Samenwerking tussen gemeente en OCMW met het oog op efficiënte en effectieve ondersteunende diensten: een afwegingskader

Transcriptie

1 Samenwerking tussen gemeente en OCMW met het oog op efficiënte en effectieve ondersteunende diensten: een afwegingskader Peter Sels, VVSG-stafmedewerker lokaal sociaal beleid 17 maart 2011

2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Uitgangspunten Efficiëntie en effectiviteit als basismotieven Een goede analyse als basis voor de verandering Eerst nadenken over de inrichting van de publieksdiensten? Eén ondersteunende dienst als onderwerp van de oefening 5 3. Stappen in de afwegingsoefening met het oog op meer efficiënte en effectieve dienstverlening Bepalen over welke ondersteunende dienst de oefening gaat Inventariseren en beschrijven van diensten en producten die de ondersteunende dienst aanbiedt Nagaan van de huidige effecten en de kwaliteit van de dienstverlening Nagaan van de (toekomstige) gewenste effecten en de (toekomstige) gewenste kwaliteit van de diensten en producten Formuleren van hypotheses over mogelijke organisatievormen per product of dienstverlening Toetsing van hypotheses aan juridische, bestuurlijke en procesmatige randvoorwaarden Juridische randvoorwaarden: de mogelijke organisatievormen Procesmatige randvoorwaarden Bestuurlijke randvoorwaarden Beslissingen per dienstverlening Ontwerp totaalscenario Veranderingstraject 15 Bijlage 1: schematische voorstelling van de afwegingsoefening 17 Bijlage 2: toelichting bij de mogelijke organisatievormen 18 Dit document kunt u terugvinden via 2 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

3 11. Inleiding De laatste jaren kreeg de VVSG vele vragen over de samenwerking tussen gemeente en OCMW, onder meer op het vlak van de ondersteunende diensten. Deze vragen vormen de directe aanleiding voor het maken van een afwegingskader. Het gaat zowel over technische aspecten (juridische en procesmatige) als over meer fundamentele, bestuurlijke vragen. De vele juridische vragen komen voort uit het feit dat het juridische kader waarbinnen de beide besturen aan samenwerking werken, vertrekt van twee aparte besturen. Elk van die besturen heeft zijn eigen rechtspersoonlijkheid, budget, personeelsformatie, leidend ambtenaar en beheersstructuur. Dat creëert uiteraard problemen in die situaties waarbij men diensten wil laten samenwerken of in de feiten integreren. Eerder publiceerden we al een lijst met vragen en antwoorden om duidelijkheid te verschaffen over de meest voorkomende problemen in dit verband 1. Ook het procesmatige aspect van samenwerking roept vele vragen op. Hoe zet je zo n proces op? Welke stappen moet je doorlopen? Vanuit welke doelstellingen beginnen we aan het proces? Wie moet dit trekken? Wat zijn de spelregels? Wat zijn mogelijke valkuilen? Deze vragen zijn relevant voor elk soort samenwerkingsproces. Ze verdienen echter bijzondere aandacht in samenwerkingsprocessen tussen de gemeente en een verzelfstandigde organisatie in de gemeentelijke context die ook door andere overheden wordt aangestuurd. Dit is het geval voor de samenwerking tussen gemeente en OCMW. De gemeente oefent toezicht uit over het OCMW en keurt ook de strategische beslissingen van het OCMW goed. Dit is ook logisch, gezien de gemeente mee financieel verantwoordelijk is en gezien de gemeenteraad rechtstreeks verkozen is en de OCMW-raad onrechtstreeks. De gemeente is echter ook afhankelijk van het OCMW voor het uitvoeren van bepaalde taken op zijn grondgebied en het bestaan van het OCMW en zijn basisopdrachten zijn via federale wetgeving vastgelegd. 2 Gelijkaardige spanningen in samenwerkingsprocessen kunnen echter evenzeer spelen in intergemeentelijke vormen van samenwerking waarbij kleinere gemeenten moeten samenwerken met grotere of waarbij een bepaalde gemeente die nu al een bepaalde dienst aanbiedt, via een samenwerkingsformule, ook gaat werken voor andere gemeenten. Meer fundamenteel van aard zijn de bestuurlijke vragen die ons in dit verband bereiken. Het zijn vragen over de wenselijkheid van bepaalde vormen van integratie of samenwerking in het licht van de missie van de beide lokale besturen. Voorstellen tot samenwerking veroorzaken soms onzekerheid over de gevolgen van de nieuw voorgestelde organisatievormen op het vlak van de effectiviteit van de dienstverlening en op het vlak van de bestuurlijke relatie tussen de betrokken besturen. Met dit afwegingskader wil de VVSG een denkmethode aanreiken die helpt om lokaal een succesvol proces op te zetten met het oog op een optimale organisatie van de ondersteunende diensten. Gegeven de bestuurlijke en procesmatige gevoeligheden die verbonden zijn aan dit soort processen, willen we via dit instrument bijdragen tot de transparantie van de discussie en van het proces. We gaan er vanuit dat die transparantie sterk kan bijdragen tot het succes van dergelijke veranderingsprocessen. Dit instrument is geen complete handleiding waarin van A tot Z wordt toegelicht hoe het lokale veranderingsproces moet opgezet en uitgevoerd worden. Daarvoor ontbreken een uitgewerkte beslissingsheuristiek, de praktische instrumenten voor dataverzameling en analyse en een concreet stappenplan om het proces lokaal op te zetten. Met dit instrument willen we enkel een hulpmiddel aanreiken, het is aan de lokale besturen zelf om hierover de gepaste beslissingen te nemen. 1 > werking en organisatie > FAQ s 2 Artikel 2 van de organieke wet van Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 3

4 2. Uitgangspunten Efficiëntie en effectiviteit als basismotieven We gaan ervan uit dat de eerste stap van de lokale oefening bestaat uit het expliciteren van de motieven achter de voorgestelde samenwerking. Dit afwegingskader vertrekt vanuit twee, veelvoorkomende basismotieven: meer effectiviteit en meer efficiëntie in de ondersteunende diensten. Dit brengt meteen met zich mee dat we de samenwerking tussen OCMW en gemeente niet normatief benaderen. We stellen deze samenwerking dus ook niet voorop als de bij uitstek te onderzoeken organisatievorm. Het is voor ons slechts één mogelijkheid binnen een bredere waaier van mogelijkheden (intergemeentelijke of inter-ocmw-samenwerking, verzelfstandiging, uitbesteding,...) die een antwoord kunnen bieden op effectiviteits- en efficiëntieproblemen van ondersteunende diensten. Wat verstaan we onder effectiviteit en efficiëntie? Dienstverlening is effectief of kwalitatief als ze tegemoet komt aan de behoeften van de gebruiker en als ze de gewenste effecten voortbrengt. De gebruiker zien we in dit instrument in eerste instantie als een gebruiker binnen de organisatie. Het instrument gaat immers over ondersteunende diensten. Dienstverlening is efficiënt als de effecten tegen een aanvaardbare kostprijs worden geleverd. Wanneer we de effectiviteit en efficiëntie van een bepaalde dienstverlening van nabij willen bekijken, hebben we nood aan enkele concepten die helpen om te verduidelijken wat we precies bedoelen als we spreken over efficiënt of niet efficiënt, effectief of niet effectief. Onder output verstaan we: datgene wat we produceren (bv. voor een ICT-dienst: aantal telefonische vragen die beantwoord werden, aantal opleidingen die werden gegeven, aantal problemen die werden behandeld) Effecten van ondersteunende diensten zijn te begrijpen als: de gewenste en verwachte kwaliteit, de betekenis die de ondersteunende dienst heeft voor de publieksdiensten (bv. In het geval van de ICT-dienst: voldoende kennis van medewerkers over programma s, effectieve beschikbaarheid van het intranet,...) Effectiviteit is de mate waarin output leidt tot gewenste effecten (bv. de mate waarin de tussenkomsten door de ICT-dienst bij problemen (output) ook leiden tot duurzame oplossingen (effect), de mate waarin vormingen leiden tot kennis en vaardigheden bij de deelnemers.) Kosteneffectiviteit is de mate waarin input gewenste effecten genereert (bv. de verhouding tussen het aantal ingezette ICT-medewerkers en de beschikbaarheid van het intranet) Technische efficiëntie is de verhouding tussen input en output (bv. de verhouding tussen het aantal ingezette ICT-medewerkers en het aantal vormingen dat werd georganiseerd of het aantal tussenkomsten dat gebeurde in een bepaalde periode) 2.2. Een goede analyse als basis voor de verandering Vele veranderingen vinden plaats zonder een voorafgaandelijke analyse en daar zijn vaak goede redenen voor. Bepaalde opportuniteiten moeten snel worden aangegrepen (een gebouw dat wordt aangekocht, een personeelslid dat ontslag neemt,...) en geven aanleiding tot een snelle implementatie van de organisatieverandering. Dit hoeft ook niet altijd fout af te lopen. In een heel aantal gevallen lijkt ons die voorafgaandelijke analyse echter wel wenselijk, bijvoorbeeld: indien er onenigheid bestaat over de behoefte aan verandering indien het een omvangrijke en zeer brede oefening betreft, indien het een wijziging betreft die moeilijk omkeerbaar is 4 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

5 We veronderstellen dat alvorens we de best denkbare organisatievorm kunnen vooropstellen voor bepaalde ondersteunende diensten er nood is aan: een analyse van de huidige situatie m.b.t. een bepaalde ondersteunende dienst (hoe is het nu?) een inventarisering van de gewenste situatie (hoe willen we dat het is in de toekomst?) het formuleren van hypotheses voor een betere organisatievorm het toetsen en wegen van de hypotheses het nemen van een beslissing, gemotiveerd op basis van de informatie uit de voorgaande stappen. We gaan ervan uit dat deze stappen informatie opleveren die zowel bruikbaar zal zijn bij de keuze van de meest geschikte organisatievorm als bij de implementatie Eerst nadenken over de inrichting van de publieksdiensten? De best denkbare organisatievorm voor een ondersteunende dienst zou in eerste instantie moeten bepaald worden door de behoeften van de publieksdiensten. Die behoeften van de publieksdiensten worden op hun beurt bepaald door de doelstellingen die het bestuur wil bereiken met deze dienstverlening zoals het tegemoetkomen aan de behoeften en problemen van burgers. Deze laatste oefening, de vraag hoe vorm geven aan de publieke dienstverlening, de vraag van de ideale loketinrichting en -inbedding, wordt niet in dit afwegingskader behandeld 3. Indien er in uw gemeente een dergelijke oefening in het verschiet ligt, is het evenwel aan te raden om de resultaten ervan af te wachten alvorens met de oefening van de ondersteunende diensten te starten. Zodoende kan de hervorming van de ondersteunende diensten afgestemd worden op de nieuwe vorm die de publieksdiensten krijgen Eén ondersteunende dienst als onderwerp van de oefening We maakten het afwegingskader zo dat in eerste instantie één afdeling of dienst van de organisatie onder de loep wordt genomen. De betrokken ondersteunende dienst en de verschillende soorten dienstverlening die er worden aangeboden worden getoetst aan de criteria van effectiviteit en efficiëntie, de voorstellen voor nieuwe organisatievormen van het object eveneens. Daarna wordt nagegaan in hoeverre deze hypotheses verder kunnen uitgewerkt worden, rekening houdend met de juridische, procesmatige en bestuurlijke randvoorwaarden die verbonden zijn met bepaalde organisatievormen van ondersteunende diensten. Niet elke organisatievorm die vanuit efficiëntieperspectief gewenst is, is immers ook juridisch mogelijk. Sommige organisatievormen vergen veel inspanningen om ze op te zetten of te onderhouden. Dit zijn de procesmatige randvoorwaarden. Bestuurlijke randvoorwaarden hebben te maken met de vraag of het onderbrengen van ondersteunende diensten in een nieuwe organisatievorm wenselijk is vanuit bestuurlijk standpunt. Centraal staat dan de vraag of het betrokken bestuur waartoe de ondersteunende dienst behoort, zijn missie en strategische doelstellingen nog optimaal kan nastreven in de nieuw voorgestelde organisatievorm. 3 Zie hiervoor: SELS P., GOUBIN E., MEULEMANS D., SANNEN L., Het Sociaal Huis, werken aan een toegankelijke dienst- en hulpverlening, VVSG-Politeia, Brussel, 2008 en JANSSENS L., PEETERS N., VERHAERT R., GIELEN R., Handboek dienstverlening: over het kastje en de muur, VVSG-Politeia, Brussel, 2007 losbladig. Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 5

6 33. Stappen in de afwegingsoefening met het oog op meer efficiënte en effectieve dienstverlening 3.1. Bepalen over welke ondersteunende dienst de oefening gaat In deze eerste stap rijst de vraag voor welk onderdeel van de organisatie, voor welke ondersteunende dienst we willen nagaan of een andere organisatievorm beter zou werken. (bv. de personeelsdienst, de communicatiedienst, de technische dienst) Indien er al onmiddellijk wordt gedacht vanuit een hypothese van samenwerking tussen twee ondersteunende diensten kunnen onderstaande stappen tegelijkertijd voor de twee diensten, maar onafhankelijk van elkaar worden doorlopen Inventariseren en beschrijven van diensten en producten die de ondersteunende dienst aanbiedt Ondersteunende diensten leveren verschillende concrete producten en diensten aan elkaar en aan de publieksdiensten. Om genuanceerde uitspraken te kunnen doen over een betere organisatievorm van een bepaalde ondersteunende dienst is het raadzaam om eerst na te gaan wat die ondersteunende dienst precies doet. Een bepaalde hypothese over een betere organisatievorm zal immers niet voor elke concrete dienstverlening die de dienst levert een verbetering vormen. Deze stap bereidt dus een genuanceerd beeld voor. We brengen in deze tweede stap de werking van de betrokken dienst gedetailleerd in beeld via een aantal vragen: welke producten en diensten biedt deze ondersteunende dienst aan? welke middelen worden ingezet (materieel, menselijk, financieel) welke zijn de meest voorkomende, de meest tijdsintensieve procedures? wie zijn de gebruikers en belanghebbenden van de verschillende producten en diensten van deze ondersteunende dienst? gaat het over een zuiver ondersteunende dienst (de gebruikers van de dienst zijn de operationele of publieksdiensten, intern) of over een gemengde dienst (zowel interne als externe gebruikers)? Welke diensten hebben de burger als rechtsreekse gebruiker? We kunnen de meest voorkomende en de meest tijdsintensieve procedures en producten in beeld brengen door per medewerker (uitgedrukt in voltijds equivalent) te inventariseren: aan welke producten zij werken welke taken zij vervullen in de totstandkoming van die producten welke tijd die taken in beslag nemen welke taken worden uitbesteed welke taken worden opgenomen door andere diensten welke directe en indirecte werkingskosten er verbonden zijn aan het product. Op basis van die oefening komen we tot een overzicht van het takenpakket per medewerker en tot een raming van de kosten per product. We verkrijgen deze informatie bv. via een bevraging van het diensthoofd, een bevraging van de betrokken medewerkers of via het bijhouden van een dagboekregistratie gedurende een bepaalde periode. Het is allerminst de bedoeling om hierin volledigheid na te streven en elk product, elke taak en elk gepresteerd uur in de oefening te vatten. Deze oefening wil wel op zeer korte tijd zoveel mogelijk bruikbare informatie aanbrengen. 6 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

7 Voorbeeld Producten van een communicatiedienst zijn bv.: interne nieuwsbrief gemeentelijk informatieblad persconferenties folders. Middelen die worden ingezet zijn bijvoorbeeld: een communicatiemedewerker, een administratief medewerker ter ondersteuning, een werkingsbudget, informatica, werkruimte, opleiding en training, Het gemeentelijk informatieblad vraagt van medewerkers en budget: 500 uur redactiewerk van communicatiemedewerker 500 uur administratief werk van administratieve medewerker x euro aan layout, uitbesteed aan externe firma x euro aan distributiekosten x euro aan overheadkosten aantal of %FTE dat binnen andere diensten besteed wordt aan schrijfwerk of aanleveren van materiaal in functie van het gemeentelijk informatieblad. Persconferenties vragen van medewerkers en budget: Gebruikers van de diensten en producten die de communicatiedienst levert zijn: mandatarissen, secretarissen, diensthoofden, medewerkers, pers, burgers Nagaan van de huidige effecten en de kwaliteit van de dienstverlening Om de huidige kwaliteit van een ondersteunende dienst na te gaan, kunnen we in eerste instantie de medewerkers van de betrokken dienst bevragen over de effecten die zij nastreven, over de kwaliteit die zij menen te leveren en over de betekenis die zij menen te hebben voor de publieksdiensten en de andere ondersteunende diensten. In tweede instantie kunnen de resultaten van deze bevraging geconfronteerd worden met de visie van de gebruikers van de dienst (de publieksdiensten, gebruikende ondersteunende diensten, de mandatarissen). Tegelijkertijd kan er ook bevraagd worden (zowel aan medewerkers als aan gebruikers) wat de vermeende oorzaken zijn van een gebrekkige kwaliteit of het niet bereiken van vooropgestelde effecten. Daarbij kan er gefocust worden op de benodigde input (middelen/personeel), processen of output. Deze informatie kan later van pas komen bij het formuleren van hypotheses voor organisatievormen die tot meer efficiëntie of effectiviteit moeten leiden. Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 7

8 Op basis van deze bevragingen krijgen we een beeld van de huidige situatie van de ondersteunende dienst. Voorbeeld Een communicatiedienst tracht met zijn diensten en producten aan verschillende behoeften van verschillende gebruikers tegemoet te komen: behoefte van het bestuur om de burger te informeren over het gevoerde beleid behoefte van de publieksdiensten om de burger te informeren over de producten en diensten die zij aanbieden behoefte van de publieksdiensten om via communciatieacties te sensibiliseren of preventieve acties op te zetten behoefte van de organisatie om intern te communiceren. Uit de confrontatie van de oordelen van medewerkers en gebruikers kan blijken dat de interne communicatie niet vlot verloopt en uit de analyse van de tijdsbesteding kan blijken dat hiervoor te weinig tijd gereserveerd is of dat efficiënte ondersteunende kanalen (bv. intranet) ontbreken Nagaan van de (toekomstige) gewenste effecten en de (toekomstige) gewenste kwaliteit van de diensten en producten Vooraleer we nagaan of de betrokken ondersteunende dienst goedkoper kan georganiseerd worden door in een andere organisatievorm te voorzien, is het raadzaam om na te gaan of de huidige effecten die worden nagestreefd en bereikt en de huidige kwaliteit ook overeenkomen met de gewenste effecten en de gewenste kwaliteit, nu of in de toekomst. Indien dit niet gebeurt, riskeren we een nieuwe organisatievorm op te richten die evenmin leidt tot tevredenheid en dus niet effectief of efficiënt kan zijn. De bevraging naar de huidige situatie zal in de praktijk automatisch informatie genereren over een ander niveau van kwaliteit dat gewenst is. Door bij de gebruikers expliciet te peilen naar andere verwachtingen t.a.v. de dienst in de toekomst, kan ook een vraag naar een bredere taakstelling voor de dienst aan bod komen. Tegelijkertijd dient men hier ook na te gaan welke de consequenties zijn van die nieuw nagestreefde effecten of de hogere gewenste kwaliteit voor de input, de processen en de output. Op basis van de informatie die we tijdens deze stap verkregen, komen we tot een beeld van de gewenste situatie per product of dienstverlening die door de betrokken ondersteunende dienst wordt aangeboden (of moet aangeboden worden in de toekomst). Voorbeeld Uit deze bevraging kan bijvoorbeeld blijken dat de communicatie met laaggeschoolden en allochtonen problematisch verloopt en dat het bestuur hier in de toekomst meer aandacht wil aan besteden. Het bestuur vindt dat de communicatiedienst de kwaliteit van de communicatie van alle publieksdiensten naar deze doelgroepen moet bewaken en dat ter zake expertise moet opgebouwd worden en vorming moet georganiseerd worden. We kunnen vervolgens nagaan welke consequenties de formulering van deze nieuwe gewenste effecten heeft voor de middelen (vorming communicatieambtenaar, vorming andere diensten, tijdsbesteding controle door communicatieambtenaar), voor de procedures (alle communicatie van publieksdiensten naar deze doelgroep moet eerst langs de communicatiedienst passeren) en voor de output (evt. andere communicatieproducten en diensten nodig?). 8 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

9 3.5. Formuleren van hypotheses over mogelijke organisatievormen per product of dienstverlening Hypotheses formuleren over (vermoedelijk) meer effectieve of meer efficiënte vormen van organisatie van de dienstverlening begint bij de nagestreefde effecten en het nagestreefde niveau van kwaliteit waarover er overeenstemming is. Op basis van die effecten kunnen we nagaan of we die kunnen bereiken met de huidige input, processen en output of niet. Indien dit niet het geval is, moeten we ofwel voorstellen doen over wijzigingen aan input, processen of output binnen de huidige organisatievorm, ofwel hypotheses over andere organisatievormen naar voren schuiven waarvan we vermoeden dat ze tot de gewenste effecten kunnen leiden. We moeten deze hypotheses ook vergelijken op het vlak van de kostprijs tegen de welke ze kunnen bijdragen tot het bereiken van de gewenste effecten. Bij het formuleren van hypotheses over meer effectieve of meer efficiënte vormen van organisatie putten we uit een ruime waaier van mogelijkheden: nieuwe processen en output (andere producten en andere vormen van dienstverlening) vooropstellen binnen de huidige organisatievorm (als gevolg van het vorige) bijsturen van de input binnen de huidige organisatievorm uitbesteding van bepaalde taken samenwerking tussen gemeente en OCMW bepaalde taken via intergemeentelijke samenwerking of samenwerking tussen verschillende OCMW s aanpakken bepaalde taken intern of extern verzelfstandigen... Voorbeeld Een voorbeeld van een hypothese kan zijn dat we de effectiviteit op het vlak van de bekendheid van de dienstverlening bij de burger kunnen verhogen door naast het informatieblad ook andere kanalen in te zetten om bepaalde communicatiedoelstellingen te bereiken. (bv. boodschappen verspreiden via de plaatselijk verdeelde reclamefolders). Er wordt dus een andere output vooropgesteld (boodschap in reclamefolder) met het oog op een beter bereik van de nagestreefde effecten (bekendheid van dienstverlening bij de burger). Het vooropstellen van meerdere nieuwe vormen van output zal uiteraard ook zijn consequenties hebben voor de processen en de input die moeten leiden tot die output. Een ander voorbeeld van een hypothese kan zijn dat de effectiviteit van communicatieacties van het OCMW naar het brede publiek groter zal zijn als we daarvoor het gemeentelijk informatieblad inzetten in plaats van aparte folders van het OCMW te verspreiden. Ook in verband met efficiëntie kunnen we hierover hypotheses formuleren. Zo n hypothese kan zijn dat we door het samen laten werken van gemeentelijke en OCMW-communicatiemedewerkers meer effecten kunnen bereiken doordat kennis over het vakdomein sneller gedeeld en gebruikt wordt in functie van de beide organisaties of doordat inhoudelijk gelinkte communicatieacties gelijktijdig en gezamenlijk kunnen opgezet worden of doordat bepaalde dure informaticatoepassingen kunnen gedeeld worden. Een andere hypothese in dit verband kan zijn dat we met het oog op specifieke communicatieacties naar kansarmen een hogere effectiviteit kunnen bereiken indien we met verschillende OCMW s samen gebruik maken van een medewerker die zich hierin kan specialiseren en vervolgens deeltijds werkt voor de verschillende OCMW s of indien we met meerdere OCMW s samen een extern communicatiebureau inschakelen. Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 9

10 3.6. Toetsing van hypotheses aan juridische, bestuurlijke en procesmatige randvoorwaarden De hypotheses die we formuleerden, moeten we tot slot nog toetsen aan een aantal randvoorwaarden en wegen naar gelang de mate waarin ze deze toets doorstaan Juridische randvoorwaarden: de mogelijke organisatievormen Hieronder vindt u een schematisch overzicht van de mogelijke organisatievormen voor de ondersteunende diensten van gemeente en OCMW. Het is niet evident om een duidelijk onderscheid te maken tussen organisatievormen die geschikt zijn om dienstverlening naar de burger in onder te brengen en organisatievormen voor ondersteunende diensten. Daarom hebben we voor een allesomvattende opsomming gekozen, met uitzondering van die vormen bij de OCMW s die specifiek voor de ziekenhuizen werden opgericht. Onderstaande lijst bevat dus juridische mogelijkheden, het zijn niet noodzakelijk ideale oplossingen. Ze voldoen niet noodzakelijk optimaal aan de noden van de besturen. Voor elke organisatievorm wordt aangeduid of de vorm geschikt is voor de organisatie van een dienst binnen het eigen bestuur (eigen OCMW/eigen gemeente) of voor samenwerking met anderen. Hierbij maken we een onderscheid tussen: samenwerking (uitsluitend) gemeente-ocmw (G - O) samenwerking (uitsluitend) tussen gemeenten onderling (inter-g) of tussen OCMW s (inter-o) samenwerking met anderen dan gemeenten of OCMW s (G-derden / O-derden) de samenwerkingsvormen uit het decreet intergemeentelijke samenwerking, waarin minstens twee gemeenten, eventueel met een OCMW (of anderen), kunnen samenwerken (2G-ev.O). Meer info over al deze vormen kan u vinden in bijlage 2 van dit document, en in het door de VVSG gemaakte afwegingskader voor verzelfstandiging. 4 Vanuit oogpunt OCMW 5 Wet/ decreet Artikel Organisatievorm Ondersteunende diensten binnen het eigen bestuur x OD Budgethouderschap x OD 195 Gemeentelijk extern verzelfstandigd agentschap in x x privaatrechtelijke vorm (+G) 2 OD 195 Interlokale vereniging (DIS 3 6-9) x OD 195 Projectvereniging (DIS 10-24) x OD 195 Dienstverlenende vereniging (DIS 10-12, 25-70) x OD 195 Opdrachthoudende vereniging (DIS 10-12, 25-70) x OD Intern Verzelfstandigd Agentschap x OD Titel VIII, H1 x x x x OD Titel VIII, H3 x x x OD 271 Beheersovereenkomsten G/O x OW 4 61 Feitelijke samenwerkingsovereenkomst x x x x 1 OD = OCMW-decreet van 19 december (+G) betekent dat de gemeente waar het OCMW gelegen is eerst zelf het EVA moet oprichten, of er aan moet deelnemen. 3 DIS = Decreet Intergemeentelijke Samenwerking van 6 juli OW= OCMW-wet van 8 juli eigen O G-O inter-o O-derden 2G-ev.O 4 Afwegingskader verzelfstandiging: > Werking & organisatie > Verzelfstandiging en samenwerking > Gemeentelijke verzelfstandiging > rechterkolom, onder documenten. 5 Voor concrete vragen over de vormen vanuit het oogpunt van de OCMW s kan u mailen naar pieter.vanderstappen@vvsg.be. 10 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

11 Vanuit oogpunt gemeente 6 Wet/ decreet Artikel Organisatievorm Ondersteunende diensten binnen het eigen bestuur GD Budgethouderschap x GD 195 Vereniging, stichting of vennootschap met sociaal oogmerk x x x x GD 195 Vennootschap (niet VSO) voor realisatie PPS-project x x x x GD Intern Verzelfstandigd Agentschap x GD , Autonoom Gemeentebedrijf x (x) GD 242, 5 Filiaal AGB x x x? x x? GD , Gemeentelijk extern verzelfstandigd agentschap in privaatrechtelijke vorm x x x GD 271 Beheersovereenkomsten G/O x DIS 6-9 Interlokale vereniging x DIS Projectvereniging x DIS 10-12, Dienstverlenende vereniging x DIS 10-12, Opdrachthoudende vereniging x 1 GD= Gemeentedecreet van 15 juli eigen G x G-O inter-g G-derden 2G-ev.O Naast de mogelijke organisatievormen gelden er uiteraard nog andere juridische randvoorwaarden zoals voor informatieveiligheid 7 of personeel Procesmatige randvoorwaarden De mate waarin de voorgestelde hypotheses passen binnen de bestaande juridische kaders zal zijn impact hebben op het veranderingsproces en op het beheren van de nieuwe organisatievormen. Soms is het juridische kader waarbinnen een bepaalde organisatiewijze is uitgewerkt, eerder wankel en loopt men op de lijntjes van wat juridisch toegelaten is. Zeker in dat geval is een stevige, breed gedragen lokale visie vereist over de inhoud, het opzetten en het beheren en evalueren van de nieuwe organisatievorm. Bij conflicten of onenigheden zullen juridisch zwakke oplossingen immers door tegenstanders van de verandering gehanteerd worden om de verandering tegen te houden. Draagvlak kan dus gezien worden als een van de procesmatige randvoorwaarden waaraan hypotheses getoetst moeten worden. Andere randvoorwaarden zijn: capaciteit die vereist is om het veranderingsproces naar de nieuwe vorm te begeleiden vereiste wijzigingen in organisatiecultuur de benodigde tijd en opstart- en beheerskosten. 6 Voor concrete vragen over de vormen vanuit het oogpunt van de gemeenten kan u mailen naar: david.vanholsbeeck@vvsg.be. 7 Informatieveiligheid bij integratieoefeningen OCMW-gemeente: > sociaal beleid > lokaal sociaal beleid > samenwerking 8 > werking en organisatie > FAQ s Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 11

12 Draagvlak Veranderingen wekken weerstanden op. Een organisatieverandering kan praktisch en juridisch vaak zonder problemen op korte termijn worden doorgevoerd. Maar de kans dat ze in de praktijk dan ook tot de gewenste effecten zal leiden, is eerder klein. Zeker in de context van dienstverlening zijn die effecten uiteindelijk grotendeels afhankelijk van de motivatie van de betrokken medewerkers. Werken aan een draagvlak voor de verandering door sterk te communiceren met medewerkers over het belang, de doelstellingen en de motieven van de verandering, is dan ook essentieel. Weerstanden moeten actief beheerd worden. Dit kan door medewerkers actief te betrekken in het veranderingsproces en dit niet alleen voor datgene wat er voor hen persoonlijk wijzigt. Een gezamenlijk perspectief (bv. een efficiënte organisatie, een betere behandeling van de klanten) dat met betrokkenheid van medewerkers tot stand komt, kan daarbij een sterke motivator zijn. Capaciteit Het uitwerken van het concept en het opzetten van het veranderingsproces naar de nieuwe organisatievorm, vereist iemand die dit op zich kan nemen. De vraag rijst dan of er iemand in het bestuur aanwezig is die hiervoor de nodige competenties heeft en die hiervoor gedeeltelijk kan vrijgesteld worden gedurende een bepaalde periode. Indien niet moet er externe ondersteuning gezocht worden en moeten ook deze kosten in rekening gebracht worden. Wijzigingen in organisatiecultuur Organisaties en delen van organisaties ontwikkelen na verloop van tijd hun eigen cultuur. Het gaat concreet over een geheel van opvattingen over wat juist of onjuist is (waarden), over hoe het zou moeten zijn (normen), over wat er zal gebeuren (verwachtingen) of over wat er moet gebeuren (doelstellingen). Een gemeenschappelijke cultuur bevordert de snelheid van werken in een organisatie, gezien niet alles moet uitgesproken worden. Indien de voorgestelde organisatieverandering maakt dat meerdere entiteiten met een aparte organisatiecultuur voortaan moeten samenwerken, dan vergt dit de nodige aandacht en wellicht ook een aantal gerichte acties om elkaar en elkaars culturen te leren kennen en begrijpen. We denken bv. aan de situatie waarbij een medewerker wordt aangeworven die gaat werken voor verschillende OCMW s of gemeentebesturen. Hij of zij zal zich in verschillende culturen moeten integreren en zal dus ook niet overal op identiek dezelfde wijze kunnen werken. Hetzelfde geldt voor medewerkers van OCMW of gemeente die in een nieuwe organisatievorm voor beide besturen gaan werken. Ook daar zullen cultuurverschillen een invloed hebben op de verwachtingen ten aanzien van de betrokken medewerker en op de werkwijze. Indien er tussen samenwerkende partners geen gemeenschappelijke cultuur heerst, is het uitermate van belang om in eerste instantie objectivering in het samenwerkingsproces te brengen. Dit kan door het veranderingsproject goed te plannen, duidelijke afspraken te maken, transparantie te creëren, veranderingen goed te becijferen, enz.. Maar niet alles kan becijferd of correct ingeschat worden en vertrouwen is dus absoluut noodzakelijk om te kunnen starten en om tot een beheersbare werking te kunnen komen. Benodigde tijd en opstart- en beheerskosten Veranderingen opzetten en doorvoeren vraagt tijd. De opstartactiviteiten (analyse, overleg, onderhandelingen) zijn in principe eenmalig maar vragen veel tijd. We denken aan: behoeften in kaart brengen, heldere doelstellingen en taken formuleren, consensus bereiken over verdeelsleutels of ruilverhoudingen in het geval van samenwerking, de implementatie technisch en juridisch voorbereiden, enz. Ook het permanente beheren, opvolgen en bijsturen van het functioneren van nieuwe organisatievormen vraagt tijd en kost vaak geld. Soms moeten er nieuwe mandaten vergoed worden of moeten ICT-, management- of boekhoudsystemen aangepast worden. 12 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

13 Bestuurlijke randvoorwaarden Wijzigingen in de organisatievorm van bepaalde ondersteunende diensten mogen de organisaties waartoe deze diensten behoren, niet belemmeren om hun missie te realiseren en hun rol in het geheel te vervullen. Zowel gemeente als OCMW hebben via hun respectievelijke decreet een missie én een werkingskader (een eigen beleidsorgaan, budget en personeelskader) meegekregen. Dit werkingskader moet hen in staat stellen die missie na te streven. Beide besturen hebben bepaalde wettelijk vastgelegde taken die zij niet kunnen afstoten en ook hun bestaan op zich is bij wet vastgelegd. Een fusie tussen beide besturen is binnen het huidige juridische kader niet mogelijk. Een eenvoudige fusie of het opnemen van het OCMW als een gewone dienst binnen het gemeentelijke organigram is volgens de VVSG ook niet wenselijk. Het OCMW-bestuur is volgens de VVSG verantwoordelijk voor het tactisch en operationeel beleid op het vlak van sociale aangelegenheden. Het voeren van het strategisch sociaal beleid is volgens de VVSG een kerntaak van de gemeenteraad. 9 Onder strategisch lokaal sociaal beleid verstaan we: het definiëren van doelgroepen en doelen met betrekking tot het lokaal sociaal beleid. Dit impliceert het maken van de belangrijke keuzes: wat, voor wie, wanneer en met welke middelen? Onder tactisch lokaal sociaal beleid verstaan we: het concretiseren van de beleidsdoelen, het definiëren van wat er precies en door wie het precies moet uitgevoerd worden. Dit omhelst dus de regie- en coördinatiefunctie van het lokaal sociaal beleid: het coördineren van de dienstverlening. Onder operationeel lokaal sociaal beleid verstaan we: het aanbieden van hulpverlening en sociale dienstverlening, in rechtstreeks contact met de burger, op een collectieve basis (gericht naar een bepaalde groep van hulpvragers) en op individuele basis (gericht naar één persoon). Dit betekent dat in eender welk bestuurlijk scenario de operationele en tactische autonomie van het OCMW bewaard moet blijven. Er zijn vier elementen die vereist zijn om autonoom te kunnen werken op operationeel en tactisch niveau: eigen rechtspersoonlijkheid, een eigen budget, een eigen personeelsformatie met een eigen leidend ambtenaar, een eigen beheersstructuur die de organisatie aanstuurt Deze elementen vinden we ook terug bij de extern verzelfstandigde agentschappen binnen de Vlaamse overheid of bij de parastatale instellingen op federaal niveau. We vinden dezelfde uitgangspunten bovendien ook in het gemeentedecreet terug. 9 De verhouding wordt als dusdanig omschreven in de VVSG-visietekst: Naar een optimale verhouding tussen gemeente en OCMW, > sociaal beleid > lokaal sociaal beleid > samenwerking. Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 13

14 3.7. Beslissingen per dienstverlening De toetsing van hypotheses (over mogelijk betere organisatievormen voor bepaalde producten en diensten die een ondersteunende dienst aanbiedt) aan de randvoorwaarden zal bijkomende kosten en baten blootleggen. Daarom dient de uiteindelijke kosten/batenanalyse van de de verschillende organisatievormen te gebeuren na de vorige stap. Op basis van deze eindanalyse kan er beslist worden. In eerste instantie kan men vastleggen welke organisatievorm voor welke dienstverlening de voorkeur geniet. Men komt dan vermoedelijk tot een gedifferentieerde beslissing: Dienstverlening of product Optimale organisatievorm A, B, C en D Interne efficiëntieaanpak E, F, G Via samenwerking OCMW-gemeente H Intergemeentelijke samenwerking, samenwerking tussen OCMW s I, J uitbesteding K Interne verzelfstandiging L Ontwerp totaalscenario Na de analyse per concrete dienstverlening of product moet er nagegaan worden hoe er met de ondersteunende dienst in zijn geheel wordt omgegaan. Het gedifferentieerde voorstel dat uit de voorgaande stap resulteert, kan in de praktijk moeilijk (volledig) realiseerbaar blijken te zijn. De optelsom van de opstart- en beheerskosten die voortvloeit uit de gedifferentieerde aanpak kan ook groot worden. Daarom kan het zijn dat alsnog gekozen wordt voor één of een beperkter aantal organisatievormen voor het geheel van de producten, ook al is dat suboptimaal voor bepaalde specifieke producten of dienstverlening op basis van de analyse. Maar in ieder geval levert de analyse per concrete dienst en product dan wel informatie op aan de hand waarvan er specifieke randvoorwaarden kunnen geformuleerd worden waarmee moet rekening gehouden worden in de nieuwe organisatievorm. 14 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

15 44. Veranderingstraject Dit afwegingskader leidt tot een scenario dat de veranderingen beschrijft die we willen doorvoeren in een bepaalde ondersteunende dienst en die wellicht gevolgen heeft voor de gehele organisatie. Een omstandige beschrijving van hoe je die veranderingen op het terrein kan realiseren, hoe dat proces kan worden opgezet, zou ons te ver leiden en wordt hier dus niet beschreven. We beperken ons hieronder tot enkele aandachtspunten, gebaseerd op eigen praktijkervaringen en op de pocket Managen van verandering, adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen 10. De belangrijkste aandachtspunten in een veranderingsproces kunnen we afleiden uit de meest voorkomende oorzaken van het falen van veranderingsprocessen en dat zijn: gebrek aan draagvlak gebrek aan capaciteit te hoge tijdsdruk onvoldoende vertaling van de meerwaarde en communicatie van het motief achter de de verandering. De interne of externe begeleider van een verandering moet de veranderingsprocedure (timing, stappen, betrokkenen) zodanig ontwerpen dat deze leidt tot het gewenste product, in dit geval: de implementatie van het scenario dat we verkrijgen na de afwegingsoefening. Deze implementatie zal pas lukken als we op het juiste moment en op de juiste wijze de juiste personen betrekken met het oog op de benodigde expertise en het benodige draagvlak. Essentieel is ook het communicatietraject wat er voor moet zorgen dat kennis die gedeeld moet worden ook effectief gedeeld wordt, maar ook dat iedereen doordrongen wordt van de nood tot verandering (motief) en dat weerstanden hanteerbaar worden. Naast het ontwerpen van de procedure is ook het bewaken van het goede verloop van het proces tijdens de realisatie van de verandering een belangrijke verantwoordelijkheid van de begeleider. Uit bovenstaande opmerkingen blijkt dat een succesvolle verandering dus in belangrijke mate afhankelijk is van het profiel van de begeleider, maar ook van de omgeving waarin deze moet werken en van de complexiteit van de opdracht. 10 SIMKENS A., DE SCHRYVER L., WIJNEN T., Managen van verandering, adviseren en begeleiden van veranderingsprocessen, VVSG-Politeia, Brussel, Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 15

16

17 Bijlage 1: schematische voorstelling van de afwegingsoefening Bepalen over welke ondersteunende dienst de oefening gaat ANALYSE Inventariseren en beschrijven van diensten en producten die de ondersteunende dienst aanbiedt Nagaan huidige effecten/kwaliteit van deze dienstverlening Nagaan oorzaken van gebrekkige kwaliteit met aandacht voor input, proces, output Beeld van de huidige situatie van de dienst Nagaan gewenste effecten/kwaliteit per geleverd product en diensten VISIEVORMING Nagaan randvoorwaarden op het vlak van input, proces, output Beeld van de gewenste situatie per product/dienstverlening Formuleren van hypotheses over mogelijke organisatievormen per product/dienstverlening HYPOTHESEVORMING Formuleren van pro s en contra s per hypothese op het vlak van effectiviteit en efficiëntie a) Interne efficiëntieoefening b) Samenwerking gemeente - OCMW Dienstverlening x Hypothese x1 met pro/contra s Hypothese x2 Dienstverlening y Hypothese Y1 Dienstverlening z c) Samenwerking tussen OCMW s of gemeentebesturen d) Inkopen van dienstverlening... Toetsing van de hypotheses aan juridische, bestuurlijke en procesmatige randvoorwaarden WEGING VAN DE HYPOTHESES Totale weging per hypothese Hypothese x1 Hypothese x2 Hypothese y1 juridische randvoorwaarden bestuurlijke randvoorwaarden procesmatige randvoorwaarden Totale weging BESLISSINGEN PER DIENSTVERLENING ONTWERP TOTAALSCENARIO Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 17

18 Bijlage 2: toelichting bij de mogelijke organisatievormen Budgethouderschap 11 Budgethouderschap is een vorm van interne verzelfstandiging en wordt door het Gemeente- en het OCMWdecreet gedefinieerd als volgt: De toegekende bevoegdheid tot beheer van een budget dat taakstellend is in die zin dat het een norm inhoudt waarvan de budgethouder de realisatie nastreeft. 12 In die definitie zitten verschillende elementen: toegekende bevoegdheid : een orgaan of persoon is niet zomaar budgethouder, men moet door het decreet (bv. het college van Burgemeester en schepenen of de OCMW-raad) of door een expliciete beslissing (bv. de secretaris) als budgethouder worden aangesteld tot beheer van een budget : het budgethouderschap is gebonden aan budgetten (uitgaven en ontvangsten), aan financiële middelen dus dat taakstellend is, in die zin dat het een norm inhoudt waarvan de budgethouder de realisatie nastreeft : aan budgethouderschap zijn rechten maar ook plichten verbonden; de budgethouder krijgt een stuk budget ter beschikking om de aan hem opgelegde doelstellingen te realiseren; het gaat dus een stuk verder dan zelf bestelbonnen mogen ondertekenen. 13 IVA 14 Intern verzelfstandigde agentschappen zijn diensten zonder eigen rechtspersoonlijkheid die door het OCMW of de gemeente belast zijn met welbepaalde beleidsuitvoerende taken, die behoren tot de opdrachten van het OCMW of de gemeente. IVA s beschikken hiervoor over operationele autonomie en worden beheerd buiten de algemene diensten van het OCMW of de gemeente om. 15 Gemeentelijk extern verzelfstandigd agentschap in privaatrechtelijke vorm 16 Een EVA in privaatrechtelijke vorm is een door de gemeente verzelfstandigde entiteit met rechtspersoonlijkheid die de juridische vorm van een vennootschap, een vereniging zonder winstoogmerk (vzw), een stichting of een internationale vereniging zonder winstoogmerk aanneemt. Een gemeente kan dergelijke EVA s oprichten of erin deelnemen. Voorwaarde is in elk geval dat die EVA s in privaatrechtelijke vorm belast worden met beleidsuitvoerende taken van gemeentelijk belang. De EVA s kunnen vanuit die taakstelling tevens betrokken worden bij de beleidsvoorbereiding. 17 Ook het OCMW kan aan dergelijke EVA s deelnemen Van Schuylenbergh P., Vanderstappen P., e.a., Het OCMW-decreet ontleed, 2 de editie, p. 135, vraag 126: Wat betekent budgethouderschap? 12 Art. 160 OCMW-decreet en art. 158 Gemeentedecreet. 13 Meer informatie over budgethouderschap kan u vinden in de punten en van het Afwegingskader verzelfstandiging: > Werking & organisatie > Verzelfstandiging en samenwerking > Gemeentelijke verzelfstandiging > rechterkolom, onder documenten. 14 De Lange M., Janssens K., e.a., Het Gemeentedecreet ontleed, 9 de editie, 2 de druk, p. 191, vraag 195: Wat is een IVA? 15 Art. 221, 1 van het Gemeentedecreet en art. 214, 1 van het OCMW-decreet. 16 De Lange M., Janssens K., e.a., Het Gemeentedecreet ontleed, 9 de editie, 2 de druk, p , vraag 220: Wat is een EVA in privaatrechtelijke vorm? 17 Artikels 225 en 245 Gemeentedecreet. 18 Art. 195 van het OCMW-decreet. 18 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader

19 Autonoom Gemeentebedrijf 19 Een autonoom gemeentebedrijf (AGB) is een publiekrechtelijke rechtspersoon belast met de uitvoering van welbepaalde taken van gemeentelijk belang, die wordt opgericht door een gemeente en waarin de gemeente de enige participant is. Zoals reeds aangehaald, kan het AGB door de gemeente eveneens betrokken worden bij de beleidsvoorbereiding (bv. het [laten] verrichten van studiewerk). De taken waarmee een AGB kan belast worden, werden vroeger onder de noemer activiteiten van commerciële of industriële aard opgesomd in een KB van 10 april In het Gemeentedecreet geldt die beperking niet meer, al kan de Vlaamse Regering de taken wel nader definiëren. Voorlopig zijn er echter geen aanwijzingen dat zij dit zal doen. 20 Filiaal AGB 21 Het AGB kan ook andere rechtspersonen oprichten, erin deelnemen of zich erin laten vertegenwoordigen, voorzover dat past in zijn opdrachten. Er moet dan wel op gewezen worden dat deze andere rechtspersonen geen taken van gemeentelijk belang mogen uitoefenen en dat het AGB op deze manier zijn bevoegdheden niet mag overdragen. De oprichting, deelname of vertegenwoordiging mag bovendien geen speculatieve oogmerken nastreven en gebeurt in overeenstemming met het gelijkheidsbeginsel, de regelgeving inzake mededinging en staatssteun. Bovendien moet aan het deelnemend AGB minstens een mandaat van bestuurder worden toegekend. De oprichting van een filiaal moet eerst worden goedgekeurd door de Vlaamse Regering vooraleer zij van kracht wordt. 22 Deelname van gemeente aan rechtspersonen 23 Gemeenten kunnen verenigingen, stichtingen en vennootschappen met sociaal oogmerk oprichten, erin deelnemen of zich erin laten vertegenwoordigen, voor zover die rechtspersonen niet belast worden met taken van gemeentelijk belang. De decreetgever wou op die manier aan de gemeenten een decretale grond bieden om te participeren in allerlei entiteiten, zonder dat die entiteiten ook gemeentelijke taken gaan uitvoeren. In dat laatste geval vallen ze immers onder de bepalingen van de externe verzelfstandiging. Het is ook mogelijk om in een andere dan een vennootschap met sociaal oogmerk te participeren, maar dan alleen voor de realisatie van projecten van publiek-private samenwerking. Het is momenteel niet helemaal duidelijk op welke wijze dit kan zonder dat er sprake is van de uitvoering van taken van gemeentelijk belang. Gemeenten kunnen geen andere participaties nemen dan de hier vermelde, tenzij er een expliciete wettelijke of decretale rechtsgrond voor bestaat. Een voorbeeld is de Wet van 21 december 1994 die de gemeenten de toelating heeft gegeven te participeren in vennootschappen die actief zijn in de energiesector De Lange M., Janssens K., e.a., Het Gemeentedecreet ontleed, 9 de editie, tweede druk, p. 197, vraag 208: Wat is een AGB? 20 Artikels 225 en 232 Gemeentedecreet. 21 De Lange M., Janssens K., e.a., Het Gemeentedecreet ontleed, 9 de editie, tweede druk, p. 202, vraag 215: Kan een AGB filialen oprichten of deelnemen in rechtspersonen? 22 Artikel 242, 5 Gemeentedecreet. 23 De Lange M., Janssens K., e.a., Het Gemeentedecreet ontleed, 9 de editie, tweede druk, p , vraag 230: Onder welke voorwaarden kunnen gemeenten deelnemen in rechtspersonen buiten de regels rond externe verzelfstandiging om? 24 Artikel 195 van het Gemeentedecreet. Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader 19

20 Interlokale vereniging Een interlokale vereniging is een samenwerkingsvorm zonder rechtspersoonlijkheid, opgericht op basis van een overeenkomst tussen twee of meer gemeenten. Dergelijke vereniging wordt opgericht om een bepaald project van gemeentelijk belang te verwezenlijken. Andere publiek- en privaatrechtelijke rechtspersonen kunnen hier aan deelnemen. 25 Het OCMW kan aan dergelijke vereniging deelnemen, maar ook dan zijn er twee of meer gemeenten nodig in de interlokale vereniging. 26 Projectvereniging Een projectvereniging is een samenwerkingsverband met rechtspersoonlijkheid, opgericht door twee of meer gemeenten om doelstellingen ter verwezenlijken die behoren tot een of meer inhoudelijk samenhangende beleidsdomeinen. Naast gemeenten kunnen ook provincies, autonome gemeentebedrijven en OCMW s en hun verenigingen deelnemen, evenals alle andere samenwerkingsverbanden die opgericht zijn volgens het decreet houdende de intergemeentelijke samenwerking. 27 Het doel van een projectvereniging is een duidelijk omschreven project te plannen, uit te voeren en te controleren. Voor de oprichting of deelname aan deze vereniging vindt geen beheersoverdracht plaats. 28 Dienstverlenende vereniging Een dienstverlenende vereniging heeft rechtspersoonlijkheid, en wordt opgericht door twee of meer gemeenten zonder beheersoverdracht met als doel een duidelijk omschreven ondersteunende dienst te verlenen aan de deelnemende gemeenten, eventueel voor verschillende beleidsdomeinen. 29 Opdrachthoudende vereniging De opdrachthoudende vereniging is vergelijkbaar met de dienstverlenende vereniging, maar wordt wel gekenmerkt door een beheersoverdracht waaraan de deelnemende gemeenten de uitvoering van een of meer duidelijk omschreven bevoegdheden met betrekking tot een of meer functioneel samenhangende beleidsdomeinen toevertrouwen. Vereniging Titel VIII, Hoofdstuk 1 30 Een vereniging Titel VIII, Hoofdstuk I kan enkel opgericht worden ter uitvoering van een welomschreven opdracht (deeltaak) die tot het taakgebied van de OCMW-sector behoort. Het is niet nodig dat de opdracht reeds tot de taken van het oprichtende OCMW behoort. Zowel bestaande als nog te organiseren activiteiten of dienstverlening komen in aanmerking. Interne taken van het OCMW kunnen eveneens in aanmerking komen om een dergelijke vereniging op te richten. Een vereniging Titel VIII, Hoofdstuk I kan ook voor leidinggevende, staf-, expert- en managementfuncties opgericht worden. Een vereniging Titel VIII, Hoofdstuk 1 is een publiekrechtelijke vereniging, zonder privaatrechtelijke rechtsvorm. Voor de oprichting van een vereniging Hoofdstuk 1 van Titel VIII is geen tweede partner nodig. Het OCMW kan 25 Art. 6 van het Decreet houdende de intergemeentelijke samenwerking. 26 Art. 195 van het OCMW-decreet en 10 van het Decreet houdende de intergemeentelijke samenwerking. 27 Art. 10 van het Decreet houdende de intergemeentelijke samenwerking. 28 Art. 12 van het Decreet houdende de intergemeentelijke samenwerking. 29 Art. 12 van het Decreet houdende de intergemeentelijke samenwerking. 30 Van Schuylenbergh P., Vanderstappen P., e.a., Het OCMW-decreet ontleed, 2de editie, p , vraag 203: Voor welke activiteiten kan een vereniging Titel VIII, Hoofdstuk I worden opgericht? en p , vraag 204: Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een vereniging Titel VIII, Hoofdstuk I? 20 Samenwerking tussen gemeente en OCMW Een afwegingskader