9 Intervisie. Inleiding 3. Doel 3 Werkwijze 4 Tips 4. Gespreksmethoden stappen methode 5 De adviesmethode 8 Rollenspel 10

Transcriptie

1 9 Intervisie Inleiding 3 Doel 3 Werkwijze 4 Tips 4 Gespreksmethoden 5 10 stappen methode 5 De adviesmethode 8 Rollenspel 10 1

2 2

3 Intervisie Inleiding Intervisie is een manier van werken, een hulpmiddel om eigen deskundigheid samen met collega's verder te ontwikkelen. Dit kunnen collega's zijn die wat betreft hun deskundigheid op gelijke voet staan of gelijke belangen hebben bij het welslagen van intervisie. Intervisie is een relatief jonge werkmethode. De bronnen van intervisie zijn: - supervisie. Intervisie wordt hierbij gezien als een variant op supervisie waarbij de afhankelijkheid van de supervisant ten opzichte van de supervisor wegvalt; - Japans management. Men heeft in Japan zgn. kwaliteitskringen ontwikkeld, een gestructureerd werkoverleg, waarin werkproblemen systematisch besproken worden; - collegiale toetsing. Met name in de gezondheidszorg zijn er verschillende vormen van collegiale consultatie ontwikkeld, in sommige situaties mede ter toetsing van elkaars kwaliteiten. Intervisie heeft zich ontwikkeld tot een vorm van collegiale consultatie die gedurende een bepaalde periode met een zekere regelmaat plaatsvindt in een groep met een vaste samenstelling. Deze groep tracht tot oplossingen te komen in een autonoom ervaringsgericht leerproces. Groepsleden fungeren om de beurt als 'probleeminbrenger' en 'adviseur'. Doel Centraal bij intervisie staat het reflecteren op eigen werk met als doel: - vraagstukken in het werk beter te leren hanteren; - andere werkwijzen op het spoor te komen en daarmee te gaan experimenteren; - werkuitgangspunten en veronderstellingen helder te krijgen; - verandering van aanwezig ineffectief werkgedrag te stimuleren. Door na te denken te reflecteren op eigen werkvragen met behulp van anderen in het mogelijk inzichten te krijgen die leiden tot verandering van eigen handelen. Houding, gedachten, denkpatronen, vooroordelen en blinde vlekken worden daardoor immers zichtbaar. Cruciaal hierbij is dat de probleeminbrenger zelf de bewuste keuzes maakt met betrekking tot zijn werkgedrag. De inbrenger blijft zelf verantwoordelijk en bepaalt zelf welke doelstellingen hij/zij gewenst en haalbaar acht. 3

4 Werkwijze Intervisie speelt zich af in leergroepen van 4 tot 6 personen. Eén persoon is de probleeminbrenger, de andere personen zijn adviseurs. Voor het bewaken van het proces is het gewenst dat een van de deelnemers of een persoon van buiten het technisch voorzitterschap voor zijn rekening neemt. De ervaring leert dan een bijeenkomst meestal 2 tot 3 uur duurt. Er zijn verschillende methoden van intervisie. De basisstructuur bij alle methoden is als volgt: - schets van een probleem; - oriëntatie en analyse van de probleemsituatie; - typering van de aanpak; - het aanreiken van verbeterpunten, adviezen en/of oplossingen. Bij de start van een intervisiegroep is het aan te bevelen verschillende methoden uit te proberen. Vervolgens dient de groep die wijze van intervisie te zoeken die op dat moment bij de eigen ontwikkelingsgang van de groep past. Uitgangspunten bij intervisie zijn: - erkenning van eigen en elkaars deskundigheid; - herkenning van situaties en problemen; - onderling vertrouwen. Om dit te kunnen waarborgen is het dan ook gewenst dat intervisiegroepen samengesteld worden op basis van vrijwilligheid. Tips voor het functioneren van een intervisiegroep - Maak elkaar duidelijk wat u verwacht van deze groep en tot welk 'diepteniveau' u wilt gaan. De groep ontwikkelt zich in de loop van de tijd, dus stel dit na verloop van tijd weer opnieuw aan de orde. - Spreek van te voren af wie een vraagstuk zal inbrengen. De inbrenger bereidt zich voor, liefst schriftelijk. - Het helder en compact weergeven van een probleemstelling of vraagstuk is op zichzelf al een oefening. Belangrijk is de relevante context kort en op de luisteraar gericht te beschrijven (wat moet die weten om een beeld te krijgen van de situatie) en duidelijk aan te geven waar de vraag ligt. 4

5 - Voorwaarden voor een goed gesprek zijn tenminste: De probleeminbrenger dient een vraagstuk te hebben dat hem werkelijk aangaat; waar hij echt iets mee wil. De adviseurs hebben onverdeelde aandacht voor de probleeminbrenger. Oordelende, normaliserende en betweterige opmerkingen zijn niet vruchtbaar. Zij bevorderen eerder een defensief, uitleggerig en ja-maargedrag, dan openheid voor nieuwe inspiratie, ideeën en het verlangen te experimenteren met nieuw gedrag. - Check met elkaar tijdens het gesprek regelmatig of de werkwijze gewijzigd of verbeterd moet worden. - Rond op een gegeven moment af. Het stellen van een tijdlimiet is daarvoor een praktisch hulpmiddel. - Check of de bijdragen zinvol zijn voor de inbrenger, dring geen oplossingen op, neem als principe dat het de inbrenger geheel vrij staat al of niet gebruik te maken van de adviezen. Hij of zij moet er tenslotte mee uit de voeten kunnen. Vaak moet een gesprek ook even bezinken. - Evalueer en ontwikkel de werkwijze in de groep. 5

6 Gespreksmethoden Hieronder wordt een aantal gespreksmethoden uitgebreid weergegeven, namelijk: - 10 stappen methode - de adviesteam methode - Rollenspel 10 stappen methode Stap 1 Probleemhebber schetst zijn situatie Probleemhebber geeft beknopte informatie over de praktijksituatie, waarbij zijn/haar probleem zich voordoet. Hij houdt op vlak vóór het moment, waarop zich zijn 'probleem' voordoet. Hij benoemt dus het dilemma waar hij voor staat niet. Hierop geven de andere groepsleden geen reactie, anders dan intense aandacht. Anders is er grote kans dat men over de dingen om de probleemhebber zelf héén blijft praten. Weliswaar kan dit leuk zijn voor de probleemhebber omdat hij van de situatie alles af weet en zo bovendien pijnlijke zaken buiten de deur houdt. Ook leuk voor de adviseurs die vaak professioneel geïnteresseerd zijn in de geschetste omgeving. Het doel van deze vorm van consultatie wordt op deze manier echter niet bereikt. Stap 2 Adviseurs formuleren vragen Adviseurs trachten zich door het stellen van vragen een beeld te vormen van de situatie waarin de case-inbrenger zich bevindt. Zij formuleren eerst ieder voor zich 3 vragen. Het is de kunst om goede vragen te stellen, geen suggesties, en ook niet teveel informatie over de details. Het gaat om vragen die iets kunnen ophelderen over de relatie tussen de probleemhebber en de vraagstelling waarmee hij bezig is. Deze vragen worden door de adviseurs om de beurt onder elkaar op een flip-over geschreven. De case-inbrenger antwoordt niet. Deze procedure vraagt enige zelfdiscipline. Doel daarvan is de vragen ieder tot zijn recht te laten komen en de probleemhebber rustig de gelegenheid te geven erover na te denken. Hier begint voor hem al enige reflectie. Stap 3 Typering van de vragen door de probleemhebber De probleemhebber typeert nu de vragen één voor één met: 'warm', 'neutraal' of 'koud'. 'Warm' betekent: de vraag heeft iets met mijn 'probleem' te maken; 'koud': niets mee te maken, een irrelevante vraag; 'neutraal': op zich wel relevant, maar ik weet eigenlijk niet of hij iets met mijn 'probleem' te maken heeft. De probleemhebber mag rustig de tijd nemen voor deze typering. 6

7 Nogmaals, het gaat niet om het oplossen van een raadsel, maar om reflectie: wat kan allemaal een rol gespeeld hebben in die situatie? Bij sommige vragen zal de probleemhebber zichzelf afvragen: waarom heb ik zelf die vraag niet onder ogen gezien? Stap 4 De probleemhebber beantwoordt de vragen De probleemhebber geeft nu één voor één antwoorden op de vragen; zo kort (en krachtig) mogelijke antwoorden. Hierop geen discussie. Stap 5 Een volgende ronde vragen Iedereen mag vragen totdat hij uitgevraagd is. De probleemhebber antwoordt meteen (NB: hier kan men opnieuw de benodigde discipline oefenen (zie 2)). Stap 6 Ieder (behalve de probleemhebber) schrijft voor zich op "Mijn probleem is...". Hierbij tracht hij zich te verplaatsen in de probleemhebber. De adviseurs formuleren het probleem bij voorkeur wel op een niveau waar de probleemhebber zelf waarschijnlijk nog niet aan toe is. Hier zit vaak de meest creatieve stap van het hele proces. Ieders invulling wordt weer op de flip-over geschreven. Stap 7 De probleemhebber scoort opnieuw warm/neutraal/koud In dit geval geschiedt dit mede om de essentie van het gebodene tot hem te laten doordringen. Stap 8 De probleemhebber formuleert nu zelf op de flip-over "Mijn probleem is...". Hieruit kan enige discussie voortvloeien, die, indien goed gevoerd, vanzelf uitloopt in een discussie over: Stap 9 Welke krachten (met name binnen de persoon!) maken dat het probleem blijft bestaan? NB: Het is de probleemhebber die bepaalt of het 'zo mooi is geweest'. Pas als hij het resultaat van punt 9 van harte beaamt, kan eventueel stap 10 worden gezet. Stap 10 Wat nu te doen Dit kan het beste in 'counselende' vorm worden gedaan. Bij suggesties (die hier eventueel zouden kunnen worden gedaan, alleen is het dan geen counselen meer) gaat het erom: "welke moeilijkheden ziet de probleemhebber in het eventueel uitvoeren van die suggesties?" 7

8 De adviesteam methode Bij deze methodiek wordt gebruik gemaakt van 'adviesteams'. De intervisiegroep benoemt: - de gespreksleider; - de probleemhebber; - de adviesteams (maximaal 3 personen). Stap 1 Probleemhebber schetst zijn situatie De probleemhebber geeft de situatie weer en de vraagstelling waar hij zich mee geconfronteerd voelt. Vervolgens geeft hij aan hoe hij het probleem wil oplossen. Dit kan hij schriftelijk of mondeling doen. De gespreksleider bepaalt een natuurlijk moment dat de probleemhebber zijn situatieschets moet beëindigen (herhaling van argumenten, tijd, onrustig worden van adviesteams). De adviesteams luisteren; het is niet de bedoeling dat zij vragen stellen. Uiteraard kunnen zij wel vragen opschrijven ter voorbereiding op stap 2. Stap 2 Adviesteams stellen vragen De adviseurs uit de adviesteams stellen vragen aan de probleemhebber met het doel de situatie en de argumenten helder te krijgen, waarom de probleemhebber kiest voor deze oplossing. Het is de bedoeling de beweegredenen van de probleemhebber helder te krijgen. Het is niet de bedoeling zijn vraagstelling of oplossingsrichting te becommentariëren. De probleemhebber beantwoordt de vragen direct. De gespreksleider bewaakt het gespreksklimaat. De probleemhebber mag niet in het defensief komen, de adviseurs mogen nog geen oordelen of commentaren geven. Stap 3 Adviesteams formuleren oorzaak van probleem en probleemstelling De twee adviesteams overleggen kort, gedurende maximaal 10 minuten, over de situatie, de vraagstelling en de oplossingsrichting. Dit gesprek dient te leiden tot conclusies over hun zienswijze over: 1. de oorzaak van het probleem; 2. de probleemstelling. Ad 1. Ad 2. Bij de oorzaak van het probleem kan zowel gekeken worden naar de situationele oorzaak, maar ook naar de rol die de probleemhebber heeft bij het ontstaan van het probleem. Hierbij kan de vraagstelling, waarmee de probleemhebber is gekomen, opnieuw geformuleerd worden, of kan het adviesteam een geheel eigen probleemstelling formuleren. Het doel is een probleemstelling te formuleren, die de probleemhebber meer inzicht geeft in zijn situatie. 8

9 Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat de adviesteams op dit moment reeds oplossingen formuleren. De probleemhebber en de gespreksleider hebben in deze fase 'geen rol'. Stap 4 Adviesteams presenteren oorzaak van probleem en probleemstelling De twee adviesteams geven hun beeld over de oorzaak van het probleem en de probleemstelling weer. De probleemhebber stelt vragen met het doel een helder beeld te krijgen van de aangereikte informatie. Het is niet de bedoeling dat hij deze informatie becommentarieert. De gespreksleider bewaakt het gespreksklimaat en grijpt in indien het gesprek overgaat in niet effectieve discussies. Stap 5 Probleemhebber geeft reactie De probleemhebber geeft kort een reactie op de aangereikte oorzaken en probleemstellingen. Het is met name de bedoeling dat hij aangeeft hoe de informatie bij hem is overkomen, wat het hem 'oplevert'. Stap 6 Adviesteams formuleren oplossingsrichtingen De adviesteams overleggen gedurende maximaal 10 minuten over de mogelijke oplossingsrichtingen, waarvoor zij zouden kiezen indien zij zich in de situatie van de probleemhebber zouden bevinden. Stap 7 Adviesteams presenteren oplossingsrichtingen De twee adviesteams geven hun oplossingsrichtingen weer. Het advies bestaat uit vorm en inhoud. Kies voor een zorgvuldig interventievoorstel, waarin beide aspecten aan bod komen. De gespreksleider bewaakt het gespreksklimaat. Stap 8 Bespreken oplossingen Ter afronding van de intervisie volgt een bespreking van de aangereikte oplossingen, waarbij de probleemhebber aangeeft welke oplossingsrichting hem op dit moment het meeste aanspreekt. Indien de probleemhebber hier 'nog niet aan toe is', kan ook afgesproken worden, dat hij de volgende bijeenkomst rapporteert wat hij met de adviezen heeft gedaan. 9

10 Rollenspel Inleiding Bij een rollenspel gaat het er om dat er inzicht ontstaat in de situatie van iemand anders door het overnemen van diens rol. Rol is een sociologische term. Het is geen deel van een toneelspel, maar het is het gedrag van iemand in een bepaalde positie. Bijvoorbeeld de rol van manager, de rol van projectleider, de rol van directeur of de rol van medewerker. De doelstelling van het rollenspel is om te begrijpen wat zo n positie inhoudt, en wat voor gevoelens dat met zich meebrengt. Voorwaarden Om een rol goed te spelen zijn een aantal zaken van belang: - Goede situatiebeschrijving, en een concrete opdracht. - In welke situatie bevindt de rollenspeler zich, en wat moet hij/zij doen. Rollen moeten niet onwerkelijk zijn. Een rol die een ver-van-je-bed-show is, maakt dat deelnemers zich niet goed in de rol kunnen inleven. Het leereffect van het rollenspel is vooral gelegen in de nabespreking. Nabespreking dient plaats te vinden direct na het rollenspel, op basis van aantekeningen van de observatoren, en op basis van de ervaringen van de rollenspelers. De situatie moet veilig zijn. Daarmee wordt bedoeld dat de deelnemers durven te experimenteren met ander gedrag, zonder dat zijn bang zijn daarop naderhand te worden gepakt. Vaak is een expliciete afspraak hierover de beste manier om dit te regelen. Varianten - Simulatie Nabootsen van een bestaande situatie, bijvoorbeeld van een groep die samen moet werken met een andere groep, of met een persoon. Naarmate het dichter op de huid van de deelnemers komt neemt het belang van de nabespreking toe. - Rolverwisseling Bij vastgelopen discussies, of bij een conflict, is het overnemen van de rol van de ander soms een nuttig instrument om beter de argumenten van de ander te leren kennen. - Alter-ego De rollenspeler krijgt toegevoegd een tweede speler, die zegt wat de rollenspeler zou kúnnen denken, maar niet zegt (niet durft te zeggen). Die tweede rollenspeler is het alter-ego, letterlijk, de andere ik. Het is een nogal psychologische aanpak, waarbij het van belang is dat de rollenspeler van het alter-ego sensitief is voor signalen van de rollenspeler. De alter moet als het ware de onbewuste kanten van de rollenspeler naar boven weten te halen. 10

11 De methode is bedoeld om precies dát te bewerkstelligen: dat de onbewuste kanten bewust worden, en daarmee beter hanteerbaar. Deze methodiek stelt ook hoge eisten aan degene die het rollenspel speelt. Die moet bereid zijn om zichzelf ter discussie te stellen. Het kan ook alleen gedaan worden in een veilige omgeving. Literatuur - Leren met collega s, Erik de Haan, Van Gorcum, Werkboek intervisie, Jeroen Hendriksen, Uitgeverij Nelisen, Succesvolle intervisie, Caroline Kuijper, Academic Service,

12 12