Megatrends, talentbeheer en andere ontwikkelingen in de bestuurskamer n.a.v. RNCI-forum - donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Megatrends, talentbeheer en andere ontwikkelingen in de bestuurskamer n.a.v. RNCI-forum - donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel"

Transcriptie

1 RNCINEWS Semestrieel tijdschrift van het Remuneration and Nomination Committee Institute editie 1 I jaargang 3 I najaar 2013 Franky Depickere Eric Domb Jean Stéphenne Rudy Thomaes Interview met de nieuwe voorzitter van de RNCI-adviesraad Gérer un jardin clos dans un monde ouvert Le Chef d entreprise décide et écoute Besturen levert een veelheid aan indrukken en interacties op Megatrends, talentbeheer en andere ontwikkelingen in de bestuurskamer n.a.v. RNCI-forum - donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel Vers une gouvernance exemplaire : quels modèles pour les PME? à l occasion du Forum RNCI - le jeudi 30 mai 2013 à Namur

2 colofon RNCI News is een realisatie van het Remuneration and Nomination Committee Institute, met de steun van Corgo, member of Acerta (www.corgo.be). Hoofdredacteur Philip Verhaeghe - RNCI-adviesraad Willem Cramer Astrid De Lathauwer Jan De Moor Jean-Pierre Depaemelaere Franky Depickere Alex Joos Karel Plasman Philip Verhaeghe Wim Voordeckers Coördinatie & marketing Catherine Lagrou Fotografie Carlo Verfaille Vormgeving Acerta Marketing Abonneren RNCI News verschijnt 2 keer per jaar. U kunt zich gratis abonneren op RNCI News is een uitgave van Acerta, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel. Eerder verschenen Ons beraad over meer vrouwen in de raad Evolueren naar een effectieve evaluatie van de raad van bestuur Strategie, leiderschap en alerte bestuurders Op weg... naar professionalisme in familiebedrijven...naar rendabele investeringen in talent. inhoudstafel table des matières Voorwoord - Avant-propos De redactie - La rédaction 03 Besturen levert een veelheid aan indrukken en interacties op Rudi Thomaes over megatrends, bestuurstalent en remuneraties 04 Welke toekomst voor HR in de bestuurskamer? Luk Smeyers wil HR meer analytisch laten denken 06 HR-Analytics in de praktijk Astrid De Lathauwer over performantieindicatoren en scorecards 08 Gezond boerenverstand lost al heel veel op Franky Depickere is de nieuwe voorzitter van de RNCI-adviesraad 09 Sfeerverslag donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel 12 Reportage photo jeudi 30 mai, Cercle de Wallonie, Namur 13 Quelle bonne gouvernance dans l entreprise familiale? Les idées pratiques de Bernard Thuysbaert 14 La longue route vers une bonne gouvernance Témoignages et avis de quatre entrepreneurs 16 Le Chef d entreprise décide et écoute Les conseils du baron Jean Stéphenne 18 Gérer un jardin clos dans un monde ouvert Eric Domb préside le conseil d avis RNCI 20 Vijf jaar RNCI in vogelvlucht Noël Devisch beëindigt zijn mandaat 22 Verantwoordelijke uitgever Karel Plasman Diestsepoort Leuven Schriftelijke toestemming van de hoofdredacteur is vereist voor eventuele overname van tekst- en beeldmateriaal uit deze publicatie.

3 Voorwoord Avant-propos Beste lezer Sinds het eerste RNCI-forum op 28 mei 2008 in het kasteel van Ruisbroek zijn intussen vijf jaar verstreken: een boeiende periode waarin we tijdens onze dertien evenementen verscheidene actuele en strategische thema s aansneden. De verslagen van deze sessies vindt u nog steeds op onze website Op 13 juni 2013 organiseerden we onze eerste lustrumbijeenkomst. Voor Noël Devisch een mooie aanleiding om afscheid te nemen als voorzitter van de Adviesraad. Wij zijn Noël zeer erkentelijk voor zijn voorzitterschap en actieve inzet bij de ontwikkeling van het Remuneration and Nomination Committee Institute. De sessie van juni was vooral een globale toekomstverkenning met een HR-toets: Welke megatrends komen op ons af en hoe kan de strategische HR-materie meer beleidsaandacht krijgen? De uiteenzettingen van Rudi Thomaes, Luc Smeyers en Astrid De Lathauwer vindt u samengevat terug vanaf pagina 4. Op pagina 9 van deze vijfde RNCI-News maken we nader kennis met Franky Depickere, voorzitter van CERA en bestuurder van diverse vennootschappen. Hij volgt Noël Devisch op en zal voortaan de RNCI-adviesraad voorzitten en de Nederlandstalige fora leiden. We zwaaien Noël dankbaar uit op pagina 22 en 23. Het volgende forum in het kasteel van Diepensteyn handelt over de goede werking en samenstelling van het remuneratiecomité na de governancewet van 6 april Cher lecteur, Dans ce RNCI News, nous souhaitons pour la première fois officiellement la bienvenue à nos lecteurs francophones. En effet, après avoir longtemps pesé le pour et le contre, Acerta et Corgo ont jugé opportun de lancer une action séparée pour la partie francophone de Bruxelles et la Wallonie. Lors de l événement de lancement qui a eu lieu le 30 mai, plus de 50 participants ont découvert notre programme et notre vision passionnants, ainsi que des témoignages sur l application d une bonne administration dans les entreprises familiales. Après une introduction de Bernard Thuysbaert, les participants ont assisté à une réunion-débat impressionnante sous la direction de Serge Peffer, accompagné de 4 entrepreneurs (Brigitte Borremans, Michel Foucart, Dominique Jozeau et Pierre Portier). Ensuite, Jean Stéphenne exposa de manière improvisée ses opinions et commentaires. Vous trouverez l aperçu des discours et des témoignages en pages 14 à 19. En page 20, nous faisons connaissance avec Eric Domb, président et administrateur délégué de Pairi Daiza. Il a accepté de devenir le premier président du comité consultatif francophone. Ce comité consultatif, qui se réunit sous sa présidence afin d évaluer les événements et d établir le thème et les orateurs du prochain événement, est composé d Astrid De Lathauwer, Charles Delloye, Philippe Depaepe, Michel De Wolf, Serge Peffer, Paul Struman et Philip Verhaeghe. De redactie / La rédaction 03

4 Besturen levert een veelheid aan indrukken en interacties op Rudi Thomaes over megatrends, bestuurstalent en remuneraties Ons RNCI-forum ving aan met een getuigenis van (inmiddels baron) Rudi Thomaes, de voormalige gedelegeerd bestuurder van het VBO en naar eigen zeggen ook een junior in de bestuurskamer. Inderdaad, Rudi Thomaes legt zich sinds kort toe op het besturen van ondernemingen. Hij is ondermeer secretaris-generaal van ICC België, ex-voorzitter van Healthcare Belgium, bestuurder bij Umicore en bij Armonea en voorzitter van Restore nv. Recent werd hij ook de nieuwe voorzitter van de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel. Externe bestuurders zijn goed geplaatst om voor hun ondernemingen mee de belangrijke megatrends te identificeren. Met de nodige afstand van het dagelijkse management kunnen zij zich uitgebreid informeren, nieuwe verbanden leggen, nieuwe combinaties bedenken, externe contacten aanhalen, nieuwe talenten opsporen Megatrends: mega uitdagingen De bestuurlijke theorie is een soort eenheidsworst, maar in de realiteit kleuren de boardrooms alle tinten. Externe bestuurders zijn goed geplaatst om voor hun ondernemingen mee de belangrijke megatrends te identificeren. Drie trends waar hij mee geconfronteerd wordt in de vennootschappen waarin hij actief is, wou hij even nader toelichten: de vergrijzing, de verstedelijking en het belang van duurzaamheid. De boodschap was meteen duidelijk: elke trend, elke maatschappelijke uitdaging schept meteen ook nieuwe opportuniteiten voor alerte ondernemers. Ook in België blijft de bevolking groeien. Maar staan we er ook voldoende bij stil dat het aantal 65-plussers en +80-jarigen enorm zal toenemen? Het Planbureau leert ons bijv. dat de index van het aantal personen van 85 en ouder in het jaar 2060 (met als basis 100 in het jaar 2010) 319 zal bedragen! Men hoort het niet graag maar Vlaanderen wordt één grote stad: in 2050 zal de helft van het Vlaams grondgebied volgebouwd zijn. De grote steden uit de zgn. Vlaamse Ruit (Brussel Gent Antwerpen Leuven) zullen op termijn in elkaar overlopen. We moeten ons daar met zijn allen op voorbereiden op een serene en intelligente wijze. Laat ons ver weg blijven van dogma s en egelstellingen Om nog van de klimaatverandering te zwijgen. Het gaat nog steeds de slechte kant uit met de CO2-uitstoot. Prioriteit nummer één is minder verbruiken door een grotere energie-efficiëntie. Daarenboven moeten we blijven investeren in smart grids en hernieuwbare energie. Ook luchtvervuiling kan het functioneren van een gemeenschap ontwrichten: in China wordt de aanpak van het smogprobleem boven Beijing een politieke nachtmerrie. De oplossing ligt echter niet op het stedelijk niveau maar in een normering die minstens voor een heel continent wordt vastgelegd. En wie zegt normen zegt ook business voor de industrieel die ver vooruit kijkt en op tijd de technische oplossing in zijn productportfolio beschikbaar heeft. Europa is echter doorgaans sterker in de technische normering dan in de commerciële exploitatie ervan. De jobs zitten nochtans in dit laatste. Dat zijn de métiers van morgen die de ambachten en routineklussen van gisteren moeten doen vergeten. Ook bestuurders hebben in dat strategisch proces hun rol te spelen. 04

5 Rudi Thomaes blijft er rotsvast van overtuigd dat onze bedrijven met goede technologische innovaties gepast kunnen inspelen op deze uitdagende megatrends. Hij geeft ons enkele krachtige illustraties: Een niche waarin wij veel kennis hebben verworven zijn de managementservices en -software in de ouderlingenzorg. Ook bij ons zijn er privéspelers actief: zij kunnen en willen exporteren en internationaliseren. De vergrijzing biedt dus ook een opportuniteit voor de groeiende vraag in veel landen. Luchtkwaliteit, geluidsdemping en afvalverwerking zijn sleutelingrediënten van leefbare steden. Dat diezelfde steden blijven groeien, ook economisch, mag op zich geen probleem zijn. Ecologie en economie kunnen samensporen door technologische innovatie. Autocatalysatoren of elektrische auto s zijn daar mooie voorbeelden van. Meer groene energie is een blijvende trend. Maar de volatiliteit van het energieaanbod vergt ook een verstandige sturing van de vraag en een efficiënte opslag. In grootstedelijke gebieden waar de wegen dicht slibben zijn er kansen te over voor intelligente verkeerssturing en een daaraan gekoppelde verkeersfiscaliteit. Een vette kluif voor de ICT-sector. Thomaes roept alle bestuurders op om zich met veel interesse te blijven verdiepen in de nieuwe (mega)trends die op ons afkomen. Besturen op maat Als relatieve nieuweling in diverse raden van bestuur heeft Thomaes nog een frisse kijk op deugdelijk bestuur. In zijn tweede deel gaf hij zijn publiek graag enkele nuchtere overpeinzingen mee: De bestuurlijke theorie is een soort eenheidsworst, maar in de realiteit kleuren de boardrooms alle tinten. One size doesn t fit all : elke raad van bestuur is écht anders. Een meervoudig bestuurder wordt dan wel voor een speciale opgave geplaatst: Hij moet enerzijds steeds authentiek zijn en zichzelf blijven maar hij moet zich anderzijds telkens wat aanpassen. Een starter is geen familiebedrijf, een familiebedrijf is geen overheidsbedrijf enz Voor de vier types ondernemingen die hij mee bestuurt lijstte hij daarom een aantal van zijn eigen aandachtspunten op voor zijn collega-bestuurders: De toegevoegde waarde of mogelijke input van een bestuurder is er immers telkens anders. Starters Starters zijn per definitie innovatief, ja zelfs geniaal. Maar ze moeten ook snel doorgroeien of internationaliseren. Bestuurders kunnen hen helpen bij het opschalen van het genie. Starters mogen zeker enthousiast zijn maar ze mogen niet te veel beloven. Het devies Undercommit and overperform is op hen zeker van toepassing. Intellectuele eigendom moet vanaf dag één professioneel aangepakt worden: een slimme exploitatie van de intellectuele eigendom is een must. Wat kan een bestuurder hier speciaal aanbrengen? Vooreerst zijn netwerk, reputatie en visibiliteit. Maar ook zijn kennis van subsidieregelingen en andere bestaande kanalen voor overheidssteun en bestuurlijke discipline. Familiale bedrijven Thomaes gelooft sterk in het extra potentieel van het familiaal aandeelhouder-schap: familiebedrijven die over voldoende kapitaal beschikken kunnen heel snel, flexibel en succesvol werken! Een bestuurder moet hier voortdurend aandacht besteden aan alles wat de reputatie van de familieleden kan bedreigen: met hun onderneming leggen zij immers ook hun reputatie mee in de weegschaal. Hij moet permanent mee op zoek gaan naar het juiste talent, binnen en buiten de familie, om de groei te helpen ondersteunen. En dit alles in een sfeer van een groot onderling vertrouwen. Hun grootste toegevoegde waarde vind je meestal in hun hulp bij de internationalisering, de interactie met de verschillende overheden en als ervaren klankbord voor uiteenlopende vragen. Dit veronderstelt uiteraard dat de bestuurder ook buiten de vergaderingen telefonisch of fysisch vlot bereikbaar is. Multinationale of beursgenoteerde ondernemingen Hier wordt veel zorg besteed aan het helpen vinden van de juiste transparantie, intern en extern en het verzekeren van het meest geschikte talent in de topposities. De minderheidsaandeelhouders en de stakeholders in het algemeen hebben immers ook hun rechten. Als extern bestuurder moet je zeker tijd en aandacht besteden aan het aantrekken, behouden en ontwikkelen van het toptalent. En blijf ook die eeuwige kritische vraag stellen: Heeft het bedrijf nog voldoende voorsprong? Hoe sterk is zijn unique selling proposition? In welke branches staat het echt sterk? Dergelijke raden van bestuur zijn vaak zeer internationaal samengesteld. Dat vergt extra inspanningen om er toch een team van te maken. Hier is de helikoptervisie of de zogenaamde out of the box view van de bestuurder zeer waardevol. Al vergt het natuurlijk wel wat moed om te durven tussenkomen als je ziet dat bepaalde managementprocessen of matrixen niet goed functioneren. Overheidsbedrijven Meer dan ooit heeft een overheidsonderneming daadkracht nodig: het publieke aandeelhouderschap of het reglementair kader mag niet verlammend werken. De motivatie en de (beroeps)fierheid van het personeel vallen dikwijls erg op en wel in de positieve zin: dat is een troef. Maar daar is permanent werk aan. De bestuurder, en zeker de voorzitter, moet de motivatie en de dynamiek mee helpen op peil houden. Als bestuurder kan je rustige vastheid binnenbrengen en geloofwaardigheid helpen opbouwen. Je moet er wel goed kunnen omgaan met al dan niet politieke weerstanden of oppositie en die ook leren relativeren. Interacties rond HR Tenslotte haakte Rudi Thomaes nog even dieper in op het thema van ons forum. Vanuit zijn ervaring bij ondermeer de raad van bestuur van Umicore beantwoordde hij in telegramstijl twee cruciale vragen. Wat verwacht het Remuneratiecomité van het HR-departement? Intensieve zorg voor de talentpipeline van de onderneming Een ernstige successieplanning voor de topfuncties De uitvoering van de ondernemingsstrategie in het domein van de human resources (in de ruime zin) Aanbreng van alle nuttige data en goede bestuurspraktijken in verband met de remuneratie van de bedrijfsleiding Klankbord voor optimale samenstelling en het goede functioneren van de raad van bestuur Algemene ondersteuning voor het functioneren van het Remuneratiecomité Wat mag het HR-departement op zijn beurt van het Remuneratiecomité verwachten? Een klankbord voor de grote HR vraagstukken (bv diversiteit) en voor het bepalen van de beleidsprioriteiten Veel aandacht voor talent management en successieplanning Valideren van HR-projecten die gericht zijn op de managementopvolging Grondige reflectie over de belangrijke benoemingen Bespreking en goedkeuring van de remuneratie van de bedrijfsleiding Bespreking en goedkeuring van aandelenoptieplannen 05

6 Welke toekomst voor HR in de bestuurskamer? Luk Smeyers roept bestuurders op om HR meer analytisch te laten denken De zaakvoerder van inostix had niet veel tijd gekregen voor zijn verhaal. Hij kwam dus meteen tot de essentie: Dankzij HR Analytics kunnen we op een statistisch betrouwbare wijze signaleren wie goed zal presteren, wie nog zal groeien, wie aan boord blijft, wie zal vertrekken Anders gezegd: Met behulp van innovatieve technieken en wetenschappelijke analyses meet inostix de impact van HR-investeringen op de business. Impact Smeyers illustreerde deze kernboodschap met een anekdote. Als personeelsdirecteur bij Nielsen moest hij eens bij zijn nieuwe Amerikaanse CEO rapporteren over de verkoopsopleiding die hij voor Europese consultants georganiseerd had. Zijn CEO was evenwel niet onder de indruk van de mooie realisatie dat iedereen gemiddeld 8 uur training had kunnen volgen. Zijn enige vraag was: Wat was de business-impact van die training? Luk Smeyers stond met zijn mond vol tanden. Deze ene botte vraag bleek echter een wake-up call van jewelste Waarom kan het HR-departement dergelijke vragen haast nooit beantwoorden? Waarom is er zo weinig analytische focus in HR? Want dat is hier de hamvraag! Een onderzoek van de Society for Human Resources Management bij Amerikaanse CEO s suggereert het volgende: De grootste hinderpaal voor HR-departementen om waarde toe te voegen is hun onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen. Laat dit probleem de belangrijkste boodschap zijn van deze uiteenzetting! voegde Luk Smeyers er meteen aan toe. De muur Om dit te illustreren verwees hij even naar de uiteenzetting van specialist John Boudreau op het Acerta ROIT-Congres van (Dit kwam ook in het vorig nummer van RNCI News aan bod.) HR loopt als het ware tegen de muur. Het HR departement beschikt over veel gegevens en data maar slaagt er nauwelijks in causale of correlerende verbanden te leggen of voorspellende analyses (what-if scenario s) te maken. HR zou dringend van zijn beschrijvende analyses moeten evolueren naar voorspellende analyses. Maar zo ver zijn we nog niet. Een recente tweet van professor Paul Boselie illustreert zijn punt: De HR functie is nog steeds te veel gefocust op HR-praktijken en HR-instrumenten in plaats van op resultaten. De grootste hinderpaal voor HR-departementen om waarde toe te voegen is hun onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen. Smeyers vindt het bijvoorbeeld doodjammer dat de HR-verantwoordelijken die instaan voor werving en selectie achteraf nauwelijks nog controleren wat het succes Luk Smeyers: De toekomst van HR Analytics is niet zo zeer een technische maar vooral een mentale kwestie! was van hun aanwervingen. Hoe lang zijn die mensen gebleven? Hoe evolueren ze in hun job? Beantwoorden ze aan de verwachtingen? Leveren ze de juiste bijdrage aan de organisatie? Data analyseren Vele HR departementen beschikken nog niet over de noodzakelijke HR Intelligence. Ondanks de toename van gebruiksvriendelijke software maken ze geen impactanalyses en hebben ze nog niet geleerd om data te interpreteren. Ze blijven focussen op tracking achteraf. Ze missen de nodige expertise om met technieken als performantie-analyse, risicoanalyse, scenariodenken en predictieve modellen om te gaan. Er bestaat misschien ook een cultureel 06

7 bepaalde afkeer van het Angelsaksisch denken rond segmenteren, clusteren, differentiëren en optimaliseren. Hier bij ons heerst het homogeen en collectief denken. Maar Smeyers signaleerde toch twee schuchtere nieuwe ontwikkelingen. Een eerste trend houdt in dat meer ondernemingen beginnen in te zien dat ze hun HR-data kunnen koppelen aan hun business. Dat levert ratio s op als de impact van personeelsverloop op de omzet, de impact van veiligheidsinvesteringen op de arbeidsongevallen en dergelijke. Bij Nielsen gebruikte Luk Smeyers bijvoorbeeld deze drie eenvoudige boordtabellen: De invloed van het personeelsverloop van de verkopers op de klantentevredenheid. De invloed van het terugdringen van het absenteïsme op de productiviteit. De invloed van training in klantendienst op het klantenverloop. Concrete vragen om toch even als bestuurder over na te denken... Een tweede trend gaat nog verder: datamining. Laat de computer het werk doen! HR beschikt over een schat aan data. U kunt daar software op loslaten om naar causale relaties en correlaties te zoeken. Diverse recente artikelen in Amerikaanse topmagazines tonen dat deze discipline snel aan het evolueren is. Met sprekende covertitels als The next big thing in Big Data: people Analytics of How Google is using people Analytics to completely reinvent HR. Maar in Europa is daar nog bitter weinig over te lezen. inostix levert dan maar zelf inspanningen om er vooral in Nederlandse vakbladen over te schrijven. Google doet het Het veertigkoppige HR-Analytics team van Google krijgt om en bij de tweehonderd uitnodigingen per maand om ergens op een conferentie te gaan spreken. Toen Smeyers na jaren bemiddelen met een Google HR-kaderlid concrete afspraken kon maken over de inhoud van diens uiteenzetting ving bij bot over de illustratie van de concrete Google-aanpak in HR Analytics: HR is bij ons een competitive advantage. Wij communiceren daar niet over. Het HR team van Google is nu totaal atypisch samengesteld omdat er verschillende dataspecialisten en statistici in zitten. 1/3 van het HR-team is geselecteerd op basis van analytische vaardigheden. Want via HR Analytics meten ze namelijk constant de impact van alles wat ze doen. Honkbal Luk Smeyers verwijst graag naar de film Moneyball met Brad Pitt in de hoofdrol. Pitt speelt er Billy Beane, de manager van het honkbalteam van Oakland Athletics. Zijn spectaculaire successen waren gebaseerd op een doorgedreven statistische analyse van spelersdata. Moneyball heeft voor elke HR verantwoordelijke (of bij uitbreiding: voor elke bestuurder met interesse voor HR) een duidelijke boodschap: Dankzij een goed gebruik van statistieken kunt u aan elke functiecategorie en aan elk persoonskenmerk een bepaalde waarschijnlijkheid koppelen: bvb de waarschijnlijkheid om te slagen, om te blijven enz. De HR functie is nog steeds te veel gefocust op HR-praktijken en HR-instrumenten in plaats van op resultaten. De film biedt dus een perfecte illustratie van wat u kunt bereiken met wetenschappelijk onderbouwde analyses en statistische research naar de performantiekenmerken van de verschillende teamleden. Maar de film gaat ook over de vele weerstanden die men hierbij moet overwinnen. Deze Billy Beane spreekt nu trouwens ook regelmatig voor ondernemingen en HR-specialisten. Smeyers eindigde zijn verhaal met een case study van een concreet project over een verkoopsteam. Door datamining toe te passen op een reeks variabelen kon hij een betekenisvolle correlatiematrix samenstellen, een regressieanalyse uitvoeren en dan wijze beleidsbeslissingen op baseren. Waarschuwingen Het maatschappelijk draagvlak voor HR Analytics is in Vlaanderen nog niet zo groot als in Nederland of in de Angelsaksische wereld. Bovendien bent u bedreigend voor de categorie die verantwoordelijk is voor de minder goede resultaten als u meer inzicht verschaft in bepaalde oorzakelijke verbanden! Ook in de toepassing blijkt Analytics nog vaak onvoldoende strategisch verankerd, worden er onduidelijke hypothesen geformuleerd of vertrekt men van gebrekkige data(systemen). Luk Smeyers sloot af met vier concrete tips voor bestuurders: Besef dat HR topics ook een reële impact op de business kunnen hebben Daag het management uit om achter de muur te gaan kijken Streef naar een divers samengesteld en polyvalent HR-team Weet dat er eerst enkele weerstanden overwonnen moeten worden 07

8 Een goede human capital governance levert wel degelijk een concurrentievoordeel op! HR-Analytics in de praktijk Met performantieindicatoren en scorecards naar de raad van bestuur Astrid De Lathauwer, Algemeen Directeur Acerta Consult Sla er de steeds strenger wordende vennootschapswetgeving maar op na. Je zou kunnen denken dat de wetgever het thema human resources beperkt tot het remuneratiebeleid van het topmanagement, het plafonneren van de bonussen en de transparantie van de bestuurdersvergoedingen. Je zou kunnen concluderen dat bestuurders helemaal niet met personeelsaangelegenheden moeten bezig zijn... Niets is minder waar natuurlijk. Astrid De Lathauwer die zelf bestuurder is in een beursgenoteerde onderneming, vroeg zich als laatste spreker luidop af hoe bestuurders vandaag met HR kunnen omgaan. En hoe ver ze daarin moeten of kunnen gaan. Top tien De managing director van Acerta Consult verwees eerst naar Med Jones die voor het International Institute of Management een lijst publiceerde met de top tien van de vragen die elke Raad van bestuur aan zijn CEO moet stellen. Slechts één daarvan (Wat zijn onze kerncompetenties? Hoe kunnen we die verbeteren?) verwijst expliciet naar het HR-vakjargon. Maar als je het lijstje aandachtiger overloopt merk je dat er maar liefst acht van de tien vragen naar menselijk kapitaal in de ruime zin verwijzen. Het gaat immers over sterkten en zwakten, over risico s, doelstellingen, competitiviteit en bestuurlijke controle. Dat het management daar in de eerste plaats mee begaan moet zijn bleek ook uit een ander lijstje dat Med Jones redigeerde: welke zijn de top tien vragen die elke CEO aan zijn managementteam moet stellen? Daar zie je veel vragen met een sterke of lichtere HR-component. Human Capital ROI analyse verfijnt de focus van de Raad van Bestuur tot de juiste metrics Welke maatregelen zijn relevant voor de Raad om op te volgen? Kaderen Het HR thema wordt dus qua belang zeker niet onderschat. Maar hoe breng je dat in hemelsnaam allemaal te berde in een controlerende raad van bestuur die maar enkele keren per jaar samenkomt? Hoe kan je het HR-thema op het hoogste beleidsniveau opvolgen? Eigenlijk hebben de bestuurders eerst en vooral een referentiekader nodig zodat ze goed kunnen begrijpen wat ze monitoren stelde Astrid De Lathauwer. Een degelijke performantie-indicator om het human capital beleid op te volgen is de EBIT op personeelskost x 100. Want dan zie je via de productiviteit de Return on investment van het ingezet menselijk kapitaal. Deze biedt een - weliswaar nog ruw - meetinstrument om uw onderneming met sectorgenoten te vergelijken en om interne evoluties in de tijd op te volgen. Maar je moet dit nog verder verfijnen met concrete ROI analyses om de focus van de Raad van bestuur op de juiste metrics te richten. Aanpakken Een goede scorecard voor human capital governance bevat vier kwadranten om de initiatieven op HR-vlak van het management permanent op te volgen: 1. De ontwikkeling van een goede organisatiestructuur en een bijhorend sociaal stabiel klimaat 2. De zorg voor de bedrijfscultuur en het engagement van de medewerkers 3. De programma s om de nodige competenties te ontwikkelen 4. Het remuneratiebeleid en het personeelskostenmanagement De concreet te behalen resultaten worden vooraf vastgelegd op basis van de gekozen strategie. Deze vier kwadranten hoeven niet altijd allemaal voortdurend in het groen te staan. Bij een noodzakelijke herstructurering is het perfect denkbaar dat sociale stabiliteit en engagement een tijdje oranje of rood zullen kleuren. nuanceert Astrid De Lathauwer. De HR-specialiste sloot af met een voorbeeldje uit de realiteit. Ze toonde hoe een scherpe analyse van een personeelsverloop in een bepaalde dienst resulteerde in een aanzienlijke kostenbesparing op meerdere fronten: de uitstroom werd met 25% verminderd, de recruteringskost werd met 50% verlaagd en door een betere interne doorstroom werden de noodzakelijke competenties behouden. 08

9 Gezond boerenverstand lost al heel veel op Te veel mensen beschouwen besturen als een rustige fin de carrière terwijl het vooral hard werken moet zijn. Interview met de nieuwe voorzitter van de RNCI-adviesraad Franky Depickere ( 1959) is sinds 2006 voorzitter van het comité van dagelijks bestuur en gedelegeerd bestuurder bij Cera en KBC Ancora. Hij behaalde de diploma s van licentiaat in de handels- en financiële wetenschappen en master in financieel management van ondernemingen. Naast zijn diverse mandaten in de Cera groep is hij voorzitter van het audit-risico- en compliancecomité van KBC Groep, KBC Bank en KBC Verzekeringen en bestuurder van CBC Banque. Hij is onafhankelijk bestuurder bij nv Miko, lid van de raad van commissarissen van Euro Pool System International bv in Nederland en verder ook voorzitter van de Flanders Business School en van de Internationale Raiffeisen Unie. Wat verwacht u van uw voorzitterschap van de RNCI adviesraad? Ik beschouw dit als een interessante kans om met andere bestuurders en governancespecialisten te kunnen nadenken en discussiëren over de fundamenten van deugdelijk bestuur. Samen kunnen we de belangrijke evoluties rond het remuneratie- en benoemingsbeleid detecteren en via het RNCI-forum en onze publicaties ànaar een ruimer publiek signaleren. Sommige comités zijn immers zeer operationeel bezig. Met het RNCI willen we alleszins het signaal geven dat ze zich ook op een meer structurele en strategische manier in diverse beleidsaspecten van het menselijk talent kunnen verdiepen. Wat zijn de eerste resultaten van de voorbije vergaderingen? We hebben onze missie nog eens aandachtig onder de loep genomen en hier en daar wat geactualiseerd. We hebben de voorbije periode kritisch doorgelicht en een blik op onze toekomst geworpen, zowel qua samenstelling als qua werking. Deze hamvraag blijft ons uitgangspunt: Wat kan het RNCI doen om de goede werking en samenstelling van de comités verder te professionaliseren? Franky Depickere Voorzitter van de RNCI-adviesraad Wij willen hen helpen om hun werking te professionaliseren, weg van het box ticking, weg van de zoveelste ad hoc benoeming of dringende loonaanpassing. Een comité moet stevigere voorzetten kunnen geven aan de raad. 09

10 Wat zijn de belangrijkste governance lessen die u geleerd hebt in uw voorbije loopbaan? 1. Je kan daar zeer filosofisch en geleerd over doen maar als nuchtere West-Vlaming ga ik graag onmiddellijk naar de essentie: Goed bestuur begint bij gezond boerenverstand! Laat het ons niet te ingewikkeld maken! Ik beschouw governance als de basis voor goed ondernemerschap en voor een duurzaam ondernemingssucces op lange termijn. 2. Streef naar gezond evenwicht tussen raad van bestuur, aandeelhouders en management. Corporate governance werkt pas echt als geen enkele partij de debatten en beslissingen domineert. De verschillende governance spelers moeten elkaars rol begrijpen, respecteren en waarderen. Dat betekent ook: tijdig goede afspraken maken en die consequent naleven. 3. Een open geest is een belangrijke attitude voor elke bestuurder. Hij of zij moet zich constant afvragen of de juiste dingen gedaan worden en de juiste vragen gesteld worden. Probeer daarbij om de situaties te bevragen vanuit een actieve verwondering. Routine is gevaarlijk: hoed u dus voor wat vanzelfsprekend lijkt en behoud steeds een positief-kritische attitude. 4. Discussies horen thuis IN de vergaderingen en niet er buiten. Uiteraard is wat voorbereidend overleg in de marge soms nuttig en nodig. Zo kan de CEO bij de voorzitter de haalbaarheid wat aftasten. Maar een bestuurder mag nooit de indruk krijgen dat hij voor voldongen feiten geplaatst wordt en dat hij enkel beslissingen mag valideren. Trouwens, de belangen van de bestuurders liggen niet noodzakelijk altijd in lijn met die van het management en beiden moeten aan elkaar kunnen toegeven. Wie of wat inspireert u zelf het meest als bestuurder? Daar moet ik niet lang over nadenken: Friedrich W. Raiffeisen natuurlijk! De coöperatieve spirit van met en voor en door de leden betekent dat elke bestuurder doordrongen is van zijn verantwoordelijkheid om het vertrouwen van zijn leden waard te zijn. De stap naar CSR of maatschappelijk verantwoord ondernemen is bij coöperaties dan ook nooit ver weg. Deontologische codes en governance charters kunnen overigens nooit een deficit van authenticiteit of integriteit wegwerken. Je kan nog zo bekwaam en gedreven zijn of zo gespecialiseerd in corporate governance, als je een aantal basiswaarden niet naleeft kan je volgens mij nooit een deugdelijk of competent bestuurder zijn. Wat kunnen bestuurders verder nog leren van de coöperatieve wereld en hun bestuurlijke principes? Principes is het juiste woord. Wij hanteren op een consequente wijze duidelijke uitgangspunten en we wijken daar zo min mogelijk van af. In de coöperatieve wereld zijn onze waarden zeer geprononceerd omdat ze vitaal zijn om onze doelen te realiseren. Wat zijn voor u de noodzakelijke capaciteiten van een sterke, onafhankelijke bestuurder? De selectie van uw bestuurders, mannen en vrouwen, verdient inderdaad alle zorg want velen voelen zich geroepen. Te veel mensen beschouwen dit als een rustige fin de carrière terwijl het toch vooral hard werken moet zijn. De juridische verantwoordelijkheid is trouwens niet min. Hij of zij moet zich vooral kunnen inleven in de cultuur, het DNA en de eigen leefwereld van de onderneming. Men moet uiteraard ook de waarden en het businessmodel zelf volledig aanvaarden. En voor de appreciatie van de onafhankelijkheid verwijs ik ook liever naar de onafhankelijke staat van de geest dan naar de wettelijke opsomming van de vereiste kenmerken van niet-gebondenheid. Meer nog: een onafhankelijk bestuurder moet vooral financieel onafhankelijk zijn van zijn bestuurdersvergoeding. Alleen dan kan hij op eender welk moment neen zeggen of op tafel kloppen. Een bestuurder kan maar goed functioneren als hij tijdige voldoende informatie krijgt. Wat zijn hier uw raadgevingen? We stellen de laatste jaren overal een groeiende professionalisering vast in de informatiestromen. Die zijn uiteraard nog hoofdzakelijk van financiële aard. Maar in deze tijden van maatschappelijk verantwoord ondernemen zien we toch een stapsgewijze uitbreiding naar steeds meer niet-financiële info. Reken daar zeker ook alle strategische HR-gerelateerde informatie bij. Ondermeer het auditcomité moet beslissen welk formaat en welke graad van detail nodig is. Wat moeten de bestuurders echt weten? Daarnaast kunnen de bestuurders zelf ook specifieke informatie opvragen. Maar daar moeten ze wel hun grenzen kennen. Het moet relevant blijven, hé. Mijn stelregel luidt als volgt: Als er iets naar boven komt dat ik had moeten weten als bestuurder en ik wist het niet, dan heeft het management een groot probleem! Transparantie is de fundamentele bouwsteen van het respect dat de bestuurders verdienen. Elke CEO moet zich dus telkens Van de coöperatieve principes vind ik deze vier essentieel voor goed functionerende raden: SAMENWERKING tussen de bestuurders in de raad. Voornamelijk in moeilijke tijden moet je samen de stormen trotseren. SOLIDARITEIT tussen de verschillende soorten bestuurders; uiteindelijk beslissen zij samen. Ze verdedigen de genomen beslissingen en ze laten ze uitvoeren. RESPECT voor elk individu en wederzijds vertrouwen in heel de organisatie. Anneleen Michiels TRANSPARANTIE een bestuurder in een coöperatie heeft een achterban van tientallen, honderden of soms zelfs duizenden mensen. Hij moet voortdurend verantwoording afleggen aan de aandeelhouders en stakeholders. 10

11 Elke CEO moet zich telkens opnieuw afvragen: wat moeten mijn bestuurders weten? opnieuw afvragen: wat moeten mijn bestuurders weten? Omgekeerd moet hij natuurlijk ook weten wat ze van hem verwachten. Alle kritische vragen moeten kunnen gesteld worden en alle heikele punten moeten aan bod kunnen komen. Maar ook de harmonie in een raad van bestuur is fundamenteel. Een bestuurder kan dus soms ook betekenisvol bijdragen tot de consensus door even te zwijgen Wat zijn uw opvattingen en ervaringen met evaluaties van raden van bestuur of comités? De belangrijkste en grondigste evaluatie moet plaats vinden voor de aanstelling van de bestuurder. Dat is een belangrijke langetermijnbeslissing. Net als bij een personeelsaanwerving doe je immers alles om de juiste man of vrouw op de juiste plaats te krijgen. Vervolgens is het de taak van de voorzitter om permanent het functioneren en de samenstelling van de raad te evalueren. Hij moet echt geen vier jaar wachten alvorens bij te sturen of in te grijpen. Daarnaast is het nuttig om af en toe een formeel en kritisch self-assessment door te voeren bij de raad en de comités. Via een vragenlijst of interviews ga je bij alle bestuurders na hoe ze denken over de processen en de werking en welke suggesties ze hebben. De resultaten kan je daarna in de volledige raad bespreken. Maar ik huiver van een soort schoolrapportje of zo waarbij de bestuurders elkaar punten moeten geven. Een evaluatie mag er immers niet toe leiden dat het klimaat verziekt, maar moet net bijdragen tot een betere werking. Daarom vind ik persoonlijk dat een individuele evaluatie bij de herbenoeming overbodig is: de bestuurder moet in de voorbije jaren voldoende credibiliteit verworven hebben. Het kan niet zijn dat hij dan plots zou falen bij een evaluatie. Daarom vind ik het voor een externe partij zeker niet evident om individuele assessments van bestuurders te doen. Wat zijn tenslotte uw praktische tips voor beginnende of nieuwe voorzitters? Ik probeer me te beperken Elke voorzitter zal de afgesproken principes sterk en consequent moeten toepassen. Zelf denk ik daarbij aan: zichzelf als raad - en als voorzitter! - in vraag blijven stellen. Ook wederzijds respect helpt u veel vooruit. En zorg ervoor dat er na elk overleg duidelijk besloten wordt. Dus, kunnen en durven beslissen. En tips voor de agenda en de verslaggeving? Om uw timing te kunnen respecteren is het belangrijk om zeer zorgzaam te zijn bij het vaststellen van de volgorde en de tijdtoewijzing. Mettertijd leer je wel om dat goed in te schatten en om eventueel buffers te voorzien. Maar de dictatuur van de klok is niet te onderschatten! Trouwens, te weinig tijd voor discussie komt heel frequent voor in de evaluaties! Je mag verwachten dat elke bestuurder goed voorbereid is, je moet een bestuurder er eigenlijk kunnen op aanspreken als hij zijn documenten niet gelezen heeft. Het ergste is als zo iemand onvoorbereid - dan toch nog wil mee discussiëren! De notulen moeten een correcte weergave bieden en zo snel mogelijk bij de bestuurders terecht komen. Het belangrijkste criterium? De afwezigen en normaliter hebben die ongelijk - moeten dankzij het verslag goed begrijpen waarover de discussie ging en waarom er zo of zo geconcludeerd werd. Dat geldt zeker voor de comitéverslagen. Uiteraard is er ook een to do lijst met de na te leven deadlines. Voor het auditcomité heb ik de de afspraak dat de voorzitter het ontwerp eerst naleest en dat de andere leden dan vijf dagen tijd hebben om het auditcomitéverslag na te lezen en eventueel te reageren. Daarna gaat het onmiddellijk naar alle bestuurders. En iedere voorzitter weet dat een goede secretaris goud waard is. En afrondend, wat met onze twee comités? We stellen een continue procesverbetering en professionalisering vast bij de comités. Die trend zal zich ongetwijfeld blijven doorzetten, van agenda tot verslag, van samenstelling tot taakinvulling. Goed functionerende adviescomités worden een essentieel onderdeel voor een succesvolle raad van bestuur. Maar of een remuneratiecomité nu al dan niet moet samenvallen met een benoemingscomité wil ik hier in het midden laten. Elke onderneming moet dat voor zichzelf beslissen Codes en charters kunnen nooit een persoonlijk deficit van integriteit wegwerken. 11

12 Sfeerverslag donderdag 13 juni 2013, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel 12

13 Reportage photo jeudi 30 mai, Cercle de Wallonie, Namur

14 Quelle bonne gouvernance dans l entreprise familiale? Bernard Thuysbaert nous offre une avalanche d idées pratiques Bernard Thuysbaert, managing partner chez le bureau Deminor, nous présentait une introduction variée sur les principes de base de la bonne gouvernance dans la PME familiale. Il avait basé son récit sur sa longue experience chez Deminor, le code Buysse, une thèse d un étudiant à la HUB et un projet multilateral sur les conseils d avis. Triangle unique Chaque PME a son triangle unique entre les propriétaires, les administrateurs et les dirigeants. Les liens entre ces parties concernées et toutes les parties prenantes sont toujours colorés par des aspects juridiques, financiers et relationnels spécifiques. Il y a donc plusieurs variables pour définir sa propre gouvernance : les relations personnelles, la concentration de l actionnariat de l entreprise, la répartition des pouvoirs, la liquidité de la participation, le degré de contrôle externe, la possibilité de sanction par le marché etc. Risques et dangers Ensuite Bernard Thuysbaert dressait un inventaire impressionnant des possibles risques et problèmes quand la gouvernance ne reçoit pas l attention qu elle mérite. Cette énumération était partiellement basée sur une enquête(*) et une étude empirique sur la bonne gouvernance dans les PME : Un dirigeant qui se prend pour le Roi Soleil qui veut toujours avoir raison à tout prix Un désaccord sur la stratégie La gestion de l entreprise avec le nez sur le guidon, ou la tête dans le sable Des organes de gestion mal composés L absence d administrateurs indépendants Manque de surveillance du management ou manque de contrôle des risques Un manque de rendement Besoin de capital externe mais refus d ouvrir le capital familial Le manque de préparation de la transmission à la nouvelle génération Manque d information ou absence d un canal de communication vers toutes les parties concernées La séparation entre l affectivité familiale et la gestion de l entreprise Les conflits familiaux et les disputes familiales Des actionnaires insuffisamment impliqués ou trop passifs (Trop) Peu de réunions (in)formelles entre les actionnaires Absence d accords écrits entre les actionnaires (par ex. pas de règles sur l engagement d un actionnaire ou membre de la famille dans l entreprise) L absence de restrictions au transfert d actions entre actionnaires ou à des tiers Manque (d un programme) de liquidité pour les actionnaires ou d une politique de dividende Confusion d intérêts transferts de richesses/bénéfices de la société vers le privé Rémunération des dirigeants familiaux mal réglée (*) De toepassing van Corporate Governance in Belgische KMO s, Pierre Cernero, HUB

15 En gouvernance il n y a vraiment pas de route unique, pas de prêt-à-porter Bernard Thuysbaert Remèdes et critères Thuysbaert: Sur tous ces aspects le Code Buysse donne une liste de recommandations, surtout fondées sur les principes du «bon sens» dans la gestion et la bonne gouvernance des entreprises non cotées. Il va de soi qu il faut partir de la mission et la vision et les valeurs communes de l entreprise. Thuysbaert explique qu il vous faut parfois un assez long processus d objectivation et de maturation pour bien définir vos objectifs communs. La mise en place sur mesure de l approche à suivre peut prendre un an ou plus, parce qu il vous faut la participation de tous les actionnaires et administrateurs et également de la génération suivante. Il est certainement utile de définir ses choix en fonction des caractéristiques de l entreprise et de la phase de développement dans laquelle la société se trouve. Voici quelques critères : Première, deuxième ou troisième génération? Y-a-t-il des investisseurs externes? Quelle est l autonomie de gestion ou la concentration des pouvoirs? Quelle est la qualité de la budgétisation et du rapportage financier? Y-a-t-il des membres non-actifs ou externes au sein du conseil? Phases Les recommandations du Code même sont écrites en fonction des quatre phases de gouvernance dans laquelle une entreprise peut se situer : 1. La bonne gouvernance en matière de personnel, fournisseurs, clients, banquiers, quelque soit la dimension et la concentration des pouvoirs. 2. La mise en place d un Conseil d Avis; une caisse de résonnance pour le(s) dirigeant(s) souvent seul(s) à décider. 3. La mise en place d un Conseil d Administration actif, avec des administrateurs externes. 4. La mise en place d un organe de direction professionnel, lorsque l entreprise est à un tel stade de développement. En plus, on peut y ajouter quelques consignes générales : La mobilisation active des actionnaires, notamment dans des entreprises familiales (par un forum familial) La recherche d un équilibre entre tous les stakeholders, (clients, fournisseurs, banquiers, personnel, ) pour un projet durable. L importance d un management professionnel (avec attention pour leur rémunération, éducation et succession ) Profit Les avantages sont donc clairs. Et cette liste n est qu illustrative : Vous avez une caisse de résonnance : vous n êtes plus seul, vous pouvez (enfin) lever le nez du guidon. Vous restez autonome mais pas en autocontrôle. Les tâches et responsabilités sont clairement définies. Par une composition équilibrée et complémentaire vous avez des nouvelles expériences au service de l entreprise. En professionnalisant vous allez disposer des outils adéquats (finance, stratégie, risques). Vous disposez d un avis externe pour faire les bons choix face aux enjeux stratégiques (modernisation, innovation, investissement, restructuration, politique RH, expansion internationale, lancement exportation, ). Vous pouvez vous concentrer sur les grands défis: par exemple les remèdes pour le manque de croissance. Vous pouvez plus facilement professionnaliser le management. Vous pouvez remettre en cause vos politiques commerciales ou autres. Si le dirigeant y croit et prépare les réunions, c est un lieu d échange et de partage qui peut apporter une grande valeur ajoutée! Voilà donc un bon cadre théorique et une transition en douceur pour les témoignages dans le panel 15

16 La longue route vers une bonne gouvernance Quatre témoignages passionnants, quatre itinéraires à part Michel Foucart Il n y a pas de performance économique sans performance sociale. Je veux me faire challenger par des opinions différentes des miennes Le panel Ingénieur industriel électromécanicien et manager de l année 1998, Michel Foucart a travaillé comme directeur de maintenance chez Textiles d Ere et puis comme directeur général de TEI (Technique Electrique Industrielle). Il a créé trois PME dans des secteurs proches pour devenir fondateur et administrateur délégué du groupe Technord. Ce groupe réalise un chiffre d affaires de 53 millions d euros et occupe 335 personnes. Depuis la fin de sa formation de gradué en commerce, Pierre Portier a travaillé dans l entreprise familiale Gustave Portier Industries SA. Après avoir été directeur financier, il a été nommé Administrateur délégué. Le Groupe Portier occupe 200 personnes et réalise un chiffre d affaires de 38 millions d euros. Son expérience au niveau de la gouvernance repose essentiellement sur une gouvernance familiale d une entreprise en tant que patron et actionnaire. À la sortie de ses études en management (St. Louis), Brigitte Borremans a travaillé dans l entreprise familiale d abord dans le food et actuellement comme public relations pour le groupe Viangro, et pour le métier du food service. Elle est actionnaire et administrateur de Viangro, administrateur d AMP (association de progrès pour le management) et de la société immobilière Urbani. Viangro occupe 650 personnes et réalise un chiffre d affaires de 154 millions d euros. Dominique Jozeau s est formé à l UE d Anvers en Administration des affaires, à l université de Dallas et à l American Management Association. Après avoir travaillé comme Doyen de l European University, il est devenu directeur général du groupe ADM et puis de Franklin Electronic Publishers. Il a participé à la création de Nanocyl en tant que CEO et actionnaire. Ses mandats actuels comportent le réseau Entreprendre en Wallonie, Zumex Wellfood et la présidence de la Fondation pour la jeune entreprise. Serge Pfeffer, ingénieur commercial (ULB-SOLVAY) et expert-comptable et fiscal (IEC), est professeur à l Ichec et maître de conférences à l ULB, entre autres en gouvernance. Introduction Le modérateur Serge Pfeffer a présenté, pour commentaire, des recommandations d administration concrètes issues du Code Buysse à quatre entrepreneurs familiaux. Chacun a livré un commentaire basé sur sa propre expérience et son propre milieu. Une constante s est immédiatement dessinée : le développement d un modèle d administration pour l entreprise propre est l affaire de plusieurs années. Il s agit souvent d apprentissage par l erreur, de croissance et de complexité croissante, de relations familiales changeantes Les instruments proposés par le Code Buysse fonctionnent, mais la réelle difficulté consiste à les appliquer sur mesure à son entreprise propre. Et cela n est pas toujours une mince affaire, car vous devez toujours donner la priorité aux valeurs familiales et aux relations sous-jacentes par rapport aux intérêts et au sort de l entreprise familiale! Nous ne souhaitons pas briser ici la grande confidentialité des témoignages ouverts livrés dans le groupe fermé du forum RNCI. C est pourquoi nous nous limiterons à la synthèse générale des recommandations et des expériences, sans rentrer dans les détails. 16

17 Brigitte Borremans Demandez à vos administrateurs externes d être vrais Le pire, c est de ne pas oser dire la vérité. Chaque fois que quelqu un parle de l entreprise en famille, il paie une amende. Dominique Jozeau Lorsque vous attirez du capital externe, vous devez également respecter ce nouvel actionnaire et vouloir l impliquer dans la stratégie Pierre Portier La corporate gouvernance a sauvé notre entreprise un forum familial pour expliquer à tout le monde qu il fallait absolument que l entreprise vive sa vie et que la famille vive sa vie. 6 vérités sur la famille: Le bonheur personnel et le bien-être des parties prenantes fait AUSSI partie de la finalité d une entreprise. Dès leur plus jeune âge, parlez régulièrement avec vos enfants de la valeur économique et des valeurs morales de votre entreprise, ainsi que de l importance de la pérennité. Impliquez un maximum vos enfants dans la gestion de l entreprise, mais donnezleur la liberté de décider eux-mêmes de leur avenir, au sein de l entreprise familiale ou non. Évitez les situations floues à la tête de l entreprise : une administration professionnelle requiert des accords clairs et précis entre les membres de la famille et le fondateur de l entreprise. Si un point fondamental ne trouve pas de consensus au sein de notre famille, alors il n est pas tranché. Clarifiez toutes les relations dans la famille et l entreprise. Mettez en place un forum familial et passez vers une charte familiale. Ce forum familial constitue une plateforme de communication et d information et, le cas échéant, de consultation. La charte familiale contient les règles du jeu auxquelles les membres de la famille peuvent se référer. Il est recommandé de conférer un caractère juridique contraignant à cette charte. 6 tuyaux concernant les administrateurs: Demandez une aide extérieure. Analysez régulièrement le chemin parcouru pour prendre conscience de vos progrès. La formule du conseil consultatif, comme celle du conseil d administration à part entière, est utile et nécessaire pour parvenir à de meilleures décisions stratégiques et conférer davantage de stabilité à l entreprise. Commencez par analyser convenablement et honnêtement les différentes compétences des membres de la famille. Vous devez ensuite chercher ailleurs les compétences manquantes, auprès de conseillers ou d administrateurs externes. Réfléchissez bien à la diversité nécessaire dans la composition de votre conseil. Vous devez laisser les administrateurs externes poser des questions fâcheuses. Ajoutez complémentarité et non-complaisance! Parfois, il peut s avérer difficile de trouver quelqu un disposant d une bonne connaissance de votre secteur sans être pour autant un concurrent. Vous devez parfois même chercher cette personne à l étranger. Vous devez accepter que vos points de vue soient remis en question par ces experts, ces étrangers expérimentés. Dans ce domaine, vous n avez pas besoin d amis, mais de challengers. Prenez conscience qu être administrateur externe n est pas une tâche aisée. S il se montre trop sévère ou trop strict, il peut être renvoyé, d autre part, l entrepreneur doit réaliser qu un œil critique est utile et nécessaire. Vous devez donc vous concerter clairement sur ce point dès le départ. 6 principes sur les processus: Soumettez toujours les questions de nomination des membres de la famille au conseil d administration, notamment composé de personnes extérieures. Utilisez des critères clairs et objectifs établis longtemps à l avance. Les évaluations formelles d un conseil d administration ne sont pas nécessaires si, en tant qu entrepreneur, vous sentez que la valeur ajoutée des administrateurs est suffisante. Restez toujours critique quant à la structure d administration et osez la modifier si cela semble nécessaire. Prenez le temps nécessaire pour effectuer des changements structurels, sans brusquer les choses. Le passage de l informel au formel n est jamais évident pour une famille: prenez le temps nécessaire. Privilégiez l efficacité des réunions et la dynamique de l équipe d administration ou de direction au degré de formalisme administratif. En outre, en ce qui concerne les indemnités d administrateur, chaque entreprise est libre de choisir son propre fonctionnement : l une optera pour des jetons de présence, l autre pour une indemnité annuelle fixe. Auxiliairement, le fonctionnement et la charge de temps des éventuels comités sont également des questions essentielles. 17

18 Le Chef d entreprise décide et écoute Témoignage plein de conseils du baron Jean Stéphenne Au vu de sa grande expérience de la gouvernance, Jean Stephenne était la personne idéale pour clôturer la première séance du RNCI. Ce one company man de GlaxoSmithKline une entreprise d origine familiale devenue d abord américaine puis britannique par le biais de reprises internationales - a témoigné avec beaucoup d empathie sur la bonne gouvernance en donnant des suggestions très pragmatiques pour les entrepreneurs. Valeurs Le baron Stéphenne a tout d abord expliqué que si son mandat de CEO au sein de cette entreprise a duré un certain nombre d années, c est parce qu avant lui, il y avait des disputes entre actionnaires et qu a chaque fois, celles-ci se terminaient par la nomination d un nouveau CEO. Comme il a pu comprendre cet état de chose, il s est d abord attelé à la réconciliation des actionnaires de sorte que son mandat perdura. Ces dernières années, depuis qu il a quitté son entreprise, il a principalement travaillé comme investisseur et administrateur dans des start-ups. En effet, il souhaitait s impliquer et apporter une valeur ajoutée à sa région. Le développement de la région en même temps que celui de son entreprise est également un autre enseignement important pour lui. Comme le président Eric Domb l a déclaré très justement par la suite, son exposé répondait totalement à la philosophie et aux valeurs du code Buysse: bon sens, discipline, attention vis-à-vis de l équipe et de la valeur ajoutée, implication sociale etc. Tout d abord, il a insisté à plusieurs reprises sur l importance de la vision; elle doit être claire et partagée. Elle mène aussi à une proposition commerciale unique, l USP. Chaque entreprise doit donc déterminer au plus vite sa propre identité et ses valeurs pour savoir occuper une place unique. L équipe en avant Un autre souci du chef d entreprise concerne l équipe. Il vous faut une bonne équipe complémentaire dans laquelle on retrouve toutes les disciplines d entreprise nécessaires: finances, production, technologie etc. En effet, chaque CEO doit être conscient qu il ne peut pas tout faire ou savoir: son humilité l honore. Il doit donc oser s entourer de spécialistes qui en savent plus que lui. En outre, il doit donner l exemple par sa propre motivation: le chef d entreprise doit être «le phare» pour tous ses collaborateurs. Par ailleurs, le chef d entreprise et son équipe doivent déterminer pour eux-mêmes les projets nécessaires et oser s imposer un calendrier strict. Tout professionnalisme commence par des efforts clairement mesurables et des résultats visibles. Pour les projets, Jean Stéphenne estime qu un taux de succès de 70% est très convenable. En d autres termes : sur 10 projets importants, 3 peuvent échouer. Tel est l esprit d entreprise: chaque projet comporte un risque! Chaque projet ne peut pas toujours aboutir. Il s agit surtout de se rendre compte à temps quand un projet prend la mauvaise pente et de tirer les conclusions en décidant de l arrêter ou de l adapter Décider chaque CEO doit être conscient qu il ne peut pas tout faire ou savoir: son humilité l honore. Malheureusement, trop peu de PME connaissent leurs coûts et leur rentabilité. Trop peu de PME possèdent de bons outils de gestion et la discipline nécessaire. Et elles ne savent pas réagir comme il se doit à temps, a cause de ce manque d informations. Il décrit son propre mode de leadership comme celui d un despote éclairé, un homme fort qui sait toutefois très bien écouter. Il a toujours su où il voulait aller. Il voulait prendre seul les décisions stratégiques et c est le devoir d un chef mais il a toujours tenté d inviter un maximum de personnes à donner leur avis au préalable. Il pouvait ainsi faire valider sa stratégie dans les meilleures conditions. Par exemple, Jean Stephenne a demandé à chaque équipe d exécuter tous les deux ans en sa présence une analyse SWOT de leur département. En cela, il aime confronter sa propre vision aux avis de l équipe. Ils peuvent ainsi prendre rapidement les mesures nécessaires. Chaque entrepreneur doit prendre 3 à 4 décisions véritablement importantes par an : seulement 3 ou 4 Prenez donc l habitude de prendre ces décisions avec le recul nécessaire et en demandant suffisamment de conseils extérieurs. Réalisez bien que de nombreuses ressources en dépendent. Demandez l input des équipes concernées et donnez-leur le temps de la réflexion nécessaire. Il est important et utile de créer une vision commune, mais bien entendu, c est au CEO une fois encore, en tant que despote éclairé que reviendra la décision. Talents Une autre de ses recommandations est la suivante: retenez que vous devez régulièrement faire changer de fonction les personnes de talent, même lorsqu elles effectuent correctement leur travail. Il faut qu elles sortent ainsi de leur zone de confort. Laissez-les tout de même se faire une vaste expérience. Car les gens vous sont redevables lorsqu ils 18

19 Tout professionnalisme commence par des efforts clairement mesurables et des résultats visibles. sont mis au défi. Cela les force à réfléchir davantage et à créer de nouveaux cadres de référence. En faisant tourner les talents, vous évitez qu une personne se spécialise trop et ne sache rien faire d autre. Jean Stéphenne a conclu son exposé par quelques remarques sur les questions financières. En effet, l enracinement familial du capital est essentiel à la prospérité d une région déterminée: il renforce le tissu économique. Il a besoin d être entretenu. Rémunération Pour lui, le Comité d audit est le comité plus important, car les administrateurs indépendants vous obligent, en tant qu entrepreneur, à parler vrai. Ils vous obligent à justifier toutes les dépenses et contribuent ainsi à la pérennité de l entreprise. Son dernier point d attention portait sur la motivation par la rémunération. Il est partisan des systèmes participatifs et des options sur actions en plus du salaire fixe. Pour déterminer les rémunérations globales, un benchmarking externe est souvent très utile, surtout pour les talents d exception. En outre, on peut dire que certains talents préfèrent la tranquillité d une PME ambitieuse. Ils font ce choix au-delà de la transparence obligatoire et du stress constant des prestations à court terme d une entreprise cotée en Bourse ou d une filiale internationale. Peut-être cela constitue-t-il un avantage supplémentaire pour la PME de pouvoir attirer ainsi de bons éléments? Jean Stéphenne : Dès que la vision est définie, il est plus facile d établir les bonnespriorités. 80% de ce que l on fait ne sert à rien. Il faut mettre le bon FOCUS! 19

20 Gérer un jardin clos dans un monde ouvert Eric Domb préside depuis juin notre conseil d avis RNCI pour la partie francophone du pays. Découvrons Eric Domb, son entreprise et ses convictions. Successivement avocat, consultant fiscal et gérant d une société fiduciaire pour les PME, Eric Domb (53 ans) a créé le Parc Paradisio à Brugelette, il y a 20 ans. A ce jour, il est encore et toujours président et administrateur délégué de Pairi Daiza, le nouveau nom de Paradisio depuis Manager de l année de Trends-Tendances pour l année 2007, il est notamment Administrateur d Acerta, président de son comité stratégique, de la SRIW (Société Régionale d Investissement de Wallonie) et de la Fondation Roi Baudouin. Il préside également les comités de rémunération et nomination de ces deux dernières. Enfin, il a été Président de l Union Wallonne des Entreprises (UWE) de 2006 à 2009, administrateur du Groupe Iris de 1997 à 2009 et membre du Comité de direction de la FEB de 2005 à Quelle est votre appréciation personnelle sur le premier forum RNCI à Namur? J ai beaucoup apprécié ces échanges avec les patrons de PME. Les entrepreneurs-actionnaires majoritaires ont bien défini le rôle de leur conseil d administration, essentiellement consultatif, où l on parle davantage de motivation du management et d enrichissement de la vision stratégique de l entreprise que de reporting et contrôle. En final, Jean Stephenne, nous a fait part de son expérience en tant que patron du groupe GSK en insistant sur l équilibre judicieux entre la loyauté envers les actionnaires et la défense des intérêts locaux. Comment présentez-vous Pairi Daiza, comme entreprise? Nous offrons une utopie de paradis, à savoir un lieu empreint de sérénité, dédié aux beautés de la nature. L éveil des cinq sens est omniprésent dans notre Paradis terrestre. Pour que l homme soit totalement heureux, le cœur et l esprit doivent être pleinement satisfaits. Pairi Daiza se veut donc être un lieu d amitié, de tendresse, d amour où l esprit s ouvre, se laisse aller à la curiosité, au sens et aux valeurs de la vie La mission principale de Pairi Daiza est de permettre, à toutes celles et ceux qui n ont pas les moyens, de découvrir les beautés naturelles et culturelles de diverses parties du monde lors d un voyage d un jour. 20

Comprendre et se faire comprendre commence par s exprimer en néerlandais

Comprendre et se faire comprendre commence par s exprimer en néerlandais Comprendre et se faire comprendre commence par s exprimer en néerlandais Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal La langue néerlandaise crée un lien entre nous Wat leest

Nadere informatie

Présentation de l étude

Présentation de l étude Studiedag Journée d études Overdracht en overname van KMO s Transmission et reprise de PME Overnames in de Belgische KMO context Reprises dans le contexte belge des PME De heer Karel VAN EETVELT, Gedelegeerd

Nadere informatie

Installatie van versie 2.2 van Atoum

Installatie van versie 2.2 van Atoum Version française en seconde partie du document. Installatie van versie 2.2 van Atoum U moet in uw databases een nieuwe tabel aanmaken na de installatie van versie 2.2 van de toepassing Atoum. Hiervoor

Nadere informatie

Questions & réponses dans le cadre du cahier spécial de charge «CobiT»

Questions & réponses dans le cadre du cahier spécial de charge «CobiT» Questions & réponses dans le cadre du cahier spécial de charge «CobiT» Paragraphe Page Langue Questions Réponses 1 Généralités Français Votre intention est-elle de travailler avec un seul consultant (personne)

Nadere informatie

Document préparé par Marie Spaey, en collaboration avec Pauline de Wouters. Novembre 2009.

Document préparé par Marie Spaey, en collaboration avec Pauline de Wouters. Novembre 2009. . Déclaration environnementale Document préparé par Marie Spaey, en collaboration avec Pauline de Wouters. Novembre 2009. Définition dans le cadre de Clé Verte Dans le cadre de l éco-label Clé Verte, l

Nadere informatie

Professionele ontwikkeling Développement professionnel

Professionele ontwikkeling Développement professionnel Professionele ontwikkeling Développement professionnel Wie neemt de lead? Qui prend la main? Talent Management in de praktijk De investering 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent

Nadere informatie

Cela vous dit-il d emboîter le pas avec la Loterie Nationale?

Cela vous dit-il d emboîter le pas avec la Loterie Nationale? Let s Move Loterie Nationale Service des Ressources Humaines Service Interne pour la Prévention et la Protection au travail Nationale Loterij Dienst Human Ressources Interne Dienst voor Preventie en Bescherming

Nadere informatie

PRESS REVIEW. Enquête Acerta : 50-plussers meest betrokken 26/04/2010

PRESS REVIEW. Enquête Acerta : 50-plussers meest betrokken 26/04/2010 - 1 / 8 - PRESS REVIEW Enquête Acerta : 50-plussers meest betrokken 26/04/2010 Powered by Auxipress - 2 / 8 - Table des matières: Les seniors plus impliqués La Libre Entreprise (La Libre Belgique) 24/04/2010

Nadere informatie

Wie zijn wij? Qui sommes-nous?

Wie zijn wij? Qui sommes-nous? Projectbrochure Brochure promoteurs 2015 Wie zijn wij? Grando Keukens is in België een vertrouwd merk. Met een landelijk netwerk van prachtige toonzalen bedienen wij de keukenmarkt. Gericht op: - Verkoop

Nadere informatie

Grande enquête IPCF - Grote enquête BIBF

Grande enquête IPCF - Grote enquête BIBF 1 Grande enquête IPCF - Grote enquête BIBF Pression fiscale, médias sociaux ou encore législation anti-blanchiment : les comptables-fiscalistes nous disent tout! Fiscale druk, sociale media en witwaswetgeving

Nadere informatie

Mijnheer de eerste minister, Mevrouw en meneer de Voorzitters, Beste confraters, Dames en heren,

Mijnheer de eerste minister, Mevrouw en meneer de Voorzitters, Beste confraters, Dames en heren, Mijnheer de eerste minister, Mevrouw en meneer de Voorzitters, Beste confraters, Dames en heren, Ik heet u van harte welkom op het academisch deel van onze Algemene Vergadering, die dit jaar voor de derde

Nadere informatie

En sécurité et santé au travail? Veilig en gezond op mijn werk?

En sécurité et santé au travail? Veilig en gezond op mijn werk? Korte inhoud En sécurité et santé au travail? Veilig en gezond op mijn werk? Les résultats de resultaten Odette Wlodarski An Rommel 1. Méthodologie 2. Les répondants 3. L expérience des jeunes stage 4.

Nadere informatie

STRESS ENQUETE STRESS ASSURALIA EULER HERMES 2007.

STRESS ENQUETE STRESS ASSURALIA EULER HERMES 2007. STRESS ENQUETE STRESS ASSURALIA EULER HERMES 2007. Historique 1 CPPT 17 février 2005 (réunion préparatoire CP 7 mars) Décision d inviter un spécialiste. Création d un groupe de travail 14 Juin Mr. Bodson

Nadere informatie

Over dit boek. Richtlijnen voor gebruik

Over dit boek. Richtlijnen voor gebruik Over dit boek Dit is een digitale kopie van een boek dat al generaties lang op bibliotheekplanken heeft gestaan, maar nu zorgvuldig is gescand door Google. Dat doen we omdat we alle boeken ter wereld online

Nadere informatie

FAVV -AFSCA AC- Kruidtuin - FSC Kruidtuinlaan 55 1000 Brussel / Bruxelles. Verslag van infosessie bestek FAVV_DGLABO_CPM_2016 (29/06/2015)

FAVV -AFSCA AC- Kruidtuin - FSC Kruidtuinlaan 55 1000 Brussel / Bruxelles. Verslag van infosessie bestek FAVV_DGLABO_CPM_2016 (29/06/2015) FAVV -AFSCA AC- Kruidtuin - FSC Kruidtuinlaan 55 1000 Brussel / Bruxelles Verslag van infosessie bestek FAVV_DGLABO_CPM_2016 (29/06/2015) Rapport de la session d information Cahier spécial des charges

Nadere informatie

Bondgenotenstraat 68 Rue des Alliés Brussel 1190 Bruxelles. TEL: 02 346 11 50 FAX: 02 344 20 52 e-mail: bebop@bebop.be www.bebop.

Bondgenotenstraat 68 Rue des Alliés Brussel 1190 Bruxelles. TEL: 02 346 11 50 FAX: 02 344 20 52 e-mail: bebop@bebop.be www.bebop. Bondgenotenstraat 68 Rue des Alliés Brussel 1190 Bruxelles TEL: 02 346 11 50 FAX: 02 344 20 52 e-mail: bebop@bebop.be www.bebop.be Bestaat sedert - existe depuis 19-9-1990 Als direct marketing adviesbureau

Nadere informatie

Architecture is one part science, one part craft and two parts art. David Rutten

Architecture is one part science, one part craft and two parts art. David Rutten Architecture is one part science, one part craft and two parts art. David Rutten Breevast Belgium ontwikkelt, realiseert en beheert kantoren, commercieel en residentieel vastgoed in België en Luxemburg.

Nadere informatie

Le diagnostic pragmatique

Le diagnostic pragmatique Le diagnostic pragmatique échange d expériences et bonnes pratiques Een beknopte socio-economische uitwisseling van ervaringen en van goede aanpak Christophe Ebermann et Sarah Seus, Ramboll Management

Nadere informatie

Employment Monitor. Voor Corelio/Jobat Door Synovate Datum: 24/5/2011

Employment Monitor. Voor Corelio/Jobat Door Synovate Datum: 24/5/2011 Employment Monitor Voor Corelio/Jobat Door Synovate Datum: 24/5/2011 Methodologie Werkgevers N=500 Telefonische interviews Interviews met HR professionals Representatieve steekproef (Graydon) op basis

Nadere informatie

64360 BELGISCH STAATSBLAD 27.10.2010 MONITEUR BELGE

64360 BELGISCH STAATSBLAD 27.10.2010 MONITEUR BELGE 64360 BELGISCH STAATSBLAD 27.10.2010 MONITEUR BELGE FEDERALE OVERHEIDSDIENST SOCIALE ZEKERHEID N. 2010 3685 [C 2010/22451] F. 2010 3685 SERVICE PUBLIC FEDERAL SECURITE SOCIALE [C 2010/22451] 15 OKTOBER

Nadere informatie

Siemens SITRAIN Institute Mode d emploi Website

Siemens SITRAIN Institute Mode d emploi Website Siemens SITRAIN Institute Mode d emploi Website Edition 01 Réservation d un cours au Siemens SITRAIN Institute 1.1 Commencer sur le site web A partir de la page de démarrage https://www.sitrain-learning.siemens.com/bel-pl/en/index.do

Nadere informatie

Conférence-débat BRUGEL Debat conferentie BRUGEL 04.06.2008

Conférence-débat BRUGEL Debat conferentie BRUGEL 04.06.2008 Conférence-débat BRUGEL Debat conferentie BRUGEL 04.06.2008 Position des fournisseurs Standpunt van de leveranciers Objectifs de la libéralisation des marchés d énergie (1) Objectifs des Directives européennes

Nadere informatie

CHAMBRE DES REPRÉSENTANTS BELGISCHE KAMER VAN

CHAMBRE DES REPRÉSENTANTS BELGISCHE KAMER VAN DOC 50 0321/002 DOC 50 0321/002 BELGISCHE KAMER VAN VOLKSVERTEGENWOORDIGERS DES REPRÉSENTANTS DE BELGIQUE 6 januari 2000 6 janvier 2000 WETSONTWERP betreffende het ontslag van bepaalde militairen en de

Nadere informatie

LE VIEILLISSEMENT: Un anti-modèle VEROUDERING: Een anti-model

LE VIEILLISSEMENT: Un anti-modèle VEROUDERING: Een anti-model VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION ET DEVELOPPEMENT DURABLE VEROUDERING VAN DE BEVOLKING EN DUURZAME ONTWIKKELING Prof. J. DE MOL Dr en Psychologie LE VIEILLISSEMENT: Un anti-modèle VEROUDERING: Een anti-model

Nadere informatie

PROGRAMME DE COOPÉRATION TRANSFRONTALIÈRE GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKINGSPROGRAMMA

PROGRAMME DE COOPÉRATION TRANSFRONTALIÈRE GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKINGSPROGRAMMA PROGRAMME DE COOPÉRATION TRANSFRONTALIÈRE GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKINGSPROGRAMMA Logique d intervention Interventielogica Structuration des portefeuilles Structuur van de portefeuille Principes de

Nadere informatie

Xpertize.be, de eerste Belgische rekruteringssite met petersysteem, breidt zijn activiteiten uit op de iphone.

Xpertize.be, de eerste Belgische rekruteringssite met petersysteem, breidt zijn activiteiten uit op de iphone. Persbericht Brussel, 22 april 2010 Xpertize.be, de eerste Belgische rekruteringssite met petersysteem, breidt zijn activiteiten uit op de iphone. Xpertize ontwikkelde met behulp van de onderneming AppSolution

Nadere informatie

Wedstrijdreglement Hug the Trooper

Wedstrijdreglement Hug the Trooper Wedstrijdreglement Hug the Trooper 1. De wedstrijd op hugthetrooper.brightfish.be wordt georganiseerd door Brightfish NV, Eeuwfeestlaan 20, 1020 Brussel. 2. De wedstrijd staat open voor alle personen die

Nadere informatie

De moderne stad. New York. Curitiba (Braz.) creëert ruimte voor de mens. Bologna. Toronto (Can.)

De moderne stad. New York. Curitiba (Braz.) creëert ruimte voor de mens. Bologna. Toronto (Can.) De stad en duurzame mobiliteit: verandering op til La ville et la mobilité durable: une transition en cours 1. Vaststellingen De moderne stad New York Curitiba (Braz.) creëert ruimte voor de mens Bologna

Nadere informatie

BANQUE NATIONALE DE BELGIQUE NATIONALE BANK VAN BELGIE

BANQUE NATIONALE DE BELGIQUE NATIONALE BANK VAN BELGIE BANQUE NATIONALE DE BELGIQUE NATIONALE BANK VAN BELGIE Annexe 7 au procès-verbal de l'assemblée générale ordinaire du 29 mai 2012 Notice explicative relative à la procédure de vote électronique Bijlage

Nadere informatie

Atelier Peopleshère. 2 octobre 2012. Katrien Baert Vincent Van Damme

Atelier Peopleshère. 2 octobre 2012. Katrien Baert Vincent Van Damme Atelier Peopleshère 2 octobre 2012 Katrien Baert Vincent Van Damme Introduction EVALUER Pourquoi? Comment? Quoi? Qui? Quand? 2 EVALUER Pourquoi? 3 Pourquoi évaluer? But d une évaluation Améliorer la communication

Nadere informatie

AMÉNAGEMENT DE MAGASINS WINKELINRICHTING

AMÉNAGEMENT DE MAGASINS WINKELINRICHTING AMÉNAGEMENT DE MAGASINS WINKELINRICHTING Quatre-vingts ans d expérience en aménagement de magasin L agencement de votre magasin vous rappelle les années 70? Vous ouvrez prochainement une nouvelle boutique?

Nadere informatie

P ARKING. Salle de démonstration Cisco Boulevard du Régent, 43-44 - 1000 Bruxelles. Cisco demonstratieruimte Regentlaan, 43-44 - 1000 Brussel

P ARKING. Salle de démonstration Cisco Boulevard du Régent, 43-44 - 1000 Bruxelles. Cisco demonstratieruimte Regentlaan, 43-44 - 1000 Brussel Salle de démonstration Cisco Boulevard du Régent, 43-44 - 1000 Bruxelles Veuillez garder votre ticket de parking, nous y apposerons un cachet afin que vous puissiez sortir du parking sans frais Gelieve

Nadere informatie

The professional s choice!

The professional s choice! GEEF UW PROJECT KLEUR COLORIEZ VOTRE PROJET The professional s choice! Geef persoonlijkheid aan uw voegwerk Een gevel bestaat voor 15 à 20% uit voegen. Die spelen een belangrijke rol in de duurzaamheid

Nadere informatie

MIELE SERVICE. Tot uw dienst / A votre service

MIELE SERVICE. Tot uw dienst / A votre service MIELE SERVICE Tot uw dienst / A votre service Miele Service Certificate 2 Miele Service Certificate 10 jaar totale zekerheid Sinds meer dan 100 jaar is het merk Miele synoniem van kwaliteit, duurzaamheid,

Nadere informatie

Praktische kengetallen

Praktische kengetallen FRANCAIS PAGE 5 New Business Praktische kengetallen ZORG ERVOOR DAT JE BESCHIKT OVER GEGEVENS OM PERIODIEK (DAGELIJKS, WEKELIJKS, PER KWARTAAL) TE KUNNEN CONTROLEREN OF DE WERKELIJKE OMZET EN WINST IN

Nadere informatie

Vandaag in organisaties Aujourd'hui dans les organisations

Vandaag in organisaties Aujourd'hui dans les organisations Vandaag in organisaties Aujourd'hui dans les organisations STRESS BURN OUTS PESTERIJEN HARCÈLEMENT CONFLICTEN CONFLITS stress DOOR / PAR sociaal - economische veranderingen changements socio-economiques

Nadere informatie

Talenthernieuwing, beheer en ontwikkeling bij de MIVB

Talenthernieuwing, beheer en ontwikkeling bij de MIVB CONTEXT Pyramide des âges Pyramide des âges 2009 - ouvriers Pyramide des âges 2009 - employés 60-65 1,3% 60-65 3,4% 55-59 8,2% 55-59 16,2% 50-54 16,1% 50-54 22,7% 45-49 13,4% 45-49 14,4% 40-44 12,9% 40-44

Nadere informatie

MONITEUR BELGE 30.12.2013 BELGISCH STAATSBLAD

MONITEUR BELGE 30.12.2013 BELGISCH STAATSBLAD MONITEUR BELGE 30.12.2013 BELGISCH STAATSBLAD 103249 SERVICE PUBLIC FEDERAL SECURITE SOCIALE [C 2013/22606] 21 DECEMBRE 2013. Arrêté royal modifiant l arrêté royal du 18 mars 1971 instituant un régime

Nadere informatie

III. L adjectif. III. L adjectif. 1. Accord de l adjectif 1.1 L adjectif prend s 1.2 L adjectif + E 1.3 L adjectif substantivé

III. L adjectif. III. L adjectif. 1. Accord de l adjectif 1.1 L adjectif prend s 1.2 L adjectif + E 1.3 L adjectif substantivé III. 1. Accord de l adjectif 1.1 prend s 1.2 + E 1.3 substantivé 2. Les degrés de comparaison 2.1 Les comparatifs 2.2 Les superlatifs 2.3 Les irréguliers 1 III. 1. Accord de l adjectif 1.1. prend S Quand

Nadere informatie

Hôtel Eurocatering. 26 oct. Sauna 24,75 7 173,25. 27 oct. Petit-déjeuner 14,50 15 217,50. Sous-total 3645,25 TVA 21% 765,50.

Hôtel Eurocatering. 26 oct. Sauna 24,75 7 173,25. 27 oct. Petit-déjeuner 14,50 15 217,50. Sous-total 3645,25 TVA 21% 765,50. CONTEXTE 1.3 Une erreur dans la facture 1. Lisez les nombres productief kaartjes - klassikaal Zie Fiches à découper. Aantal setjes = 1. Elke leerling krijgt een kaartje. Ze lopen rond in de klas en houden

Nadere informatie

Colloquium. Colloquium. Quel avenir pour la recherche scientifique en Belgique? Welke toekomst voor het wetenschappelijk onderzoek in België?

Colloquium. Colloquium. Quel avenir pour la recherche scientifique en Belgique? Welke toekomst voor het wetenschappelijk onderzoek in België? Halfrond van de Senaat Colloquium Welke toekomst voor het wetenschappelijk onderzoek in België? Hémicycle du Sénat Colloquium Quel avenir pour la recherche scientifique en Belgique? Dinsdag 3 maart 2015

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

EEN ANDERE BLIK OP DE FINANCIELE WERELD. Maatschappelijk verantwoorde financiële producten en diensten

EEN ANDERE BLIK OP DE FINANCIELE WERELD. Maatschappelijk verantwoorde financiële producten en diensten EEN ANDERE BLIK OP DE FINANCIELE WERELD Maatschappelijk verantwoorde financiële producten en diensten Het Funds For Good Team Patrick Somerhausen Nicolas Crochet Marc Verhaeren Managing Partner, Funds

Nadere informatie

Social Profit. Over de kracht van de juiste mensen in Raad van Bestuur en organisatie. Donderdag 24 februari 2011 Salons Waerboom, Groot-Bijgaarden

Social Profit. Over de kracht van de juiste mensen in Raad van Bestuur en organisatie. Donderdag 24 februari 2011 Salons Waerboom, Groot-Bijgaarden Dagvan de Social Profit Over de kracht van de juiste mensen in Raad van Bestuur en organisatie P E R S O O N L I J K E U I T N O D I G I N G Donderdag 24 februari 2011 Salons Waerboom, Groot-Bijgaarden

Nadere informatie

Collectieve arbeidsovereenkomst van 27 juni 2011 Convention collective de travail du 27 juin 2011

Collectieve arbeidsovereenkomst van 27 juni 2011 Convention collective de travail du 27 juin 2011 Paritair Comité voor de bedienden van de nonferro metalen non ferreux Collectieve arbeidsovereenkomst van 27 juni 2011 Convention collective de travail du 27 juin 2011 Tewerkstellings- en opleidingsinitiatieven

Nadere informatie

13286 BELGISCH STAATSBLAD 09.03.2004 Ed. 2 MONITEUR BELGE

13286 BELGISCH STAATSBLAD 09.03.2004 Ed. 2 MONITEUR BELGE 13286 BELGISCH STAATSBLAD 09.03.2004 Ed. 2 MONITEUR BELGE PROGRAMMATORISCHE FEDERALE OVERHEIDSDIENST WETENSCHAPSBELEID N. 2004 842 [C 2004/21028] 13 FEBRUARI 2004. Ministerieel besluit tot vastlegging

Nadere informatie

OFFRE D EMPLOI CSC BÂTIMENT INDUSTRIE & ÉNERGIE / ACV BOUW INDUSTRIE & ENERGIE. Service du personnel. Nom de l organisation Fonction Date d embauche

OFFRE D EMPLOI CSC BÂTIMENT INDUSTRIE & ÉNERGIE / ACV BOUW INDUSTRIE & ENERGIE. Service du personnel. Nom de l organisation Fonction Date d embauche INTITULE DU POSTE OFFRE D EMPLOI TRADUCTEUR-INTERPRÈTE / VERTALER-TOLK ORIGINE DE L OFFRE CSC BÂTIMENT INDUSTRIE & ÉNERGIE / ACV BOUW INDUSTRIE & ENERGIE DESCRIPTION Jobadvertentie in het Nederlands (zie

Nadere informatie

MONITEUR BELGE 13.06.2013 BELGISCH STAATSBLAD

MONITEUR BELGE 13.06.2013 BELGISCH STAATSBLAD MONITEUR BELGE 13.06.2013 BELGISCH STAATSBLAD 36987 SERVICE PUBLIC FEDERAL FINANCES [C 2013/03172] 29 MAI 2013. Arrêté royal portant approbation du règlement du 12 février 2013 de l Autorité des services

Nadere informatie

SCAN EN BRENG DEZE COVER TOT LEVEN! (uitleg pagina 61) FLASHEZ ET DONNEZ VIE À CETTE COUVERTURE! (explications page 61) PASSION FOR FIRE GAS /GAZ

SCAN EN BRENG DEZE COVER TOT LEVEN! (uitleg pagina 61) FLASHEZ ET DONNEZ VIE À CETTE COUVERTURE! (explications page 61) PASSION FOR FIRE GAS /GAZ SCAN EN BRENG DEZE COVER TOT LEVEN! (uitleg pagina 61) FLASHEZ ET DONNEZ VIE À CETTE COUVERTURE! (explications page 61) PASSION FOR FIRE GAS /GAZ passion for fire Dhr. Bart Goovaerts Vuur is bij M-Design

Nadere informatie

INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES

INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES Welke strategie zal hier in de dashboard vertaald worden (wat is de scope van de dashboard?): a. De doelstellingen van de beheersovereenkomst b. De doelstellingen van het ondernemingsplan

Nadere informatie

PROGRAMME DE COOPÉRATION TRANSFRONTALIÈRE GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKINGSPROGRAMMA

PROGRAMME DE COOPÉRATION TRANSFRONTALIÈRE GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKINGSPROGRAMMA PROGRAMME DE COOPÉRATION TRANSFRONTALIÈRE GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKINGSPROGRAMMA 1. Où déposer? 1. Déposer un pré-projet? 1. Déposer un pré-portefeuille de projets? 1. Waar indienen? 2. Indiening projectconcept?

Nadere informatie

BELGISCH STAATSBLAD 28.07.2010 MONITEUR BELGE

BELGISCH STAATSBLAD 28.07.2010 MONITEUR BELGE 48001 N. 2010 2506 VLAAMSE OVERHEID [C 2010/35508] 11 JUNI 2010. Besluit van de Vlaamse Regering tot wijziging van het besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2007 betreffende de modulaire structuur

Nadere informatie

Prévention et Intérim 7 juin 2012 Prévention de la charge psychosociale: Evaluation de la législation et pistes d action pour l avenir

Prévention et Intérim 7 juin 2012 Prévention de la charge psychosociale: Evaluation de la législation et pistes d action pour l avenir Luc Van Hamme 1 Preventie en Interim 7 juni 2012 Preventie psychosociale belasting: Evaluatie van de wetgeving en acties voor de toekomst Luc Van Hamme Adviseur-generaal Hoofd van de regionale directies

Nadere informatie

CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL DU 29 SEPTEMBRE 2003, CONCLUE AU

CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL DU 29 SEPTEMBRE 2003, CONCLUE AU CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL DU 29 SEPTEMBRE 2003, CONCLUE AU SEIN DE LA COMMISSION PARITAIRE DE HÔTELIÈRE. PORTANT DE LA CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL N 1 DU 25 JUIN 1997, SUR D'UNE NOUVELLE CLASSIFICATION

Nadere informatie

GOUVERNEMENTS DE COMMUNAUTE ET DE REGION GEMEENSCHAPS- EN GEWESTREGERINGEN GEMEINSCHAFTS- UND REGIONALREGIERUNGEN

GOUVERNEMENTS DE COMMUNAUTE ET DE REGION GEMEENSCHAPS- EN GEWESTREGERINGEN GEMEINSCHAFTS- UND REGIONALREGIERUNGEN 51132 MONITEUR BELGE 12.08.2015 BELGISCH STAATSBLAD GOUVERNEMENTS DE COMMUNAUTE ET DE REGION GEMEENSCHAPS- EN GEWESTREGERINGEN GEMEINSCHAFTS- UND REGIONALREGIERUNGEN VLAAMSE GEMEENSCHAP COMMUNAUTE FLAMANDE

Nadere informatie

What's News @ Galileo

What's News @ Galileo What's News @ Galileo 25 August 2006 - week 34 cliquez ici pour la version française News from Case Gewijzigde openingstijden Customer Contact Center Op donderdag 31 augustus zal het Customer Contact Center

Nadere informatie

Remplacement de la pile sur FLAIR 22D ( version 2010) Vervangen van de batterij op FLAIR 22D (versie 2010) Distribution MT A votre service

Remplacement de la pile sur FLAIR 22D ( version 2010) Vervangen van de batterij op FLAIR 22D (versie 2010) Distribution MT A votre service Distribution MT A votre service MS-verdeling Tot uw dienst Remplacement de la pile sur FLAIR 22D ( version 2010) Vervangen van de batterij op FLAIR 22D (versie 2010) S1A5881401BE INDEX A3.DOC INSTRUCTIONS...

Nadere informatie

1) Capacité économique et financière : pouvez-vous confirmer le chiffre d affaires de 20.000.000,00 euros. Celui-ci parait excessif.

1) Capacité économique et financière : pouvez-vous confirmer le chiffre d affaires de 20.000.000,00 euros. Celui-ci parait excessif. Questions 1) Capacité économique et financière : pouvez-vous confirmer le chiffre d affaires de 20.000.000,00 euros. Celui-ci parait excessif. 2) Capacité technique : les références demandées doivent-elles

Nadere informatie

ENQUÊTE 2015 LES CONNAISSANCES EN GESTION DES ENTREPRENEURS DE KENNIS VAN DE ONDERNEMERS INZAKE BEDRIJFSBEHEER

ENQUÊTE 2015 LES CONNAISSANCES EN GESTION DES ENTREPRENEURS DE KENNIS VAN DE ONDERNEMERS INZAKE BEDRIJFSBEHEER 1 ENQUÊTE 2015 LES CONNAISSANCES EN GESTION DES ENTREPRENEURS DE KENNIS VAN DE ONDERNEMERS INZAKE BEDRIJFSBEHEER 1. Connaissances en gestion : Dans le cadre d une enquête menée en 2013, nous vous posions

Nadere informatie

07-02-2012. Formation permanente: le point de vue de la zone Luxembourg Voorgezette opleiding: Het standpunt van de zone Luxemburg Cpt/Kpt J.

07-02-2012. Formation permanente: le point de vue de la zone Luxembourg Voorgezette opleiding: Het standpunt van de zone Luxemburg Cpt/Kpt J. 07-02-2012 Formation permanente: le point de vue de la zone Luxembourg Voorgezette opleiding: Het standpunt van de zone Luxemburg Cpt/Kpt J. Louis De moeilijkheden van de permanente opleiding in een grote

Nadere informatie

HR Challenges in Non-Profit 2009. Sense of Purpose is not Enough

HR Challenges in Non-Profit 2009. Sense of Purpose is not Enough HR Challenges in Non-Profit 2009 Sense of Purpose is not Enough HR Challenges in Non-Profit 2009 La vocation ne suffit pas! Une gestion professionnelle de l'humain est de nature à permettre de capitaliser

Nadere informatie

Grensoverschrijdende toeristische fietsroute met als thema: van Romeinen tot de appel

Grensoverschrijdende toeristische fietsroute met als thema: van Romeinen tot de appel Grensoverschrijdende toeristische fietsroute met als thema: van Romeinen tot de appel Parcours cyclistes au delà des trois frontières ayant pour thème «Des romains à la pomme». 1. Partners / Partenaires

Nadere informatie

Mijn opleidingscv in de metaal- en technologische sector- Handleiding

Mijn opleidingscv in de metaal- en technologische sector- Handleiding Mijn opleidingscv in de metaal- en technologische sector- Handleiding 1. Doel en oorsprong. Het sectoraal akkoord 2007-2008 voor de metaal- en technologische sector (PC 209) voorziet dat elke onderneming

Nadere informatie

VRAGEN - ANTWOORDEN. Overheidsopdracht voor diensten. Telefonisch en fysiek onthaal en bewaking van de vestigingen van de Nationale Loterij

VRAGEN - ANTWOORDEN. Overheidsopdracht voor diensten. Telefonisch en fysiek onthaal en bewaking van de vestigingen van de Nationale Loterij VRAGEN - ANTWOORDEN Overheidsopdracht voor diensten Telefonisch en fysiek onthaal en bewaking van de vestigingen van de Nationale Loterij Algemeen De door de inschrijver ingediende offerte moet realistisch

Nadere informatie

Telebib2 Edifact Validation - Tool introduction page 2 / 15

Telebib2 Edifact Validation - Tool introduction page 2 / 15 Tool introduction Telebib2 Edifact Validation page 1 / 15 10.01.2012 Er is nu een tool beschikbaar die het mogelijk maakt een tekstbestand met inhoud op basis van de Telebib2 Edifact syntaxis the valideren.

Nadere informatie

ING ActivePay. Guide d utilisation

ING ActivePay. Guide d utilisation ING ActivePay Guide d utilisation Bienvenue dans ING ActivePay Cher utilisateur, Nous sommes heureux de vous compter parmi nos clients et vous remercions de votre confiance! Dans ce guide, vous trouverez

Nadere informatie

Libellé: ABO GROUP ISIN: BE0974278104 Code Euronext: BE0974278104 Mnémonique: ABO

Libellé: ABO GROUP ISIN: BE0974278104 Code Euronext: BE0974278104 Mnémonique: ABO Augmentation du nombre d'actions en circulation PLACE: AVIS N : DATE: 22/12/2014 MARCHE: Augmentation du nombre d'actions en circulation Euronext fait connaître que 1 actions nouvelles émises par, immédiatement

Nadere informatie

FABULOUS CHIC WINTER LODGE CHRISTMAS MORNING BALANCED WHITE

FABULOUS CHIC WINTER LODGE CHRISTMAS MORNING BALANCED WHITE FABULOUS CHIC WINTER LODGE CHRISTMAS MORNING BALANCED WHITE We presenteren u graag onze nieuwe kerstthema s: FABULOUS CHIC, WINTER LODGE, CHRISTMAS MORNING, BALANCED WHITE.* Naast deze thema s blijven

Nadere informatie

OKB Opleiding PAR Formation

OKB Opleiding PAR Formation OKB Opleiding PAR Formation Visie en aanpassingen Vision et adaptations Agenda Ordre du jour Inleiding Introduction Doelstelling Objectif Probleem Énoncé du problème Oplossing Solution - Strategische keuzes

Nadere informatie

Mefa brievenbussen. Puur design. Mefa boîtes aux lettres. Design à l état pur.

Mefa brievenbussen. Puur design. Mefa boîtes aux lettres. Design à l état pur. Mefa brievenbussen. Puur design. Mefa boîtes aux lettres. Design à l état pur. Mefa brievenbussen. Puur design. Mefa brievenbussen blinken niet alleen uit door hun stijlvol design. Ze zijn ook functioneel,

Nadere informatie

Talenquest Frans 2thv: Grammatica

Talenquest Frans 2thv: Grammatica Talenquest Frans 2thv: Grammatica Épisode 1: Onregelmatige werkwoorden Er zijn in het Frans naast regelmatige werkwoorden ook onregelmatige werkwoorden. Het is lastig om van onregelmatige werkwoorden de

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Soutien des équipes algologiques par les centres multidisciplinaires

Soutien des équipes algologiques par les centres multidisciplinaires Soutien des équipes algologiques par les centres multidisciplinaires Initiatives en matière de formation anne.berquin@uclouvain.be Le besoin Rapport interuniversitaire 2011 «Manque sévère de formation

Nadere informatie

lentefeest fête laïque

lentefeest fête laïque Communie lentefeest fête laïque Communion 2014 Deel je mooiste moment, van begin tot eind! Partagez vos meilleurs moments, du début à la fin! De aankondiging Laat iedereen weten dat jullie kind zijn of

Nadere informatie

Barema's op 01/09/2008 Barèmes au 01/09/2008

Barema's op 01/09/2008 Barèmes au 01/09/2008 Barema's op 01/09/2008 Barèmes au 01/09/2008 SPILINDEX 110,51 INDICE-PIVOT 110,51 Tegemoetkomingen aan personen met een handicap Allocations aux personnes handicapées (Jaarbedragen) (Montants annuels)

Nadere informatie

BANQUE NATIONALE DE BELGIQUE NATIONALE BANK VAN BELGIE

BANQUE NATIONALE DE BELGIQUE NATIONALE BANK VAN BELGIE BANQUE NATIONALE DE BELGIQUE NATIONALE BANK VAN BELGIE Annexe 8 au procès-verbal de l'assemblée générale ordinaire du 18 mai 2015 Notice explicative relative à la procédure de vote électronique Bijlage

Nadere informatie

BELGISCH STAATSBLAD 14.09.2006 Ed. 2 MONITEUR BELGE. Art. 2. Entrent en vigueur le 1 er janvier 2007 :

BELGISCH STAATSBLAD 14.09.2006 Ed. 2 MONITEUR BELGE. Art. 2. Entrent en vigueur le 1 er janvier 2007 : 46851 FEDERALE OVERHEIDSDIENST JUSTITIE N. 2006 3572 [C 2006/09648] 1 SEPTEMBER 2006. Koninklijk besluit tot vaststelling van de vorm, de inhoud, de bijlagen en de nadere regels voor de neerlegging van

Nadere informatie

Hoe snel. ben jij? Serez-vous assez rapide? Spelregels. Règles du Jeu. 12+ 30 min. 3-6. 17610_Manual_5se.indd 1 21-06-12 15:02

Hoe snel. ben jij? Serez-vous assez rapide? Spelregels. Règles du Jeu. 12+ 30 min. 3-6. 17610_Manual_5se.indd 1 21-06-12 15:02 Hoe snel Serez-vous assez rapide? ben jij? 12+ 30 min. 3-6 NL Spelregels FR Règles du Jeu 17610_Manual_5se.indd 1 21-06-12 15:02 NL Spelregels Als je er de tijd voor mag nemen, dan zijn het eigenlijk makkelijke

Nadere informatie

Multiple issuers. Euronext vous informe que le carnet d'ordres sera purgé à l issue de la journée précédant l Ex-date.

Multiple issuers. Euronext vous informe que le carnet d'ordres sera purgé à l issue de la journée précédant l Ex-date. CORPORATE EVENT NOTICE: Multiple issuers PLACE: Brussels AVIS N : BRX_20160512_00536_EUR DATE: 12/05/2016 MARCHE: EURONEXT BRUSSELS Sans avis complémentaire, les ajustements seront effectifs à la date

Nadere informatie

TOESPRAAK VAN BIANCA DEBAETS STAATSSECRETARIS VOOR VERKEERSVEILIGHEID, GELIJKE KANSEN, DIERENWELZIJN & ONTWIKKELINGSSAMENWERKING

TOESPRAAK VAN BIANCA DEBAETS STAATSSECRETARIS VOOR VERKEERSVEILIGHEID, GELIJKE KANSEN, DIERENWELZIJN & ONTWIKKELINGSSAMENWERKING TOESPRAAK VAN BIANCA DEBAETS STAATSSECRETARIS VOOR VERKEERSVEILIGHEID, GELIJKE KANSEN, DIERENWELZIJN & ONTWIKKELINGSSAMENWERKING 18 maart 2015 Conferentie Vrouwelijk Ondernemerschap (zaal Keynes) 12 e

Nadere informatie

La Semaine européenne de la Démocratie locale à Bruxelles

La Semaine européenne de la Démocratie locale à Bruxelles La Semaine européenne de la Démocratie locale à Bruxelles Présentation de l édition 2013 Du 14 au 21 octobre 2013 La Semaine de la Démocratie locale Association de la Ville et des Communes de la Région

Nadere informatie

ROERENDE VOORHEFFING. geïnd bij wijze van afhouding op zekere inkomsten van roerende kapitalen. ATTEST

ROERENDE VOORHEFFING. geïnd bij wijze van afhouding op zekere inkomsten van roerende kapitalen. ATTEST Enclosure 1-NL ROERENDE VOORHEFFING geïnd bij wijze van afhouding op zekere inkomsten van roerende kapitalen. ATTEST opgesteld overeenkomstig artikel 117, 6, K.B. tot uitvoering van het W.I.B. 1992 en

Nadere informatie

Ruzie maken se disputer

Ruzie maken se disputer Ruzie maken se disputer Als kinderen ruzie maken Lorsque les enfants se disputent Kinderen maken ruzie. Dat gebeurt in elk gezin. Ruzie om een stuk speelgoed, een spelletje dat uit de hand loopt, een jaloerse

Nadere informatie

De theaterclown STAGE VAN EEN WEEK THEATRE MODERNE PARIJS

De theaterclown STAGE VAN EEN WEEK THEATRE MODERNE PARIJS De theaterclown STAGE VAN EEN WEEK THEATRE MODERNE PARIJS 1 Algemene presentatie De theaterclown is een personnage ontstaan vanuit zijn persoonlijkheid, die zijn menselijkheid ervaart en deelt al reagerend

Nadere informatie

Consultatie. BROBA II 2003 Ontwerpbesluit van het Belgisch Instituut voor postdiensten en telecommunicatie

Consultatie. BROBA II 2003 Ontwerpbesluit van het Belgisch Instituut voor postdiensten en telecommunicatie Consultatie BROBA II 2003 Ontwerpbesluit van het Belgisch Instituut voor postdiensten en telecommunicatie Aspect Basic SLA - Provisionning Timer Escalation Interpretation Om te voldoen aan de eis inzake

Nadere informatie

Febeliec Energy Forum 2015. ivox Januari 2015

Febeliec Energy Forum 2015. ivox Januari 2015 Febeliec Energy Forum 2015 ivox Januari 2015 1 o Online: survey uitgevoerd op het ivox panel Opzet van het onderzoek o Dataverzameling: 23 december 2014 5 januari 2015 o Doelgroep: Belgen 18+ o Steekproef:

Nadere informatie

De rol van de voorzitter

De rol van de voorzitter Top Management Leadership meeting Ervaring van een Voorzitter Over relaties tussen Bestuur en Directie Bruxelles 17 novembre 2011 De rol van de voorzitter Herman Daems Voorzitter BNP Paribas Fortis Voorzitter

Nadere informatie

GEMEENSCHAPS- EN GEWESTREGERINGEN GOUVERNEMENTS DE COMMUNAUTE ET DE REGION GEMEINSCHAFTS- UND REGIONALREGIERUNGEN

GEMEENSCHAPS- EN GEWESTREGERINGEN GOUVERNEMENTS DE COMMUNAUTE ET DE REGION GEMEINSCHAFTS- UND REGIONALREGIERUNGEN 64359 FEDERALE OVERHEIDSDIENST WERKGELEGENHEID, ARBEID EN SOCIAAL OVERLEG N. 2004 3391 (2004 2305) [2004/202310] 12 MEI 2004. Koninklijk besluit waarbij algemeen verbindend wordt verklaard de collectieve

Nadere informatie

CATALOGUS / CATALOGUE

CATALOGUS / CATALOGUE CATALOGUS / CATALOGUE LA SOCIÉTÉ EUROPOCHETTE HET BEDRIJF [ NL ] Wat 10 jaar geleden aarzelend begon, groeide voor Europochette uit tot een succesverhaal. Met het uitvinden van het bestekzakje gaf Europochette

Nadere informatie

Soins Verts en Flandre

Soins Verts en Flandre Soins Verts en Flandre Grez Doiceau 25 novembre 2015 Willem Rombaut Steunpunt Groene Zorg Centre de Support pour les Soins Verts Diestsevest 40 3000 Leuven willem.rombaut@groenezorg.be www.groenezorg.be

Nadere informatie

DREAMS NATURE GLAMOUR WINTER

DREAMS NATURE GLAMOUR WINTER CHRISTMAS at work 2014 We presenteren u graag onze nieuwe kerstthema s: DREAMS, NATURE, GLAMOUR, WINTER Naast deze thema s blijven we u ook onze CLASSIC-thema s (rood, zilver of goud) aanbieden; onze sfeer-volle

Nadere informatie

Hoe optimaliseert u de toegevoegde waarde van uw raad van bestuur. evaluatie-oefening?

Hoe optimaliseert u de toegevoegde waarde van uw raad van bestuur. evaluatie-oefening? Hoe optimaliseert u de toegevoegde waarde van uw raad van bestuur met een GUBERNA evaluatie-oefening? Bij het afschieten van een pijl maakt elke koersbijsturing -hoe miniem ook- finaal een heel verschil

Nadere informatie

NOTEBORN. creating new dimensions

NOTEBORN. creating new dimensions NOTEBORN creating new dimensions 38 3 8 3 Welk verhaal vertelt uw boekenkast? De boeken die u om zich heen verzamelt weerspiegelen uw karakter. Nu kunt u uw boekenkast net zo persoonlijk maken als de inhoud.

Nadere informatie

49188 BELGISCH STAATSBLAD 22.09.2008 MONITEUR BELGE

49188 BELGISCH STAATSBLAD 22.09.2008 MONITEUR BELGE 49188 BELGISCH STAATSBLAD 22.09.2008 MONITEUR BELGE Art. 3. Artikel 15 van hetzelfde besluit wordt vervangen als volgt : «Art. 15. De subsidies die ten bate van het Nationaal Geografisch Instituut zijn

Nadere informatie

MONITEUR BELGE 19.03.2003 BELGISCH STAATSBLAD

MONITEUR BELGE 19.03.2003 BELGISCH STAATSBLAD MONITEUR BELGE 19.03.2003 BELGISCH STAATSBLAD 13137 SERVICE PUBLIC FEDERAL MOBILITE ET TRANSPORTS F. 2003 1044 [C 2003/14035] 23 JANVIER 2003. Arrêté ministériel pris en exécution de l arrêté royal du

Nadere informatie

PARLEMENT DE LA RÉGION DE BRUXELLES-CAPITALE BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK PARLEMENT PROPOSITION D'ORDONNANCE VOORSTEL VAN ORDONNANTIE

PARLEMENT DE LA RÉGION DE BRUXELLES-CAPITALE BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK PARLEMENT PROPOSITION D'ORDONNANCE VOORSTEL VAN ORDONNANTIE A-187/3 2014/2015 A-187/3 2014/2015 BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK PARLEMENT GEWONE ZITTING 2014-2015 3 JULI 2015 PARLEMENT DE LA RÉGION DE BRUXELLES-CAPITALE SESSION ORDINAIRE 2014-2015 3 JUILLET 2015 VOORSTEL

Nadere informatie

Swing trading. met CFD's. «Trading & risicobeheer» 1) CFD s en hefboom 2) Volatiliteit als maatstaf 3) Toepassing MACD

Swing trading. met CFD's. «Trading & risicobeheer» 1) CFD s en hefboom 2) Volatiliteit als maatstaf 3) Toepassing MACD Swing trading met CFD's «Trading & risicobeheer» 1) CFD s en hefboom 2) Volatiliteit als maatstaf 3) Toepassing MACD WH SELFINVEST S.A. 11 Place Dargent L 1413 Luxembourg T: +352 42 80 42 81 Bureau de

Nadere informatie

HOUTEN JALOEZIEËN STORES EN BOIS GEWEVEN HOUT BOIS TISSÉ. www.lecluyse.be

HOUTEN JALOEZIEËN STORES EN BOIS GEWEVEN HOUT BOIS TISSÉ. www.lecluyse.be HOUTEN JALOEZIEËN STORES EN BOIS GEWEVEN HOUT BOIS TISSÉ LECLUYSE nv/sa Tel. +32(0)51-56 62 29 Tel. +32(0)51-57 56 91 Fax +32(0)51-57 56 96 E-mail: info@lecluyse.be www.lecluyse.be houten jaloezieën 25mm

Nadere informatie

Seminarie: de nieuwe mededinging- en prijzenwetgeving Boek V en de werkgeversfederaties

Seminarie: de nieuwe mededinging- en prijzenwetgeving Boek V en de werkgeversfederaties Seminarie: de nieuwe mededinging- en prijzenwetgeving Boek V en de werkgeversfederaties Pieter Weyn Adviseur economie FEVIA 17/09/2013 2 Boek V: welke rol hebben de federaties te spelen? Members Third

Nadere informatie

Meer Ruimte voor techniek en wetenschap Het Prins Filipfonds en het Forum Ruimtevaart en Onderwijs

Meer Ruimte voor techniek en wetenschap Het Prins Filipfonds en het Forum Ruimtevaart en Onderwijs Meer Ruimte voor techniek en wetenschap Het Prins Filipfonds en het Forum Ruimtevaart en Onderwijs Les sciences et la technique prennent de l altitude Le Fonds Prince Philippe et le Forum Espace et Enseignement

Nadere informatie