapeh-certifi caat voor de huismerken van de Ahold-retailers in Tsjechië, Nederland, Zweden, Noorwegen en de Verenigde Staten. Dit bedrijfsonderdeel werkte ook mee aan de lancering van Café Oké, een nieuw merk fairtrade-koffi e dat te koop is bij Albert Heijn en Schuitema. Gezond leven Wij willen onze klanten inspireren gezond te leven, door een uitgebreide keuze van gezonde producten te bieden alsmede informatie over hoe klanten gezondere keuzes kunnen maken. Onze onderneming heeft ook educatieve programma s gestart om kinderen gezondere eetgewoonten te leren. Albert Heijn sponsort bijvoorbeeld Klasselunch, een programma gericht op schoolkinderen in Nederland, dat voorziet in een gezonde lunch en educatie over het belang van een gezonde voeding. Albert/Hypernova hebben een vergelijkbaar programma in de Tjechische republiek onder de naam Healthy Five. De milieugevolgen beheersen De onderneming werkt eraan om haar afvalproductie, energieverbruik en gebruik van substanties die de ozonlaag aantasten te verminderen. Aholds Amerikaanse supermarkten, Albert Heijn en ICA signaleren de winkels met een ongewoon hoog energieverbruik, voeren uitgebreide energieanalyses uit en nemen corrigerende maatregelen. Ter verhoging van de efficiency maken de werkmaatschappijen gebruik van continue bevoorradingssystemen. Daarin zijn de bestelsystemen van de winkels geïntegreerd met die van de distributiecentra en leveranciers. Tevens proberen de Ahold-werkmaatschappijen om door de optimale inzet van vrachtwagens en door veilig en zuinig rijgedrag de negatieve milieugevolgen die gepaard gaan met distributie te verminderen. Sociale betrokkenheid Ahold creëert een band met haar klanten door betrokken te zijn bij hun leefomgeving. Aan goede doelen geven is daarvan slechts het begin. Onze werkmaatschappijen nemen actief deel aan buurtevenementen, steunen goede doelen en organiseren geldinzamelingsacties. Geven aan goede doelen is met name belangrijk voor de werkmaatschappijen van Ahold in de Verenigde Staten, alhoewel dit ook in Europa een belangrijk aspect vormt van de sociale betrokkenheid. Als leverancier van levensmiddelen zijn initiatieven ter bestrijding van de honger vanzelfsprekende doelstellingen voor de werkmaatschappijen van Ahold. Zowel onze Amerikaanse supermarktbedrijven als U.S. Foodservice verlenen steun aan plaatselijke voedselbanken en aan America s Second Harvest, het Amerikaanse nationale netwerk van voedselbanken. Al onze werkmaatschappijen zijn betrokken bij de sponsoring van evenementen en organisaties die tot doel hebben mensen te onderrichten in en te stimuleren tot een gezonde manier van leven. Ahold Jaaroverzicht

12 Corporate governance Koninklijke Ahold N.V. is de moedermaatschappij van de Ahold-groep. De onderneming werd gesticht in 1887 en op 29 april 1920 werd de naamloze vennootschap naar Nederlands recht opgericht. De gewone aandelen zijn genoteerd aan Euronext Amsterdam en American depositary receipts (ADR-certifi caten) zijn genoteerd aan de New York Stock Exchange. Als een Nederlandse beursgenoteerde vennootschap moet Ahold de Nederlandse Corporate Governance Code van 9 december 2003 naleven door de bepalingen toe te passen of door te verklaren waarom het van een bepaling afwijkt. Als gevolg van Aholds notering aan de NYSE moet de Vennootschap alle van toepassing zijnde Amerikaanse effectenregelgeving en de noteringseisen van de NYSE naleven, voorzover deze gelden voor niet- Amerikaanse vennootschappen. Ahold blijft zoeken naar manieren om zijn corporate governance te verbeteren door zich te vergelijken met de internationale best practice, hoofdzakelijk in Nederland en de Verenigde Staten. Als vennootschap naar Nederlands recht volgt Ahold een corporate governance beleid dat kan afwijken van het beleid dat wordt gevolgd door Amerikaanse ondernemingen volgens de noteringseisen van de NYSE. Een samenvatting van de belangrijkste verschillen tussen enerzijds het door Ahold gevolgde corporate governance beleid conform de Nederlandse wet en anderzijds de noteringseisen die worden gevolgd door Amerikaanse ondernemingen, staat in het onderdeel Corporate governance op de website van de Vennootschap: Continentale structuur De structuur van Ahold is gebaseerd op twee continentale platformen, Ahold USA en Ahold Europa, geleid door continentale COO s en stelt de Vennootschap in staat om zijn strategie op een meer effectieve wijze als een groep uit te voeren. Het volgende schema geeft de bestuursstructuur van Ahold en haar ondernemingen weer: Algemene Vergadering van Aandeelhouders Raad van Commissarissen Raad van Bestuur & Corporate Center Auditcommissie Remuneratiecommissie Selectie- en Benoemingscommissie Continentale platformen Ahold USA Ahold Europa Werkmaatschappijen Giant- Carlisle/Tops U.S. Foodservice* Albert Heijn Albert/ Schuitema ICA JMR* Hypernova Ketens Giant [Carlisle] Stop & Shop/Giant- Landover Stop & Shop U.S. Foodservice Albert Heijn Albert C-1000 ICA Feira Nova Tops* Giant [Landover] ETOS Hypernova RIMI Pingo Doce Peapod Gall & Gall Albert.nl * Voorgenomen verkoop Niet-geconsolideerde deelneming 10 Ahold Jaaroverzicht 2006

13 Raad van Bestuur Ahold wordt bestuurd door de Raad van Bestuur die onder toezicht staat van de Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur als geheel is verantwoordelijk voor de leiding en de algemene gang van zaken van Ahold. Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor het toezicht op en adviseren van de Raad van Bestuur en het toezicht houden op de algemene gang van zaken en strategie van de Vennootschap. De Raad van Commissarissen laat zich bij zijn taak leiden door de belangen van Ahold met inachtneming van de belangen van de daarmee verbonden ondernemingen en de relevante belangen van alle betrokkenen bij de Vennootschap. De Raad van Commissarissen kent de volgende permanente commissies: Auditcommissie De Auditcommissie assisteert de Raad van Commissarissen bij zijn verantwoordelijkheden om toezicht te houden op fi nanciering, jaarrekening, het fi nanciële verslag gevingsproces en het systeem van interne bedrijfscontroles en risicobeheersing. De commissie is ook verantwoordelijk voor het verlenen van goedkeuring vooraf aan alle controlediensten en toegestane niet-controlediensten door de accountant. Selectie- en Benoemingscommissie De Selectie- en Benoemingscommissie doet aanbevelingen aan de Raad van Commissarissen voor kandidaten voor functies binnen de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Remuneratiecommissie De Remuneratiecommissie doet aanbevelingen voor het beloningsbeleid van de Raad van Bestuur dat door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders moet worden goedgekeurd, maakt voorstellen voor de Raad van Commissarissen voor beloning van de individuele leden van de Raad van Bestuur en adviseert de Raad van Bestuur over de hoogte en samenstelling van de beloning van overig hoger personeel. Algemene Vergadering van Aandeelhouders Aandeelhouders van Ahold oefenen hun rechten uit tijdens jaarlijkse en buitengewone Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders. Jaarlijks, uiterlijk in de maand juni, dient Ahold een jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders te houden. Extra buitengewone Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders mogen te allen tijde bijeen worden geroepen door de Raad van Commissarissen, de Raad van Bestuur of door één of meer aandeelhouders die gezamenlijk ten minste 10% van het geplaatste aandelenkapitaal vertegenwoordigen. Op de agenda van de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders dienen bepaalde onderwerpen te staan zoals omschreven in de statuten van Ahold of opgenomen in de wet, waaronder de vaststelling van de jaarrekening. Ahold is één van de vennootschappen die deelnemen in het Communicatiekanaal Aandeelhouders. De Vennootschap gebruikt het Communicatiekanaal Aandeelhouders voor de verzending van de agenda voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders en een steminstructieformulier dat aandeelhouders de mogelijkheid biedt om via of internet een onafhankelijke gevolmachtigde te machtigen om te stemmen. Houders van American Depositary Receipts (ADR s) ontvangen bericht van de Bank of New York, de depotbank voor Aholds ADR-faciliteit, wanneer deze op de hoogte is gesteld van de oproeping voor een Algemene Vergadering van Aandeelhouders of wanneer deze een verzoek heeft ontvangen om toestemming of volmachten van de houders van gewone aandelen. Ahold Jaaroverzicht

14 Corporate governance Grootaandeelhouders Per 21 maart 2007 is Ahold, behalve zoals hierna vermeld, niet bekend met personen of instellingen die meer dan 5% van één soort aandelen en/of de daarmee verbonden stemrechten bezitten. Ahold heeft de openbare meldingen bij de AFM bekeken. De volgende vennootschappen hebben bij de AFM melding gemaakt van de volgende kapitaalbelangen en stemrechtbelangen: Kapitaalbelang Stemrechtbelang Stichting Administratiekantoor Preferente Financieringsaandelen Ahold 1 20 december ,0% 4,4% DeltaFort Beleggingen B.V. 1 november ,2% 3,3% Capital Research & Management Company 1 november ,6% 8,9% ING Groep N.V. 1 november ,1% 3,7% 1. Alle uitstaande cumulatief preferente financieringsaandelen worden gehouden door Stichting Administratiekantoor Preferente Financieringsaandelen Ahold ( SAPFAA ). SAPFAA heeft voor deze aandelen overeenkomstige certificaten uitgegeven aan drie beleggers Daarnaast heeft Ahold de openbare meldingen bij de SEC bekeken. De volgende meldingen zijn bij de SEC gedeponeerd: Brandes Investment Partners, L.P. deponeerde op 14 februari 2007 een Schedule 13G bij de SEC, waarin het bezit van 210,7 miljoen of 13,4% van de gewone aandelen van Ahold per 31 december 2006 wordt gemeld. Capital Research & Management Company deponeerde op 12 februari 2007 een Schedule 13G bij de SEC, waarin het bezit van 137,3 miljoen of 8,8% van de gewone aandelen van Ahold per 29 december 2006 wordt gemeld. Naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code Ahold past alle relevante bepalingen van de Nederlandse Corporate Governance Code toe, met de volgende uitzondering: De vice-voorzitter van de Raad van Commissarissen, Jan Hommen, heeft voorzitterschappen en lidmaatschappen van de Raad van Commissarissen van diverse Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen geaccepteerd. Volgens de berekeningsmethode van de Nederlandse Corporate Governance Code in best practice-bepaling III.3.4 bekleedt hij zes lidmaatschappen in plaats van het aanbevolen maximum van vijf. Op 18 juli 2006 kondigde Ahold aan dat de heer Hommen zich niet verkiesbaar zal stellen na zijn bestuurstermijn, die afl oopt na de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Ahold in Ahold Jaaroverzicht 2006

15 Interne beheersing Aholds raamwerk voor bedrijfsbeheersing Aholds interne beheersingsmaatregelen zijn ontworpen om een redelijke mate van zekerheid te verschaffen dat de doelstellingen van de onderneming worden gerealiseerd. Toezicht Ahold maakt gebruik van een uitgebreid planning- en prestatiebeoordelingsproces om de resultaten te bewaken. Dit systeem bestaat uit samenhangende instrumenten die betrekking hebben op de vaststelling van de strategie, budgettering en verslaggeving van werkelijke en geprognosticeerde resultaten. Ahold gebruikt een groepsbreed certifi catieproces dat werd ontworpen om Aholds Disclosure and Compliance Commissie per kwartaal door middel van een schriftelijke verklaring van het vestigingsmanagement de bevestiging te bieden dat onder meer de Ahold Global Code of Professional Conduct and Ethics, procedures voor fraudepreventie en -detectie, boekhouding en interne beheersingsvereisten en voorschriften met betrekking tot informatieverschaffi ng zijn nageleefd. Beoordeling van de beheersingsmaatregelen en procedures betreffende de rapporteringen Per het einde van de periode waarop dit Jaaroverzicht betrekking heeft, heeft het bestuur van de Vennootschap, met medewerking van de CEO en CFO van de onderneming een beoordeling uitgevoerd van de effectiviteit van de opzet en de werking van de beheersingsmaatregelen en procedures van de onderneming (zoals gedefi nieerd in Regel 13a-15 uitgevaardigd in het kader van de Exchange Act) en geconcludeerd dat deze effectief waren om een redelijke zekerheid te bieden dat te publiceren informatie adequaat is verwerkt en gerapporteerd binnen de gestelde tijdskaders. Jaarlijks verslag van het management over de interne beheersmaatregelen over de financiële rapportering Het management van de Vennootschap, waaronder de CEO en de CFO van de Vennootschap, is verantwoordelijk voor het opzetten en het onderhouden van voldoende interne beheersmaatregelen over de fi nanciële rapportering van de Vennootschap (zoals de term werd gedefi nieerd in Regel 13a-15(f) uitgevaardigd in het kader van de Exchange Act). De interne beheersmaatregelen van de Vennootschap over de fi nanciële rapportering werd ontworpen om een redelijke zekerheid te bieden m.b.t. de betrouwbaarheid van de financiële rapportering van de Vennootschap en de vervaardiging en getrouwe presentatie van gepubliceerde fi nanciële verslagen volgens de International Financial Reporting Standards zoals aangenomen door de Europese Unie. Omwille van zijn inherente beperkingen is het mogelijk dat door de interne beheersmaatregelen over de fi nanciële rapportering niet alle onjuiste weergaven worden vermeden of gedetecteerd. Daarom kunnen zelfs systemen waarvan werd bepaald dat ze doeltreffend zijn, slechts een redelijke zekerheid bieden wat betreft de vervaardiging en de presentatie van fi nanciële rapporten. Het management heeft de effectiviteit van de interne beheersmaatregelen over de fi nanciële rapportering geëvalueerd per 31 december Bij het opmaken van die evaluatie heeft het management de criteria gebruikt die werden vooropgezet in het COSO-model. Op basis van deze evaluatie heeft het management bepaald dat de interne beheersmaatregelen van de Vennootschap over de fi nanciële rapportering effectief was per 31 december Naleving van best practice-bepaling II.1.4 van de Nederlandse corporate governance code Met inachtneming van de aanbevelingen van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code ( Monitoring Commissie ) over de naleving van best practice-bepaling II.1.4., maakt Ahold een onderscheid tussen interne beheersingsmaatregelen voor fi nanciële rapportage risico s en die voor andere risico s, waaronder operationele, strategische en naleving van wetten en voorschriften. Ten aanzien van fi nanciële rapportage risico s heeft de Monitoring Commissie geconcludeerd dat naleving van paragraaf 404 van de Sarbanes-Oxley Act betekent dat de best practice-bepaling II.1.4 is nageleefd. Ahold Jaaroverzicht

16 Bespreking van de fi nanciële resultaten De volgende grafi eken laten de geconsolideerde netto-omzet over 2006 zien per bedrijfsactiviteit en per geografi sch gebied: 66% Food Retail 34% Foodservice 26% Europese activiteiten 74% Amerikaanse activiteiten Netto-omzet De volgende tabel bevat een uitsplitsing van de nettoomzet over 2006, 2005 en 2004 naar arena en andere bedrijfssegmenten. Netto-omzet (in miljoenen euro s) Stop & Shop/Giant-Landover Arena Giant-Carlisle/Tops Arena Albert Heijn Arena Centraal-Europa Arena Schuitema Totaal retail Bedrijfsresultaat De volgende tabel bevat een uitsplitsing van het bedrijfsresultaat over 2006, 2005 en 2004 naar arena en andere bedrijfssegmenten. Bedrijfsresultaat (in miljoenen euro s) Stop & Shop/Giant-Landover Arena Giant-Carlisle/Tops Arena Albert Heijn Arena Centraal-Europa Arena 1 (55) (20) 10 Schuitema Totaal retail U.S. Foodservice Totaal Ahold U.S. Foodservice Group Support Offi ce (116) (954) (260) Totaal Ahold Deze bespreking van de fi nanciële resultaten bevat niet alle informatie die is opgenomen in het onderdeel operationele en fi nanciële gang van zaken van het Annual Report 2006, en dient gelezen te worden in combinatie met Aholds Annual Report 2006 en de bespreking daarin van risico s met mogelijk materiële nadelige gevolgen voor Aholds fi nanciële positie, bedrijfsresultaten en liquiditeit. 1 Het boekjaar van de Centraal-Europa Arena was tot en met 2005 gelijk aan het kalenderjaar. Hierdoor bevatte het boekjaar 2004 geen extra week. 14 Ahold Jaaroverzicht 2006

17 Resultaten van bedrijfssegmenten Hierna is een toelichting opgenomen op de resultaten, waaronder de netto-omzet en het bedrijfsresultaat, van Aholds bedrijfssegmenten. Stop & Shop/Giant-Landover Arena Onderstaande tabel geeft de netto-omzet en bedrijfsresultaat weer voor de Stop & Shop/Giant-Landover Arena in 2006, 2005 en 2004: In miljoenen, behalve percentages (52 weken) (52 weken) (53 weken) Netto-omzet in EUR Netto-omzet in USD Bedrijfsresultaat in EUR Bedrijfsresultaat in USD Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet 5,1% 5,2% 5,1% De netto-omzet in de arena steeg met 0,6% in 2006 (3,5% in 2005, met uitsluiting van de extra week in 2004) tot USD 16,4 miljard. De stijgingen waren in grote mate te danken aan de opening van nieuwe en vervangende winkels. In 2006 daalde het bedrijfsresultaat met USD 15 miljoen tot USD 839 miljoen. Het bedrijfsresultaat was lager vooral ten gevolge van toegenomen concurrentie en een daling van de identieke omzet. Giant-Carlisle/Tops Arena Onderstaande tabel geeft de netto-omzet en het bedrijfsresultaat weer voor de Giant-Carlisle/Tops Arena in 2006, 2005 en 2004: In miljoenen, behalve percentages (52 weken) (52 weken) (53 weken) Netto-omzet in EUR Netto-omzet in USD Bedrijfsresultaat in EUR Bedrijfsresultaat in USD Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet 1,0% 1,5% 2,2% De netto-omzet in de arena daalde met 3,3% in 2006 (2,4% in 2005, met uitsluiting van de extra week in 2004) tot USD 6,0 miljard. De daling was vooral toe te schrijven aan de desinvestering van Wilson Farms en SugarCreek gemakswinkels in het tweede kwartaal van 2005 en de desinvestering of sluiting van Tops winkels in het Adirondacks gebied en in het noordoosten van Ohio in 2005 en Gecorrigeerd voor deze desinvesteringen, steeg de netto-omzet met 4,3% in De toename in netto-omzet was deels te danken aan de acquisitie van 14 Clemens winkels in het vierde kwartaal van In 2006 daalde het bedrijfsresultaat met USD 28 miljoen tot USD 62 miljoen. De daling van het bedrijfsresultaat was voornamelijk te wijten aan de kosten van USD 118 miljoen die verband houden met het vertrek van Tops uit het noordoost Ohio marktgebied. De daling werd deels gecompenseerd door de invloed van de desinvestering van minder renderende Tops winkels gedurende de afgelopen twee jaar. Albert Heijn Arena Onderstaande tabel geeft de netto-omzet en het bedrijfsresultaat weer voor de Albert Heijn Arena in 2006, 2005 en 2004: In miljoenen, behalve percentages (52 weken) (52 weken) (53 weken) Netto-omzet in EUR Bedrijfsresultaat in EUR Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet 5,8% 4,4% 4,9% De netto-omzet in de arena steeg met 8,4% in 2006 (4,6% in 2005, met uitsluiting van de extra week in 2004). De stijging van de netto-omzet was vooral te danken aan het succes van het herpositioneringsprogramma en de geslaagde reclamecampagnes. In 2006 steeg het bedrijfsresultaat met EUR 123 miljoen tot EUR 411 miljoen. Een stijging die vooral te danken was aan een hogere identieke omzet en betere kostenbeheersing bij Albert Heijn. Ahold Jaaroverzicht

18 Bespreking van de fi nanciële resultaten Centraal-Europa Arena Onderstaande tabel geeft de netto-omzet en het bedrijfsresultaat weer voor de Centraal-Europa Arena in 2006, 2005 en 2004: U.S. Foodservice Onderstaande tabel geeft de netto-omzet en het bedrijfsresultaat weer voor U.S. Foodservice in 2006, 2005 en 2004: In miljoenen, behalve percentages (52 weken) (12 maanden) (12 maanden) Netto-omzet in EUR Bedrijfsresultaat in EUR (55) (20) 10 Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet (4,0%) (1,6%) 0,9% De netto-omzet in de arena steeg met 11,3% in 2006 (11,8% in 2005). De stijgingen waren te danken aan gunstige wisselkoersen, de acquisitie van 58 Julius Meinlwinkels in het vierde kwartaal van 2005 en de invloed van de opening van nieuwe winkels. In 2006 daalde het bedrijfsresultaat van de arena met EUR 35 miljoen tot EUR 55 miljoen negatief. Dit werd voornamelijk veroorzaakt door EUR 35 miljoen hogere bijzondere waardeverminderingen van materiële vaste activa. Schuitema Onderstaande tabel geeft de netto-omzet en het bedrijfsresultaat weer voor Schuitema in 2006, 2005 en 2004: In miljoenen, behalve percentages (52 weken) (52 weken) (53 weken) Netto-omzet in EUR Bedrijfsresultaat in EUR Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet 2,3% 3,0% 2,1% In miljoenen, behalve percentages (52 weken) (52 weken) (53 weken) Netto-omzet in EUR Netto-omzet in USD Bedrijfsresultaat in EUR Bedrijfsresultaat in USD Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet 1,7% 0,6% 0,4% De netto-omzet steeg met 4,1% in 2006 en daalde met 0,5% in 2005, wanneer gecorrigeerd wordt voor de invloed van de extra week in De netto-omzet werd negatief beïnvloed met 0,8% in 2006 en 2,0% in 2005 als gevolg van de desinvestering van Sofco in 2005 alsmede het besluit van het bedrijf om bepaalde activiteiten te beëindigen. In 2006 en 2005 was de invloed van infl atie op de nettoomzet verwaarloosbaar. In 2006 steeg het bedrijfsresultaat met USD 218 miljoen tot USD 325 miljoen of 1,7% van de netto-omzet. De toename was voornamelijk te danken aan initiatieven ter verbetering van de brutomarge, verhoging van de produktiviteit en reducering van administratieve kosten. De netto-omzet in de arena steeg met 1,8% in 2006 (0,2% in 2005, met uitsluiting van het effect van de extra week in 2004). De stijging was vooral te danken aan de groei van de identieke omzet. In 2006 daalde het bedrijfsresultaat met EUR 21 miljoen tot EUR 74 miljoen. De daling was voornamelijk het gevolg van kosten die verband houden met het verkrijgen van nieuwe winkels en commerciële activiteiten. 16 Ahold Jaaroverzicht 2006

19 Verkorte jaarrekening Financiële samenvatting in het Jaaroverzicht: waarschuwing aan lezers Deze verkorte jaarrekening is een verkorte versie van de geconsolideerde jaarrekening van Koninklijke Ahold N.V. zoals opgenomen in het Annual Report Deze verkorte jaarrekening bevat niet alle informatie die in de volledige jaarrekening wordt verstrekt en dient gelezen te worden in combinatie met de volledige jaarrekening en de bespreking in het Annual Report 2006 van risico s met mogelijk materiële nadelige gevolgen voor Aholds fi nanciële positie, bedrijfsresultaten en liquiditeit. Aholds Annual Report 2006 is beschikbaar op De onderstaande verkorte jaarrekening moet worden gelezen in combinatie met de eerder in dit Jaaroverzicht opgenomen toelichting. Uitgangspunten bij de opstelling van de fi nanciële overzichten Aholds geconsolideerde jaarrekening, waaraan deze verkorte jaarrekening is ontleend, is opgesteld in over eenstemming met International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals goedgekeurd door de Europese Unie. Aholds boekjaar bestaat uit 52 of 53 weken en eindigt op de zondag die het dichtst ligt bij 31 december. Het boekjaar 2006 bestond uit 52 weken en eindigde op 31 december De vergelijkende boekjaren 2005 en 2004 bestonden respectievelijk uit 52 en 53 weken en eindigden op respectievelijk 1 januari 2006 en 2 januari Deze geconsolideerde fi nanciële gegevens worden weergegeven in euro s. De volgende wisselkoers van de EUR tegen de USD werd gebruikt bij de opstelling van deze fi nanciële gegevens, waarbij de gemiddelde wisselkoers gebaseerd is op gemiddelde kwartaalkoersen: Gemiddelde wisselkoers 1,2556 1,2421 1,2422 Wisselkoers ultimo boekjaar 1,3199 1,1842 1,3558 Accountantsverklaring Opdracht Wij hebben de in dit Jaaroverzicht op pagina 17 tot en met 20 opgenomen verkorte jaarrekening van Koninklijke Ahold N.V. te Zaandam over 2006 gecontroleerd. De verkorte jaarrekening is ontleend aan de door ons gecontroleerde jaarrekening 2006 van Koninklijke Ahold N.V. Bij die jaarrekening hebben wij op 21 maart 2007 een goedkeurende accountantsverklaring verstrekt. De verkorte jaarrekening is opgesteld onder verantwoordelijkheid van de leiding van de Vennootschap. Het is onze verantwoordelijkheid een accountantsverklaring inzake de verkorte jaarrekening te verstrekken. Werkzaamheden Onze controle is verricht overeenkomstig in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen met betrekking tot controleopdrachten. Volgens deze richtlijnen dient onze controle zodanig te worden gepland en uitgevoerd, dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de verkorte jaarrekening geen onjuistheden van materieel belang bevat. Een controle omvat onder meer een onderzoek door middel van deelwaarnemingen van informatie ter onderbouwing van de bedragen en de toelichtingen in de verkorte jaarrekening. Tevens omvat een controle een beoordeling van de grondslagen voor fi nanciële verslaggeving die bij het opmaken van de verkorte jaarrekening zijn toegepast en van belangrijke schattingen die de leiding van de Vennootschap daarbij heeft gemaakt, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de verkorte jaarrekening. Wij zijn van mening dat onze controle een deugdelijke grondslag vormt voor ons oordeel. Oordeel Wij zijn van oordeel dat de verkorte jaarrekening op alle van materieel belang zijnde aspecten in overeenstemming is met de jaarrekening waaraan deze is ontleend. Voor het inzicht dat vereist is voor een verantwoorde oordeelsvorming omtrent de fi nanciële positie en de resultaten van de Vennootschap en voor een toereikend inzicht in de reikwijdte van onze controle dient de verkorte jaarrekening te worden gelezen in samenhang met de volledige jaarrekening, waaraan deze is ontleend, alsmede met de door ons daarbij op 21 maart 2007 verstrekte goedkeurende accountantsverklaring. Amsterdam, 21 maart 2007 Deloitte Accountants B.V. M.J. van der Vegte RA Ahold Jaaroverzicht

20 Geconsolideerde winst- en verliesrekening In miljoenen euro s, behalve gegevens per aandeel Netto-omzet Kostprijs van de omzet (35.541) (34.873) (34.924) Brutowinst Verkoopkosten (6.488) (6.465) (6.383) Algemene beheerskosten (1.550) (1.585) (1.766) Schikking massa-effectenclaim (803) Totale bedrijfskosten (8.038) (8.853) (8.149) Bedrijfsresultaat Rentebaten Financiële lasten (580) (738) (334) Saldo fi nanciële baten en lasten (518) (650) (270) Aandeel in resultaat van joint ventures en geassocieerde deelnemingen Resultaat vóór belastingen 927 (279) 801 Belastingen (91) 214 (140) Resultaat uit voortgezette bedrijfsactiviteiten 836 (65) 661 Resultaat uit beëindigde bedrijfsactiviteiten Nettowinst Toekomend aan: Houders van gewone aandelen Ahold Minderheidsbelangen Nettowinst Resultaat per aandeel Nettowinst per aandeel toekomend aan houders van gewone aandelen Gewoon 0,58 0,08 0,56 Verwaterd 0,57 0,08 0,56 Resultaat per aandeel uit voortgezette bedrijfsactiviteiten toekomend aan houders van gewone aandelen Gewoon 0,53 (0,06) 0,42 Verwaterd 0,52 (0,06) 0,42 Gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen (x 1.000) Gewoon Verwaterd Ahold Jaaroverzicht 2006