Bedrijfsgezondheidszorg. De toekomst is nu. Een realistische visie op bedrijfsstrategie in de markt voor arbeidsgerelateerde zorg

Transcriptie

1 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu Het wordt steeds drukker op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Steeds meer organisaties richten hun pijlen op deze markt. Arbodiensten, zorgverzekeraars, inkomensverzekeraars en nog veel meer partijen, vrijwel allemaal hebben plannen om iets te doen in deze markt of ze zijn er al jarenlang actief. Tegelijkertijd is het vaak onduidelijk wat er precies te doen is en welke rol logisch is voor de verschillende typen aanbieders. Reden genoeg voor IG&H om onderzoek te doen naar deze markt. We stellen de vraag hoe de toekomst van deze markt er uit gaat zien en wat een winnende bedrijfsstrategie voor aanbieders in deze markt zal zijn. Belangrijkste conclusie is dat aanbieders te maken hebben met de problematiek van een krimpende low interest markt waarin vrijwel iedere aanbieder alles voor iedereen probeert te doen. Insiders uit de wereld van bedrijfsgezondheidszorg weten dat dit een tegendraads geluid is. Want in de sector bestaat veel idealisme, maatschappelijke betrokkenheid en geloof in een grote toekomst. Echter, die vormen niet per definitie een basis voor een winnende bedrijfsstrategie. Wij zien vooral kansen voor aanbieders die scherp zicht hebben op hun eigen kerncompetentie en vanuit die kracht een helder, onderscheidend marktprofiel kiezen. Daarmee begint de toekomst. Een realistische visie op bedrijfsstrategie in de markt voor arbeidsgerelateerde zorg Een uitgave van IG&H Consulting & Interim Erik van der Sluis en Karel Stolper

2 Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding Wetgever creëerde krimpende low interest markt Krappe markt vol met spelers die alles voor iedereen doen Marktherstel voorlopig niet in zicht Focus vanuit eigen kernkwaliteit juiste strategie Over de geïnterviewde personen Over de auteurs Contactgegevens

3 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu

4 Voorwoord Bedrijfsgezondheidszorg staat volop in de belangstelling. Tenminste, bij de aanbieders en de potentiële aanbieders in deze markt. Dat zien wij dagelijks in onze adviespraktijk: steeds meer van onze klanten richten hun pijlen op deze markt. Natuurlijk de arbodiensten, bedrijfsgezondheidszorg is tenslotte hun natuurlijke domein. Maar ook vrijwel alle zorgverzekeraars en inkomensverzekeraars hebben plannen in deze markt. We merken echter ook onzekerheid bij onze klanten. Onzekerheid over de vraag of deze belangstelling wederzijds is. Anders gezegd; hebben werkgevers óók zoveel interesse in bedrijfsgezondheidszorg? Is het terecht dat de markt zoveel aandacht krijgt? Reden genoeg voor IG&H om zich goed in deze markt te verdiepen. De afgelopen maanden hebben we een intensief researchproject gedaan om de markt en haar potentie in kaart te brengen. Dat deden we op de typische IG&H manier ; een combinatie van diepgaande deskresearch én intensieve gesprekken met de markt zelf. In deze periode hebben we alle beschikbare cijfers en rapporten over de markt doorgenomen, een groot aantal van de belangrijkste spelers in de markt gesproken en diverse marktexperts geraadpleegd. Tijdens een ronde tafel gesprek op 19 mei hebben we de voorlopige resultaten van dit onderzoek doorgesproken met een aantal marktpartijen. We nodigden een selectie van arbodienstverleners, zorgverzekeraars en inkomensverzekeraars uit en hebben samen gediscussieerd over de toekomst van de markt. Een inspirerende en vruchtbare avond. De resultaten van deze ronde tafel en het onderzoek hebben we opgetekend in dit paper. Een paper over bedrijfsstrategie in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. We hopen van harte dat het u zal inspireren. Jan Berkvens, Director Health

5 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu

6 Inleiding Herkent u dat? Dat gevoel dat er iets is wat je niet mag missen zonder dat duidelijk is wat dat is? Je kunt het bijvoorbeeld hebben tijdens een grootschalig event, zoals een festival. Je ziet een groepje mensen ergens naar kijken en uit nieuwsgierigheid ga je erbij staan. Het is niet precies duidelijk wat er staat te gebeuren, maar omdat je niets wilt missen blijf je toch maar even staan. Voor je het weet sta je met een grote groep mensen te wachten op iets wat niemand wil missen, zonder dat iemand weet wat er nou precies te doen is. Ditzelfde gevoel komen wij in ons werk als consultant regelmatig tegen bij onze klanten die hun pijlen richten op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Arbodiensten, zorgverzekeraars, inkomensverzekeraars, grote intermediaire (volmacht)kantoren en nog veel meer partijen; allemaal hebben ze plannen om iets te doen in deze markt. Tegelijkertijd weten weinig spelers wat er nou precies te doen is en welke rol logisch is voor hun organisatie. Laat staan dat exact duidelijk is waarom al die andere aanbieders actief willen zijn op deze markt en welke rol voor deze partijen passend is. Hetzelfde geldt eigenlijk ook voor de toekomst van de bedrijfsgezondheidszorg. Veel partijen zien dat de markt in beweging is dat kan ook haast niet anders wanneer zoveel nieuwe aanbieders een plaatsje op de markt proberen te krijgen. Maar het is niet duidelijk wat de consequenties hier precies van zijn. En wat dit vervolgens betekent voor de spelers in de markt. Dit soort vragen staan centraal in dit paper. Kernvraag is: wat is de juiste strategie voor een aanbieder in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg? De conclusie die wij zullen trekken is dat deze strategie zich a) primair richt op de problematiek van een krimpende markt en b) kiest voor focus vanuit de kernkwaliteit van de organisatie. Voordat we deze conclusie verder toelichten, zullen we eerst een goed beeld moeten krijgen van de huidige en de toekomstige markt. Dat doen we in drie stappen. We beginnen met de vraagkant van de markt (hoofdstuk één), kijken vervolgens naar de aanbiederskant (hoofdstuk twee) om ons daarna te richten op de toekomst van de markt (hoofdstuk drie). Deze drie stappen geven de juiste basis om (in hoofdstuk vier) de hoofdconclusie te onderbouwen. Wie een beetje thuis is in de wereld van bedrijfsgezondheidszorg weet dat inzetbaarheid hét thema is waar veel aanbieders zich mee bezig houden. In dit paper stellen wij feitelijk dat deze focus te vroeg komt. Aanbieders richten zich daarmee teveel op de langetermijnproblemen in de arbeidsmarkt en te weinig op de kortetermijnproblematiek van een krimpende markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Wij vinden aandacht voor inzetbaarheid als antwoord op de problematiek van de vergrijzende arbeidsmarkt maatschappelijk gezien zeer waardevol, maar op dit moment nog geen basis voor een winnende bedrijfsstrategie.

7 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu

8 1. Wetgever creëerde krimpende low interest markt Dit eerste hoofdstuk gaat over de vraagkant van de markt. Belangrijkste conclusie die in dit hoofdstuk wordt getrokken, is dat we te maken hebben met een krimpende markt waarin de vraag grotendeels door de wetgever is gecreëerd. Daarnaast wordt er geconcludeerd dat de klant zelf (de werkgever) uiteindelijk zeer weinig interesse in bedrijfsgezondheidszorg heeft: hij wil simpelweg geen zorgen rondom dit thema. Het zal echter ook duidelijk worden dat de verschillende klantsegmenten wél hun eigen aangrijpingspunt hebben; ieder segment vraagt zijn eigen insteek. De constatering dat er sprake is van een krimpende markt met een ongeïnteresseerde klant, vormt het fundament voor de eindconclusie dat focus vanuit eigen kracht noodzakelijk is. De verschillen per klantsegment worden later in dit paper gebruikt om aan te geven hoe een scherp profiel opgebouwd kan worden. We beginnen het hoofdstuk met een korte terugblik naar het ontstaan van de markt. Vervolgens staan we stil bij de generieke basisbehoefte van alle klanten en daarna zoomen we in op de specifieke behoefte van de verschillende segmenten. Wetgever heeft jonge markt gemaakt en gebroken De markt voor bedrijfsgezondheidszorg is feitelijk nog een heel jonge markt. De concrete activiteiten bestaan weliswaar veel langer (aan het einde van de negentiende eeuw werden de eerste fabrieksartsen en medische diensten aangesteld), maar de commerciële markt ontstond pas met de tweelingwet in Voor die tijd lag de verantwoordelijkheid voor de gezondheid van de werknemer bij de overheid. Voor de individuele werkgever een ideale situatie, maar voor de totale Nederlandse economie minder gunstig. Niemand voelde zich echt verantwoordelijk voor een zieke werknemer en de collectieve kosten liepen snel uit de hand. Om daar verandering in te brengen besloot de wetgever de verantwoordelijkheid bij de werkgever neer te leggen. Hiervoor werden twee wetten opgesteld. De eerste wet (Wet terugdringen ziekteverzuim) bepaalde dat de werkgever het loon van de zieke werknemer zelf door moest betalen. De tweede wet (de Arbeidsomstandighedenwet) voerde een verplichte aansluiting bij een arbodienst in en dwong werkgevers tot het maken van een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en het nemen van preventieve maatregelen. Later vervangen door de Wet Uitbreiding loondoorbetalingsverplichting bij ziekte, die op haar beurt weer is vervangen door de Wet Verlenging loondoorbetaling bij ziekte.

9 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu Tijd om het stokje van Den Haag over te nemen Olaf de Louwere, Directeur Advies en Beleid REAAL De afgelopen decennia heeft de overheid zicht steeds verder terug getrokken van het terrein van arbeidsgerelateerde zorg. Als gevolg hiervan hebben veel marktpartijen de kans gekregen om een rol te pakken in deze markt. Je ziet dat de markt daardoor onoverzichtelijk is geworden. Voor de klant is het vaak niet duidelijk met wie er zaken gedaan wordt en wie daar dan weer achter zit. De achterliggende gedachte van de terugtrekkende beweging van de overheid is dat de werkgever meer verantwoordelijkheid moet nemen. Niet Den Haag is verantwoordelijk voor het ziekteverzuim, maar de werkgever en de werknemer zélf zijn eigenaar van het probleem. Het lastige is alleen dat de werkgever niet één orgaan is; er zijn talloze werkgevers in dit land. En vanwege het onoverzichtelijke aanbiedersveld hebben de werkgevers ook geen goed zicht op het probleem van ziekteverzuim. Met andere woorden: de overheid maakt de werkgever verantwoordelijk, maar de werkgevers zijn voorlopig niet in staat om het probleem écht goed te overzien.dit gat dat de overheid achterlaat, zal primair opgevuld moeten worden door de inkomensverzekeraars. Zij zijn namelijk als beste gepositioneerd om het hele domein van ziekteverzuim te overzien. Ze hebben toegang tot de verzuiminformatie van grote groepen klanten. Dat geeft hen de mogelijkheid om verder te kijken dan de verzuimcijfers van een individueel bedrijf. Daarnaast hebben inkomensverzekeraars de kennis, ervaring en capaciteit om grote hoeveelheden data over verzuim om te zetten in concreet beleid. En de noodzaak om dit te doen is er zeker; het ziekteverzuim is weliswaar sterk gedaald, maar in vergelijking met andere landen nog steeds erg hoog. Dé uitdaging voor inkomensverzekeraars is om deze rol tijdens de komende jaren ook echt te pakken. Dat betekent dat inkomensverzekeraars de regie in het veld naar zich toe moeten trekken. Absoluut niet makkelijk in een discontinu stelsel waarin niemand de werknemer écht volgt, maar wel broodnodig gezien de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking. Kortom, tijd om het stokje van Den Haag over te nemen!

10 Hiermee ontstond de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Want door deze maatregelen had de werkgever opeens een heel aantal nieuwe zorgen: zorgen over de gezondheid van de werknemer. En dat bood kansen voor commerciële organisaties. Allereerst voor de verzuimverzekeraars; zij speelden in op de verplichte loondoorbetaling bij ziekte en brachten de verzuimverzekering op de markt. Daarnaast ontstonden er kansen voor arbodiensten. Zij werden commerciële bedrijven die op basis van prijs en kwaliteit moesten concurreren om de gunst van de enorme, wettelijk gedreven toestroom aan klanten Mio eur Totale omzet van arbomarkt Tijdens de eerste jaren groeide de markt voor bedrijfsgezondheidszorg snel. Na een jaar of tien kwam hier echter verandering in. Het verzuimcijfer in Nederland was inmiddels behoorlijk gedaald en de aandacht voor de zieke werknemer kwam op een lager pitje te staan. Het premievolume van de verzekeringen stabiliseerde en ook aan de stijging van de uitgaven aan diensten (preventie en verzuimmanagement) kwam een eind. Voor de aanbieders van die diensten was dit de start van een langdurige periode van krimp, want precies in die tijd was de Nederlandse overheid genoodzaakt om de arbowet opnieuw aan te passen. De verplichte winkelnering kon volgens Europa niet door de beugel. Nederland werd op het matje geroepen bij het Europese Hof en de gedwongen aansluiting bij een arbodienst kwam te vervallen; de arbomarkt werd geliberaliseerd. Bedrijven waren vanaf dat moment weliswaar nog steeds verplicht om zich deskundig te laten ondersteunen bij hun preventie- en verzuimaanpak, maar de verplichte samenwerking met arbodiensten was verleden tijd. Voor de arbodiensten waren de gevolgen ingrijpend. De totale omzet die tot dan toe alleen maar was gestegen begon in snel tempo terug te lopen en staat 9

11 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu tot op de dag van vandaag onder druk. Belangrijkste oorzaak hiervan is dat steeds meer bedrijven gebruik maken van de vrijheid die met de liberalisering is ontstaan. Ze besluiten om de regie rondom de zieke werknemer zelf op te pakken. Een fors deel van de omzet van arbodiensten komt hiermee te vervallen. Bijkomend effect is dat arbodiensten niet langer voor deze klanten kunnen bepalen wanneer er medische hulp nodig is. De klant die heeft gekozen voor eigen regie doet dat voortaan zelf en maakt daardoor minder gebruik van de medische professionals. Ook dat betekent minder inkomsten voor de arbodiensten. Voor de verzekeraars waren de afgelopen tien jaar minder rampzalig. Zij kregen weliswaar ook te maken met wetswijzigingen, maar de gevolgen bleven beperkt tot het uitblijven van verdere groei. Belangrijkste wijziging voor hen kwam in 2005 met de de invoering van de WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen), de opvolger van de WAO. Deze wet bepaalt wat er met de zieke werknemer gebeurt wanneer hij langdurig ziek is (langer dan twee jaar). De essentie van de WIA is dat er gekeken moet worden naar wat er nog wél gedaan kan worden. Dit betekende weliswaar het einde van de oude WAO-gatverzekeringen (en een éénmalige terugval in premieomzet), maar creëerde tegelijkertijd een heel aantal nieuwe verzekeringsmogelijkheden. De werkgever mag bijvoorbeeld het WGA-risico zelf dragen en vervolgens verzekeren en kan daarnaast aanvullende loonverzekeringen afsluiten voor de werknemer. Deze markten zijn weliswaar nog niet heel groot, maar groeien wel sterk (de WGA-ERD markt zelfs met meer dan 20% per jaar) Mio eur Totale omzet inkomensverzekeringsmarkt WGA: Werkhervattingsregeling Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten - uitkering voor voor mensen die meer dan 35% en minder dan 80% arbeidsongeschikt zijn. WGA-ERD: WGA eigenrisico dragerschap. 10

12 Grootste uitdaging voor verzekeraars is om al deze producten rendabel te krijgen. Vooral bij verzuimverzekeringen staat het resultaat sterk onder druk doordat de schadelast de laatste jaren is gestegen. Hiermee is in grote lijnen het ontstaan van de markt in kaart gebracht. Conclusie is dat deze markt voor een groot deel door de wetgever is gemaakt. Maar wat wil lende klanten in deze markt, wat is de onderliggende klantbehoefte? Klant wil geen zorgen over gezondheid van werknemers Uit klantonderzoek blijkt dat de gemiddelde werkgever uiteindelijk maar één ding wil: geen zorgen over de gezondheid van de werknemer. Een werkgever wil simpelweg geen buikpijn hebben rondom het thema verzuim. Allereerst niet vooraf. Dus geen zorgen over de financiële risico s van mogelijk verzuim. En ook geen buikpijn van de juridische risico s van mogelijk verzuim (denk aan aansprakelijkheidskwesties als de juiste preventiemaatregelen niet genomen zijn). Daarnaast niet tijdens het verzuim. Dus geen buikpijn van alle wettelijke en morele verplichtingen rondom de zieke werknemer. En tenslotte niet achteraf. Dus geen zorgen om de werknemer die vanwege gezondheidsproblemen moet stoppen met werken of een andere baan moet zoeken. Feitelijk heeft de werkgever heel weinig intrinsieke interesse in deze markt; het moet gewoon allemaal goed geregeld zijn. Om deze zorgen van een werkgever weg te nemen, zijn er echter wel een heel aantal verschillende activiteiten nodig. In het kader op de volgende pagina s staan al deze activiteiten van de waardeketen systematisch benoemd. Alle activiteiten bestaan uit zowel diensten als verzekeringen en vormen gezamenlijk het antwoord op die ene klantwens: het wegnemen van zorgen over de gezondheid van de werknemer. Samen vormen ze het aanbod op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Elk klantsegment vraagt andere insteek voor bedrijfsgezondheidszorg De conclusie dat klanten geen zorgen willen, betekent niet dat alle afnemers om dezelfde aanpak vragen. Niet alle bedrijven vinden alle onderdelen van de waardeketen even belangrijk. Dat kan ook haast niet anders, want bijna alle Nederlandse bedrijven zijn afnemers in deze markt. Daarmee is de vraagkant van de markt enorm groot en divers. We vinden er zowel Ahold en Phillips als de schilder en de bakker op de hoek. De basisbehoefte van al deze bedrijven is weliswaar gelijk, maar het aangrijpingspunt per klantsegment is verschillend. Het ene segment denkt bij bedrijfsgezondheidszorg vooral aan verzuimverzekeringen en wil Dat wil zeggen: alle bedrijven behalve de éénmanszaken. Zzp ers hebben geen personeel en dus ook geen zorgen over (mogelijk) zieke werknemers. 11

13 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu De waardeketen van bedrijfsgezondheidszorg Strategisch HR beleid Risico management Preventie Verzuim melding Case management (Medische) interventies Reintegratie Outplacement Een waardeketen is feitelijk niets meer en niets minder dan een middel om de verschillende activiteiten in een bedrijf of in een branche te begrijpen. Het opstellen van een waardeketen dwingt tot het systematisch benoemen van alle activiteiten die bijdragen aan het vervullen van de klantbehoefte en het analyseren van hun onderlinge samenhang. Hierboven staat de waardeketen die wij voor bedrijfsgezondheidszorg hebben opgesteld. De eerste drie schakels van deze waardeketen draaien allemaal om activiteiten die het bedrijf voorbereiden op een mogelijk zieke werknemer. 1. Strategisch HR-beleid De voorbereidende activiteiten beginnen met strategisch HR-beleid. Want in het ideale geval begint alles met een langetermijnvisie op bedrijfsgezondheidszorg. Natuurlijk gaat strategisch HR-beleid over veel meer dan alleen bedrijfsgezondheidszorg. Het gaat ook over arbeidsverhoudingen, instroombeleid, coachen en beoordelen, beloningsbeleid, enzovoort. Voor bedrijfsgezondheidszorg is echter alleen de achterliggende, beleidsmatige visie relevant. 2. Risicomanagement De volgende stap in de waardeketen is het risicomanagement. Risicomanagement draait om het in kaart brengen van alle risico s rondom bedrijfsgezondheid en het nemen van de juiste maatregelen om deze risico s in te dekken. Concreet hebben we het dan over advies en over de verkoop en administratie van verzuimverzekeringen. 3. Preventie De derde schakel in de waardeketen is preventie. Hieronder vallen alle activiteiten om ziekteverzuim te voorkomen. Dat zijn natuurlijk de RI&E s en werkplek- en veiligheidsonderzoeken, maar ook de talloze nieuwe producten en diensten zoals gezondheidschecks, preventieprogramma s en personeelsscans. 12

14 Met deze drie schakels zijn alle activiteiten voorafgaand aan verzuim in kaart gebracht. Daarna is het wachten op het moment dat er iemand daadwerkelijk ziek wordt. Dit moment brengt een reeks van vervolgactiviteiten op gang. 4. Verzuimmelding Het begint met de verzuimmelding: simpelweg een berichtje aan de inkomensverzekeraar of aan de arbodienst. Vaak gebeurt dit via een digitaal meldingssysteem. 5. Casemanagement Deze melding vormt de aanleiding voor het intensief monitoren en begeleiden van de zieke werknemer: het casemanagement. 6. Medische interventies Casemanagement leidt vervolgens tot de volgende categorie van activiteiten: de medische interventies. In deze categorie vallen een tal van activiteiten. Denk aan bedrijfsspreekuren, fysiotherapie, bedrijfsmaatschappelijk werk of mediation. Allemaal middelen die ingezet worden om de zieke werknemer er zo snel mogelijk weer boven op te helpen. 7. Re-integratie In zekere zin overlappen deze activiteiten met de volgende schakel: re-integratie. Het verschil is alleen dat medische interventies bedoeld zijn voor het bestrijden van kort verzuim, terwijl re-integratie gaat over het bestrijden van lang verzuim. Re-integratie kan daarmee ook gaan over het zoeken naar een alternatieve functie. In vaktaal worden dit 1e spoor-trajecten genoemd. 8. Outplacement Als re-integratie niet lukt, rest nog maar één oplossing;; outplacement. Eigenlijk gaat deze schakel over het falen van bedrijfsgezondheidszorg. Het is niet gelukt om verzuim te voorkomen en het is evenmin gelukt om het weer op te lossen. Daarom moet er gezocht worden naar een andere functie buiten het bedrijf. In vaktaal wordt dit het 2e spoor-traject genoemd. 13

15 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu dat alles wat daarbij hoort goed is geregeld, zonder dat hij precies weet wat dat allemaal is. De andere klant vraagt vooral medische diensten en vindt de overige schakels van de waardeketen minder interessant. Om recht te doen aan deze diversiteit helpt het om de totale klantengroep te segmenteren naar bedrijfsgrootte. Hiermee willen we niet zeggen dat bedrijfsgrootte allesbepalend is (ondernemingsleeftijd, sector, verschil publiek vs. privaat en ondernemersprofiel zijn voorbeelden van andere belangrijke factoren), maar het is wel de méést bepalende factor. Simpelweg omdat je op hoofdlijnen kan stellen dat grote bedrijven minder hulp nodig hebben dan kleine bedrijven. Andersom: hoe kleiner het bedrijf, hoe minder goed het in staat is om zijn eigen boontjes te doppen. In onderstaand schema zijn de verschillen per klantsegment ingetekend in de waardeketen; hiernaast wordt deze invulling per segment verder toegelicht. Belangrijkste conclusie is dat kleine bedrijven vooral geïnteresseerd zijn in het afdekken van risico. Zij worden in de eerste plaats gedreven door onzekerheid. Middelgrote bedrijven hebben vaker te maken met verzuim en zien daardoor het belang van een goed verzuimproces. Grote bedrijven kunnen dit verzuimproces zelf uitvoeren en willen vooral ondersteuning bij hun HR-beleid of willen specifieke diensten zoals interventies, preventie, re-integratie of casemanagement inkopen Strategisch HR beleid Risico management Preventie Verzuim melding Case management (Medische) interventies Reintegratie Outplacement 2-10 Fte Fte Fte >500 Fte Belangrijk Onbelangrijk Belang schakels waardeketen per segment 14

16 AANLEVEREN ONDERSTEUNEN ONTZORGEN GEMAK EN EENVOUD Segment 1: 2-10 fte Dit is de grootste groep: ongeveer bedrijven die in totaal circa 11% van alle werknemers aan het werk houden. Veel van deze ondernemingen zijn kleine winkeltjes of kleine bouwondernemingen (schilders, timmermannen, etc. ). Deze klanten hebben over het algemeen absoluut geen kaas gegeten van bedrijfsgezondheidszorg. Gemak en eenvoud zijn daarom kernbegrippen in dit segment. Dit soort bedrijven hebben geen behoefte aan een strategisch HR-beleid of preventieprogramma s. Veel van deze werkgevers hebben überhaupt nog nooit serieus met verzuim te maken gehad. De enige motivatie om iets te doen op dit vlak is onzekerheid: over de financiële, juridische en morele gevolgen van mogelijk verzuim. Daar wil een dga wel wat aan doen, maar het mag allemaal niet te veel moeite en gedoe kosten. Hij is het meest geholpen met een totaaloplossing waar alle onderdelen van bedrijfsgezondheidszorg in zitten. Segment 2: fte Deze groep bestaat uit ongeveer bedrijven en er werkt ongeveer een kwart van alle werknemers. In dit segment vinden we de grotere winkels en warenhuizen en een flink aantal bouwbedrijven en fabrieken. Kernbegrip in dit segment is ontzorgen. Een aanzienlijk aantal van deze bedrijven heeft bedrijfsgezondheidszorg in principe wel op de agenda staan. Toch lukt het weinig bedrijven om het thema structureel in te bedden in de organisatie: veel initiatieven zijn éénmalig en de uitvoering blijkt vaak een struikelblok. Uiteindelijk gaat er simpelweg te weinig aandacht naar toe. Bedrijven in dit segment vragen daarom ondersteuning bij het realiseren van hun bedrijfsgezondheidszorg-agenda. Vaak wordt er gekozen voor een pakketoplossing, waarbij de arbodienst is gekoppeld aan de verzuimverzekering. Soms wordt er gekozen voor een op maat gesneden oplossing, bijvoorbeeld een stop loss -verzekering met een los contract bij een arbodienst. Segment 3: fte In dit segment vinden we ruim bedrijven met één vijfde van alle werknemers in dienst. Veel industrie en groothandels (vaak ketens van winkels) en ook een groot aantal opleidingsinstituten, ziekenhuizen en zorginstellingen. Kernbegrip voor dit segment is ondersteunen. Deze organisaties sluiten vrijwel nooit meer een verzuimverzekering, maar zijn vaak te klein om bedrijfsgezondheidszorg professioneel aan te pakken en hun eigen, interne arbodienst op te richten. Daarbij is er ondanks goede voornemens uiteindelijk vaak te weinig tijd en capaciteit om bedrijfsgezondheidszorg echt goed op te pakken. Ze sluiten daarom een contract met een externe arbodienst en vragen ondersteuning bij de uitvoering van hun beleid. Voor sommige bedrijven betekent dat alleen het leveren van artsen, de rest hebben ze zelf op orde. Andere bedrijven hebben meer hulp nodig en huren een casemanagementbureau of arbodienst in om hen te helpen verzuim goed aan te pakken. Segment 4: > 500 fte Dit is het kleinste segment: slechts bedrijven die overigens wél 45% van alle werknemers in dienst hebben. Het zijn de Nederlandse XL-bedrijven of instellingen. Denk bijvoorbeeld aan Océ, Heineken, Scania, ING of de Erasmusuniversiteit. Deze organisaties zien de aanbieders op de markt voor bedrijfsgezondheidszorg puur als eventuele toeleveranciers. Ze hebben altijd een eigen afdeling die verantwoordelijk is voor bedrijfsgezondheidszorg en in veel gevallen hebben ze hun eigen, interne arbodienst opgericht. Vaak hebben ze geen hulp van anderen nodig, maar soms komen ze capaciteit tekort en vragen ze een externe leverancier om aanvulling. Daarnaast worden soms adviesbureaus ingehuurd om mee te denken over de HRM-strategie. Ze weten meestal goed wie ze daarvoor nodig hebben en bepalen zelf de regels van het spel. 15

17 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu Wat opvalt als je de segmentbeschrijvingen doorloopt, is dat de eerste drie segmenten allemaal zeer beperkt geïnteresseerd zijn in bedrijfsgezondheidszorg. Alleen de écht grote bedrijven die qua aantal een heel klein deel van de markt vormen - hebben meer aandacht voor bedrijfsgezondheidszorg. Met andere woorden, de meeste klanten zien bedrijfsgezondheidszorg als een noodzakelijk kwaad. Welke insteek het segment ook kiest voor bedrijfsgezondheidszorg, het belangrijkste is dat het makkelijk, goed en snel geregeld kan worden. Het liefst één oplossing, één aanspreekpunt en één factuur. En een klant zal zich natuurlijk het meest aangesproken voelen door de aanbieder die deze oplossing insteekt vanuit het segment waar zijn aandacht naar uit gaat. Kleine bedrijven kijken automatisch naar inkomenverzekeraars en (middel)grote bedrijven naar arbodiensten of specialisten, om een voorbeeld te geven. In hoofdstuk vier komen we hier op terug. 16

18 Er bestaat niet zoiets als dé markt voor bedrijfsgezondheidszorg Jacques Van Zoelen, Commercieel Directeur UVIT Voor de werkgever zal bedrijfsgezondheidszorg steeds belangrijker gaan worden. Lastig, want het thema is tegelijkertijd moeilijk grijpbaar voor een werkgever. Waar hebben we het precies over als het gaat om bedrijfsgezondheidszorg? En wat kan je daar als werkgever precies mee doen? Dat soort vragen houden veel werkgevers bezig op dit moment. Om hem hierin te begeleiden heeft de werkgever een krachtige partner nodig. Een partij die weet hoe bedrijfsgezondheidszorg werkt én daarnaast ook begrijpt hoe de wereld er vanuit klantperspectief uit ziet. En dat niet in de algemene zin van het woord, maar vanuit diepgaande sectorkennis en praktijkervaring. Dat betekent meer dan simpelweg zorg leveren. Feitelijk hebben we het hier over het geven van strategisch advies over HR-beleid. Consultancywerkzaamheden dus. Dat vraagt behoorlijk veel van een aanbieder. Aanbieders kunnen niet langer doen alsof er één homogene markt voor arbeidsgerelateerde zorg is. Er bestaat niet zoiets als dé markt voor bedrijfsgezondheidszorg. Ieder klantsegment heeft zijn eigen wensen en eigen behoeften. Het belangrijkste onderscheid dat je als aanbieder in deze markt moet maken, is het onderscheid tussen de private en de publieke sector. De issues die daar spelen verschillen sterk van elkaar. In het private domein gaat het vooral over het bij elkaar brengen van generaties. Hoe zorg je dat de grijzen aansluiting houden bij de groenen en hun kennis overdragen? In het publieke domein gaat het veel meer over duurzame inzetbaarheid en de nieuwe werkvloer. Hoe krijg je voldoende vrouwen en allochtonen in je team? Daarnaast zijn er nog tal van andere dwarsdoorsneden te maken. Bijvoorbeeld naar bedrijfsomvang; zeer bepalend voor de behoeften van de klant. De aanbieder die dit spel het best begrijpt, zal de toekomstige winnaar zijn in het veld van bedrijfsgezondheidszorg. Op dit moment lijkt de zorgverzekeraar het best voorgesorteerd te staan. Onderzoek wijst uit dat de klant in ieder geval vindt dat zorgverzekeraars het meest logische aanspreekpunt zijn voor arbeidsgerelateerde zorg. Aan ons de uitdaging om dit waar te maken! 17

19 Bedrijfsgezondheidszorg De toekomst is nu 18

20 2. Krappe markt vol met spelers die alles voor iedereen doen Conclusie in het eerste hoofdstuk is dat de vraag in de markt voor bedrijfsgezondheidszorg primair door de wetgever is gecreëerd en dat de klant zelf zeer beperkt geïnteresseerd is in bedrijfsgezondheidszorg. Vervolgvraag is hoe aanbieders zich opstellen in deze markt: hoe ziet het concurrentieveld eruit? Geen makkelijke vraag, want wie zijn eigenlijk de aanbieders op deze markt? Als je via Google naar bedrijfsgezondheidszorg of verzuimmanagement zoekt, kom je een keur van verschillende soorten organisaties tegen die zich op één of andere manier met bedrijfsgezondheidszorg bezig houden. Om een totaaloverzicht te krijgen, is een inventarisatie gemaakt van alle bedrijven en instellingen die zichzelf aanbieder op deze markt noemen. Vervolgens zijn zij ingedeeld in zes hoofdcategorieën en is in kaart gebracht op welke onderdelen van de waardeketen deze groepen actief zijn. Op de volgende pagina is dit overzicht weergeven. In dit hoofdstuk worden twee belangrijke conclusies getrokken. De eerste is dat het concurrentieveld bijzonder vol is. Er zijn veel aanbieders die zich op deze krimpende markt richten en er komen er steeds meer bij. De tweede is dat alle aanbieders zoveel mogelijk de breedte opzoeken. Iedereen wil feitelijk alles doen voor alle klanten. De implicatie hiervan is dat niemand zich echt weet te onderscheiden richting de klant; de klant ziet door de bomen het bos niet meer. De vraag is of deze keuzes vanuit strategisch oogpunt juist zijn. Voordat we die vraag beantwoorden, brengen we eerst het concurrentieveld op hoofdlijnen in beeld. Wij onderscheiden zes verschillende categorieën aanbieders en beginnen met de twee belangrijkste: de arbodiensten en de inkomensverzekeraars. Vervolgens worden in één keer alle nieuwkomers in deze markt besproken, de overige vier categorieën. 19