oktober 2008, 9,15 Van der Moolen: uit de as, in de plus

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "oktober 2008, 9,15 Van der Moolen: uit de as, in de plus"

Transcriptie

1 oktober 2008, 9,15 Van der Moolen: uit de as, in de plus

2 Rabobank is één van de grootste financiers van de Australische agrarische sector. De wortels van de Rabobank zijn inmiddels doorgegroeid tot ver buiten Nederland. En niet zonder succes. Want op dit moment is de organisatie actief in meer dan 50 landen, waaronder Australië. Rabobank heeft in Australië 44 vestigingen en is daar één van de grootste financiers van de agrarische sector. Met recht dus een grote speler in de absolute top van de food- & agrisector. Maar belangrijker nog. We blijven altijd trouw aan onze roots. Waar ook ter wereld. Internationaal zakendoen volgens lokaal gebruik. Kijk voor meer informatie op rabobank.nl/internationaal.

3 Icova bedankt Nuon. Onze accountmanager begrijpt precies wat wij nodig hebben. Voor het recyclingproces in onze fabriek hebben we veel gas nodig. Daarom doen we al sinds onze oprichting zaken met Nuon. Icova is uitgegroeid tot een enorme onderneming, maar het blijft een soort familiebedrijf. En onze vaste Nuon accountmanager hoort bij die familie. Hij weet alles van energie-oplossingen, maar begrijpt ook wat wij doen. Daardoor kan hij ons precies op de juiste manier adviseren, ook om kosten te besparen. 12 Phoenix van de Midkap De tegenslagen voor Van der Moolen volgden elkaar op. Juridische problemen in Amerika en een kostbare mislukking op de Nederlandse markt. Richard den Drijver hield vol en maakt weer winst. inhoud Wilt u weten wat Nuon Business uw bedrijf kan bieden? Bel of kijk voor meer informatie op 21 Anders veranderen Ooit waren bedrijfsveranderingen incidenteel. Vandaag is verandering een constante factor. 24 Eerlijk en kwetsbaar verslag doen De ceo s van DSM en Boskalis houden zich persoonlijk bezig Michaël van Hulst, Algemeen Directeur Icova met hun jaarverslagen. Peter Berdowski: Voor wie precies? Voor iedereen die het wil hebben. 30 Leiderschap heeft geen receptuur Arthur Docters van Leeuwen inspireert vooral door een oplossing te bieden en mensen de ruimte te laten. Het derde interview in de serie van vijf over inspirerend leiderschap. 34 De wereld verbeteren Marike van Lier Lels zegt in het vierde interview over inspirerend leiderschap de liefde te missen. Het gaat niet om geld verdienen. Het gaat om wat je met dat geld kan doen.

4 42 Actie en opwinding Henk Kesler van de KNVB maakt zich zorgen over de lage budgetten van Nederlandse voetbalclubs en het hoge spel van miljardairs. Als ondernemer zit u goed bij Friesland Bank. Om verschillende redenen. 48 Herr Playmobil Familiebedrijf Geobra Brandstätter is 40 jaar succesvol op de speelgoedmarkt. Interview met Horst Brandstätter, de 75-jarige eigenaar van Playmobil. Zo zijn we een bank die luisteren prefereert boven spreken. Want als je minder praat, hoor je vaak meer. En hoe meer je weet, hoe makkelijker het wordt om advies te geven dat persoonlijk, doelgericht én generatiebestendig is. Een aanpak die vanzelfsprekend klinkt, maar bijzonder is in een tijd dat bankieren Elke maand 9 Commentaar 10 Signalen 19 Column Margriet Sitskoorn 39 Wandelgangen 41 Komen & gaan 53 China 56 Need to read 70 Kunst & cultuur 73 Auto 74 Reizen Verder deze maand 54 Vriendjespolitiek? Bij het maken van beslissingen spelen emoties een belangrijke rol. 58 Iedereen flexwerker HP-Nederland is vernieuwd en verhuisd en bespaart daarmee acht miljoen euro. 62 Standplaats: Oslo Inge Wallage werkt bij StatoilHydro, het belangrijkste oliebedrijf in Noorwegen. 64 eigen kweek eerst Talent uit eigen bedrijf is vaak beter dan iemand van buitenaf. Het magazine voor topmanagers en managers die naar de top willen Abonnee worden? Kijk op Wadlopen is bijvoorbeeld uitstekend om je hoofd weer fris te krijgen. Al vrezen we dat deze tip niet geheel objectief is. is verworden tot een massaproduct. Een aanpak die mogelijk wordt gemaakt door iets wat misschien nog wel schaarser is dan olie: aandacht. Aandacht die we overigens naar wens verdelen over uw onderneming en privé. Omdat het ook onze overtuiging is dat je een gezond evenwicht tussen beide werelden weer terugziet op de balans. Kijk op willeniskunnen.nl voor de dichtstbijzijnde vestiging. MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds Oktober 2008 ISSN Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aange sloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 91,50 per jaar. Losse nummers 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: Fax: Advertentie-exploitatie: Redactie: DIRECTEUR/UitGEVER/ HOOFDREDACTEUR a.i. Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Solange Andreoli (sales assistant) REDACTIE Frederick van Melle BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Roel Geuzinge, Thea Groeneveld, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, drs. Mark Koster, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, dr. Margriet Sitskoorn, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media) drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (oud-bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (China en innovatiedeskundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Peter Day, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover thielenpeters DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 24 oktober Sluiting advertenties: 7 oktober Willen is kunnen

5 Advertorial De B van brandstof, besparing en blauw Verstandig omgaan met grondstoffen. Dit is al decennia een vast beleid van Mercedes-Benz. Met het TrueBlueSolutions programma kijkt de fabrikant structureel richting een emissieloze toekomst, op zoek naar meer milieuvriendelijke innovaties en oplossingen. S tijgende olieprijzen, CO 2 -reductie, klimaatverandering het zijn allemaal woorden die ons steeds vaker bereiken via de media. En dan is het goed te weten dat het terugdringen van brandstofverbruik en CO 2 -uitstoot hoog op de agenda van Mercedes-Benz staat, nu en in de toekomst. Onder de noemer BlueEFFICIENCY werken de ingenieurs van Mercedes-Benz aan het reduceren van gewicht, luchten rolweerstand en het optimaliseren van motoren en transmissies. Nog dit jaar brengt Mercedes-Benz twintig modellen op de markt die zijn verfijnd met vele BlueEFFICIENCY innovaties. Energie Eén van die innovaties is het terugwinnen van energie. Een slimme dynamo CO 2 -UITSTOOT GEREDUCEERD g/km schakelt zichzelf uit als er veel vermogen van de motor wordt gevraagd. Deze zelfde dynamo slaat vervolgens de vrijkomende energie op als er wordt geremd of als de auto uitrolt. Dat scheelt weerstand en dus brandstof. En de opgeslagen energie kan later weer worden gebruikt. Ook de stuurbekrachtiging werd aangepakt. Een energiebesparend systeem controleert de hoeveelheid olie die het systeem nodig heeft om z n werk te doen. Verder paste Mercedes-Benz een wrijvingsarme achteras, een 6-versnellingsbak met langere eindoverbrengingen en banden met lage rolweerstand toe om het brandstofverbruik verder omlaag te brengen. Aerodynamica Elke Mercedes-Benz is al ontwikkeld volgens de principes van optimale aërodynamica. Toen de ingenieurs ervan overtuigd waren om ook op dat gebied winst te behalen, werd er subtiel gesproken over fine tuning. Ze zetten de carrosserie wat dichter bij het wegdek, ontwikkelden buitenspiegels met geoptimaliseerde aërodynamica, plaatsten luchtdichte strips rond de koplampen en haalden de scherpe kantjes van de onderzijde van de auto. Maar de fijnslijperij bereikte z n hoogtepunt met het idee voor de venetian blinds. Dit zijn lamellen achter de grille die zich automatisch sluiten als de motor even geen koellucht nodig heeft. De lucht verdwijnt dan langs de auto, wat de luchtweerstand aanzienlijk verbetert. Bij hogere temperaturen, of als de motor hard moet werken, openen de lamellen zich weer. Gewicht Een derde uitdaging was het besparen van gewicht. Dit leverde, afhankelijk van het type, een besparing van 19 tot 23 kilogram op. Hoe? Door bijvoorbeeld lichtgewicht velgen en een slimme toepassing van geluidsisolatie. Hierdoor wordt waar nodig dikker glas en waar mogelijk dunner glas gebruikt. Al met al heel veel doordachte maatregelen dus, maar is er dan niets meer wat de bestuurder hoeft te doen? Jazeker wel. Zuiniger rijden begint immers bij de man of vrouw achter het stuur. Dus geeft de auto het ideale schakelmoment door aan de bestuurder. Hiermee kan een besparing tot 15% gerealiseerd worden. Daarnaast kan de berijder kiezen om het gemiddelde verbruik en het huidige verbruik in de gaten te houden. Al deze technologieën zijn toegepast MILIEUBESCHERMING: mijlpalen van Mercedes-Benz 1936 Ontwikkeling van de gemiddelde CO2-uitstoot in de Europese Daimler-vloot tussen ,5% 199 De Mercedes-Benz 260 D is de eerste serieauto met dieselmotor ter wereld. In de periode daarna ontwikkelt Mercedes-Benz steeds belangrijke verbeteringen voor de zelfontbrander. Een dieselauto heeft in termen van vermogen tegenwoordig tien keer minder brandstof nodig dan in CO 2-uitstoot overeenkomstig de Nieuwe Europese Rijcyclus (NEDC) -21,3% Bron: Daimler AG 1954 Op de International Motor Sports Show in New York debuteert de droomsportauto 300 SL vleugeldeur die als eerste serieauto is uitgerust met een viertaktmotor met benzine-injectie. Deze techniek van de gemengde brandstoftoevoer is zeer efficiënt. TrueBlueSolutions. De weg naar emissieloze mobiliteit Om een alternatief te vinden voor de ottomotor vinden er proeven plaats met waterstof. Voor het eerst in de geschiedenis presenteert Mercedes-Benz een met waterstof aangedreven testauto. De waterstof wordt opgeslagen in zogeheten metaalhydriden. INTERVIEW Meneer Zetsche, om auto s te bouwen die werkelijk milieuvriendelijk zijn, moet u toch veel breder denken dan alleen het verminderen van CO 2 -uitstoot en het brandstofverbruik van alle modellen. Wat doet Mercedes-Benz nog meer? Wij hebben al onze oplossingen voor de toekomst samengevat onder het TrueBlueSolutions programma. Wat ons onderscheidt is dat we met dit programma alle kennis en wetenschap uit de automobielbouw bestrijken: van grondstofwinning tot het recyclen van afgeschreven auto s. Betekent dit dat u alle onderdelen, ook die u inkoopt, beoordeelt op milieubelasting? Precies. Wij houden rekening metde milieubelasting bij de keuze van producten en we op de C-Klasse BlueEFFI- CIENCY. Voor het stadsverkeer waar de A- en B-Klasse veelvuldig te zien zijn, is het start-stop systeem ontwikkeld. Zodra de bestuurder stopt, slaat de motor af. En als het rempedaal wordt losgelaten, slaat de motor Onze klanten weten dat wij, als uitvinder van de automobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van milieu. Dr. Dieter Zetsche, voorzitter Raad van Bestuur Daimler AG, directeur Mercedes-Benz Cars gebruiken zoveel mogelijk wetenschappelijk verantwoorde technieken. Hoe zal de automobielbouw er over 10 of 20 jaar uitzien? Onze toekomstvisie op een duurzaam mobiliteitsconcept is het bouwen van voertuigen die rijden met nul emissie en volledig recyclebaar zijn. Wat wilt u met TrueBlueSolutions bereiken? Onze klanten weten dat wij, als uitvinder van de automobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van milieu. En dat zal ook zo blijven. Dat is de pretentie van ons merk en daaraan werken wij dan ook dagelijks met veel energie. razendsnel weer aan. Het gevolg: nooit meer nodeloos stationair draaien. En dat scheelt, zeker in ons land, veel brandstof! Kijkt u voor meer achtergrondinformatie op Meer informatie: Ja hoor. Het kan. Veranderen. Het kán echt, zo blijkt onder andere uit het verhaal van Van der Moolen. Balanceerde het bedrijf nog niet zo heel lang geleden op het randje van de afgrond, inmiddels lijkt het weer uit de as herrezen. ceo Richard den Drijver vertelt in dit nummer hoe hij dit voor elkaar heeft gekregen. In één jaar tijd wist hij fikse verliezen om te zetten in mooie winsten. Den Drijver pakte het rigoreus aan. Geen koersaanpassingen, geen subtiele cultuuromslagen en geen nieuwe trainingen voor de zittende medewerkers. In plaats daarvan vernieuwde hij nagenoeg het voltallige personeelsbestand, het management, de toezichthouders en de business. Niets van het Van der Moolen van een jaar geleden lijkt op het bedrijf van vandaag. De naam is gebleven. That s it. Van veranderen kun je dan ook eigenlijk nauwelijks spreken. Veranderen impliceert immers dat op n minst een deel van het bedrijf onaangetast is gebleven. De woorden transformatie of metamorfose zijn wellicht beter op z n plaats. In een tijd waar ontwikkelingen razendsnel gaan, de markten volatiel en onberekenbaar zijn, is een snelle transformatie wellicht dé manier om het hoofd boven water te houden. Voor gradueel veranderen lijkt geen tijd meer. Bedrijven als Van der Moolen die zich in een markt begeven waar de technieken en regelgevingen van vandaag morgen alweer achterhaald zijn, moeten sprongsgewijs de markt zien bij te houden. Desperate times call for desperate measures, zo lijkt het. In het geval van Van der Moolen lijkt de aanpak vooralsnog te werken. Bij meer en meer bedrijven staat het financiële mes op de keel en is er geen tijd voor hypes en gebakken lucht. Men móet eenvoudigweg wel veranderen en deze druk kan er zomaar voor zorgen dat bedrijven intuïtief en effectief voor de juiste oplossingen kiezen. En er zijn meer bedrijven die zich genoodzaakt hebben gezien om het afgelopen jaar flinke veranderingen door te voeren. Hewlett-Packard is daar één van. Ook de veranderingen bij deze organisatie mogen op z n zachtst gezegd rigoreus worden genoemd. Ook hier werd het DNA enigszins gemodificeerd. Om concurrenten als IBM en Dell bij te kunnen benen, moest HP flink bezuinigen, zo vertelt HP-directeur Hans Daniels. De oplossing? De invoering van Het Nieuwe Werken. Sinds 1 februari 2008 zijn alle HP medewerkers flexwerkers geworden. Iedereen kreeg een notebook (kon er van af, maken ze zelf) en een telefoon. Besparingen? Acht miljoen euro. En één ding is wat mij betreft duidelijk. Dit soort rigoreuze veranderingen kan alleen worden gedaan door leiders die daadwerkelijk verstand hebben van de business. Die precies weten hoe en waar de hazen lopen. Wie de business niet voldoende in de vingers heeft, kan deze zelfde vingers genadeloos branden aan de risico s die gepaard gaan met zo n transformatie. En let op; veranderen kan ook misgaan, denk nog maar even aan VNU! Walter Vesters, waarnemend hoofdredacteur commentaar Oktober

6 Signalen Managers kunnen van golfers leren Ervaren spelers weten dat de kortste weg op de golfbaan niet altijd de beste is. De golfbaan is daardoor een prachtige praktijkvoorbeeld voor strategisch denken. De recente KLM Dutch Open op de Kennemer Golf & Country Club werd wederom door menig topmanager bezocht. Voor zakenmensen leent het vier dagen durende evenement zich bij uitstek om in een informele en quasisportieve ambiance te netwerken en aan relatiebeheer te doen. Voor zover zij ook oog hadden voor het spel zelf, hebben ze de spelers zich ondermeer zien bekwamen in wat in golf course management heet. Goede golfers zijn zich er terdege van bewust dat de kortste weg van tee naar hole niet altijd met het minste aantal slagen wordt afgelegd. Beter is het soms om hindernissen in de baan, zoals bunkers, bossages en waterpartijen te omspelen en zo al te grote risico s te vermijden. Ze houden ook rekening met de externe omstandigheden, zoals de verraderlijke zeewind op de Kennemer. Ze weten in welke onderdelen van het spel ze goed of minder goed zijn, stemmen per slag en hole hun ambitieniveau daarop af en maken weloverwogen keuzes. Ook verstandige topmanagers doen op hun manier aan course management. Ze zijn weliswaar doelgericht en besluitvaardig, maar niet ten koste van het beoogde eindresultaat; of het nou een duurzaam lonende investering of een geslaagde overname is. Ze houden hun ambities en ego in toom, wegen kansen en risico s zorgvuldig af en overschatten hun eigen kennis en kunde niet. Omdat ze zich, net als golfers, nogal eens op vreemd terrein bewegen en de omstandigheden aldaar onvoorspelbaar kan zijn, beschikken zij over het vermogen om zich snel in te leven en aan te passen aan die omstandigheden. En ze luisteren goed naar hun caddie (beleidsadviseur, coach), die veel meer is dan tassendrager. Maar uiteindelijk moet die manager zelf beslissen en het ook zelf doen: ga ik er voor of wacht ik mijn kansen af? Er is wellicht brood te verdienen in een management course waarin de deelnemers zich vertrouwd kunnen maken met de principes van course management. (BB) Foto: Max Romersa Waarde innovatie stijgt door actieve CFO Door niet altijd te snijden, maar soms ook te investeren, kan een neergaande spiraal soms worden doorbroken. In barre tijden heeft de cfo de neiging om in het budget te snijden en kosten te besparen. Zeker een vaag potje als innovatie is een makkelijk slachtoffer. Dit is echter een slecht idee, want het businessmodel van morgen wordt vandaag ontwikkeld. Natuurlijk heeft de cfo aandacht voor de timing en de grootte van de kasstroom uit nieuwe business, maar een focus op financiële cijfers alleen is onvoldoende. Resultaten uit innovatie zijn namelijk afhankelijk van drie factoren: In de eerste plaats de snelheid, richting en kwaliteit van concepten in de ontwikkelingsfase. In de tweede plaats de kwaliteit van het bewaken van de diepte van de investering en de snelheid en hoogte van de opbrengsten in de business case. In de derde en laatste plaats gaat het om de vaardigheid waarmee een innovatie van lancering tot winst kan worden gebracht, beter gezegd, de snelheid en kwaliteit in het opschalen. De waarde van innovatie stijgt dus wanneer de cfo zich in een vroegtijdig stadium mengt in het innovatieproces. De cfo is namelijk meer dan het financiële geweten en risicoreductie alleen moet dus niet zijn centrale rol zijn. De moeizamere economie vraagt om een assertieve houding van hem, zodat hij zijn innovatierendement kan maximaliseren. Wil innovatie tot zijn recht komen in een organisatie, dan moet de cfo een actieve rol spelen bij het beter meetbaar maken van de innovatieprestaties. Hij kan een sparringpartner worden voor het innovatieteam in de organisatie, waardoor hij zelfs een flinke boost kan geven. Door input te geven in een vroeg stadium over de haalbaarheid van nieuwe business concepten en verdienmodellen, wordt de overlevingskans van de goede innovaties vergroot. De cfo kan natuurlijk als het tegenzit gaan snijden in het innovatiebudget. Maar het helpt juist als hij sterke impulsen geeft aan de goede initiatieven en de verdienmogelijkheden van nieuwe concepten, producten en diensten beter leert in te schatten.een constructieve focus op de financiële implicaties van het innovatieproces haalt het break-even-point naar voren en verhoogt het rendement. Door in een vroegtijdig stadium business concepten door te rekenen, wordt de kans op succes van radicale innovatie veel groter. (FP) Verkeerde focus Bedrijven kennen hun klanten, maar de nietklanten blijven een onbekende groep. Elk voordeel heeft zijn nadeel. Wie zich sterk richt op zijn klant, raakt het zicht op de omgeving kwijt. En wie primair naar de omgeving kijkt, wordt verziend en mist de individuele klant. Het tijdperk van de CRM-systemen heeft de focus bij veel bedrijven op de klant gezet. Hoewel de customer centric organisation nog voor veel bedrijven een utopisch verlangen is, blijkt dat steeds meer bedrijven veel aandacht besteden aan het opbouwen van hun klantenkennis met behulp van socio-demografische gegevens, gedragsgegevens en psychografische profielen. De explosie aan data is natuurlijk een walhalla voor econometristen en statische analytici, die naar hartenlust kunnen analyseren, voorspellen en verklaren. Elk zichzelf respecterend bedrijf wil tegenwoordig een klantendatabase of een eigen onderzoekspanel, om te zoeken naar nieuwe inzichten en mogelijkheden voor groei. Kijk naar wat KLM en Ziggo en KPN doen. Met panels proberen zij om nog dichter op de huid van de klant te kruipen, hun taal te leren spreken. Het analysevirus kan echter ook doorslaan. Wie zijn focus heeft op klanten en klantinformatie, raakt gemakkelijk de context kwijt. Iedereen is zo gericht op de maximale bediening van de klant, dat de markt uit het zicht raakt. De trendwatcher is een compensatie geworden voor het gebrek aan gevoel dat elke zichzelf respecterende organisatie moet hebben. Een bedrijf heeft veel voordeel als het leert acteren in onzekerheid, in complexiteit. Lincoln zei het al in 1862: As our case is new, we must think a new and act a new. En daar zit nu precies de kern van de zaak. Nieuwe onderzoeksmethoden zullen opkomen, die juist zin hebben in complexe situaties. Het leren leven met onzekerheid stelt besluitvormers voor nieuwe uitdagingen. Want achteraf neemt iedereen de beste beslissing. Omgaan met de toekomst vergt nieuwe vormen van kijken naar de wereld om ons heen. Van contentdenken moeten we langzaam naar contextdenken. Niet meer reageren op de informatie die we hebben, maar op datgene wat nog moet komen. (WB) Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp (Woodpecker), Willem Brethouwer (Marketresponse) en Frans Pigeaud (The Bridge business innovators) 10 Management Scope Oktober

7 INTERVIEW Gewoon geld verdienen In één jaar tijd wist Richard den Drijver de verliezen bij Van der Moolen om te zetten in flinke winsten. We hebben nieuwe business opgebouwd, onze risico s gespreid over heel Europa en nu zijn we langzaam maar zeker begonnen met winst maken. Maar we zijn er nog lang niet, zo laat hij weten. Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Mark van den Brink Kappen. Wegwezen. Zo dacht Richard den Drijver op de valreep van Hij verkocht Van der Moolen Specialists aan de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers, likte zijn wonden, en maakte door de verkoop 145 miljoen dollar vrij. Daarmee eindigde het avontuur van Van der Moolen in Amerika. Achteraf had de timing niet beter gekund. Je kunt veel bedenken, analyseren en logisch nadenken, maar je hebt ook altijd een beetje geluk nodig, vertelt Den Drijver vanuit het hoofdkantoor van dit internationale handelshuis, aan de Amsterdamse Keizersgracht. Den Drijver oogt zeer gedreven, spreekt en denkt snel, en weet waar hij het over heeft. Als geen ander is hij thuis in de technische materie, die maakt dat dit handelshuis zich inmiddels weer op de kaart heeft weten te zetten. Want Van der Moolen heeft de afgelopen jaren op z n zachtst gezegd zware tijden doorgemaakt. Na een laatste koerspiek in 2001 maakte het aandeel een ware duikvlucht en verloor het maar liefst negentig procent van zijn waarde. Niet alleen zag het bedrijf de winsten verdampen, ook werd het in 2005 verwijderd uit de AEXhoofdindex en werd het in de Verenigde Staten beschuldigd van handelsovertredingen. Beleggers zouden zijn gedupeerd, doordat orders tussen 1999 en 2003 verkeerd waren uitgevoerd. Van der Moolen schikte voor een bedrag van bijna 58 miljoen dollar, zonder schuld te bekennen. Het zag er kortom heel lang slecht uit voor Van der Moolen. Tot het concern op vrijdag 27 mei 2005 bekendmaakte een bod te doen op het Amsterdamse derivatenhuis en online broker Curvalue. En dat is waar Den Drijver in het verhaal komt. Hij is namelijk de oprichter van Curvalue en was voor 79 procent eigenaar van het bedrijf. Van der Moolen kocht Curvalue voor een kleine 60 miljoen euro, de toenmalige bestuursvoorzitter Fred Böttcher ging een klein jaar na dato met pensioen en Den Drijver werd aangesteld als nieuwe bestuursvoorzitter. Sinds de komst van Den Drijver in 2006 gaat het een stuk beter met het handelshuis. Hij wist de miljoenenverliezen om te zetten in winst. Maakte het bedrijf vorig jaar in het tweede kwartaal nog 8,7 miljoen euro verlies, het afgelopen tweede kwartaal bedroeg de netto winst 10,5 miljoen euro. Het zijn mooie winstcijfers, nu ik er zo naar kijk, lacht Den Drijver terwijl hij een overzicht van de cijfers met ons doorbladert. Maar zelfgenoegzaam achterover leunen is niets voor Den Drijver. We zijn er nog lang niet. We hebben het bedrijf nu weer een beetje op de rails, maar er moet nog heel veel gebeuren. Het is niet leuk om je ongelijk te erkennen, maar het is nog vervelender als de verliezen verder oplopen Is het Amerikaanse avontuur wat u betreft mislukt? Nee, zo zie ik dat niet. Niet alles konden we vooraf voorzien. Maar één ding wist ik wel: ik kan betere dingen doen met het geld. U heeft destijds een cruciale beslissing genomen door dit onderdeel te verkopen aan Lehman Brothers. Was het moeilijk om de stekker eruit te trekken? Niet echt. Kijk, fouten maken we allemaal. Het gaat erom dat je leert van je fouten en dat je durft toe te geven dat je ze maakt. En begrijp me niet verkeerd, het is niet leuk om je ongelijk te erkennen, maar het is nog vervelender als de verliezen verder oplopen. Uiteindelijk hebben we het op deze manier netjes kunnen oplossen en hebben we net op tijd het schip verlaten. Het was een stoelendans en ik had geen zin om als laatste op het feestje te blijven. De grote winststijging die u onlangs over het eerste halfjaar naar buiten bracht, is vooral te danken aan arbitrage waarmee u profiteert van verschillen in belastingsregimes, zo meldden berichten in de pers. Dat beeld klopt niet. We groeien al sinds vorig jaar, vooral door systematische arbitrage tussen producten en markten in drie continenten. Die groei is echt niet het gevolg van handigheidjes. We zijn eenvoudigweg een heel ander bedrijf geworden dat stabielere winsten laat zien. Hoe anders is het Van der Moolen van nu vergeleken met dat van een paar jaar geleden? Volkomen anders. Om te beginnen ons personeelsbestand. Een paar jaar geleden had Van der Moolen 400 medewerkers, nu hebben we nog iets meer dan de helft. En dat niet alleen. Van alle Van der Oktober

8 advertentie consultancy & management Drs. Rikkert de Nooij Manager Corgwell Search & Selection Nevenactiviteiten Lid van diverse recuitmentnetwerken; actief als trainer/vrijwilliger in de sport Drijfveer Achterhalen wat mensen écht beweegt om zo de functie te vinden die daadwerkelijk bij iemand past Richard den Drijver (47) ceo Van der Moolen Opleiding: master (doctoraal); Fiscaal Recht Universiteit van Amsterdam Loopbaan: sinds 2006 is Den Drijver ceo Van der Moolen, hiervoor was hij al een jaar lid van de raad van bestuur. Tussen 1991 en 2005 was hij directeur van Curvalue, dat hij ook heeft opgericht. Hij is begonnen als beurshandelaar Hobby s: geen Thuis: gehuwd, een kind Meer over Richard den Drijver op Moolen-medewerkers van toen zijn er nu nog zo n vijf over. Daarnaast is onze bron van inkomsten volledig veranderd. Haalde het bedrijf in 2005 zo n negentig procent van zijn omzet uit het Amerikaanse Van der Moolen Specialists en tien procent uit Europa, nu zijn die cijfers precies omgekeerd. Negentig procent van onze omzet komt nu uit Europa, tien procent uit nieuwe activiteiten in Amerika. Kortom, het Van der Moolen van een paar jaar geleden bestaat niet meer. Ons DNA is volledig vernieuwd: nieuwe activiteiten, nieuwe medewerkers, een nieuw management en een nieuwe raad van commissarissen. Zijn al die veranderingen nodig geweest? Jazeker. De specialistactiviteiten van vroeger bestaan niet meer. Dat was een markt waar je op gevoel en ervaring geld kon verdienen. Dat is echt verleden tijd. We handelen niet meer op gevoel, maar middels digitale systemen en berekeningen. Dat vereist een heel andere manier van werken en dus ook andere competenties. Lukt het om de juiste mensen met de juiste competenties binnen te halen? Heel lang was dat een probleem. We hadden immers een niet al te best imago en stonden bekend als de bad boys from Wall Street. We zijn wat dat betreft zwaar gestraft, maar zijn inmiddels onschuldig gebleken. Desalniettemin schrikken mensen van zo n imago. Maar het tij lijkt te keren. Het afgelopen halfjaar meldden mensen zich spontaan bij ons aan. Men ziet dat we niet ingeslapen zijn, dat we ondernemend zijn en dat ze hier kansen krijgen om zichzelf verder te ontplooien en dat we inmiddels heel aardig presteren. Het lukt ons nu prima om goede mensen aan te trekken. Wat doet Van der Moolen nu precies? We zijn effectenhandelaar. Oorspronkelijk waren we actief als hoekman op de Amsterdamse aandelenbeurs, maar dit systeem van fysieke handel is jaren geleden afgeschaft. Daarna waren we vooral actief op de New York Stock Exchange waar onze handelaren, ofwel specialists, de handel in een groot aantal Amerikaanse aandelen op de beursvloer voor hun rekening namen. Nu, vandaag de dag, zijn we actief in arbitrage in derivaten, handelen we als broker in opdracht van institutionele beleggers en richten we ons op retail, ofwel de particuliere markt. Toch trokken jullie onlangs de stekker uit Online Trader, een beleggersplatform voor de particuliere markt. Het was nog geen paar jaar geleden dat jullie dit instrument in de markt hadden gezet als nieuwe concurrent van Alex en Binck. Waarom ineens die koerswijziging? Omdat de markt de afgelopen zes maanden enorm is veranderd. De particuliere belegger heeft zich teruggetrokken uit de markt. En niet alleen staat de groei in de aandelenmarkt onder druk. Hetzelfde geldt voor de marges en commissies. En die trend zal zich alleen maar verder doorzetten. We hebben het kortom geprobeerd, maar het werkte niet. Wat mij betreft kun je dan beter je verlies nemen en verder gaan, in plaats van blijven trekken aan een dood paard. Het ging niet goed, de vooruitzichten waren evenmin goed en dus moet je je conclusies trekken: stoppen ermee. Inmiddels hebben we een andere, wat mij betreft veel betere manier gevonden om die particuliere markt voor ons te winnen onder de naam VDM Global Markets (VDMGM.COM). Wat is dat? Het is een manier van handelen die in het Verenigd Koninkrijk in de vooruitzien is... talent herkennen en kansen geven In de voetbalwereld wordt geklaagd over de roof van toptalent. Doet dat fenomeen zich ook op de reguliere arbeidsmarkt voor? RdN: Een krappere arbeidsmarkt leidt tot inventieve wervingsmethodes. Dat klopt inderdaad. Maar het wegkapen van talent op louter arbeidsvoorwaardelijke gronden is gelukkig nog geen gemeengoed. In het algemeen kan je stellen dat het een kortetermijnstrategie is om mensen te lokken met hogere salarissen en grotere auto s. Als wij voor een klant een wervings- en selectietraject uitvoeren, kijken wij vooral naar de aantrekkelijke aspecten van de functie. Beloning is daar maar één van de vele facetten van. Maar beloning is toch een heel belangrijke factor? RdN: Onze wervings- en selectieactiviteiten hebben hun roots in de overheid en not-for-profitsector. Daar liggen de salarissen vast in schalen. Dat leert je om naar andere aspecten van de functie te kijken. Naar de aantrekkelijke kanten, de uitdagingen en het toekomstperspectief. Ook in de corporate markt zien we dat langdurige satisfiers zich buiten de sfeer van de directe beloning bevinden. De inhoud van de functie is uiteindelijk veel belangrijker. En factoren zoals de balans tussen werk en vrije tijd. We hebben het steeds over roof, maar als de betrokken medewerker ingaat op een voorstel dan is het toch gewoon een zakelijke transactie? RdN: Dat is waar. It takes two to tango. Maar het gaat bij roof natuurlijk vooral om de partij die achterblijft, om de verliezende werkgever. Die is teleurgesteld en vindt dat hij er bekaaid vanaf komt. Aan de andere kant heeft het nadeel ook hier zijn voordeel. Als talent voortijdig het bedrijfsnest verlaat, dan is dat vaak een signaal dat er iets mis is. Zo n signaal biedt de organisatie kansen om haar beleid nog eens grondig onder de loep te nemen. Valt het actief benaderen van mensen door bureaus als Corgwell Search & Selection dan niet onder de noemer wegkapen? RdN: Vooropgesteld moet worden dat een groot deel van onze kandidaten zich spontaan of via een personeelsadvertentie bij ons aanmeldt. Zij zijn op zoek naar een nieuwe uitdaging en kiezen ons bureau als middel om daaraan vorm te geven. Maar het komt uiteraard ook voor dat wij de initiator zijn en dat wij talent actief benaderen. Dat is inmiddels een algemeen geaccepteerde werkwijze. Wij hebben de kandidaat op dat moment iets te bieden: we kunnen iets waardevols aan zijn of haar loopbaan toevoegen. Alleen het doorlopen van de selectieprocedure is vaak al een leerzame ervaring. Bovendien, alleen als er een vorm van tevredenheid bestaat, staan mensen open voor andere aanbiedingen. Hoe verloopt die selectieprocedure dan? RdN: We voeren uitgebreide gesprekken met mogelijke kandidaten, verdiepen ons in hun loopbaan en verrassen hen vaak met onze analyse van hun toekomstmogelijkheden. Wij kijken breder dan de functie die op dat moment vacant is en bieden kandidaten daarmee een veel ruimer perspectief. Voordat wij onze kandidaten aan de opdrachtgever presenteren, stellen wij een Management Drivesprofiel van hen op: Waar gaan ze voor? Wat geeft hen energie? Passen hun drijfveren bij het profiel van de openstaande functie, het team en de organisatie? Ook als een kandidaat in de laatste fase afvalt, heeft dit traject zin gehad. De kandidaat heeft een scherper beeld van zichzelf en wij van de kandidaat. Wij kunnen hem of haar blijven volgen en alsnog begeleiden naar de volgende carrièrestap. Het gaat er dus niet om talent te roven, maar juist om talent een toekomst te beloven. RdN: Het gaat erom het beste uit mensen te halen. Hen te helpen hun weg te vinden. Hen kansen te bieden en alert te houden. Zodat ze op de juiste plek én goed in hun vel zitten. Daar vaart niet alleen de individuele werknemer, maar de hele organisatie wel bij. Onze slogan is niet voor niets for corporate & public wellness. Corgwell for corporate and public wellness Corgwell Search & Selection is een onderdeel van Corgwell Group en actief in de profit- en in de publieke sector. Corgwell Search & Selection werkt volgens een gedegen intake- en selectieprocedure. Met de focus op drijfveren: die van de kandidaat en die van de organisatie. t Management Scope

9 De wereld heeft compassievolle leiders nodig. Meer dan ooit dringt de urgentie van economische, ecologische en menselijke vraagstukken zich op. Van leiders worden daadkrachtige en inventieve oplossingen verwacht. Het gevaar is echter dat zij de antwoorden louter buiten zichzelf zoeken. De sleutel voor complexe uitdagingen ligt vaak in een meer compassievolle en menselijke aanpak. Compassie komt van binnenuit. Deze innerlijke krachtbron van leiderschap wordt onvoldoende benut. Het vraagt lef om onze innerlijke bronnen aan te boren en in te zetten: no guts no glory. conferentie COMPASSIONATE UNIEK INTERNATIONAAL SPREKERSVELD met o.a.: LEADERSHIP no guts no glory Deelnemers krijgen twee inspirerende boeken kado: Earth Charter in actie naar een duurzame wereld en het ZINschrift Passie voor compassie. Joseph Jaworski Ruud Lubbers Steven Rockefeller Naema Tahir Tex Gunning Erna Witoelar Maurice Strong Federico Mayor Awraham Soetendorp Ali B Marc van Roon Fay Claassen Jacobine Geel trust interconnectedness courage Daarom presenteert ZIN tijdens de conferentie Compassionate Leadership drie thema s die de binnenkant van leiderschap versterken: vertrouwen, verbondenheid en moed. Leidinggeven vanuit compassie vereist het voeden van deze drie menselijke kwaliteiten. ZIN biedt u op 3 december inspiratie uit bedrijfsleven, wetenschap, religie, politiek en kunst. Hiermee wil ZIN leiders ondersteunen, die werken aan de wezenlijke transformatie van hun organisatie en bouwen aan een menselijke wereld. Kijk voor meer informatie en inschrijving op de website: 3 december 2008 Koninklijk Instituut voor de Tropen (KIT) Amsterdam Deze conferentie is georganiseerd in samenwerking met: NCDO en het Earth Charter initiatief afgelopen vijf jaar een marktaandeel van maar liefst zestig procent heeft weten weg te halen bij de traditionele aandelenhandel via de London Stock Exchange (LSE). Contract for Difference (CFD), zo heet dit alternatief. Dit is een overeenkomst tussen twee partijen waarbij het verschil tussen openingsprijs en slotprijs wordt uitgewisseld. Bij CFD is het niet nodig dat een particulier een deel van zijn vermogen aanspreekt om aandelen te kunnen kopen. Hij koopt namelijk niet de aandelen, maar hij heeft een overeenkomst dat het verschil, ofwel de winst of het verlies van de transactie, voor zijn rekening is. En in feite kan hij in alles investeren: goud, grondstoffen, aandelen, wat hij maar wil. Het CFD aanbod is veel groter dan bijvoorbeeld bij turbo s, warrants of speeders. Bovendien is het veel eenvoudiger en goedkoper. Er hoeven geen commissies of beurskosten te worden betaald en de particulier bepaalt zelf de inzet. We verwachten dat CFD ook in andere landen een vlucht kan nemen. Mensen zijn meer en meer op zoek naar flexibele, simpele en goedkope opties. We zijn het product nu aan het testen en zullen vervolgens besluiten in welke landen we het gaan uitrollen. In hoeverre draagt CFD bij aan de vorming van luchtbellen? Het is immers een abstrahering van de fysieke handel waardoor mensen verder af komen te staan van waar het werkelijk om gaat: het investeren van geld in bedrijven. Nu kunnen ze met weinig middelen toch posities innemen. Ik denk dat dat wel meevalt. Juist omdat men minder hoeft te investeren, loopt men ook minder risico om veel geld te verliezen. Toch kan dit soort producten mijns inziens de volatiliteit van de markten versterken. Dat vraag ik me af. Afgeleide producten hebben doorgaans juist de neiging om markten te stabiliseren. Bovendien zijn het vaak de banken en institutionele beleggers die de echte klappen veroorzaken. Niet de particulieren. Is CFD voor Van der Moolen op dit moment het gouden ei? Ik geloof niet in gouden eieren. Ik geloof wél in goede producten en in het uitrollen van die producten op verschillende continenten. Zoals gezegd is CFD in Engeland erg succesvol. Op dit moment zijn er slechts vijf grote spelers in de wereld die CFD aanbieden. Wat mij betreft is er in de wereld plaats voor meer dan één hamburgerketen. Hoe staat Van der Moolen er nu voor? We hebben achter de schermen hard doorgewerkt met een nieuwe bezetting. We hebben nieuwe business opgebouwd, onze risico s gespreid over heel Europa en nu zijn we langzaam maar zeker begonnen met winst maken. De komende tijd willen we vooral gewoon geld verdienen. Dat is onze eerste prioriteit. Hiervoor zullen we ook echt nog efficiencyslagen moeten maken. We hebben geleerd dat we zuinig met ons geld moeten omgaan en zullen elk dubbeltje drie keer omdraaien. Daarnaast zetten we in op arbitragehandel tussen verschillende continenten. Hiertoe werken we sinds eind vorig jaar samen met GSFS Asset Management. Dit is een specialist op het gebied van fiscaal gedreven beurshandel. Bij arbitragehandel profiteren we in feite van de prijsverschillen wereldwijd tussen aan elkaar gerelateerde effecten. Een aandeel doet niet iedere dag precies hetzelfde in alle landen. En als hetzelfde aandeel op verschillende beurzen tegen andere prijzen handelt, kunnen we de laagste prijs kopen en tegelijkertijd short gaan in de hoger geprijsde aandelen. Maar deze vorm van arbitragehandel is alleen maar interessant wanneer je een groot netwerk hebt. Dat hebben we inmiddels. Is dat ook waar jullie kracht zit? Ja. Absoluut. We beschikken over veel kennis en schaalgrootte. We hebben onze eigen netwerken gebouwd in New York, Londen en straks ook Hong Kong. Vanuit onze data centers aldaar kunnen we lijntjes leggen naar de beurzen. Daarnaast is het bij arbitragehandel altijd belangrijk dat je de snelste bent. Alleen dan kun je profiteren van de prijsverschillen per aandeel in de verschillende tijdzones. Heeft u nu voldoende schaal om de concurrentie in de wereld aan te kunnen? Ja. Zeker daar waar het gaat om Europa. En vergeet ook niet dat veel grote banken niet over de kennis beschikken die nodig is om ons vak uit te oefenen. Het is een vrij specialistisch vakgebied. U bent volgens mij een harde werker. Hoe ziet uw werkweek eruit? Ach. Ik werk hard. Dat klopt. Maar dat doen we allemaal. Ik werk zo n tachtig uur per week en zit gemiddeld twee keer per week in het vliegtuig. Ik ben pas trots als we weer terug zijn in de AEX U heeft ook een gezin? Jazeker. En dat gaat prima. Mijn zoon is nu negen en heeft inmiddels op zeven verschillende scholen gezeten en spreekt drie talen. Mijn vrouw en zoon wonen op dit moment in Zwitserland. Waarom Zwitserland? Niet vanwege de belasting. Ik ben gewoon belastingplichtig in Nederland. Maar Zwitserland heeft goede scholen. Kinderen leren er discipline en ze leren hun talen spreken. En ik ben er heilig van overtuigd dat een goede opleiding de beste basis vormt voor later. Hoe is het om de hele dag met geld bezig te zijn? Prima. Ik denk dat groenteboeren meer problemen hebben om hun fruit uit de schappen te krijgen. Wij zijn liquide. Wij kunnen kopen en verkopen zonder dat onze waren bederven. Dat is een mooie uitgangspositie. U leidt nu in uw eentje de onderneming. Hoe dat zo? We hebben twee commissarissen en inderdaad één bestuurder. Het is een eenmansbestuur, maar geen one-man-show, zo zeg ik altijd maar. Er is een executive committee van zeven zeer talentvolle en ervaren mensen. En we bevinden ons bovendien in een tussenfase. Ons doel is om de organisatie veel centraler aan te sturen dan in het verleden plaatsvond. We willen het komend halfjaar zoals gezegd nog een efficiencyslag maken en daar maken we nu ook tijd voor. Tegelijkertijd zijn we aan het kijken welke commissarissen en bestuurders het best passen bij de onderneming. Ik ben er bovendien van overtuigd dat een goede organisatie niet afhankelijk is van het opperhoofd dat er zit. Terugkijkend op de afgelopen twee jaar, waar bent u trots op? Het is nog veel te vroeg om trots te zijn. Ik ben pas trots als we weer terug zijn in de AEX. Er is nog heel veel werk aan de winkel. We zullen keihard moeten werken. Het bedrijf was ooit veertig euro per aandeel waard. Nu schommelen we rond de vijf. We hebben dus nog een lange weg te gaan. Interviewer Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon Reacties: Oktober

10 Ze groeien met ons mee De smaak van duur is lekker BBeyond. Op dezelfde lijn met ondernemers Vier jaar geleden zijn we ons bedrijf met een eenvoudige internetaansluiting van BBeyond begonnen. Sindsdien is het snel gegaan. We openen binnenkort ons derde kantoor. En BBeyond groeit met ons mee. Of het nu gaat om internet of een netwerk tussen onze vestigingen; ze bieden de oplossing die bij ons past. Bel of bezoek Internet Telefonie VPN Hosting Wat bepaalt of u iets lekker vindt? Is dat de smaak van iets? Hoe het er uit ziet? Uw behoefte van het moment, of uw kennis over het product? Of hangt het af van de verwachtingen die u heeft? Economische theorieën gaan er vanuit dat genot wordt bepaald door enerzijds de intrinsieke eigenschappen van het product en anderzijds de behoeften van de consument. Maar is dat wel waar? En als het waar is, waarom proberen marketingbureaus ons tot een aankoop te verleiden door met niet-intrinsieke eigenschappen van een product te spelen: de prijs of de plaats in de schappen. Als dit soort strategieën ons niet verleiden tot kopen, waarom doen ze dat dan? De Amerikaanse onderzoeker Hilke Plassmann van de Stanford Univerity onderzocht met haar collegae dergelijke vragen. Zij liet een groep mannen en vrouwen verschillende wijnen proeven, terwijl hun hersenen werden gescand. De proefpersonen werd verteld dat zij vijf verschillende Cabernet Sauvignons moesten keuren, om te onderzoeken wat het effect van aandachtig proeven op de smaak van een wijn was. In werkelijkheid onderzocht Plassmann welke invloed de prijs van de wijn had op de hersenen en het waargenomen genot. Alhoewel de proefpersonen te horen kregen dat zij vijf verschillende wijnen proefden, waren het er in werkelijkheid maar drie. Twee van deze drie wijnen werden heimelijk twee keer aangeboden; één keer met een hoge en één keer met een lage prijs. Alle wijnen werden tegelijkertijd met hun prijs in willekeurige volgorde aan de proefpersonen voorgelegd: eerst de $10 wijn (wijn 1), daarna de $5 wijn (wijn 2), de $35 wijn (wijn 3), de $45 wijn (wijn 2) en tenslotte de $90 wijn (wijn 1). Aan de proefpersonen werd gevraagd om zich te concentreren op de smaak van iedere wijn en een beoordeling te maken van de mate van genot. Het onderzoek maakte duidelijk dat de proefpersonen een duurdere wijn automatisch ook lekkerder vonden. Hoe hoger de prijs, hoe groter het genot. De Duur wordt in de hersenen soms geassocieerd met lekker en goed hersenscans lieten zien waarom. Het waarnemen van een hogere prijs stimuleert een gebied in de hersenen, de mediale orbitofrontale hersenschors, dat gerelateerd is aan genot. Duur wordt in de hersenen dus soms geassocieerd met lekker en goed. De hogere prijzen hadden geen effect op de primaire smaakgebieden in de hersenen. Je echte smaakvermogens worden dus niet beïnvloed door een hogere prijs, maar het genot dat je op de smaak plakt wel. De verwachting die iemand heeft ten aanzien van een product (en bij wijn wordt die verwachting mede gevormd door de prijs) wordt volgens de wetenschappers in de mediale orbitofrontale hersenschors geïntegreerd met de zintuiglijke eigenschappen van het product. Deze koppeling bepaalt uiteindelijk de hedonistische ervaring bij het proeven van de wijn. In een wereld waar alle waar naar zijn geld is, zou dit mechanisme van onschatbare waarde zijn. Als de prijs een goed kenmerk is voor kwaliteit, dan zou een hoge prijs ervoor zorgen dat wij snel en goed kunnen beslissen over de kwaliteit van iets, zonder het product eerst te hoeven uit te proberen. Maar helaas wordt onze consumentenwereld niet geregeerd door deze simpele regel. Iets kan waardeloos zijn, maar ontzettend veel kosten. Dankzij de werking van onze mediale orbitofrontale hersenschors, die nog ingesteld is op een logische relatie tussen prijs en kwaliteit, tuinen we er iedere keer weer in en betalen we met liefde teveel voor iets. De conclusie van dit alles is droevig. Als uw smaak en de mijne worden bepaald door de hoogte van de prijs, in plaats van de intrinsieke kwaliteiten van een product of onze kennis, dan zijn we dus gewoon snobs. Laat ik daar onder het genot van een Brunello di Montalcino maar op toasten: de smaak van duur is lekker. Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg en hoofd van de sectie neuropsychologie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, afdeling psychiatrie, divisie hersenen. Zij onderzoekt de relatie tussen hersenen en gedrag, en schreef de bestseller Het maakbare brein. Reacties: Margriet Sitskoorn column Tekst Oktober

11 Continu Analyse anders hoogwaardiger Verandermanagement is op het moment zelf aan het veranderen. Verandering wordt steeds meer een continu proces en de rol van externe adviseurs wordt daarbij kritisch tegen het licht gehouden. Draagvlak binnen de eigen organisatie en de rol van leiderschap komen steeds meer in de belangstelling. Tekst Linda Huijsmans Illustratie thielenpeters TNO.NL TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om hoogwaardige technologie. Het lijkt een paradox, geeft hoogleraar Management van verandering Jaap Boonstra toe. Maar de belangrijkste ontwikkeling op het gebied van het Verandermanagement is de steeds grotere waardering voor datgene wat er al is: Waarderende verandering noem ik dat. Als je in staat bent om de goede dingen te zien en ook behoudt, kun je als bedrijf of organisatie geleidelijker veranderen. Dat hoeft niet meer snel, ingrijpend en radicaal. In een modern bedrijf is verandering een continu proces, dat nooit meer ophoudt. Het klassieke veranderproces was een afgebakende periode in de tijd, legt Boonstra uit: Je formuleerde een probleem of een doel. Dan stelde je een begin- en een eindpunt vast en organiseerde je alles wat daar tussenin moest gebeuren. Als bedrijf huurde je vervolgens adviseurs en verandermanagers in, die alles in goede banen moesten leiden. En dat was het dan. Je had even een hectische tijd, maar als alles afgerond was, brak er weer een rustigere episode aan. Dat is een klassieke situatie. Maar na verloop van tijd zag je steeds vaker dat het ene verandertraject nog niet was afgerond of het volgende diende zich alweer aan. Ze stapelden zich op. Daaruit hebben we geleerd dat veranderingen niet op zichzelf staan. Ze vormen een continu proces en zo moeten we dat ook gaan benaderen. De nieuwe visies in het verandermanagement volgen de veranderende opvattingen over organisaties. Wetenschappers als Jaap Boonstra leggen de processen in het bedrijfsleven onder de loep en kijken daarbij naar veel verschillende aspecten, waaronder beleids- en organisatiekunde, psychologie en sociologie. De organisatie is niet langer een autonome eenheid met een vaststaande cultuur, maar een organisatie die midden in een dynamische maatschappij staat en weet wat haar medewerkers bezighoudt. Zo is het van belang te weten dat de jongere generatie niet in de eerste plaats geïnteresseerd is in status en reputatie. Begrippen als carrière en hiërarchie zegt ze eveneens weinig. Zij willen vooral zichzelf ontwikkelen, uitdagingen zoeken en inspiratie opdoen. Dat doen ze het liefst in een bedrijf waar ze zich thuis voelen. Lopen ze daar vast, dan stappen ze net zo gemakkelijk over naar een andere werkgever. Die houding vraagt van organisaties een veel flexibelere opstelling dan ze gewend waren, die ze bovendien steeds moeten bijstellen. Om aantrekkelijk te blijven als werkgever moeten ze luisteren naar de wensen van hun medewerkers en zich daaraan zoveel mogelijk aanpassen. De tijd dat in de top werd vastgesteld welke cultuur het bedrijf uit wilde dragen is voorbij. Met bedrijfsbreed uitgerolde cultuurprogram- Oktober

12 ma s kom je er echt niet meer, meent Boonstra. Lange tijd zijn we in het bedrijfsleven bezig geweest een passende cultuur te formuleren, mensen daarin op te leiden en een corporate style te creëren die er langzaam maar zeker bij iedereen werd ingeslepen. Hoger opgeleide jongeren van nu pikken dat niet meer. Zo n benadering laat geen ruimte voor eigen initiatief en intern ondernemerschap. Terwijl dat juist nodig is als een bedrijf zich wil blijven ontwikkelen. Eigen ontwikkeling Bij die ontwikkeling hoort ook een andere visie op leiderschap. Een topdown benadering met een afstandelijke ceo, die geen idee heeft wat er onder zijn mensen leeft, heeft gegarandeerd geen succes. De kans is klein op een geslaagde verandering dat leidt tot een innovatieve, flexibele organisatie. Jaap Boonstra: Een succesvolle leider heeft oog voor de diversiteit binnen zijn organisatie. Net zoals de maatschappij te maken heeft met steeds veranderende visies en standpunten, die bovendien snel kunnen wisselen, geldt dat ook binnen de werkomgeving. De moderne leider negeert dat niet, verheft ook niet één visie tot de juiste. Hij is daarentegen in staat om met die diversiteit om te gaan en er aansluiting bij te vinden. Betekenisvol leiderschap, noemt Boonstra dat. Inspirerende mensen die in staat zijn hun boodschap op verschillende manieren in alle lagen van het bedrijf duidelijk over te brengen, en oog hebben voor de wensen en behoeftes van hun mensen. Zo iemand kan betekenis geven aan zaken die lastig te duiden zijn en situaties die niet helder zijn. Met name bij productiebedrijven als Stork, Unilever, of Campina is het besef al langer doorgedrongen dat techniek en producten zich continu ontwikkelen, meent Boonstra. Verandering gebeurt daar niet projectmatig, maar is een continu proces. En juist dan is betekenisgeving van belang, betoogt de hoogleraar: Een leider moet in staat zijn om een inspirerende toekomst te schetsen, waar zijn mensen zich aan willen committeren. Daarvoor moet hij een duidelijk boodschap hebben en die ook op verschillende manieren en niveaus weten over te brengen. De nieuwe generatie high potentials heeft behoefte aan iemand boven zich, die ruimte durft te geven aan eigen initiatief en daarmee risico s durft te nemen. Een leider die over de grenzen van zijn eigen afdelingen en zijn eigen zaken durft te kijken, die zich niet druk maakt over de vraag hoe hij zijn mensen meekrijgt, maar zich afvraagt hoe hij ze kan stimuleren tot samenwerken en verder denken. Als die jonge generatie werknemers worden aangesproken op hun ambities en gestuurd wordt door iemand die oog heeft voor hun talenten, zal zich dat dubbel en dwars uitbetalen. Die nieuwe leider hoeft voor een goede uitoefening van zijn taken ook geen MBA gevolgd te hebben. Liever niet zelfs, vindt Boonstra, omdat die opleiding gespecialiseerde kennis aanbiedt. Prima voor wie werkzaam is in de logistiek of in een financiële functie, want dat zijn afgebakende gebieden met bijbehorende kennis. Een financiële directeur managet stabiliteit. Een leider moet een dynamische organisatie aansturen, boven de deelgebieden staan en kunnen inspelen op de verschillen onder zijn mensen. Maar Boonstra benadrukt tegelijkertijd dat we vooral moeten voorkomen dat het te klef wordt. Een ceo heeft niet genoeg aan inlevingsvermogen en een luisterend oor, hij of zij moet die energie ook weten te bundelen en te richten op een gemeenschappelijk doel. In lijn met het uitgangspunt van de diversiteit ligt de toenemende belangstelling binnen het verandermanagement voor de rol van de volgers; de tegenpolen van de leiders in de klassieke theorieën. Hun invloed op het reilen en zeilen binnen een organisatie wordt tegenwoordig aanmerkelijk hoger ingeschat. Moesten in de klassieke theorie volgers vooral gemanaged worden, de nieuwe theorieën kijken juist hoe deze volgers de leiding nemen op het moment dat ze daar ruimte en vertrouwen voor krijgen. Het is dan de taak van de leider om er voor te zorgen dat alle initiatieven dezelfde richting op wijzen. Die bindende visie is essentieel, alle activiteiten en ideeën moeten uiteindelijk op die basis terug te voeren zijn, aldus Boonstra. Anders veranderen Ook zijn collega Anton Cozijnsen, hoogleraar Verandermanagement aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, stelt vast dat er momenteel een hoop verandert in zijn vakgebied. Het proces wordt complexer, doordat de organisaties zelf ook nieuwe vormen aannemen. Ze werken steeds minder autonoom, gaan verbanden aan met anderen, vormen een keten of worden een netwerkorganisatie. Wil je bij de een iets veranderen, dan moet ook de omgeving mee. Dat maakt het traject ingewikkeld. Ook de eisen die aan het veranderproces zelf gesteld worden veranderen; het moet allemaal sneller en efficiënter. Cozijnsen is daar kritisch over. Veranderingen moeten niet alleen technisch, maar ook zinvol zijn, vindt hij. Kijk niet alleen naar binnen, let niet uitsluitend op winstverbetering en efficiencyslagen, maar neem ook je maatschappelijke verantwoordelijkheid. In de zorgsector verdienen managers miljoenen, tegelijkertijd is er niet genoeg geld om patiënten fatsoenlijk te behandelen. Dan moet je je echt afvragen waar je mee bezig bent. Onder zinvol veranderen verstaat Anton Cozijnsen niet alleen maatschappelijk verantwoordelijkheid, tijdens het veranderproces moeten ook ethische maatstaven worden gehanteerd. Dat kan door inzicht te krijgen in het gedrag van mensen in onzekere tijden. Veranderen is voor mensen per definitie bedreigend. Oude zekerheden gaan wankelen, men weet vaak niet wat hen te wachten staat en er ontstaat stress. Hoe onzekerder de situatie, hoe groter de kans dat mensen alleen nog oog hebben voor hun eigen belang. En dat geldt zeker niet alleen voor de lagere regionen. Om te voorkomen dat vanaf het begin de hakken in het zand te zetten, moeten zoveel mogelijk mensen betrokken worden bij een veranderingsproces. Te vaak ziet hij het nog gebeuren dat een of meerdere adviesbureaus worden ingehuurd, die vervolgens buiten de medewerkers om een plan gaan uitbroeden. Opeens komen ze dan met een plan van aanpak en leggen allerlei maatregelen op, waarvan de meeste mensen zich dood schrikken. Voor succesvol veranderen moet de noodzaak ervan door zoveel mogelijk mensen gevoeld worden. Bij extreme omstandigheden zoals een faillissement of ontslag ziet iedereen dat wel, maar in andere situaties is het creëren van draagvlak essentieel. Daar moet echt in geïnvesteerd worden. De belangrijkste vraag die je moet stellen is: Hoe zorg je voor binding? Geef een helder referentiekader, dan krijg je energieke, innovatieve mensen voor terug. Hij ziet dan ook meer heil in een integrale benadering, een totale aanpak waarin alle medewerkers een belangrijke rol spelen. Dus geen geïsoleerde projectgroepen meer. Nieuwe technologieën en kennismanagement zijn belangrijke instrumenten die het makkelijk maken om kennis te delen en discussies te voeren met grote groepen tegelijk. Daarmee vergroot je de veranderbereidheid en zo de verandercapaciteit van organisaties. Advertentie Het allerbelangrijkste binnen veranderprocessen, vindt hij, is de erkenning dat elk bedrijf anders is en dat elke verandering dus om een eigen aanpak vraagt. De grote fout die we in het verleden gemaakt hebben en die we ook nu nog vaak maken is dat we teveel in modellen denken. Als een methode in het verleden zijn nut heeft bewezen, wordt er daarna te pas en te onpas weer op teruggegrepen. Maar een bureaucratische organisatie moet je niet in een keer willen omvormen tot een innovatieve club, waar veel eigen initiatief wordt verwacht. Dan vervreemdt je personeel van je en loop je het gevaar dat je te grote stappen neemt. Net als Jaap Boonstra vermoedt Anton Cozijnsen dat de rol van consultants en adviesbureaus in het verandermanagement terug zal lopen en van karakter zal veranderen. Rigoureuze veranderingen kunnen alleen plaatsvinden onder leiding van een persoonlijkheid. Een leider die de richting aangeeft, goed uitlegt waarom dingen gebeuren, open staat voor de ideeën van zijn medewerkers en zich bovenal betrokken voelt bij de organisatie. Prof. dr J.J. Jaap Boonstra is hoogleraar Management van verandering in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam en rector van het Sioo, inter-universitair centrum voor ontwikkeling op het terrein van organisatie- en veranderkunde in Utrecht. Prof. dr A. J. Cozijnsen is als hoogleraar Verandermanagement verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en de vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en organisatieadviseur. De meest betrouwbare weg voor het verzen - den van internationale zakelijke post. Voor de wereldwijde verzending van uw dagelijkse correspondentie, facturen, offertes en rekeningafschriften heeft Swiss Post International een veilige en betrouwbare service: Business Mail International. Daarmee bereiken uw zendingen de juiste ontvangers tegen aantrekkelijke voorwaarden. Stelt u prijs op persoonlijk en maatwerk advies? Bel gratis 0800 swisspost ( ) of kijk op 22 Management Scope

13 Interview De krenten in de pap van de ruige Baggerbedrijf Boskalis schreef het beste midkap-jaarverslag van 2007 in het kader van de Prix de Mazars. Waarom al die statistieken over bedrijfsongevallen erin moeten? Dat doen we voor de medewerkers zelf. We zijn een fysiek bedrijf, met soms zelfs dodelijke ongevallen. Interview Tjero Zomer Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Diederik van der Laan De Prix de Mazars wordt uitgereikt aan het bedrijf met het beste jaarverslag. Er zijn twee prijzen, één voor het AEX fonds en één voor de overige genoteerde bedrijven. Het onderzoek is verricht door Aalt Klaassen. baggerswereld Wat als Koninklijke Boskalis Westminster in zwaar weer verkeerde, wat als er geregeld gedonder was met milieu-organisaties - of onmin met de vakbonden? Had dit baggerbedrijf dan ook de hoogste cijfers gekregen van de lezers voor haar jaarverslag 2007 in het kader van de Prix de Mazars? Dat waagt ceo Peter Berdowski te betwijfelen. Succes verkoopt nu eenmaal beter. Het gaat makkelijker dan bij mislukking. Wat ook vast meehielp, is dat baggeren op plaats drie komt als je Nederlanders vraagt waar ze trots op zijn. Nederland schijnt niet alleen te verkeren in een nationale identiteitscrisis. Men vraagt zich ook af: waar staat het Hollandse bedrijfsleven nog voor? KLM, Hoogovens en DAF verdwenen van de beurs. Wij verkopen nog een echt Hollands product, we schrijven zwarte cijfers én we zijn nog zelfstandig. Wat is het mooie rapport, dat bij de uitverkiezing hoort, Berdowski dan waard? Boskalis versloeg de nummers twee en drie, Imtech en Arcadis, met een prachtige 7,9 als eindcijfer. Vooral het informatieve karakter van het jaarverslag, de geloofwaardigheid van de strategie en de wijze waarop het op koers liggen van de doelen worden gecommuniceerd, waardeert het publiek zeer. Het bevestigt Berdowski dat hij twee jaar geleden, toen hij als bestuursvoorzitter aantrad, de juiste beslissing nam toen hij het roer omgooide. De lezer werd voorheen niet bereikt. Het jaarverslag triggerde niet. We gaven adviseurs daarom de ruimte. Die benaderden de tekst vanuit de lezer. De boodschap veranderde daarmee niet, baggeren doen we al honderd jaar en hopelijk doen we het de komende honderd jaar nog. Maar sinds enige tijd is Boskalis wél anders ingeworteld in de maatschappij. Trokken we vroeger op technocratische wijze van klus naar klus - plan maken, dijk bouwen, boel opspuiten, afleveren en klaar - nu gaat dat niet meer zo. De aanleg van de Eerste Maasvlakte was een nobrainer, die van een groot structureel werk als de Tweede Maasvlakte is een open dialoog. Het kent vele plussen en minnen. Er is weerstand. Er zijn vele vragen, die óók worden gesteld door onze eigen mensen. Oudere generaties bij ons waren van het slag niet lullen maar poetsen. Jongere generaties vragen: wat betekent dit voor het milieu? Niet dat het personeel van Boskalis daarom het jaarverslag van hem moet lezen. Daar wil hij ze niet toe verplichten. Dat zou toch pedant zijn? Stortmedewerkers - mannen met van die grote handen - bezoek ik liever op het werk. Dat doe ik zo n tien keer per jaar. Eten we vaak een hapje. Waar houden jullie je mee bezig, vraag ik dan. Gaan wij ook van de beurs, vragen zij. Dat soort dingen boeit hen. Halen ze niet uit het jaarverslag, natuurlijk. Aandeelhouders dan - die zullen het vernieuwde jaarverslag wel waarderen? Onze aandeelhouders bereik ik op een andere manier. Tachtig procent ervan spreken wij persoonlijk. Dat zijn zo n veertig partijen. Zij en de analisten volgen in eerste instantie de kwartaalberichten en de jaarrekening. Daarin kennen we geen vrijheid. De inhoud is in hoge mate gedicteerd door boekhoudregels. Nee, het jaarverslag, dát is wel echt van ons. Daar ben ik nauw bij betrokken. Tekstueel, visueel. Er gaat heel veel tijd inzitten om het te doen uitnodigen tot lezen. Zelfs een jaarverslag maakt deel uit van de snelle opinievorming en zapcultuur van vandaag. Voor wie precies? Voor iedereen die het wil hebben. Wie vraagt zo n boekwerk nog op? Iedereen kan hem toch downloaden? We willen mensen toch een boek in handen kunnen geven. Ruik nou, de geur alleen al! Ik ben zelf een boekenliefhebber - al mag dat niet de doorslag geven. Bij Transavia drukken we een bezoeker hoogstens een corporate brochure in de hand als dat nodig is, verder printen wij niks meer. Daar kom ik niet mee weg, als een sjeik uit Abu Dhabi informatie vraagt. Dan vraagt hij toch aan een concurrent om er één op te sturen? De financiële wereld weet zich daarentegen weer wel raad met digitale informatie. Wij bieden dus beide. En áls je het doet, moet je het goed doen. Waarvan akte. Lezers vinden het jaarverslag van Boskalis zeer informatief. Maar toch ook: moeilijk leesbaar. Dat zal te maken hebben met het jargon, denkt Berdowski. De hoppers, de zuigers. Je zou zeggen: leuk juist, de krenten in de pap van die ruige baggerwereld. Maar 24 Management Scope Oktober

14 Kunming Chengdu Sanya Chongqing Xian Guilin Changsha Guangzhou *Inclusief codeshare-vluchten **First Class beschikbaar vanaf 26 oktober op de Boeing 747. Wuhan Hong Kong Beijing Fuzhou Xiamen Tianjin Nanjing Hangzhou Shenyang Dalian Qingdao Shanghai Ningbo Met Cathay Pacific ligt heel China binnen bereik Cathay Pacific vliegt dagelijks van Amsterdam naar Hongkong, met directe aansluitingen naar 20 steden in China, verzorgd door Cathay Pacific en zustermaatschappij Dragonair.* Wij zorgen ervoor dat u comfortabel en tegen gunstige tarieven op uw bestemming komt. Voor optimaal comfort kunt u kiezen voor onze Business Class en First Class.** Gedurende uw reis geniet u van service van wereldniveau en warme, Aziatische gastvrijheid. nee, het wordt al snel té technisch, denkt hij. Als ik de oude jaarverslagen doorlas, vond ik dat we een gevangene waren geworden van onze eigen ervaring. Neem de bezettingsgraden van de vloot, en de bijbehorende risico s en drivers. Die kwantificeert Boskalis voor een groot deel, vooral in analistenpresentaties. Maar hoe ver ga je daarmee in je jaarverslag? Zoveel zaken zijn van invloed op de orderportefeuille. De groei van de wereldhandel - aantallen containers en grondstoffen - de groei van de energiebehoefte - kolenstromen, havens - de groei van de populatie in deltagebieden, klimaatwijzigingen. Wil je dat structureel en uitputtend voor het voetlicht brengen? Dán wordt het pas echt onleesbaar. Over de doelstellingen en strategie van Boskalis zijn de lezers meer verdeeld. Hoe geloofwaardig ook de strategie en hoe goed het bedrijf ook verslag doet van de mate waarin ze op koers ligt - de concrete doelstellingen die ze daaraan koppelt, vinden lezers matig uitdagend. Ligt de lat wel hoog genoeg? Ik vond dat we een gevangene waren geworden van onze eigen ervaring Berdowski zwijgt even, blikt naar binnen. Bij Boskalis poepen ze alleen onder druk, zeggen ze. We hebben de naam conservatief te zijn. Degelijk, maar in de communicatie weinig agressief, weinig ambitieus. Maar ik weet dat de lat wél hoog ligt. Neem het jaar 2004, waarin wij een flinke dip meemaakten. De koers daalde scherp. We kozen er toen bewust voor níet voor het kortetermijngewin te gaan. We hielden de vloot vrij, vertrouwden erop dat de markt heus wel weer aantrekt. We zagen hoe de concurrentie elke snelle klus in Dubai aanpakte om de bezetting op peil te houden. In dat soort projecten dalen de prijzen hard. Wij wilden de cashflow koste wat kost positief houden, concentreerden ons op langetermijnprojecten. Langzaam lieten we die jaren de bezetting weer oplopen. De koersval maakte een zachte landing. Is een dip voor Berdowski geen reden tot paniek, de totstandkoming van het jaarverslag is voor hem al helemaal geen reden om de formulering van strategie en doelstellingen aan te scherpen. Als wij nu een schip bestellen, wordt dat over drie jaar afgeleverd. En over twintig jaar schrijven we het af. Tussentijds valt er niet veel aan je strategie te sleutelen. Dat zal voor jouw vliegtuigen van Transavia toch niet anders zijn? Klopt, zegt Zomer. We zijn net als jullie een arbeids- én kapitaalintensief bedrijf. Maar jullie zijn projectgedreven, wij werken meer in schema s. Wat hij daarom graag van Berdowksi wil weten: is de waarheid die hij in het jaarverslag beschrijft de enige? Of zou hij bij wijze van spreken nog twee andere jaarverslagen kunnen schrijven? Is het zijn werkelijkheid, of een samenstelling van meerdere? Wat ik schrijf is volstrekt níet persoonlijk. Ik ben een rationeel, klinisch-analytisch mens. En ik ben een passant in dit generaties-oude bedrijf. De internationale aannemerij is een harde wereld die leiderschap eist. We werken in vijftig landen, we moeten elke dag keuzes maken. Toen van de zomer in Georgië de eerste Russische kruiser aan de horizon opdoemde, hadden wij al onze laatste mensen geëvacueerd. Ik ben geen control freak, wel heb ik een sterke hand in de dingen. De neiging in dit projectgedreven vak is, als je dat bedoelt, soms opportunistisch te zijn. Ad hoc besluiten te nemen. Juist daar- om leg ik intern de sterke nadruk op drie dingen. Ondernemerschap, professionaliteit en teamwork. Vroeger had je hier veel doordouwers rondlopen. Ram-bam-bam. Die slaan nu met hun kop tegen de muur, want de dingen werken niet meer zo. In de baggerwereld moet nu aan allerlei eisen worden voldaan: veiligheid, milieu. Bij elk project zijn tegenwoordig vele disciplines betrokken. We klaren de klus nadrukkelijk samen. En precies daarom kan ik niet in het jaarverslag schrijven: dit is het verhaal van Berdowski. Maar als sterk leiderschap belangrijk is, zoals je zegt, kan het topmanagement toch een soort persoonlijke verklaring afleggen? Nee, dat vind ik slap gelul. Jij doet het op jouw manier, dat respecteer ik. Aandeelhouders van Boskalis hebben er natuurlijk recht op te weten hoe het persoonlijk met me gaat. Maar in interviews ga ik nooit in op de persoon Berdowski. Wat zegt het of ik van breien of schaken houd? In mijn job is de scheidslijn tussen werk en privé niet altijd scherp te trekken, maar ik moet ergens beginnen. Oktober

15 Peter Berdowski (50) ceo Koninklijke Boskalis Westminster Opleiding: Doctoraat Chemie Rijks Universiteit Utrecht Loopbaan: sinds mei 2006 ceo Koninklijke Boskalis, vanaf 1997 lid van de raad van bestuur en in 2001 vice-voorzitter. Vóór 1997 diverse leidinggevende posities in Nederland voor Koninklijke Shell Groep en Krekel Van der Woerd en Wouterse Nevenfuncties: president commissaris bij Amega Holding en Westland Holding, commissaris bij TBI Holdings en lid van de Rijkscommissie voor Export-, Import- en Investeringsgaranties, bestuurslid bij STC-Group Thuis: getrouwd en vier kinderen Meer over Peter Berdowski op De werkelijkheid die je in het jaarverslag beschrijft over bijvoorbeeld maatschappelijk verantwoord ondernemen komt dus letterlijk uit de projecten zelf. Voorkomt die praktijk politiekcorrecte bla bla? We doen projecten in de hele wereld. Wat in Nederland niet kan, kan daar soms wel en andersom. Wat je leest, is dus de grote gemene deler. Doe je eerlijk verslag van een kapot gebaggerd koraalrif? Dergelijke schade aan de omgeving is tegenwoordig uitgesloten. Het kan niet meer, het mag niet meer. Er is zelfs geen grijs gebied, waarover we in het verslag eventueel kwetsbaar verslag zouden kunnen doen. Maar we verhullen niet dat als je baggert, je het water vertroebelt. Door te weinig licht kunnen organismen afsterven. Maar dat gaat soms sneller in een stevige storm dan in één jaar baggeren. Is dat een vrijbrief om te baggeren? Daar laten we nu wetenschappelijk onderzoek naar verrichten. Niet uit goedertierenheid, maar ook omdat partijen als Shell en Chevron die duurzaamheid van ons eisen. We baggeren op dit moment voor Shell op een plek waar de steur nog in het wild zwemt. De potentiële reputatieschade is voor Shell groter dan voor ons. In het sociaal jaarverslag staat veel feitelijke informatie, nietfinanciële variabelen die in het gewone jaarverslag niet zouden misstaan. Zo hebben jullie verrassend veel jonge mensen in dienst. Klopt. Toen ik aantrad, zag de leeftijdsopbouw van Boskalis eruit als een wespentaille. Er waren veel jongeren en vijftigplussers, maar het ontbrak aan veertigers. In mijn portefeuille kreeg ik ook personeel en organisatie erbij. Nu is de raad van bestuur tien jaar jonger dan in de rest van de industrie. Op schepen van meer dan honderd miljoen euro zijn mannen van nog geen vijfendertig jaar kapitein. Daarentegen verbaas ik me over zo n lange, gruwelijke lijst met alle soorten ongelukken binnen Boskalis in je jaarverslag. We zijn een zeer fysiek bedrijf. Twintig procent van de bedrijfsongevallen ontstaat door uitglijden. Maar er zijn ook dodelijke ongevallen. Vorig jaar kapseisde een schip, drie mensen kwamen om het leven. Dat hakt er hier in hoor. Alleen al voor de medewerkers móet die informatie in het jaarverslag. Het is een belangrijk element in onze cultuur. Over risico s gesproken: beleggers hebben nog wel wat te wensen als het gaat om de rapportage ervan. Boskalis beschrijft ze wel, maar kwantificeert ze niet. We werken in alle currencies. Die hedgen we. De olieprijzen schommelen - dat risico bannen we ook uit. Blijven de productierisico s over. Kijk, de bouwkosten van een flat kan je tot op de laatste deurknop uitrekenen. Baggerwerk niet. We komen steeds weer op andere plekken in de wereld, overal is de bodem anders. Onze vrienden van bodemonderzoeker Fugro doen in hun onderzoeksrapporten voor ons allerlei aannames. Ze kunnen geen garanties bieden over bijvoorbeeld de grondeigenschappen. Dan zijn er nog de seizoenen. In de winter gaan golven zo te keer, dat een schip niet makkelijk aankoppelt. Scheelt zo 25 procent in de planning. Dat proberen we intern allemaal in stochastische modellen te vangen, maar of de lezer dat nog begrijpt? Ik wil alleen iets schrijven dat hout snijdt. Print je hem over vijf jaar nog, dat boekie? Jazeker! Interviewer Tjero Zomer is cfo bij Transavia Reacties: Kwetsbaar durven opstellen In de categorie AEX-fondsen won DSM de eerste prijs van de Prix de Mazars. Vanwege de grote openheid, waar onder andere ook ceo Feike Sijbesma persoonlijk op toezag. Tekst Jeroen Siebelink Wat wilt u persoonlijk met uw jaarverslag bereiken? Niets, het gaat om DSM. Met zijn allen hebben we het sterke voornemen heel open en transparant te zijn. Niet alleen voor de financiële markten, maar voor alle stakeholders. Van toekomstige werknemers tot de mensen hier in de omgeving. Ik denk dat alles in ons jaarverslag staat wat erin moet staan. En dan niet zo van: we voldoen aan alle eisen - maar je vindt het lekker toch niet. Openheid ligt in de mond van veel bestuurders bestorven. Maakt u het waar? We schromen niet lastige onderwerpen te behandelen. Neem de biotechnologie. U vindt in ons jaarverslag een uitgebreide bijdrage over het food-fuel debate. Hoe om te gaan met biobrandstoffen? Wat is uw persoonlijke bijdrage aan het jaarverslag? Ik ben er actief bij betrokken. Zo is er natuurlijk mijn eigen voorwoord. Daarin word ik bijgestaan door woordvoerders, maar elk woord dat er staat, deel ik. Verder lees ik met de kerstdagen de gehele concepttekst van a tot z door. Van belangrijke passages lees ik soms de tweede versie. Zijn dat passages die wat u betreft openhartiger mogen? Zoals u misschien weet, wil DSM weg van de bulk en ontwikkelt het zich in de richting van innovatieve Life Sciences en Materials Sciences. De kruisbestuiving tussen life en material is nog wat beperkt, vooral als het gaat om omzet. We zijn er nog niet en daar wil ik eerlijk over zijn. Mede daarom lees ik de tekst extra goed. Niet dat ik daarbij een dilemma ervaar rondom openheid. We moeten ons in zekere mate kwetsbaar durven opstellen. Vindt u het lastig de doelstellingen in uw jaarverslag als uitdagend genoeg te formuleren? Niet echt. De strategische keuze voor Life Sciences en Materials Sciences betekent dat we enkele activiteiten zullen desinvesteren. We stellen dat scherp. In 2010, misschien zelfs in 2009 moeten de onderdelen die niet langer passen in de nieuwe strategie zijn verkocht. We kwantificeren ook onze doelen heel precies. De business in China moet in 2010 naar anderhalf miljard dollar, investeringen in innovatie moeten 1 miljard euro extra omzet in 2010 opleveren en de autonome omzetgroei moet van 3 procent naar procent per jaar. Het rendement op kapitaal moet van 7,5 naar 8,5 procent, de energiebesparing van een naar twee procent. Enzovoort. Of wij daar uniek in zijn, zo vergaand alles te becijferen? Niks ten nadele van andere ondernemingen, maar er zijn er bij die hier nog lang niet zijn. Is het eigenlijk niet erg makkelijk, ambitieuze doelcijfers noemen waarvan de mate van uitdagendheid door de buitenwereld toch niet echt te controleren valt? Natuurlijk kan je in hindsight zeggen dat we eigenlijk bijvoorbeeld misschien drie procent hadden moeten besparen. De buitenwacht kan hier niet exact in de keuken kijken, en ze moeten ons allicht al helemaal niet gaan besturen door voor ons de targets te stellen. Toch nodigen we regelmatig stakeholders uit kritiek te uiten. Niet dat ik bij kritiek op een van onze cijfers meteen ga bijstellen, maar als het terechte kritiek is, neem ik het wel mee. Jaarlijks organiseren we een Analisten Conferentie. Twee dagen lang nemen we ze dan mee door het bedrijf. Ze dineren met de top 30 hier. Dat is echt uitzonderlijk, bij andere bedrijven dineren analisten alleen met de top-executives. Zo kunnen ze bij ons alles dubbel checken. Dat kan tegenstrijdige verhalen opleveren, ja. Daarin stellen wij ons kwetsbaar op. Maar we stellen de keuken óók open voor andere bedrijven in de industrie. We willen samen werken, verder komen. Je bent toch nooit alleen in een sector? Het aanhalen van de banden met aandeelhouders en stakeholders doet terugdenken aan het loyaliteitsdividend. Dat wilde uw voorganger invoeren om sprinkhanen buiten de deur te houden. Nog altijd willen we de aandeelhouders écht leren kennen. Dat was ook een van de doelen van het loyaliteitsdividend. Liefst gaan we een relatie aan voor de lange termijn, maar het mag ook voor een paar maanden. Als er ooit mensen met andere bedoelingen komen, houd je ze toch niet buiten de deur. Presteren is de enige manier. Presteren én die prestaties goed laten zien. Onder meer in het jaarverslag. Nu gaat het goed met DSM. Als het minder goed gaat, is DSM dan minder open? Soms zit het mee, soms zit het tegen. Ook bij tegenwind streven we openheid na. Bij de publicatie van de tweede kwartaalcijfers vroeg een analist: jullie verdienen zo goed op de agrobusiness, zouden jullie die nog wel verkopen? Dat is niet DSM. We springen niet van ijsschots naar ijsschots, we houden vast aan de strategie. Het kan altijd nog openhartiger. Beleggers zien graag dat u meer doet aan de kwantificering van de risico s. We kwantificeren al veel, maar inderdaad niet alles. Het moet niet doorslaan. Zo geven wij ruiterlijk toe dat de war on talent een risicofactor is. Vinden we in de nabije toekomst genoeg geschoold personeel - dat schrijven we gerust op. Zeggen sommigen vervolgens: kunt u dat kwantificeren? Tja, wat wilt u horen? Als we helemaal niemand meer bereid vinden om bij ons te werken, draaien we geen omzet meer. Deze trend is verkeerd. Ik kan wel een cijfer de wereld in sturen, maar daar komt dan een sentiment aan te hangen. Dat lijkt me niet verstandig. Is het jaarverslag over vijf jaar weer meer gesloten? Openheid wordt alleen maar groter. In elke geval niet kleiner. Tegelijk zal er minder quasi openheid zijn. Je moet niet alles willen kwantificeren. We moeten niet in een wereld willen leven waar alle risico s zijn ingekaderd. Zo wil en kan je niet leven. 28 Management Scope Oktober

16 INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP Ik ben niet zo democratisch Wie voor hem heeft gewerkt, draagt hem op handen. In de buitenwereld is hij een boeman. Is Arthur Docters van Leeuwen een inspirerend leider? Fotografie Erik van de Burgt In deze editie van Management Scope het derde en vierde interview uit een serie van vijf. De serie maakt deel uit van een onderzoek van de Foundation for European Leadership (FEL) naar inspirerend leiderschap. Over de interviewers: Twan van de Kerkhof is voorzitter van FEL en directeur van ELP, Paul Engelsman is oprichter van PeopleArt International, mede-oprichter van the Universal Flirting Academy en lid van FEL, Alexander Zeverijn is directeur van Phyleon en lid van FEL. Voor meer info, zie Zijn leven lang heeft hij in in dienst van de overheid gewerkt. Hij begon zijn loopbaan bij het Ministerie van Financiën, ging naar Binnenlandse Zaken, leidde de BVD, het Openbaar Ministerie en de AFM. Thans vervult hij een voortrekkersrol in het Holland Financial Centre. Wat is voor u inspirerend leiderschap? Er zijn interviews en boeken waarin staat dat ik een leider ben. Op mijn tiende was ik voor het eerst voorzitter, van de jongensclub. Ik weet niet hoe het komt dat mensen bij mij wel gewoon aan het werk gaan en bij anderen niet. Andere mensen, waar niet zo n duidelijk leiderschapsplakkertje aan hangt. Wat is dat? Er zit iets geheimzinnigs aan. Wat maakt dat mensen zich uitsloven om iets te bereiken? Er is dus geen receptuur voor leiderschap? Weber heeft het over charisma als een goddelijke gift. Er zit natuurlijk ook dwang in, maar dat maakt je geen leider. Hoe gaat u om met de balans tussen zeggen of niet zeggen dat iets moet? Als ik genoeg informatie heb en er ook nog eens even over heb nagedacht, dan weet ik meestal welke kant ik op moet. Dan weet ik wat het probleem is en hoe je het ongeveer zou moeten oplossen. Over die fase doe ik lang. Mensen beginnen soms te jammeren: Weet je het nou nog steeds niet? Wat is lang? Dat hangt af van de omvang van de klus. Niet dat je dan ondertussen zit te niksen of alleen maar zit na te denken, ondertussen moet er ook gewoon een tent worden gerund. Ik ben vaak ergens binnen gekomen waar een sense of urgency bestond. Het moet écht anders en niemand weet hoe. Voordat ik met zekerheid kan zeggen wat het probleem is en waar we ongeveer heen moeten, moet je toch met een hoop mensen gepraat hebben. Dan ontwikkelt er zich een foto tussen de oren. Dat proces kan ik niet versnellen. Ik weet het pas als ik het weet en eerder weet ik het niet. Maar als ik het dan weet, zeggen de mensen vaak: Heb je daar nou zo lang over gedaan? Dan heeft het een natuurlijke eenvoud en dan zeggen ze van: Nou, dat gaan we dus doen. Dan moet je alleen nog even de taken verdelen. Dat klinkt als een intellectuele oefening. Bedoelt u dat ook? Nee. Het gaat om denken, willen en voelen. Dat moet je ook gewoon vragen aan mensen. Wat voel je? En wat zou je willen voelen? Aan wie vraag je dat? Je moet het vooral aan de zeikerds vragen. Aan mensen die altijd al gezegd hebben dat het anders moet. Daar moet je aan vragen: Vertel me eens, wat moet hier veranderen, wil jij hier over drie jaar met plezier werken? Succes verzekerd hoor. Kan ik iedereen aanbevelen. Want? Ik heb nooit statistieken bijgehouden, maar mensen beseffen dan dat ze eigenlijk geen toekomst zien in het bedrijf of de organisatie waarbij ze werken. Je moet natuurlijk wel persisteren bij de vraag. Als je het nu niet weet, kom ik volgende week bij je terug, en als je het dan nog niet weet, weer een keer. Totdat je een antwoord hebt. En dan zie je dus dat mensen afhaken. Dan trekken ze vaak zelf de conclusie dat het beter is om eens ergens anders te gaan kijken. Dat is natuurlijk erg prettig. Een andere groep kan het wel formuleren en dat is nuttig. Het helpt enorm in een veranderingsproces als mensen iets van zichzelf terugzien. Heeft dat met hiërarchie te maken? Nee, helemaal niet. Bij de BVD heb ik met iedereen gesproken. Met de buitendienst erbij waren dat een kleine duizend mensen. Bij het Openbaar Ministerie waren er ongeveer drieduizend; daar heb ik er toch zeker met de helft gesproken. Een van de eerste dingen die je moet doen, is zorgen dat de meisjes van de administratie het begrijpen. Hoe doet u dat? Gewoon, door met ze te praten. Wat zijn jullie aan het doen? Laat me dat eens zien. Dat vindt iedereen leuk. Is het voor dat meisje van de administratie niet lastig om met de grote baas te praten? Helemaal niet, die mensen zijn vaak heel trots op hun werk. Je moet hen niet vragen naar de grote lijn, maar hun werk kunnen ze heus wel. Je moet het vooral aan de zeikerds vragen Kunt u de voortgang van een veranderingsproces beschrijven? Op een gegeven moment word je wakker met het gevoel van: nou weet ik het, het is klaar. Het is niet te voorspellen wanneer. Het is niet als een huis waarvan je de vorderingen kunt waarnemen. Ik voel wel als ik er dichtbij ben, maar kan dan nog niet formuleren waar ik ben. Het is diffuus. Het is vaak bevrijdend als je met een oplossing komt. Dat vinden mensen heel prettig. Iedereen had wel een idee over het probleem, maar het was nooit hét idee. En iedereen had ideeën over oplossingen, maar het was nooit dé oplossing. Dus als iemand dan het probleem een beetje in het oog heeft en daar ook nog een oplossing voor heeft, dan zijn de mensen daar vaak heel blij mee. En als het dan ook nog blijkt te werken, dan zijn ze natuurlijk helemaal blij. Iedereen doet graag zijn werk goed, dus als er een richting is die blijkt te werken, dan hoef je daar verder niks voor te doen. Er is geen professional die slecht werk wil leveren. Als je het proces van de visie hebt gehad, moet je in de interactie. Daarbij moeten alle registers van het denken, willen en voelen worden bespeeld aan beide kanten. Dat moet ergens toe leiden. Ik ben niet zo democratisch. Op een gegeven moment zeg ik: Ik heb het nu allemaal gehoord en volgens mij moet het zo. Komt er een moment dat u uzelf een compliment geeft? Als ik het zie werken. Zoals nu. Nu ben ik alweer een half jaartje weg bij de AFM en een jaartje bij de Europese instelling die ik heb opgericht. En ja, dat werkt dus. Vindt u het prettig complimenten van anderen te krijgen? Ook. Al mijn projecten doe ik - in dienst van de overheid - voor een beperkt salaris, in ieder geval niet voor het salaris dat je in 30 Management Scope Oktober

17 MAZARS IS ONTSTAAN UIT EEN FUSIE TUSSEN MAZARS EN PAARDEKOOPER&HOFFMAN. Soms zijn we groot. Soms klein. Wat vraagt het van een accountant om te werken voor grote en complexe organisaties? Natuurlijk veel kennis en ervaring. Als grote internationale accountantsorganisatie beschikken we ruimschoots over de resources om de meest ingewikkelde vraagstukken op te lossen. Maar wat ons betreft zijn ook toegankelijkheid, inlevingsvermogen, maatwerk en persoonlijke betrokkenheid belangrijke voorwaarden. En bovenal de ambitie om mee, vooruit en anders te denken. Eigenschappen die je alleen aantreft bij professionals die voor zichzelf ruimte kunnen scheppen. Die regels nooit een excuus vinden om niet meer na te denken. Die creëren net zo belangrijk vinden als controleren. Wij dragen graag bij aan de ontwikkeling van organisaties in de meest brede zin. Zo breed dat we zelfs een prijs uitreiken aan de onderneming in het corporate segment met het beste jaarverslag. Wij feliciteren van harte de winnaars van de Prix de Mazars 2008, Koninklijke Boskalis Westminster nv en Koninklijke DSM N.V. Ga verder met Mazars. het bedrijfsleven had kunnen verdienen. En dat doe je, althans ik, vanwege de innige voldoening die het je kan geven. Wat is dat? Je ziet dat er iets staat. Iets was er niet en het was wel nodig dat het er kwam. Als je met je eigen professionele beoordelingsvermogen ziet dat het redelijk werkt en redelijk geaccepteerd is, geeft dat voldoening. Complimenten vanuit de markt veroorzaken die voldoening niet, maar ze bevestigen haar wel. Wat is de relatie met inspirerend leiderschap? Daarom komen mensen bij je werken. Ze hebben gehoord wat je doet. Zeker jongelui vinden het hartstikke mooi dat iemand weet waar het heen moet en hen wat ruimte geeft. Heeft geld een rol gespeeld bij de overwegingen in uw loopbaan? Nee; ik heb niks tegen geld, integendeel. Maar je moet ook niet vergeten dat de overheid in de periode waarover we nu spreken minder betaalde dan het bedrijfsleven, al waren de verschillen niet zo groot. Ze verdienden wel meer, maar hadden niet zo n mooie pensioenregeling. Pas bij de kabinetten-lubbers is die wig echt ontstaan. De Angelsaksische uitloop van de top is nog later gekomen. Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen In hoeverre denkt u dat leiderschap in de particuliere en publieke sector vergelijkbaar is? Ik denk dat het heel vergelijkbaar is. Het gaat om visie, besluitvaardigheid, mensen toch een beetje achter de vodden zitten, veel ruimte geven, op hun verantwoordelijkheid aanspreken en gezelligheid. Ik heb een belangrijke ervaring opgedaan bij de BVD. Ik ben nogal ongeduldig. We hadden daar een prima Ondernemingsraad en die had een adviseur ingehuurd. Hij komt bij me en zegt: Je bent streng. Ik zeg: Ja, dat klopt. En hij zegt: Je bent ongeduldig. Ja, dat klopt. Hij zei: Daar moet je mee doorgaan; dat vinden die mensen prachtig. Ze hadden sinds tijden weer een hoofd dat vroeg waar iets bleef en dat zeurde of het niet beter kon. Dat vonden ze prachtig. Die mensen werden in hun professionaliteit aangesproken. Hoe ver ging uw bemoeienis bij de BVD? Ik neem aan dat u niet naar elke brief keek? Nee, ik ben altijd erg delegerend. De enige manier om erachter te komen of je mensen kunt vertrouwen is hen vertrouwen. Daar moet je ver in gaan, anders kom je er niet achter. Aan mensen die je kunt vertrouwen, kun je ook veel overlaten. Bij beslissende documenten die naar buiten gaan, is het echter prettig als de baas zelf ook even heeft gekeken. Dat verwacht de buitenwereld ook. Uiteindelijk moet degene die de baas is, gewoon beslissen. Die kan zich niet verschuilen. Dit besluit hebben we samen genomen ; hou toch op. Bij de BVD was je gewoon hoofd en alle bevoegdheden eindigen bij het hoofd. Andere figuren bestaan wettelijk niet, dus dat is makkelijk. Verder ben ik altijd voorzitter geweest zonder extra stemrecht. Allemaal flauwekul. Ik ben wars van extra machtsmiddelen. Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen. Het is beter dat mensen me gelijk geven dan dat ze iets doen omdat ik het zeg. Hoe goed moet je als leider jezelf kennen? Behoorlijk goed. Niemand kent zichzelf volledig. Je moet jezelf goed kennen op praktisch niveau. Je moet weten wat je niet goed kunt. Dat is erg belangrijk. Ik kan bijvoorbeeld slecht met mijn tijd omgaan. Omdat ik de baas ben, kan ik ook slecht met de tijd van anderen omgaan. Dat is vervelend. Je moet dan iemand vinden die er goed op let, want er zijn veel mensen van afhankelijk. Mijn analytische vermogens zijn behoorlijk ontwikkeld, vooral verbaal. Kwantitatief ben ik minder. Ik ben niet goed in de korte termijn. Als ik moet bedenken wat ik morgen moet doen, moet ik terugrekenen vanaf over drie jaar, want dat weet ik wél. Dat komt ook door de ambtelijke training. Daar zal het wel door versterkt zijn. Hoe zou u getypeerd willen worden? Men kijkt terug op u: wat komt er naar boven? Ik ben wel tevreden met wat ik zo hoor. Een man met visie, erg integer, ook nog een beetje aardige man, het is niet gauw goed, beetje kwaliteitsgericht. Er is één punt, dat ik wel eens jammer vind. Van mensen die rechtstreeks met mij te maken hebben gehad, krijg ik beelden terug die ik eerder te flatteus vind. Daar heb ik niks te verlangen. Daar zitten dit soort woorden in. In de cirkel van mensen die mij niet kennen, hoor je eerder: Moeder, haal je kinderen binnen. Er waren tijden dat maar een op de honderd artikelen over mij positief was. De laatste stand was een op tien of een op vijf. Daar zou ik weleens vanaf willen, maar dat gaat niet meer gebeuren. Dat is de prijs die je betaalt voor de tegendraadse functies die je uitoefent en voor de veranderingen. Mensen houden natuurlijk niet van veranderen. Machiavelli schreef al: veranderen heeft geen vrienden. Dat levert een negatief beeld op, vooral bij mensen die het niet ondergaan hebben en in de pers. Merkwaardig genoeg weer niet bij de man in the street. Hoe vaak ik niet meemaak dat mensen de straat oversteken om me een hand te geven. Dat is een blijk van waardering. Maar er is dus een onuitwisbare indruk van tegendraadsheid, die niet gedeeld wordt door de mensen die er reden voor zouden hebben. Meer over Arthur Docters van Leeuwen op Oktober

18 INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP Leiderschap gaat over liefde Leiderschap gaat over het verbeteren van de wereld. Dat is de stellige overtuiging van Marike van Lier Lels. Dat beter maken van de wereld lukt alleen als leiders dicht bij zichzelf blijven. Fotografie Lex Draijer De wereld draait om liefde. Die boodschap is ongebruikelijk in het bedrijfsleven. Maar ook daar gaat zij op, zegt Marike van Lier Lels. Zij maakte carrière bij Van Gend & Loos, werd Zakenvrouw van het Jaar, werd gevraagd als tweede man van Schiphol maar vertrok na een conflict met topman Gerlach Cerfontaine. Thans is zij commissaris bij onder meer KPN, Connexxion, TKH Group en USG People. Het gaat niet om geld verdienen. Het gaat om wat je met dat geld kan doen om de wereld beter te maken. Geld is altijd een randvoorwaarde, niet een doel op zich. Ik geloof dat als je met een bedrijf of instelling de wereld om je heen een beetje kunt verbeteren, meer liefdevol kunt maken, dat je dan een heel eind op de goede weg bent. Toch zijn er mensen die zich laten inspireren door meer geld. Ik denk dat zij niet goed bij zichzelf te rade zijn gegaan in wat hen echt inspireert. Ik zeg altijd: Wil je op je grafsteen hebben staan dat je zo goed was in geld verdienen? Waar gaat het echt over? Maar het hoort niet om het daarover te hebben, dat is te eng of te gevaarlijk. U gelooft dus niet dat de inspiratie voor iemand kan zijn om meer geld te verdienen, meer macht te krijgen? Volgens mij is dat een hol bestaan, waarbij je niet goed hebt nagedacht over datgene waar je voor staat. Geld, status en macht maken maar ten dele gelukkig. U zegt dat we veel meer moeten meten op de kwaliteit van het bestaan. Hoe krijg je als leider een organisatie zo ver dat dat ook gebeurt? Alle mensen kijken naar wat de top doet. Als je in de top laat zien dat je liefde van belang acht, krijg je dat beneden ook. Dat is zo gedaan, dat is het gemakkelijkste dat er is. Als het zo makkelijk is, waarom gebeurt het dan zo weinig? Omdat het moeilijk is vol te houden op de momenten dat het er écht om gaat. Als het slecht gaat, begint de hele buitenwereld te kakelen over wat de aandelenkoers doet. Ook dan moet je de overtuiging handhaven dat het zo moet. Hoe gaf u in de praktijk vorm aan wat u nu zegt? Ten eerste door zelf het voorbeeld te geven. Dus niet de waarden en normen aan de muur te spijkeren, maar me er zelf naar te gedragen. Ook door heel helder te zijn wat ik van mensen verwachtte: niet zozeer op inhoud, maar op gedrag. Als je dat weet te adresseren, creëer je een klimaat van vertrouwen. Inhoudelijk moet je een visie hebben als leider. Aan de proceskant begint het met luisteren en vertrouwen opbouwen. Vervolgens kun je samen op weg gaan om het ook te bewerkstelligen. Hoe ziet goed luisteren eruit? Als ik ergens begin, hoor je me de eerste tijd niet. Dan luister ik naar wat men te vertellen heeft, zodat ik een beeld krijg van wat er echt leeft. Geld is altijd een randvoorwaarde, geen doel op zich Hoe gaat dat? Op honderden verschillende manieren. Bij Van Gend & Loos ging ik bij alle vestigingen op bezoek. Dan liep ik over de vloer bij de chauffeurs en de loodsmedewerkers. Daar hoor je meer dan in de formele managementteam-meeting erna. Nu zit ik vaak als commissaris op voordracht van de Ondernemingsraad en dat geeft mij een vrijbrief om te overleggen met die mannen en vrouwen. Dat is heel leuk, daarmee krijg je ook andere dimensies in beeld van wat er leeft. Bij Connexxion was ik s morgens om vijf uur op de bus als onderdeel van het introductieprogramma voor nieuwe commissarissen. Bij Schiphol was het weer heel anders. Daar heerste een gebrek aan emotie. Als je de cijfers tot zes decimalen achter de komma in het rapport zette, deed je het goed. Maar waarom zou je vragen hoe je vakantie was geweest? Het was bijna steriel. We zijn toen met een groep managers op reis gegaan. Zij vroegen steeds: Wanneer gaan we het nou hebben over de strategie? Ik zei: Nee, we gaan het over verbinding hebben. Zij: Wat een gezeik zeg, verbinding. Ik: Eerst de verbinding met jezelf, dan de verbinding met elkaar en drie: de verbinding met Schiphol. Ik vertelde over mijn idealen, over een wereld waar je in vertrouwen met elkaar omgaat, waarin je geïnspireerd bent, waarin je om je medemens geeft en waarin je ook gewoon presteert. Ik krijg een beeld dat daar zeventig mensen heel glazig naar u hebben zitten te kijken. Klopt. Het duurde twee of drie dagen voordat ze in beweging kwamen. Als het me niet was gelukt om mijn boodschap over te brengen, was ik ook weggegaan. Dan zou ik niet gelukkig zijn geworden en zij ook niet van mij. Maar na drie dagen was iedereen razend enthousiast. U heeft eerder gezegd: Ik geloof dat ieder van ons zijn eigen bestemming op aarde heeft. Wat is uw bestemming? Deze rol spelen. Ik heb een boodschap dat het anders moet. Zeker in leiderschapsposities kun je ontzettend veel verschil maken voor heel veel mensen. Op het moment dat je van een wereld met 6 decimalen achter de komma gaat naar een wereld van laten we samen proberen dit op te lossen, is dat een enorm verschil. Bij Schiphol gingen we nog verder: als je jezelf ook nog verbindt met de rest van de wereld, wat voor bijdrage kun je als onderneming dan leveren? Dat inspireert mensen om zich daar heel erg voor in te zetten. Uiteindelijk gaat het erom dat veel meer mensen verantwoordelijkheid nemen. Het is één planeet. Waar bent u het meeste trots op, als u spreekt over het verschil maken? Waar heeft u dat gedaan? Dat is moeilijk te zeggen. Ik denk dat ik er het meeste trots ben op dat ik altijd heel dicht bij mijzelf ben gebleven, in welke situatie dan ook. Dat is niet altijd makkelijk. Kun je leren om dicht bij jezelf te blijven? Ik denk dat je kunt leren om daar beter naar te luisteren, om af te pellen van doe ik het nou omdat de buren het willen of omdat ik het echt van belang acht?. Wat heeft u gedaan om dat te leren? Ik heb zelfreflectie altijd heel belangrijk gevonden en daar veel aandacht aan besteed. Daarnaast denk ik dat het ontslag bij Schiphol een grote rol heeft gespeeld. Op dat moment lag de wereld weer open en heb ik goed nagedacht over wat ik écht leuk vond. Dan realiseer je je dat status, macht en geld zeer betrekkelijk zijn. Mijn eigen agenda kunnen plannen is bijvoorbeeld aanzienlijk waardevoller dan welk bedrag aan geld ook. Kun je ook leren om dicht bij jezelf te blijven zonder een ontslag te hoeven meemaken? Reflectie is heel belangrijk. Als je ín de wedstrijd zit, gun je jezelf nauwelijks tijd om na te denken. Zoek iemand die je een eerlijk antwoord geeft en die je kan helpen in dat proces. Je moet spiegels om je heen hebben en mensen die je af en toe aanspreken. Daardoor krijg je veel meer ruimte waarin mensen kunnen zijn zoals ze zijn. Dat is een methode om die verbinding met uzelf te versterken? Jazeker, je gaat zien waarom je bepaald gedrag vertoont. Die patronen herkennen en voor jezelf weten waar het van komt als je onzeker wordt, maakt je een stuk rustiger in alle situaties. Het wordt makkelijker om dicht bij jezelf te blijven, ook in het woeste geweld om je heen. 34 Management Scope Oktober

19 V Alle bestanden dichterbij dan ooit Waar jij gaat, gaat ons internet Mobiel internet op je laptop is voor iedereen bereikbaar geworden. Want u werkt al overal mobiel vanaf 19,95 per maand. En tijdelijk krijgt u ook nog eens gratis een USB-modemstick. Eenvoudig en snel te installeren, dus u bent zo online. Probeer het nu 1 maand gratis en vrijblijvend. Bel voor meer informatie en voorwaarden of vraag het uw accountmanager. Make the most of now A A J T T A v Wat heeft u daarmee bereikt? Ik denk dat veel mensen zijn aangeraakt door wat je met ze hebt meegemaakt. Ik denk dat dat uiteindelijk het belangrijkste is. Mensen hebben zich ontwikkeld, staan bewuster in het leven, hebben meer plezier in wat ze doen en zijn zelf anders gaan leidinggeven. Zit het verschil maken in de positie die je hebt of in de persoon die je bent, of is het een mix van de twee? Ik denk dat elk mens een verschil kan maken, al is het voor de buurvrouw, en dat is net zo belangrijk. We hoeven niet allemaal de wereld te veranderen. Ik doe dat in mijn beperkte sfeer en dat is ook de ene dag meer dan de andere. Je moet je tijd, plaats en battles kiezen. Hoe gaat u daarmee om? Gevoel voor timing heb ik altijd gehad. Je kunt heel goed weten waar je naartoe wil, maar als mensen er niet aan toe zijn, heeft het geen enkele zin. Nu ik steeds onafhankelijker word, maakt het steeds minder uit. Als ik het als commissaris principieel ergens niet mee eens zou zijn, stap ik op. Bij een bedrijf heb je toch een bepaalde afhankelijkheidsrelatie. Je hebt een bredere achterban te vertegenwoordigen dan alleen jezelf als mens. Verder moet je heel goed weten waar je wel concessies in doet en waarin niet. Als ik ergens begin, hoor je me de eerste tijd niet U zei dat u niet zo gevoelig voor macht bent, maar dat u wel graag een verschil maakt. Hoe verhoudt zich dat tot elkaar? Ik heb nu geen macht. Er is niemand die moet doen wat ik zeg, of die ik in een richting kan sturen. Macht heb je hiërarchisch en kun je afdwingen. Dat interesseert me niet. Ik heb eens een training gedaan en toen moest ik mensen een rondje door de zaal laten lopen. Dat lukte niet. Waarom zouden ze dat voor mij moeten doen? Een zinloze uitoefening van macht krijg je van mij niet gedaan. Maar ik wil wel de wereld veranderen. Hoe ziet de ideale wereld er voor u uit? Voor mij is dat een wereld waarin de mens echt centraal komt te staan en ten volle zijn talenten kan ontplooien, los van de hiërarchieën met al hun beperkingen. Maar ook dat individuen meer verantwoordelijkheid nemen voor de dingen die zij doen, zowel in relationele zin als naar de omgeving. Toch een vorm van bewustwording van waar het echt over gaat. En waar gaat het echt over? Over liefde. Over elkaar in die zin zo menswaardig mogelijk laten bestaan. In een commissarissenvergadering van KPN zal ik niet snel roepen dat het om liefde gaat. Dan denken ze dat ik gek geworden ben. Maar daar probeer ik wél alternatieven te laten zien. Heeft u niet de behoefte om uw wereldbeeld grootser, duidelijker, op een andere manier neer te zetten dan via commissariaten? Ik heb er nog geen vorm voor gevonden die effectiever is. Ik geloof niet dat het een stap voorwaarts is om terug te keren naar één bedrijf. Ik ben ook niet iemand die op de bühne gaat staan. Van de huidige politiek word ik evenmin vrolijk, al zou ik onmiddellijk meedoen met een zakenkabinet met Herman Wijffels, Job Cohen, Alexander Rinnooy Kan en dat soort lieden. Maar nu denk ik dat ik aan de zijlijn meer invloed kan hebben dan als minister. Zeker zoals het nu functioneert in de Tweede Kamer, waar het gaat over de dierenambulance die gisteren een lekke band had. Meer over Marike van Lier Lels op Advertentie MKB REKEN MAAR MEE! Uw nieuwe gebundelde kracht in nationale en internationale postbezorging: dhl-global-mail.nl Oktober

20 Bert Heemskerk Nout Wellink Peter Paul de Vries Boerenopstand EEN RELEVANT NETWERK OPBOUWEN HEB JE ZO GEDAAN Een professioneel netwerk van 3600 directeuren, ondernemers en commissarissen: via het NCD heb je het zo opgebouwd. Een uniek netwerk van gelijkgestemden om elkaar uit te dagen en te inspireren op tal van bijeenkomsten en evenementen. En in openheid en vertrouwen ervaringen te delen in de vele regionale groepen. Bovendien heb je de beschikking over een online kennisbank met actuele informatie over ondernemingsbestuur en je eigen rechtspositie. NCD-leden zijn actief in alle sectoren van de economie, van zakelijke dienstverlening tot zware industrie en van handel tot entertainment. Een netwerk van niveau dat alleen het NCD je kunt bieden. En dat dus onmiddellijk voor je openstaat. Nieuwsgierig geworden? Kijk op en word vandaag nog lid. Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen NCD, Polarisavenue 27, 2132 JH Hoofddorp, Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp T: F: E: Bonje in bankenland. En niet zo n beetje ook. Allereerst is daar de ruzie tussen de Rabobank enerzijds met Fortis en ING anderzijds. De coöperatieve grijpt de kredietcrisis aan om zich te revancheren voor het traditioneel weinig spannende imago, vergeleken met de twee andere grootbanken. Voorheen moest de boerenknecht het bij de mooiste meisjes van het dorp altijd afleggen tegen de charmes van de veel spannender beursjongens van de Zuidas. Maar nu kiezen diezelfde meisjes eieren voor hun geld en vluchten ze en masse van het frivole Fortis naar de sterke triceps van de agrariër, aldus de Rabobank. Verder zou concurrent ING volgens de boerenleenbank door de kredietcrisis een veel minder dikke staart hebben dan waarmee de oranje leeuw zo trots zwaait. Wie had gedacht dat de twee Bertjes - Rabo-ceo Bert Heemskerk, voorheen bestuursvoorzitter van het chique Van Lanschot, en Rabo-cfo prof.dr.ir. triple title Bert Bruggink - het aloude herenakkoord in bankenland zouden openbreken met opgestoken riek en hooivork? De rapen zijn in elk geval gaar. Fortis verwijt Rabo de stabiliteit van het financiële stelsel te ondermijnen. En ook ING is not amused. Beide banken dienden een klacht in bij De Nederlandsche Bank. Dat klinkt als een formaliteit, maar DNB-topman Nout Wellink kan een bankbestuurder sinds kort berispen, beboeten of zelfs ontslaan. De aloude mantel der liefde ligt aangevreten door de motten in een hoek. Of liever gezegd: aan stukken gereten, na de eerdere figuurlijke strijd tussen DNB en de Autoriteit Financiële Markten rond Henjo Hielkema. De oud-fortis-bankier en voormalig toezichthouder van AFM mocht van DNB geen president-commissaris worden van SNS Reaal, vanwege een aantal ongeoorloofde aandelentransacties. Waar de AFM het liet bij een reprimande en een aantekening in Hielkema s dossier, liet DNB de tanden zien, waarvan eerder al Kempen-topman Wiet Pot de scherpte ervoer. Met elke bite knaagt DNB een stukje geloofwaardigheid af van de AFM, die het woordje Autoriteit in haar benaming maar beter kan laten vallen, nu zelfs de eigen top zich niet aan de regels weet te houden, maar niet de zware boetes krijgt die de AFM elders uitdeelt. Eerder ging AFM-bestuurder Anne Willem Kist in de fout. Bestuurlijk Nederland lacht nu in zijn vuistje in plaats van gepast bang te zijn voor de beurswaakhond. Arme Hans Hoogervorst. Was het een voorteken dat de initialen van de nieuwe AFM-topman zich laten lezen als haha? De aloude mantel der liefde ligt aangevreten door de motten in een hoek Bij ASMI is Chuck del Prado op een zijspoor gezet. De zoon van langjarig topman en grootaandeelhouder Arthur maakt niet langer deel uit van het onderhandelingsteam dat de huid van de chipfabrikant zo duur mogelijk moet verkopen aan branchegenoot Applied Materials. Het nieuws leidde zelfs tot een klein koerssprongetje. Zoon Chuck kan nu eenmaal niet in de schaduw staan van vader Arthur, die overigens veel te lang bleef zitten. Après moi la déluge, de uitspraak van de Zonnekoning, lijkt hier ineens heel erg van toepassing. Al dat gekrakeel doet verlangen naar ouderwets ondernemerschap, ver weg van het beursgewoel. Maar ook daar is niet alles koek en ei. Bij Kroymans bijvoorbeeld stapt Guy Demuynck op, na nog maar twee jaar ceo van de auto-importeur geweest te zijn. Demuynck werkte eerder bij Philips en KPN en lijkt niet de beste papieren of de juiste GPS gehad te hebben om het bedrijf succesvol door de krimpende automarkt te sturen. In plaats van Demuynck mag Peter Cornelis nu straks in de drivers seat plaatsnemen. Cornelis heeft als president van Volvo Cars Overseas Corporation wél benzine in zijn bloed, waarmee hij het geurspoor voor de dealers kan uitzetten dat Demuynck zo jammerlijk ontbeerde. Je kunt bellen in een auto, maar veel verder ging de automotive ervaring van Demuynck niet. En voor een outsider blijven de portieren in de autowereld nu eenmaal gesloten. We rijden nog even terug naar het Damrak. Daar zal oud-veb-topman Peter Paul de Vries weer regelmatig te vinden zijn. Hij zal de bühne niet langer betreden als belangenbehartiger, maar als investeerder in middelgrote bedrijven. De Vries wil beursfonds Exendis opkopen en ombouwen tot een investeringsvehikel. Hij zal daarbij bovenmatig aandacht besteden aan de kwaliteit van het ondernemingsbestuur en informatieverstrekking aan de aandeelhouder. Eens een luis in de pels, altijd een lastig ventje. Benieuwd wie PPdeV als nieuwbakken bestuurder van een beursfonds zelf achter de broek aan krijgt. wandelgangen Oktober

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

Stop met vergelijken. Je bent uniek

Stop met vergelijken. Je bent uniek Stop met vergelijken. Je bent uniek Deze week schrijft Tineke Franssen, een van de wandelcoaches van Het Coach Bureau, het artikel. Vlak voor de zomer rondt zij het wandelcoachtraject af met Hanneke (43).

Nadere informatie

EEN BEDRIJF KOPEN. Management Buy Out. Management Buy In. Strategische overname

EEN BEDRIJF KOPEN. Management Buy Out. Management Buy In. Strategische overname EEN BEDRIJF KOPEN? EEN BEDRIJF KOPEN Management Buy Out Het overnemen van een bedrijf is zeker geen eenvoudig proces. Een bedrijfsovername kan op verschillende manieren worden ingezet. De meeste bedrijfsovernames

Nadere informatie

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing in het hart van de marketing VIJF CARRIÈRETIPS VAN MARK HUIJSMANS Marketingdirecteur bij Miele Door: Tristan Lavender, bestuurslid NIMA Young Professionals Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Moms&More. Helpt moeders naar een gelukkig werkzaam leven. www.momsandmore.nl

Moms&More. Helpt moeders naar een gelukkig werkzaam leven. www.momsandmore.nl Moms&More Helpt moeders naar een gelukkig werkzaam leven Op het moment dat je als moeder in een nieuwe fase in je leven komt, heeft dit effect op je, zowel thuis als in je loopbaan. Je staat dan voor nieuwe

Nadere informatie

Actueel. de essentie! Keuzes voor de juiste richting. Dat is. EEN UITGAVE VAN DE JAGER ACCOUNTANCY jaargang 2 I MAART 2011

Actueel. de essentie! Keuzes voor de juiste richting. Dat is. EEN UITGAVE VAN DE JAGER ACCOUNTANCY jaargang 2 I MAART 2011 Actueel EEN UITGAVE VAN DE JAGER ACCOUNTANCY jaargang 2 I MAART 2011 Keuzes voor de juiste richting. Dat is de essentie! De Jager Actueel is een uitgave voor ondernemers. Met dit blad informeren wij u

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Turbo Daily Commerzbank 10 April 2015 Nummer 1147 Pagina 2 MIDDELLANGE TERMIJN TREND. Steun : 459.1 Weerstand : 516.8

Turbo Daily Commerzbank 10 April 2015 Nummer 1147 Pagina 2 MIDDELLANGE TERMIJN TREND. Steun : 459.1 Weerstand : 516.8 Turbo Daily Turbo Daily Commerzbank 10 April 2015 Nummer 1147 INDICES SLOTKOERS VERSCHIL AEX 501,97 0,97% DOW JONES 17958,73 0,31% NASDAQ CMP 4974,565 0,48% NASDAQ -100 4403,953 0,64% NIKKEI 225 19907,63-0,15%

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

HOE WERKEN ONZE HERSENEN IN HET KOOPPROCES?

HOE WERKEN ONZE HERSENEN IN HET KOOPPROCES? HOE WERKEN ONZE HERSENEN IN HET KOOPPROCES? EN WAT KUNNEN WE DAARVAN LEREN? Algemene inleiding (deel 1 uit een serie van 6) NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE NIEUWE KANSEN IN HET VERKOOPGESPREK We are

Nadere informatie

EXPERTS MET KARAKTER

EXPERTS MET KARAKTER EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar

Nadere informatie

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB Gemeenten hebben forse ambities op het gebied van duurzaamheid, innovatie en lokale

Nadere informatie

Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon

Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon Don t cut your margin! Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon al snel 30.000 per jaar aan resultaat laat weglopen! Letterlijk wel te verstaan. Gewoon, omdat door

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

UW BEDRIJF FINANCIEREN

UW BEDRIJF FINANCIEREN UW BEDRIJF FINANCIEREN BEDRIJFSFINANCIERING Zonder financiering kan een onderneming niet bestaan. Of het nu gaat om de omvang van het eigen vermogen of de ontwikkeling van uw werkkapitaal: de wijze waarop

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau Hoe zorgt u er als manager voor dat uw plannen en ideeën door de organisatie als net zo waardevol worden ervaren als door uzelf? In deze cursus beïnvloeden leert u hoe u met geavanceerde technieken op

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Juni Sept Nov 19 22 10

Juni Sept Nov 19 22 10 BITSING Praktijkseminar door auteur, coach en grondlegger: Frans de Groot Gemiddelde waardering: 8,9 Juni Sept Nov 19 22 10 Voor het einde van de eerste ochtend was iedereen overtuigd. De Bitsing-methode

Nadere informatie

ZZP Netwerk Nederland

ZZP Netwerk Nederland ZZP Netwerk Nederland sinds 11 juni 2009 voor, door en met ondernemende ZZP ers Postbus 9706 1006 GE AMSTERDAM www.zzpnetwerknederland.nl info@zzpnetwerknederland.nl rapportage n.a.v. onderzoek 15 januari

Nadere informatie

OosterparkBOOM! Waar staat de OosterparkBOOM eind 2014?

OosterparkBOOM! Waar staat de OosterparkBOOM eind 2014? OosterparkBOOM! Waar staat de OosterparkBOOM eind 2014? Mark C Hoogenboom Deze tekst is eind 2013 geschreven alsof het eind 2014 is. De tekst is bedoeld om een beeld te schetsen waar de OosterparkBOOM

Nadere informatie

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële uitingen. Als startend ondernemer is alles nieuw. De boekhouding,

Nadere informatie

Leiderschap is alleen leuk als er nog iets te leiden valt

Leiderschap is alleen leuk als er nog iets te leiden valt Leiderschap is alleen leuk als er nog iets te leiden valt LEADERSHIP CHALLENGE 2012 14, 15, 16 september de Nudge Leadership Challenge is een samenwerking van met deelnemers van onder andere Een beetje

Nadere informatie

Nudge Finance Leadership Challenge

Nudge Finance Leadership Challenge Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Consument minder ver dan retailer denkt De 10 retailtrends van 2013

Consument minder ver dan retailer denkt De 10 retailtrends van 2013 Consument minder ver dan retailer denkt De 10 retailtrends van 2013 accepteren en adapteren nieuwe diensten en technologieën steeds sneller. Zij zien vooral veel in het gebruik van een zelfscankassa, Click

Nadere informatie

Nog voor de zomer van baan veranderen?

Nog voor de zomer van baan veranderen? Nog voor de zomer van baan veranderen? Op naar een baan met meer blije hoogtepunten. Een verslaggever van Radio 1 noemde mij een soort psycholoog nadat ik hem afgelopen maandag had uitgelegd hoe ik twijfelaars

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Medewerkers met schulden

Medewerkers met schulden Medewerkers met schulden oplossen en voorkomen Financieel inzicht met de digitale loonstrook We verkeren wereldwijd in een financiële crisis. Deze economische situatie heeft z n weerslag op ieder persoonlijk.

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

De droom 5. Visie en missie 7. Mega innovatief 9. Super professioneel 11. Ultra flexibel 13. Puur persoonlijk 15. Vaste telefonie 17

De droom 5. Visie en missie 7. Mega innovatief 9. Super professioneel 11. Ultra flexibel 13. Puur persoonlijk 15. Vaste telefonie 17 W i t h i n r e a c h v o i c e w o r k s. c o m Inhoud De droom 5 Visie en missie 7 Mega innovatief 9 Super professioneel 11 Ultra flexibel 13 Puur persoonlijk 15 Vaste telefonie 17 Mobiele telefonie

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN INHOUD De training is gebaseerd op 7 hoofdonderwerpen. De 7 sleutels tot positieve verandering: 1. Bevorder je positieve emoties 2. Denk positiever 3. Waardeer

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Bedrijfsovername & Bedrijfsoverdracht De cursus Bedrijfsovername & Bedrijfsoverdracht duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE 1 Boeiend en verrijkend. Ook verschillend van invalshoeken en belangen Het was mijn doel om van de ervaringen van anderen te leren en dat is geslaagd De rondetafelsessies

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd

Nadere informatie

Succesvoller in één Dag

Succesvoller in één Dag De SCN workshop Succesvoller in één Dag Met resultaatgarantie! Foto: Jos Schuurman Rob P. van Dort, Algemeen Directeur Rob van Dort is sinds 1995 ondernemer en oprichter van SCN. Succes Coach in Sales,

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Actueel. Fiscale adviezen op maat voor ondernemers Creëer rust met fiscale planning

Actueel. Fiscale adviezen op maat voor ondernemers Creëer rust met fiscale planning Actueel EEN UITGAVE VAN zoys ACCOUNTANts & BELASTINGADVISEURS jaargang 1 NR. 2 SEPTEMBER 2011 Fiscale adviezen op maat voor ondernemers Creëer rust met fiscale planning Zoys Actueel is een uitgave voor

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer

Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Page 1 of 5 U bevindt zich hier: Home Ministeries Financiën Documenten en publicaties Toespraken Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Toespraak 27-01-2011 Toespraak

Nadere informatie

Energy Services heeft nieuws voor u!

Energy Services heeft nieuws voor u! Energy Services heeft nieuws voor u! Mobiele App voor uw Energiezaken Energiebesparende technieken en duurzame energie Nieuwe website, met nog meer informatie Energiebesparing in kantoren, bedrijfshallen

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

Sales: een nieuw inzicht

Sales: een nieuw inzicht Vergeet IQ-tests: het werkgeheugen is een betere voorspeller voor een succesvolle carrière dan het IQ. Dit nieuwe inzicht is een van de belangrijke vindingen van psychologisch onderzoek uit de afgelopen

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan

Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan Verregaande strategische samenwerking Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan Datum: 8 april 2010 Samenwerking bij de volgende generatie van de smart fortwo

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren.

BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren. BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren. Nieuwsflits N54 September 2015 Gert Anbeek, Esmiralda Borgt, Ron van Eijk, Patrick

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Flexibel werken én een hypotheek

Flexibel werken én een hypotheek Flexibel werken én een hypotheek Een hypotheek met Reacties uit de media op de perspectiefverklaring perspectiefverklaring Columnist Frank Kalshoven, de Volkskrant Alleen hypotheken verstrekken aan mensen

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

In gesprek met Claudia Zwart

In gesprek met Claudia Zwart In gesprek met Claudia Zwart Ik ontmoet Claudia in haar kantoor in de tuin van haar huis. Ik loop binnen en ben onder de indruk van haar gedreven en gepassioneerd voorkomen. Een vrouw met een missie, waar

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Junior Wmo-professionals met open blik

Junior Wmo-professionals met open blik Kennis van de Overheid Junior Wmo-professionals met open blik Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

GreenPlan. Boek groen resultaat

GreenPlan. Boek groen resultaat GreenPlan Boek groen resultaat Waarom groen ondernemen? Groen ondernemen krijgt in het bedrijfsleven steeds meer aandacht. En terecht. We zijn getuige van een opwarming van de aarde. Een toenemende CO

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Tips voor Succesvolle Productlancering

Tips voor Succesvolle Productlancering Tips voor Succesvolle Productlancering Door Welmoet Babeliowsky 2015-2016 Hallo! Ben je zelfstandige, coach, trainer of adviseur? Dan heb ik gelijk een vraag aan je! Stel je eens voor: Dat je een nieuw

Nadere informatie

Fietsen scoort voor een beter klimaat. www.fietsenscoort.nl

Fietsen scoort voor een beter klimaat. www.fietsenscoort.nl Fietsen scoort voor een beter klimaat www.fietsenscoort.nl Fietsen Scoort voor een beter klimaat Fietsen Scoort voor een beter klimaat is een landelijke campagne die het fietsen naar het werk stimuleert.

Nadere informatie