Scenarioplanning: het kloppende hart van dynamische controlsystemen

Transcriptie

1 Scenarioplanning: het kloppende hart van dynamische controlsystemen Utrecht 31 oktober 2012 Prof.dr. Bert Steens RC Drs. Michiel de Vries CMC CMA

2 Dynamic Management Control Systems About the Competing for Growth study (2011) For the past two years, Ernst & Young has been engaged in a program of research and work with clients as they seek to survive and respond to the downturn This has led to many thousands of client meetings around the world through our Opportunities in adversity and Lessons from change programs Competing for growth is our latest research program. With its first version launched in October 2010 we sought to understand what companies are doing to return to profitable growth With our Competing for growth refresh How business is growing beyond boundaries we are now try to identify how high performing companies have implemented successful growth strategies and respective tactics Towards the end of 2010 we interviewed executives from 1,400 companies from around the world and across all sectors In January and February 2011 we complemented this research with two additional research studies, one aiming at 400 C-suite and marketing managers to better understand how they entered new markets and innovated, and one aimed at additional 400 C-suite and HR directors to understand how they addressed talent management We have identified the 33% of high performers in terms of both profit and revenue growth and tracked their responses to see if a pattern of successful management action can be found and detail further explained

3 Finance executives and business executives may have different views on priorities

4 Our research shows that high performers are following a shared growth agenda Broaden product/ service offer Focus on key segments Customer reach Prioritize markets Reinforce brand Accelerate speed of response Inform pricing process Create flexible work/delivery platforms Master innovation Operational agility High Performers are Cost competitiveness Sustain cost reduction Pass on cost pressure Improve collaboration Optimize capital Stakeholder Confidence Identify and explain risks Re-engage with internal talent Enhance reporting Anticipate regulatory compliance

5 How are businesses growing beyond boundaries? Achieving profitable and organic growth from three key drivers Being flexible but cautious on market entry Acting to optimize control of price Competitive advantage and ultimately growth is more likely for those who can achieve the right balance between customer reach, operational agility, cost competitiveness and stakeholder confidence. Choosing new markets carefully Driving innovation from current customers Moving quickly from idea to market Acting to capture more value Being more transparent and detailed in communication Building the right team to activate the operation quickly Being more selective to recruit but faster to develop and deploy Engaged in an intense battle for talent The application of this framework can be seen to drive high performance in achieving profitable and organic growth from the three core sources of market expansion, product and service innovation and talent and skill management. Taking their stakeholder on the journey Being more engaged with employee engagement

6 Levels of uncertainty can be identified Level 1: A Clear-Enough Future Possible to develop a single forecast of the future that is precise enough for strategy development. The forecast will be sufficiently narrow to point to a single strategic direction Level 2: Alternate Futures The future can be described as one of a few discrete outcomes. The alternate outcomes all have different implications for strategy development Level 3: A Range of Futures Continual range of potential outcomes based on a limited number of key variables. The actual outcome may lie anywhere along the continuum Level 4: True Ambiguity Multiple dimensions of uncertainty interact to create an environment that is impossible to predict? 1 2 3

7 Scenario planning contributes to dynamic management control systems Dynamic management control systems typically comprise: 1. scenario planning (3 10 years) 2. business planning & targeting (1 3 years) 3. rolling forecasting (12 18 months) 4. investment management (initiativespecific horizons) 5. operational performance evaluation (MTD, QTD, YTD) Strategy Reviews Operational Performance Evaluation Scenario Planning Management Control System Investment Management Business Planning and Targeting Rolling Forecasting 6. strategy reviews

8 Strategic control

9 Strategische vragen in de boardroom Is onze strategie toekomstvast Kennen we de exogene risico s voldoende? Is ons strategievormingsproces doordacht en transparant? Nemen we wel alle strategische opties in ogenschouw? Hoe ziet onze sector er over 10 jaar uit? Hoe ontwikkelen we een robuust portfolio aan activiteiten Hoe kunnen we veranderingen in onze omgeving monitoren? Hoe ontwikkelt het concurrentielandschap zich? Moeten we investeren in opkomende markten?

10 Externe onzekerheid beïnvloedt performance Variantie in het resultaat als gevolg van verschillende invloeden Externe invloeden 35% 10% (Variantie in PESTED condities) Branche effecten De percentages geven aan wel deel van de variantie in het resultaat van een onderneming wordt veroorzaakt door de verschillende invloeden. Bedrijfspecifieke acties 55% (18%) (37%) (Bedrijfsniveau) (Bedrijfsonderdeel niveau) Typische management focus Kansen om te profiteren van de onzekerheid in de externe omgeving Source: Roquebert et al., Market vs. Management: What Drives Profitability?, Strategic Management Journal, Vol. 17 (8), 1996.

11 Strategic control: is de strategie van de onderneming nog juist in een veranderende omgeving? Strategic control Het beheersingssysteem dat uitspraken doet over de validiteit van de ondernemingsstrategie. Is onze strategie nog valide? Kennen wij de belangrijkste onzekerheden? Strategic control gaat om het beoordelen van de validiteit van de ondernemingsstrategie in de externe omgeving van de organisatie. Strategic control draait om de vraag of de organisatie de goede dingen doet. De controller heeft een sleutelrol in het formuleren van het strategic control proces en het aanreiken van relevante instrumenten.

12 Gebruikelijke wijze van strategievorming en implementatie Visieontwikkeling Traditioneel bepaalt het bestuur eenmaal in de 4-5 jaar de koers. Interne analyse, externe analyse, SWOT, opties, keuzes, heisessies. De raad van commissarissen ratificeert achteraf. De strategie voedt de planningen controlcyclus die jaarlijks wordt doorlopen. Er is vooral sprake van interne beheersing.

13 Strategic control legt de nadruk op voortdurende validatie van de strategie Het strategic control lemniscaat voegt externe controlcyclus toe. De externe controlcyclus biedt Een transparant proces dat strategievalidatie vergemakkelijkt. Concrete instrumenten om inhoudelijk analyses vorm te geven. Een terugkerende werkwijze om leefeffecten te benutten. De externe cyclus helpt bij het bepalen van de validiteit van strategie en dient jaarlijks te worden doorlopen. Breunesse en De Vries, 2011

14 Casus: strategie van een autofabrikant Autofabrikant levert: Auto s met verbrandingmotor Reservedelen Financiering Omzet ontwikkelt zich goed en marges zijn in orde Raad van Bestuur wil zich met de huidige productmix volledig richten op opkomende economieën. Welke informatie behoeft u om te kunnen beoordelen of de gepresenteerde strategie valide is?

15 De externe controlcyclus - (1) het business model Iedere organisatie kent een uniek business model (BM). Een BM maakt expliciet hoe de organisatie waarde creëert. Een BM maakt expliciet waar kwetsbaarheden liggen

16 Voorbeeld: BM autofabrikant

17 Voorbeeld: kwetsbaarheden BM autofabrikant Partnerships Activiteiten Waardepropositie Klantrelaties Klantsegmenten? Productiemiddelen Distributiekanalen??? Kostenstructuur Opbrengsten??

18 De externe controlcyclus - (2) de externe omgeving Externe omgeving is onvoorspelbaar en bevat strategische onzekerheden. Strategische onzekerheden hebben impact op business model en validiteit van strategieën. De organisatie dient zorg te dragen dat het de belangrijkste onzekerheden in haar omgeving nauwgezet volgt. Politiek Nieuwe toetreders Demografie Economie Toeleveranciers Concurrentie Afnemers Ecologie Sociaal Technologie Substituten

19 Voorbeeld: trends & onzekerheden voor autofabrikant in transitie Nr. Cat. Beschrijving Impact BM Onzekerheid 1 Pol. Nationale overheden stimuleren elektrisch vervoer Pol. Toegang tot zeldzame metalen verslechtert Ecn Verslechtering mondiale economische ontwikkelingen 3 4 Ecn. Gebrek middelen ontwikkeling infrastructuur EV Soc. Duurzaamheid wordt belangrijke waarde T Trage ontwikkeling batterijtechnologie T Sterke verbetering efficiency verbrandingsmotor Ecl Klimaatverandering versnelt Conc. Concurrentie gevestigde autofabrikanten neemt toe Conc. Toetreding batterijfabrikanten tot automobielsector Cons. Ontwikkeling consumentenvoorkeuren ( prijs, gemak) 5 4

20 De externe controlcyclus - (3) toekomstscenario s Impact van onzekerheden wordt geïnterpreteerd in een set scenario s. Scenario s zijn extreme, maar plausibele plaatjes de toekomst. Scenario s bieden een kader om de validiteit van BM en strategieën te testen. Scenario s zijn basis voor strategisch dialoog. Scenario I Scenario III Scenario II Scenario IV

21 Voorbeeld: Scenario set autofabrikant

22 De externe controlcyclus - (4) kansen & risico s Toekomstscenario s ondersteunen RvB bij creëren van strategie. Toekomstscenario s ondersteunen RvC bij toetsen van strategie. Scenario-optie matrix helpt om risicotolerantie te kwantificeren en keuzes te maken. Strategische keuzes veranderen business model van de organisatie. Scenario I Scenario II Scenario III Scenario IV Strategische optie A 90% 80% 70% 80% Strategische optie B 30% 30% 20% 40% Strategische optie C 10% 90% 40% 60% Strategische optie D 60% 60% 60% 60% Strategische optie E 10% 90% 40% 60% 12 november 2012 Pagin a 23

23 Voorbeeld scenario/optie matrix autofabrikant Optie/scenario I II III IV Verwisselbare batterij 30% 70% 30% 70% Snellaadtechnologie 80% 60% 80% 60% Elektrificatie A- en B-segment 80% 40% 80% 40% Samenwerking batterijfabrikant 40% 60% 80% 80% Brandstofcel + Waterstof 50% 80% 30% 10%

24 Geleidelijke transitie Een early warning systeem voedt de externe controlcyclus Scenario 1; 29% Nieuwe toetreders Strategie Scenario 2; 19% Schoksgewijze transitie Een early warning system (EWS) meet periodiek de relevantie van: Kernonzekerheden Scenario s Strategische opties. Een EWS is gebaseerd op veranderindicatoren, die status kernonzekerheden bepalen. Scenario 3; 31% Bestaande concurrentie Scenario 4; 21% De waarde van veranderindicatoren wordt bepaald door een expert panel. Experts van binnen en buiten de organisatie

25 De externe controlcyclus geeft invulling aan een interactive control system Exploration Exploitation Belief Systems Boundary Systems Attention Attention Core Values Risks to be avoided Strategy Attention Strategic uncertainties Critical Performance Indicators Attention Interactive Control Systems Bron: Simon, 1995; Steens, Management Control & Accounting, April 2000 Diagnostic Control Systems

26 Different valuation methods for different levels of uncertainty The higher the uncertainty the more important options Valuation methods Level 1: A Clear-Enough Future Possible to develop a single forecast of the future that is precise enough for strategy development. The forecast will be sufficiently narrow to point to a single strategic direction Level 2: Alternate Futures The future can be described as one of a few discrete outcomes. The alternate outcomes all have different implications for strategy development Level 3: A Range of Futures Continual range of potential outcomes based on a limited number of key variables. The actual outcome may lie anywhere along the continuum Traditional DCF methods Traditional EP methods Combination DCF and EP Sensitivity analysis Flexibility value Monte-Carlo Simulation Decision Tree Analysis Sensitivity analysis Analytical scenario modeling Flexibility value Monte-Carlo Simulation Real Option Valuation Level 4: True Ambiguity Multiple dimensions of uncertainty interact to create an environment that is impossible to predict? Analytical scenario modeling Flexibility value Real Option Valuation Stress testing

27 Case: Pharma introduces new drug Objectives of the investment project: developing, testing and launching new drug Source: Chapter 32 of Koller, Goedhart en Wessels, 2010, Valuation Measuring and managing the value of companies, pp. 698, Expectations: annual sales $2,925 Mio at 45% EBITDA after market launch (after 6 years) Expiration of patent: 10 years after market launch Tax rate: 30% Cost of Capital: 7% after tax, risk free rate: 5% Probability of successful research phase (which takes 3 years): 15% Probability of successful testing phase (which takes 3 years): 40% Investments: $100 Mio in research phase, $ 250 Mio in testing phase and $ 150 Mio in marketing

28 Traditional DCF-analysis Standard NPV = 6% x 6,475/(1.07) 6 -/ /- 15% x 250/(1.05) 3 -/- 6% x 150/(1.05) 6 = 120 Note that 6,475 = PV 6 (annual EBITA during the 10 years after launch) and that 4,312 = PV 0 (annual EBITA during the 10 years after launch) Note that 428 = PV 0 (investments in research, testing and marketing) Now End Year 3 End Year 6 Research Testing Marketing Success p = 15% Success p = 40% NPV 0 (Drug) = 3,884 Investment NPV 0 (Drug) = 120 Failure 1-p = 85% Failure 1-p = 60% NPV 0 (Drug) = -100 NPV 0 (Drug) = -316

29 Including Flexibility value Option: phased marketing investment: $50 Mio at the launch and $100 Mio one year later, instead of the full investment ($ 150 Mio) at the launch Additional assumption: annual sales can be a disappointing $ 2,525 Mio (50%) or a satisfactorily $3,325 (50%); in case of disappointing sales, 2 nd marketing campaign is required to lift the annual sales to the expected $ 2,925 Mio Now End Year 3 End Year 6 End Year 7 Research Testing Marketing High p = 50% No 2 nd NPV 0 (Drug) = 3,959 NPV 0 (Drug) = 122 Invest Success p = 15% Failure 1-p = 85% Invest Stop Success p = 40% Failure 1-p = 60% NPV 0 (Drug) = -100 Invest Stop Low 1-p = 50% 2 nd NPV 0 (Drug) = -316 NPV 0 (Drug) = 3,888 Flexibility value: $ 2 Mio

30 Stelling I Organisaties moeten meer focussen op de validiteit van strategie in plaats van op implementatierisico s.

31 Stelling II De CFO/controller is de aangewezen persoon om het strategic control proces voor de onderneming te ontwerpen.