Voorstellen voor goede praktijken ter versterking van werknemersvertegenwoordigers binnen Nieuwe Europese Arbeidsverhoudingen

Transcriptie

1 Voorstellen voor goede praktijken ter versterking van werknemersvertegenwoordigers binnen Nieuwe Europese Arbeidsverhoudingen Lourdes Munduate Martin Euwema Patricia Elgoibar Aukje Nauta 1

2 Hoe kunnen werknemersvertegenwoordigers (WV s) zodanig krachtig worden dat ze bijdragen aan flexibele, rechtvaardige en innovatieve arbeidsrelaties? Dit was de centrale vraag in een onderzoek uitgevoerd door het New European Industrial Relations (NEIRE) netwerk, onderzoekers uit acht Europese landen die interviews hielden en focusgroepen organiseerden met WV s, leiders en leden van vakorganisaties (VO s) en experts op het gebied van arbeidsverhoudingen (AV). De acht landen waren: België, Denemarken, Estland, Duitsland, Nederland, Portugal, Spanje en Groot-Brittannië. Op basis van de onderzoeksresultaten formuleerden we voorstellen voor goede praktijken die de competenties van WV s kunnen versterken. WV s zijn werknemers in de organisatie die (deeltijds of voltijds) rollen vervullen als vertegenwoordigers. Ze zijn democratisch gekozen door hun collega s in de organisatie; ze oefenen hun rol uit op de werkvloer van de organisatie; ze worden betaald door de organisatie. Europa wordt gekenmerkt door een scala aan tradities en culturen als het gaat om arbeidsverhoudingen. De voorstellen voor goede praktijken hebben daarom een crosscultureel karakter. Voor alle landen geldt dat competente WV s nodig zijn om werknemersrechten en sociale doelen te helpen verdedigen en verbeteren; iets wat van groot belang is in de huidige economische crisis. In alle deelnemende landen is een multi-methode benadering (kwantitatief en kwalitatief onderzoek) uitgevoerd. Er zijn drie veldstudies in acht Europese landen (België, Denemarken, Estland, Duitsland, Nederland, Portugal, Spanje en Groot-Brittannië) uitgevoerd, waarbij kwantitatieve en kwalitatieve gegevens zijn verzameld. Kwantitatieve gegevensverzameling is uitgevoerd door middel van vragenlijsten, ingevuld door WV s in België, Denemarken, Duitsland, Nederland en Spanje. In deze vijf landen, plus Estland, Portugal en Groot- Brittannië, zijn ook kwalitatieve data verzameld door middel van diepte-interviews in elk deelnemend land. Tenslotte hebben we in elk van de acht landen nationale focusgroepsessies gehouden. De tien vragen die in de interviews zijn gesteld, en later in de focusgroepen zijn besproken, waren: 1. Hoe kunnen flexibele werkarrangementen uitonderhandeld worden, binnen de kaders van het arbeidsrecht? Is er flexibiliteit om individuele afspraken (zogenoemde idiosyncratische deals ) te maken? 2. Hoe kan de inzetbaarheid van WV s vergroot worden? 3. Hoe kunnen WV s bijdragen aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? 4. Hoe kunnen WV s een strategische business partner worden? 5. Hoe kan de relatie en het vertrouwen tussen enerzijds de WV en anderzijds 1) management en 2) werknemers vergroot worden? 6. Hoe kunnen WV s als bemiddelaar optreden in geëscaleerde conflicten tussen werknemers en management? 7. Hoe kunnen de competenties van WV s verbeterd worden opdat ze bijdragen aan innovatie van de vakbeweging? 8. Hoe kunnen actieve WV s aangetrokken en gebonden worden? 9. Hoe kan de invloed van WV s vergroot worden? 2

3 10. Hoe kunnen WV s persoonlijke rolconflicten en stress hanteren? Voordat we de voorstellen voor goede praktijken samenvatten, beschrijven we de diverse systemen van werknemersvertegenwoordiging in Europa. Systemen van werknemersvertegenwoordiging in Europa: Variatie rondom een sociaal model. Valeria Pulignano, Miguel Martinez-Lucio en Michael Whittall Alle Europese landen hebben formele systemen waarin de belangen van werknemers worden vertegenwoordigd. Toch zijn er grote verschillen tussen landen als het gaat om VO s en WV s. Ten eerste gaan VO s op verschillende manieren met wetgevers om. In de noordelijke landen zijn VO s en de staat nauw verbonden dankzij nationale systemen van vertegenwoordiging. In Denemarken en Duitsland spelen VO s een actieve rol in leerprogramma s. In Spanje en Portugal zijn er afspraken op sectorniveau en is er een dialoog met de overheid, hoewel niet volcontinu. In Oost-Europa zijn er zwakke relaties tussen de VO s en de overheid. In Groot-Brittannië is de relatie tussen overheid en werknemers niet geïnstitutionaliseerd. Ten tweede verschillen de relaties met werkgevers binnen Europa. Duitsland en Denemarken kennen sterke relaties tussen de toonaangevende bedrijven en de VO s, vanwege een gezamenlijke exportagenda en gezamenlijk draagvlak voor training en gezondheid en veiligheid. Zulke relaties zijn er niet in Groot-Brittannië. In Zuid-Europa is er weinig vertrouwen tussen VO s en werkgevers. In Oost-Europa krijgt de markt hogere prioriteit dan de sociale dialoog, wat de ontwikkeling van high-trust arbeidsverhoudingen belemmert. Het bestaan van wettelijk verplichte ondernemingsraden of personeelsvertegenwoordiging is een onderscheidend kenmerk van arbeidsverhoudingen in Europa. Ondernemingsraden zijn: Permanent gekozen organen voor werknemersvertegenwoordigers, opgezet op basis van de wet of collectieve arbeidsovereenkomsten, met de taak om samenwerking binnen de onderneming te stimuleren ten voordele van de onderneming zelf en van haar werknemers, door goede en stabiele arbeidsomstandigheden te creëren en onderhouden, door welzijn en zekerheid voor werknemers te vergroten, met oog voor bedrijfsprocessen, financiën en de concurrentiepositie van het bedrijf. Werknemersvertegenwoordiging verschilt tussen Europese landen. In de 27 EU-staten plus Noorwegen zijn er vier landen (Oostenrijk, Duitsland, Luxemburg en Nederland) waar de OR de belangrijkste vorm van werknemersvertegenwoordiging is, zonder wettelijke regeling voor vakorganisaties op de werkvloer. In acht landen (Cyprus, Denemarken, Finland, Italië, Litouwen, Malta, Roemenië en Zweden) loopt vertegenwoordiging via de vakorganisaties. In elf andere landen is sprake van een mix (België, Tsjechië, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Noorwegen, Polen, Portugal, Slowakije, Slovenië en Spanje), hoewel vakorganisaties soms domineren. In nog eens vijf landen (Bulgarije, Estland, Ierland, Letland en Groot-Brittannië), zijn vakorganisaties het enige kanaal, hoewel wetgeving tegenwoordig aanvullende mogelijkheden biedt. In veel landen heeft nieuwe nationale wetgeving ter implementatie van de EU-richtlijn 2002/14/EC over informatie en consultatie het plaatje complex gemaakt, 3

4 waardoor er nog steeds een heterogeen scenario van werknemersvertegenwoordiging in Europa bestaat. 1. Flexibiliteit: een meerkoppige draak Aukje Nauta en Marit Janson Organisaties kunnen vier vormen van flexibiliteit toepassen: 1. Externe numerieke flexibiliteit, zoals uitzendwerk. Organisaties benutten dit type flexibiliteit om het aantal werknemers aan te passen aan een fluctuerende marktvraag. 2. Interne numerieke flexibiliteit, zoals flexibele werktijden, waarmee organisaties de feitelijke benutting van hun eigen werknemers aanpassen aan wat nodig is. 3. Functionele flexibiliteit, zoals taakroulatie, die organisaties gebruiken om activiteiten en taken flexibel toe te wijzen aan werknemers. 4. Financiële flexibiliteit, zoals prestatiebeloning, waarmee organisaties hun loonkosten kunnen aanpassen aan (financiële) prestaties. Organisaties hebben flexibiliteit nodig om een dynamische balans te creëren tussen vraag en aanbod van arbeid. Ook werknemers hebben flexibiliteit nodig, bijvoorbeeld om werk en privé te kunnen afstemmen. Een recent perspectief op flexibiliteit is idiosyncratische deals sluiten (I-deals). I-deals zijn vrijwillige, unieke afspraken die niet-standaard zijn en die individuele werknemers uitonderhandelen met hun werkgevers over aspecten die voor beide partijen voordelig zijn. De uitdaging voor organisaties is om optimaal flexibel te zijn, zonder te veel onzekerheid voor werknemers; dit wordt ook wel flexicurity genoemd. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat praktijken rondom flexibiliteit sterk variëren tussen zowel landen als sectoren als organisaties. Veel respondenten ervaren flexibiliteit negatief; zij vrezen uitbuiting. Vooral externe numerieke flexibiliteit wordt als een bedreiging gezien voor de positie van laagopgeleiden. Interne numerieke flexibiliteit levert vaak spanning op, omdat organisaties geneigd zijn het werk zo te plannen dat mensen veel uren of op lastige tijden moeten werken. Toch lukt het sommige WV s om flexibele werktijden uit te onderhandelen op een manier waar zowel de organisatie als de werknemers beter van worden. WV s zijn overwegend positief over functionele flexibiliteit, hetgeen werknemers in staat stelt om hun vaardigheden te ontwikkelen en af te stemmen op organisatie-eisen. Slechts weinig respondenten zien beloning als een manier om de flexibiliteit van organisaties te verhogen. Zij die er wel naar verwijzen, zijn meestal negatief, vooral over individuele prestatiebeloning. Een nieuwe trend voor enkele WV s is om betrokken te zijn bij flexibiliteitspraktijken die een gezonde werk-privé balans dienen, ook wel het nieuwe werken of tijd- en plaatsonafhankelijk werken genoemd. Maar elders ervaart men de druk om meer in het weekend en s avonds te werken. De trend dat arbeidsrelaties individueler worden stelt WV s voor dilemma s. Enerzijds erkennen ze dat werknemers verschillende behoeften hebben; anderzijds vrezen ze dat i-deals de positie van werknemers en van de cao verzwakken. Belangrijkste praktische aanbevelingen over flexibiliteit 4

5 - Omschrijf in uw eigen organisatie wat wordt bedoeld met flexibiliteit, en wat de specifieke spanningsvelden en uitdagingen zijn rondom flexibiliteit in uw organisatie. - Help de organisatie zoeken naar een goede balans tussen flexibiliteit en zekerheid, bijvoorbeeld door te bespreken wat optimale percentages van tijdelijke werknemers zijn, hoe geïnvesteerd kan worden in zowel tijdelijke als vaste werknemers, gezonde werkroosters, et cetera. - Investeer in het maken van collectieve afspraken over flexibiliteit in het werk. Bijvoorbeeld, als persoonlijke budgetten ter stimulering van employability worden geïmplementeerd (t.b.v. functionele flexibiliteit), communiceer dan intensief en persoonlijk hierover met werknemers, om hen te verleiden om daadwerkelijk gebruik te maken van deze budgetten. - Bespreek met het management hoe op procedureel - en interactioneel rechtvaardige wijze gereorganiseerd en uitbesteed kan worden (in gevallen dat dit onvermijdelijk blijkt). Bijvoorbeeld: maak en implementeer goede communicatieplannen en geef werknemers zoveel mogelijk inspraak tijdens reorganisatieprocessen. - Zet samen met het management pilots op om te experimenteren met manieren waarop werknemers hun eigen werkuren en werklocaties kunnen bepalen en plannen (d.i. any time, any place werken ofwel het nieuwe werken ), als middel om zowel productiviteit als werk-privé balans te vergroten. - Bespreek met het management hoe externe flexibiliteit vervangen kan worden door functionele flexibiliteit. Bijvoorbeeld: in plaats van tijdelijke werknemers inhuren, kunnen werknemers getraind worden om meer dan slechts een functie, rol of taak te vervullen; of zet een interne flex-pool van werknemers op die het leuk vinden om te roteren over verschillende projecten. - Bespreek met het management of financiële flexibiliteit wel of geen effectieve manier is om specifieke organisatiedoelen te halen; als het geïntroduceerd wordt, toets dan of flexibele beloning de verwachte effecten heeft. - Introduceer mogelijkheden voor werknemers om idiosyncratische deals (i-deals) te sluiten en besteed tegelijk aandacht aan procedurele rechtvaardigheid om ervoor te zorgen dat i- deals waargenomen rechtvaardigheid niet ondermijnen. Zorg bijvoorbeeld dat i-deals op transparante wijze worden gesloten. - Evalueer regelmatig hoe collectieve regels en procedures over flexibiliteit uitwerken voor het welzijn en de productiviteit van individuele werknemers (inclusief tijdelijke werknemers). - Bedenk dat er geen flexibiliteit is zonder zekerheid, en geen zekerheid zonder flexibiliteit (Wilthagen 2010). NIET - Flexibiliteit als slecht zien en zekerheid als goed. Erken in plaats daarvan dat zowel de organisatie als de werknemers behoefte hebben aan zowel flexibiliteit als zekerheid. - Alleen maar reactief zijn als het gaat om flexibiliteit. Ga in plaats daarvan strategische discussies met het management aan over het juiste evenwicht tussen flexibiliteit en zekerheid. - Vechten tegen flexibiliteit op zich. Vecht in plaats daarvan tegen de negatieve bijeffecten en uitwassen van flexibiliteit. 5

6 - Flexwerkers behandelen als outsiders. Betrek hen liever in HR-beleid. Geef hen bijvoorbeeld toegang tot training en opleiding om hun employability te vergroten. - De spanning tussen flexibiliteit en zekerheid zien als een kwestie die opgelost kan worden door middel van regels, procedures en collectieve afspraken. Ga in plaats daarvan werknemers en managers leren om deze spanning continu te hanteren (hetgeen inhoudt dat zij onderhandelings- en conflicthanteringsvaardigheden moeten hebben of erin getraind moeten worden). - Oneerlijke, schimmige deals of voorkeursbehandeling toestaan, hetgeen zal leiden tot oneerlijke voordelen voor bepaalde categorieën werknemers ten koste van anderen (d.i. het Mattheus Effect). 2. Inzetbaarheid: de kunst om bekwaam te zijn Valeria Pulignano en Seth Maenen Inzetbaarheid is het vermogen om werk te krijgen, houden en opnieuw te krijgen indien dat nodig is (Schmid, 2000). Om werk te krijgen hebben mensen vaardigheden, loopbaanadvies en kennis over de wereld van werk nodig. Om werk te houden, moeten mensen competent blijven en nieuwe vaardigheden leren. Inzetbaarheid verwijst ook naar het vermogen om zelfgestuurde transities van werk naar werk te maken, binnen of tussen organisaties. Om inzetbaar te blijven, hebben mensen banen nodig die duurzaam, gezond, veilig en zeker zijn. De focus is hier op de inzetbaarheid van WV s. WV s moeten alles weten over de dynamische wereld van werk, vanwege hun taak om mensen tegen werkloosheid te beschermen en ervoor te zorgen dat ze hun vaardigheden op peil houden. WV s moeten voorts een visie en strategie op de inzetbaarheid van de werknemers in hun organisatie ontwikkelen. Ook hebben ze netwerk-, communicatie- en onderhandelingsvaardigheden nodig om interne coalities te kunnen bouwen ter beïnvloeding van organisatiebesluitvorming. Ten slotte moeten WV s optreden als ambassadeurs van een inzetbaarheidsklimaat, waarin levenslang leren hoog wordt gewaardeerd. De resultaten laten zien dat om als WV inzetbaar te zijn, WV s ten eerste toegang moeten hebben tot opleiding en training, om te leren welke veranderingen op de werkvloer en de arbeidsmarkt gaande zijn. Zo hebben WV s actuele kennis nodig over rechten en plichten van werknemers zoals die in het arbeidsrecht en in wetten voor sociale zekerheid staan. Ten tweede moeten WV s kunnen werken in een veilige omgeving die niet vijandig tegenover het werk van VO s en WV s staat. Een Estlandse respondent illustreert dat dit niet vanzelfsprekend is: WV s die ontslagen worden kunnen moeilijk ander werk vinden. Ten derde is het nodig om bewustwording, vertrouwen en verantwoordelijkheid te genereren. Maar dit is moeilijk omdat management en WV s soms vijandig tegenover elkaar staan, zoals bijvoorbeeld in Spanje. Ten vierde moeten WV s structurele steun en middelen krijgen, bijvoorbeeld meer tijd om hun werk te kunnen doen, als ook financiële middelen om training te kunnen krijgen. Het is niet zeker of werkgevers hierin willen investeren. Ten vijfde moeten WV s het besluitvormingsproces in de organisatie kunnen beïnvloeden, zoals het geval is in Denemarken, waar WV s vaak deel uitmaken van de Raden van Bestuur van bedrijven. Tenslotte moeten WV s hun opgedane ervaringen goed in kaart brengen. Ook is het belangrijk 6

7 om heldere loopbaanpaden voor WV s te omschrijven ter verhoging van hun inzetbaarheid; wat hierbij ook helpt zijn gelegenheden waar jonge vertegenwoordigers kunnen leren van hun ervaren collega s. Belangrijkste praktische aanbevelingen over inzetbaarheid van WV s - Betrek WV s bij het besluitvormingsproces in organisaties verbeter werknemersparticipatie en sociale democratie op het niveau van de organisatie. - Creëer ontmoetingsplaatsen waar WV s kunnen leren van hun collega s. - Zorg voor goede structurele en financiële middelen voor training en opleiding, waarin zowel vakorganisaties als werkgevers moeten voorzien. - Ontwikkel coöperatie-gezinde versus vijandig-gezinde competenties bij zowel WV als werkgevers, vooral lijnmanagers op de werkvloer. - Wederzijds begrip en hoge motivatie bij de WV om actief te participeren in training en leeractiviteiten. - Deel ideeën en ervaringen onder WV s, om zo kennis over, en respect te krijgen van, de werknemers die men vertegenwoordigt; - Ontwikkel loopbaanpaden voor WV s. - Als het gaat om WV training: zorg voor een onderdeel vakbondsaangelegenheden. - Zorg voor financiële steun vanuit de overheid voor het ontwikkelen van leeractiviteiten in combinatie met goede structurele ondersteuning (vooral administratieve en ICTondersteuning) door werkgevers en vakorganisaties. - Maak tijd voor WV werk (d.i. cursussen volgen en informatie verstrekt door werkgevers tot je nemen, opdat je kunt handelen) en verbeter leiderschap ( dialoogfunctie ) van de WV s. NIET - Alleen maar optreden als onderhandelaars over arbeidsomstandigheden op de werkvloer. - Alleen training verzorgd door vakbonden en/of werkgevers zien als de beste manier om inzetbaar te worden leren van het dagelijkse werk is ook belangrijk. - Het contact met de werkvloer verliezen. - Het lijnmanagement zien als de enige partij die verantwoordelijk is voor jouw loopbaan. - Verstrikt raken in de individualisering van HR-praktijken. - Inzetbaarheid zien als uitsluitend een functie van productiviteit op de werkvloer. 3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): niet slechts een modetrend Miguel Martinez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall en Heidi Ittner Momenteel is er hernieuwde belangstelling voor MVO, ook bij VO s en WV s, vanwege toenemende zorg over het milieu en de invloed van de economische crisis op de noodzaak om financiën en bankkapitaal te reguleren. De Europese commissie definieert MVO als een 7

8 concept waardoor bedrijven sociale - en milieubelangen op vrijwillige basis integreren in hun bedrijfsprocessen en hun interactie met stakeholders. MVO is relevant voor VO s en WV s. MVO kan bijvoorbeeld een kans zijn om de dialoog binnen de organisatie over zaken als afvalmanagement en relaties met de lokale gemeenschap te verdiepen. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat WV s de noodzaak voelen om aandacht te besteden aan MVO, hoewel dat soms reactief gedreven is, zoals in Duitse gevallen waar er negatieve publiciteit was over bepaalde bedrijven. In Denemarken formuleren sommige WV s MVO-beleid en bewaken ze de voortgang in de implementatie van MVO. WV s zijn betrokken bij diverse MVO-praktijken, zoals het evalueren van duurzaamheidsrapportages, het lanceren van een project om een vakorganisatie voor IT ers op te richten in India, en een overeenkomst sluiten waardoor buitenlandse werknemers extra training kunnen volgen. Maar, zoals uit de focusgroep in Spanje bleek, MVO is in Spaanse bedrijven slechts een werkgeverskwestie; men wil vooral een goed bedrijfsimago creëren. Hetzelfde lijkt het geval in Groot-Brittannië, hoewel een respondent zei dat er best veel gedaan wordt aan respect op de werkvloer, anti-pesten beleid, en gelijkheid en diversiteit. WV s hebben vaak een beperkte kijk op MVO, en MVO is vaker een speerpunt in grotere bedrijven dan in het MKB. Respondenten merkten op dat MVO vaak niet meer is dan slechts een PR-instrument. Britse WV s ervaren dat bedrijven weinig geleerd hebben van de financiële crisis. WV s uit landen met zwakke MVO-tradities zijn sceptisch, zoals een Portugese respondent: Het overgrote deel van de bedrijven heeft geen enkele interesse voor dialoog of sociale verantwoordelijkheid. WV s ervaren dat MVO meer werk voor hen betekent, wat kan leiden tot werkstress; ook kan MVO hun traditionele rol ondermijnen. Belangrijkste praktische aanbevelingen over MVO - Leer en ontwikkel vaardigheden in relatie tot MVO. Speciale aandacht moet uitgaan naar werkgevers en de overheid als centraal onderwerp van de agenda. - Maak verbindingen met werknemers en WV s in ontwikkelingslanden en zorg dat dit deel uitmaakt van MVO, vooral in multinationale bedrijven. Het is belangrijk om dit te verbinden met lokale en internationale leveranciers en om te beschouwen hoe hun omstandigheden ondersteund kunnen worden door MVO-beleid en -activiteiten. - Verbind de agenda voor gelijke behandeling aan die van MVO. Dit is cruciaal omdat eerlijkheid en respect op het werk een natuurlijke brug vormt tussen MVO op het werk en MVO in brede zin. - Breng de relevante middelen en tijd voor MVO in kaart en plan ze in dit ter onderbouwing van het belang om te investeren in mensen die aan deze thema s werken. - Verbind lokale omgevingen en gemeenschappen aan de agenda voor MVO, zodat de vakbond een gezicht krijg in de lokale gemeenschap. - Raak betrokken bij externe organen inzake MVO-vraagstukken zoals sociale bewegingen en NGO s. - Betrek de vakorganisatie en diens rol in de organisatie bij ontwikkelingen als MVO MVO moet verbonden worden met hernieuwde belangstelling voor industriële democratie. 8

9 - Focus op de milieudimensie en zorg voor de ontwikkeling van hierin gespecialiseerde vertegenwoordigers. - Geef samen met het management leiding aan de MVO-agenda. - Wees innovatief in het ontwikkelen van MVO en teken niet slechts een overeenkomst zonder er iets mee te doen. NIET - Verklaringen over MVO afleggen zonder ze op te volgen de retoriek over MVO kan aantrekkelijk zijn maar vervolgens toch niet ontwikkeld en geïmplementeerd worden; - Het debat geheel overlaten aan het management, zonder betrokken te worden in elke fase van de discussie. - MVO verwarren met vakorganisaties die een financiële stakeholder worden of met werknemers die aandelen en individueel eigenaarschap wordt geboden. - Verwar de aanwezigheid van toegankelijke informatie met echte invloed op feitelijke MVO maatregelen in de organisatie informatie is slechts een deel van het proces. - Toestaan dat MVO een modetrend blijft en er meteen van afzien zodra het management zich op nieuwe trends gaat richten. Het management heeft de neiging om zich op managementmodegrillen te richten en heeft weinig belangstelling voor gepasseerde onderwerpen. - MVO-plannen maken zonder helder omschreven beoogde resultaten, deadlines en projecten die voor iedereen zichtbaar zijn. MVO moet oprecht zijn en verbonden zijn met verbeteringen voor werknemers, de sociale context en de organisatie. 4. Participatie en dialoog: Betrokkenheid in een context van verandering Miguel Martinex-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall en Heidi Ittner Participatie en dialoog zijn belangrijke middelen voor WV s om een strategische business partner van de organisatie te kunnen worden. Sociale dialoog wat gebaseerd is op de notie dat belangen van zowel de werkgever als de werknemer ermee gediend zijn als de verschillende partijen samenwerken bestaat al meer dan een eeuw binnen de Europese arbeidsverhoudingen, in diverse vormen. Het startte met corporatisme in de vroege 20 ste eeuw, als een reactie op revolutionaire arbeidsconflicten; gevolgd door een meer maatschappelijke benadering in de jaren 1970 en 1980, toen onafhankelijke werkgevers- en werknemersorganisaties gingen samenwerken voor het algemene belang. Nu beweegt het zich in de richting van een wederzijds-voordeelbenadering, wat een dialoog impliceert op het niveau van de onderneming en de werkvloer tussen alle stakeholders, over kwesties van wederzijds belang, zoals training en de kwaliteit van werk en werkprocessen. De beweging richting een wederzijds-voordeelbenadering leidt tot nieuwe spanningen en verhoudingen. WV s moeten over meer zaken kennis hebben dan alleen over arbeidsverhoudingen; er moet vertrouwen zijn tussen WV s en management; en WV s lopen het risico om gezien te worden als deel van het management als ze te nauw met het management samenwerken. 9

10 De resultaten van het onderzoek tonen aan dat rollen van WV s veranderen in een context van partnership: van verzorger en onderhandelaar naar communicator en ontwikkelaar. In Denemarken, Duitsland en Nederland zijn sommige WV s actief betrokken bij strategische discussies met het management over kwesties als productontwikkeling, strategische personeelsplanning en bezuinigingen. Maar soms klagen WV s dat ze managementinformatie te laat of incompleet krijgen, vooral die in Spanje. Voor een echte sociale dialoog moet management de waarde van WV s en VO s erkennen. De resultaten laten verder zien dat een effectieve dialoog tussen management en WV s vraagt om bekwame en goedgetrainde mensen aan beide zijden, en een democratische organisatiecultuur. Sommige WV s zijn niet alleen betrokken bij een dialoog met het management, maar ook met externe relaties. Zo lobbyt een Nederlandse OR-voorzitter regelmatig met nationale politici. Nieuwe vormen van dialoog zijn niet zonder risico, vooral in landen met zwakke instituties op het gebied van arbeidsverhoudingen, zoals in Groot-Brittannië. Tenslotte zeggen respondenten dat ze soms gezien worden als deel van het management als ze erg nauw met het management samenwerken. Toch kan dit opgelost worden, zoals een Belgische vakbondstrainer illustreert: We kunnen best vertrouwensrelaties met werkgevers hebben, zolang maar duidelijk is dat we er zijn om de belangen van werknemers te beschermen. Belangrijkste praktische aanbevelingen over participatie en dialoog - Heb een goede informele dialoog en relaties die ook in moeilijke tijden standhouden. - Ontwikkel een voortdurende dialoog en vertrouwensrelaties tussen WV s en hun achterban over genomen beslissingen, om de geloofwaardigheid van de vakorganisatie en/of de OR te behouden. - Zorg dat de organisatie en het management ook volop bijdragen en offers brengen. - Heb een directe communicatielijn van werkvloer naar topmanagement, door middel van de WV. - Train en bouw aan capaciteiten van vertegenwoordigers en management in relatie tot werknemersparticipatie. - Ondersteun de ontwikkeling van een sterk, collectief regulerende en politieke omgeving opdat de risico s voor vakbonden en werknemers minimaal zijn. - Zet duidelijke tijdslijnen en informatiebronnen op en hoe een en ander wordt verspreid door het management. - Praat met het management in de vroege fase waarin zij eerste plannen ontwikkelen. - Stop met handelen als slechts een controleur en word een echte business partner die ideeën uitwisselt. NIET - Teveel vertrouwen op informele relaties met het management en besloten besprekingen. - De start van een dialoog uitstellen op het moment dat zich veranderingen voordoen. - De rol van het personeel als uiteindelijke beslisser over sleutelkwesties vermijden. - Vermijden om te praten met WV s van multinationals in andere landen. - De historische en politieke waarde van vakorganisaties uit het oog verliezen. 10

11 5. Vertrouwen: net zo essentieel als ademen Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina en Martin Euwema Vertrouwen is de bereidheid van mensen om kwetsbaarheid te accepteren, op basis van positieve verwachtingen over de intenties of het gedrag van een ander, met name de verwachting dat de andere partij in de toekomst bereid is tot samenwerken. Uit onderzoek blijkt dat interpersoonlijk vertrouwen op de werkvloer samenhangt met werktevredenheid, weinig stress, organisatiebetrokkenheid, productiviteit en kennisdeling. Vertrouwen is essentieel voor het bouwen van relaties, voor samenwerken en voor integratief onderhandelen. Wederzijds vertrouwen van WV s ten opzichte van zowel het management als de werknemers is al met al essentieel om dingen voor elkaar te krijgen. Uit de resultaten blijkt dat cultuur het meest bepalend is voor vertrouwen. Terwijl het Scandinavische model gebouwd is op coöperatieve verhoudingen binnen organisaties, met een machtsbalans tussen management en WV s, geldt dit niet voor het Mediterrane model, dat gekenmerkt wordt door een hoge machtsafstand tussen management en werknemers, en management dat eenzijdig beslissingen neemt. WV s moeten twee typen relaties onderhouden: een met management en een met werknemers. Wat betreft vertrouwen in het management, blijken er verschillen te zijn in communicatie, participatie, wettelijke kaders en de economische situatie van de organisatie, die alle doorwerken in de vertrouwensrelatie. Open communicatie blijkt erg belangrijk voor het bouwen aan vertrouwen met het management, net als participatie. Participatie is verzwakt omdat bedrijven WV s niet zien als actieve partij bij het oplossen van problemen. Dit citaat van een Portugese WV illustreert hoe een gebrek aan participatie het vertrouwen ondermijnt. Wettelijke verschillen spelen ook een rol, zoals een Britse WV illustreert: Onze wetten geven geen garantie voor vakbondsrechten, zoals wel het geval is in Denemarken en Duitsland. Voorts kan een slechte economische situatie vertrouwen sterk verminderen, omdat het vaak resulteert in bezuinigingen. Toch kan crisis soms ook vertrouwen vergroten: Tijdens crises delen we meer informatie en wordt de relatie met het management hechter omdat zij onze handtekening nodig hebben voor het sociaal plan, aldus een Spaanse vakbondsleider. Sommige respondenten, vooral in landen met competitieve relaties, vinden dat te hechte relaties met het management gevaarlijk zijn, omdat mensen je daarop pakken, aldus een Belgische WV. De vertrouwensband met werknemers is vaak groter dan die met het management. Dat is vooral het geval als er open, dagelijkse communicatie is met de werknemers, niet alleen directe communicatie, maar steeds meer ook via sociale media zoals Twitter en Facebook. De wijze waarop verkiezingen worden gehouden kan helpen om een vertrouwensband op te bouwen met de werknemers. Zo worden WV s in Spanje niet alleen gekozen door werknemers die vakbondslid zijn, maar door alle werknemers in het bedrijf. Het is een goed systeem omdat het vertegenwoordigers dwingt om hun daden naar alle werknemers te verantwoorden, aldus een vakbondsleider in Spanje. Tenslotte blijkt uit de resultaten dat naarmate de relatie met het management beter is, WV s meer problemen ervaren in hun relatie met werknemers. Belangrijkste praktische aanbevelingen over vertrouwen 11

12 - Zie de organisatie als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Vermijd een zij-versuswij filosofie. - Leer het management om het bestaan van WV s in de organisatie te accepteren en om WV s te betrekken in besluitvormingsprocessen. - Werk aan open communicatie (d.i. informatie delen, suggesties doen, ideeën voorstellen) en investeer in persoonlijke relaties. - Wees eerlijk en rechtdoorzee en geef adequate informatie. - Heb oog voor vertrouwelijkheid. - Wees bereid om compromissen te sluiten. - Luister naar werknemers en respecteer hun meningen. - Zorg voor netwerken en nieuwsbrieven, evenals andere (sociale) media om werknemers te informeren over acties. - Vraag naar feedback op uw acties. NIET - Een filosofie van wij tegen zij in stand houden. - Valse of gekleurde informatie geven. - In uw eigen werkkamer blijven wachten tot er problemen rijzen. - Vertrouwen op informatie die niet formeel bevestigd is. - Denken dat informatie zich vanzelf verspreidt. 6. Conflicthantering: een mix van competitie en coöperatie Francisco Medina, Lourdes Munduate en Patricia Elgoibar Conflict is iemands reactie op de waarneming dat twee partijen verschillende doelen hebben die ze niet tegelijk kunnen bereiken. Conflicten zijn mixed-motive; zowel prikkels om samen te werken als om elkaar tegen te werken spelen een rol. Conflicthantering kan zowel unilateraal, bilateraal als met behulp van een derde partij plaatsvinden. Als een derde partij intervenieert, dan kan dat door middel van mediation, waarbij de overeenkomst een verantwoordelijkheid van de conflictpartijen zelf is; of het kan plaatsvinden door middel van arbitrage, waarbij de verantwoordelijkheid bij het rechtssysteem ligt. Er zijn vier stijlen van conflicthantering: integratief gedrag (veel zorg voor zowel eigen als andermans belangen); vechten (veel zorg voor eigen belangen maar niet voor andermans belangen); aanpassen (weinig zorg voor eigen belangen en veel zorg voor andermans belangen); en vermijden (weinig zorg voor zowel eigen als andermans belangen). Uit een beschrijvende analyse van enquêtes afgenomen bij WV s toont zowel overeenkomsten als verschillen tussen landen wat betreft conflictgedragingen die WV s vertonen bij conflicten met het management. WV s vertonen veelvuldig integratieve, compromis-zoekende en 12

13 vechtgedragingen, meer dan dat ze aanpassend gedrag vertonen. De bevinding dat Europese WV s tijdens onderhandelingen in organisaties veel integratief gedrag vertonen, veel compromissen zoeken en vaak vechten, stemt overeen met de theorie dat de effectiviteit van conflicthantering afhangt van de combinatie van verschillende conflictgedragingen (Van de Vliert et al., 1995). Conflicthantering door WV s moet begrepen worden binnen de context van de culturele, politieke en economische omgeving waarin het zich heeft ontwikkeld (Brett, 2007; Gelfand & Brett, 2004). Een interessant cross-cultureel resultaat in onze enquête is dat de combinatie van conflictgedragingen van WV s, de zogenoemde conflictpatronen, verschilt tussen landen. Zo is in Spanje het competitieve patroon dominant; dit wordt gekenmerkt door veel vechtgedrag en weinig integratief gedrag. In Denemarken is het coöperatieve patroon dominant; dit wordt gekenmerkt door veel integratief gedrag en weinig vechtgedrag. Het grote verschil tussen beide patronen is dat de Spaanse WV s meer vechtgedrag gebruiken dan de Deense WV s. Maatschappelijke cultuur en context in termen van machtsafstand en historische achtergrond van de vakbeweging kan deze specifieke gedragspatronen verklaren. Belangrijkste praktische aanbevelingen over conflictmanagement - Ontmoet uw eigen teamleden voorafgaand aan de onderhandelingen en bepaal samen uw belangen, prioriteiten, strategieën en rollen van de teamleden. - Bedenk dat u moet onderhandelen met twee partijen: a) achterban (intragroepsonderhandelingen) en b) werkgever-werknemer (intergroepsonderhandelingen). - Probeer exploratieve probleem-oplossing: promoot voorstellen die de belangen van beide kanten integreren. - Gedraag u aan de onderhandelingstafel alsof u voor altijd samen zult blijven. Balanceer lange-termijn relatiekwesties met kwesties gericht op eigenbelang. - Gebruik een neutrale derde partij om een discussie te faciliteren, vooral als blijkt dat u anders weinig bereikt. - Na zware onderhandelingen: evalueer hoe het ging in de OR, en doe dit ook samen met het management. - Vier succesvolle onderhandelingen als organisatie (versterk de win-win oriëntatie). NIET - Emotiegebaseerde benadering voor conflicthantering gebruiken. - Toestaan om persoonlijk te worden. - Dreigingen van de andere partij vergelden. Gebruik in plaats daarvan integratief gedrag om zodoende coöperatieve wederkerigheid te initiëren. - Verstrikt raken in boodschappen van uw achterban, zoals versla de vijand. - Aan de achterban communiceren dat we hebben gewonnen van de werkgever. In de volgende ronde komt u dat naar alle waarschijnlijkheid betaald te staan. 13

14 7. Kritieke competenties voor een innovatieve vakbond Ana Raquel Soares en Ana Margarida Passos Organisaties moeten het hoofd zien te bieden aan instabiele en dynamische omgevingen die voortdurende verbetering eisen, niet alleen qua producten en diensten, maar qua algeheel functioneren van organisaties. Snelle omgevingsveranderingen creëren nieuwe uitdagingen voor werkenden. Daarom hebben vakbonden en WV s nieuwe competenties nodig. Een competentie is een individueel kenmerk dat samenhangt met werkprestaties. Competenties bestaan uit kennis, vaardigheden en houdingen (KVH s). Kennis verwijst naar wat iemand beroepsmatig weet; vaardigheid is het vermogen om een beroep uit te oefenen; een houding is een interne toestand die van invloed is op beslissingen van het individu om zich op een bepaalde manier te gedragen. Een specifieke competentie die belangrijk is voor de huidige WV s is het vermogen om te innoveren, ofwel: nieuwe ideeën genereren en implementeren. Trends als een hoger opgeleid personeelsbestand, nieuwe organisatiestructuren met meer flexibel werk en teamwerk, en internationalisering van organisaties, maken dat het voor WV s erg belangrijk om arbeidsrelaties te vernieuwen. Het onderzoek toont de typische KVH s die WV s volgens de respondenten moeten hebben. De kennis die WV s moeten hebben betreft: arbeidsrecht, sociaal recht, rechten en plichten van WV s, reorganisaties, pensioenen, sociale zekerheid, beloning, arbeidsomstandigheden, ziektekostenverzekeringen, werkdruk, financiën, economie, bedrijfsstrategie en cao s. De vaardigheden die ze moeten hebben zijn: communiceren, spreken in het openbaar, gesprekken aangaan, luisteren, begrip hebben voor gedachten en emoties van anderen, samenwerken, coachen, training, problemen en conflicten oplossen, onderhandelvaardigheden, en ten slotte, vakbondswerk uitvoeren zoals mensen mobiliseren om lid te worden, een beweging organiseren en pamfletten schrijven. De gewenste houdingen van WV s zijn: de belangen van werkers verdedigen, belangstelling tonen voor de situatie van de organisatie, rechtvaardigheid promoten, zelfbewust, proactief, assertief en gepassioneerd zijn, en zich mengen in sociale en politieke campagnes. Alle respondenten hechten veel belang aan competentie-ontwikkeling. Sommige WV s nemen die rol erg serieus, zoals een Nederlandse OR-voorzitter, die de nieuwe OR startte met een competentiescan voor alle OR-leden. Veel respondenten ervaren dat meer en meer competenties vereist zijn voor WV s. WV s moeten competenter worden; globalisering en alles wat daarmee samenhangt vergt meer. Denk aan talenkennis, nu meer en meer WV s acteren op internationaal niveau, waar Engels de voertaal is. Ook onderhandelingsvaardigheden moeten beter. Vandaag de dag verandert alles razendsnel, waardoor WV s vaak pas kort tevoren weten dat ze moeten onderhandelen. Daardoor hebben ze erg weinig tijd om zich voor te bereiden, informatie te verzamelen en collega s te betrekken in het proces, aldus een Deense vakbondstrainer. Dilemma s die respondenten noemen zijn dat WV s niet worden geselecteerd op basis van hun competenties; dat ze soms geen tijd hebben om trainingen te volgen; en dat WV s hun rol meestal tijdelijk vervullen, waardoor investeringen in training vaak verspilde moeite lijken. Belangrijkste praktische aanbevelingen over competenties en vakbondsinnovatie: 14

15 - Beoordeel wat WV s nodig hebben. Investeer in teamtraining als OR, en betrek het management daar deels bij. - Werk met innovatieve training- en leertechnologieën en leveranciers. - Omarm nieuwe technologieën in vakbonds- en OR-werk. - Moderniseer vormen van werknemersparticipatie. - Denk voorbij de standaardprocedures en -oplossingen. - Stem af op behoeften van de nieuwe generatie. NIET - Negeer de waarde van suggesties die WV s doen. - Pas ineffectieve selectiemethoden voor nieuwe WV s toe. - Doe de deur dicht voor jonge mensen die nieuwe ideeën inbrengen. 8. Aantrekking en binding: Inzichten in de individuele percepties van, en verschillen tussen werknemersvertegenwoordigers Maya C.F. Jensen, Hans J. Limborg, Flemming Pedersen, en Soren Viemose Onderzoek naar aantrekking en binding van WV s is cruciaal; inzicht in deze twee dimensies geeft waardevolle informatie over wat WV s motiveert, en ze WV s te binden zijn. Aantrekkelijkheid van de organisatie betekent dat een individu een positieve emotie over de organisatie ervaart. Aantrekking is een proces in een cyclus van aantrekking-selectie-vertrek. Iets vergelijkbaars geldt voor WV s, die zich eerst aangetrokken zullen voelen tot de WV-rol, gevolgd door selectie (voor sommigen maar niet voor iedereen), en eindigend met vertrek. Organisatiebetrokkenheid is de mate waarin werknemers toegewijd zijn aan hun werkgever, en de waarschijnlijkheid dat ze bij de organisatie zullen blijven werken. Affectieve betrokkenheid betekent dat werknemers blijven omdat ze dat graag willen en omdat ze zich loyaal voelen jegens de organisatie. Normatief betrokken individuen voelen zich moreel verplicht om betrokken te zijn. Bestendigings-betrokken individuen blijven omdat ze een gebrek aan alternatieven hebben, waardoor vertrek hoge offers met zich meebrengt. De betrokkenheid van WV s kent dezelfde drie componenten, zij het dat WV s een spanning kunnen ervaren tussen hun betrokkenheid als WV en hun betrokkenheid bij hun reguliere werk (dubbele betrokkenheid). De resultaten van dit onderzoek tonen welke factoren de aantrekking en betrokkenheid van WV s beïnvloeden. Dit zijn: maatschappelijke waarden en het imago van de vakbond; communicatie en informatie over de voordelen van een rol als WV; individuele belangen, zoals loopbaanwensen en zich beschermd weten tegen massaontslag; en moraliteit, loyaliteit en sociale waarden van een individu. In Estland en Portugal gaat de rol van WV (of vakbondslid) gepaard met discriminatie, weinig rechten, slechte arbeidsomstandigheden en soms zelfs angst. Maar in veel andere landen zijn WV s juist beschermd tegen ontslag. Sommige mensen denken dat de rol van WV schadelijk is voor de eigen carrière, terwijl 15

16 anderen juist het tegenovergestelde denken. Het onderzoek toont vijf redenen om aangetrokken tot, en gecommitteerd te zijn aan de rol van WV: moraliteit, loyaliteit, en rechtvaardigheidspercepties; zich verplicht voelen omdat niemand anders WV wil zijn; persoonlijke carrièremotieven; behoefte aan informatie en macht; en ten slotte bescherming tegen ontslag. Belemmeringen om nieuwe WV s aan te trekken zijn: het slechte imago dat vakbonden/ondernemingsraden hebben; veranderende maatschappelijke waarden in de richting van individualisering en flexibiliteit; gebrek aan communicatie over de voordelen van de rol van WV; angst en discriminatie; slechte condities voor loopbaanontwikkeling; werkprivé conflicten en veranderende generaties. Ze vertelden Belgische deelnemers aan de focusgroep: Vroeger, toen je secretaris van de vakbond was, was je een VIP. Vandaag de dag is het respect voor deze positie verdwenen. Belangrijkste praktische aanbevelingen over aantrekking en betrokkenheid: - Zorg voor nieuwe methoden om leden te betrekken en voor hoge zichtbaarheid van activiteiten en opbrengsten. - Zorg voor goede communicatie en communicatiestrategieën (inclusief het gebruik van sociale media). - Zorg voor gekwalificeerde en competente WV s als rolmodellen. - Ontwikkel de ideologische dimensie en volg de strijd om waarden (zoals solidariteit). - Zorg voor goede wervingsinstrumenten en forums voor WV s (bijv. jongerencommissies). - Faciliteer en train veelbelovende WV s en hun potentiële opvolgers. - Omschrijf de taken en doelen van WV s duidelijker (bijv. hun werkopdrachten). - Zorg ervoor dat de rol van WV niet schadelijk is voor carrières (of promoot het zelfs). - Zorg voor verbeterde arbeidsomstandigheden voor WV s (zoals tijdsbesteding en beloning). NIET - Implementeer nieuwe initiatieven alsof alle WV s één en dezelfde drijfveer hebben. - Initieer en implementeer veranderingen zonder werknemers en WV s te informeren. - Meteen kritiek hebben op WV s die primair gedreven worden door loopbaanontwikkeling of een ander individueel perspectief. - Benadrukken (en eisen) dat de WV-rol een beroep is, die de volle aandacht over meerdere jaren eist en veel tijd opslokt. (In plaats daarvan moeten flexibiliteit en minder tijdrovende taken aangeboden worden.) - (Traditionele) stereotype beelden creëren, terwijl een meer complexe en genuanceerde benadering wel eens meer WV s en vakbondsleden zou kunnen aantrekken. - De zichtbaarheid van de vakbeweging laten verzwakken. Hoewel een genuanceerde benadering goed kan zijn voor aantrekking en betrokkenheid, eisen sommige leden een meer zichtbare vakbond. 16

17 9. Rolconflict en stress: wisselende petten Mare Teichman, Liina Randmann, en Velli Parts Rolconflict ontstaat als individuen moeten voldoen aan strijdige eisen die voortkomen uit meerdere sociale rollen. Rolconflict is inherent aan de WV-functie, omdat de meeste WV s hun rol vervullen naast een reguliere baan in dezelfde organisatie. Deze dubbelrol kan werkdruk veroorzaken, ook omdat het privéleven in het geding kan komen. WV s moeten omgaan met diverse partijen, zoals managers, collega s en de vakbond. Alle drie partijen kunnen verschillende verwachtingen hebben van de WV, wat een drievoudig rolconflict kan creëren. Rolconflict is een van de mogelijke stressoren, ofwel factoren die werkstress veroorzaken. Uit analyses van de interviews en de focusgroepen in deze studie blijkt dat de belangrijkste stressoren bij WV s voortkomen uit individuele bronnen, het eigen beroep, en/of het werk als WV. De resultaten laten zien dat individuele stressbronnen bij WV s te maken hebben met het persoonlijke leven van de WV, werk-privé onbalans, pessimisme over de eigen rol als WV, en angst voor conflict. Een Nederlandse WV zei: Mijn leven thuis lijdt soms onder mijn WVrol. Professionele werkstressoren blijken verband te houden met tijdsdruk, werkdruk, communicatieproblemen, organisatieveranderingen en slecht management. Ik moet elke week wel 50 à 60 uur werken, aldus een Britse WV. Stressoren die verband houden met het WVwerk zijn volgens de respondenten: gebrek aan steun, rolconflicten, conflict met het management, veel persoonlijke verantwoordelijkheid ervaren, aan hoge verwachtingen moeten voldoen, zich geïsoleerd voelen als WV, en moeilijke onderhandelingen. Een voorbeeld van conflict als stressor is: De stress komt doordat we continu naar de rechter moeten, aldus een Spaanse WV. Veel WV s (81% van de geïnterviewden in alle landen) noemden stress als gevolg van de verantwoordelijkheid die een WV draagt. Stress leidt soms tot slapeloosheid bij WV s. Om deze en ergere stress-gerelateerde problemen te voorkomen, moeten WV s stress goed hanteren. Er zijn drie soorten coping-strategieën : cognitieve coping betekent dat mensen hun manier van denken veranderen, bijvoorbeeld: een ander de schuld van bepaalde problemen geven. Probleemgerichte coping betekent dat mensen actief de oorzaak van hun probleem aanpakken en het proberen op te lossen. Emotiegerichte coping houdt in dat iemand de eigen opgekropte emoties de vrije loop laat, afleiding zoekt, vijandige gevoelens probeert te hanteren, en ontspanningsoefeningen doet. Emotiegerichte coping focust op de emoties die gepaard gaan met stress. In de interviews noemden WV s alle drie copingstijlen. Voorbeelden zijn: Je moet accepteren dat stress bij deze rol hoort (een cognitieve strategie genoemd door een Nederlandse WV); Je moet leren omgaan met stress, proberen kalm te blijven, meer te luisteren dan te praten, de andere partij proberen te begrijpen (een probleemgerichte strategie beschreven door een Portugese WV); Ik sport veel met collega s, ter verlichting van stress en druk (een emotiegerichte strategie genoemd door een Duitse WV). Belangrijkste praktische aanbevelingen over stress en rolconflict: 17

18 - Informeer nieuwe WV s over mogelijke stressbronnen die gepaard gaan met OR-werk en hoe daarmee om te gaan. - Investeer in opleiding en trainingsprogramma s over omgaan met (rol)stress en conflict. - Leer omgaan met stressoren in uw WV-werk. De meest voorkomende zijn gebrek aan steun, conflicthantering, persoonlijke verantwoordelijkheid, hoge verwachtingen van collega s, isolement en onderhandelingen. - Bedenk dat stress het resultaat is van een optelsom van meerdere stressoren. - Ontwikkel alle drie coping-strategieën (cognitieve coping, probleemgerichte coping en emotiegerichte coping) om te kunnen omgaan met stress- en conflictrijke situaties. - Bied WV s mogelijkheden om hen te helpen omgaan met stress, inclusief weerbaarheidstraining, jaargesprekken, persoonlijke ontwikkelplannen, evenals programma s voor een gezonde leefstijl en voor welzijn. 10. Empowerment: We kunnen het verschil maken! Martin Euwema en Patricia Elgoibar WV s sterk maken (empowerment) houdt in dat besluitvormingsprocessen laag in de organisatiehiërarchie worden gelegd, waardoor WV s de mogelijkheid krijgen om organisatieuitkomsten volop te beïnvloeden (Menon, 2001). Het management is in de positie om WV s actief te betrekken bij besluitvorming over diverse kwesties en in verschillende fasen van het besluitvormingsproces van de organisatie. Er is veel geschreven over de voordelen van machtsdeling in organisaties en de condities waaronder dit effectief is (bijv. Tjosvold, 1981, 1985; Yukl, 1994; Steward & Barrick, 2000). Alle geïnterviewde personen en groepen vinden empowerment van WV s belangrijk. Hetzelfde geldt voor empowerment van de werknemers. Spelers in het veld van arbeidsverhoudingen zoals WV s zelf, vakbonden, management en bestuurders -- erkennen op papier dat sterke, betrokken werknemers essentieel zijn voor een goed presterende, moderne organisatie. De onderzoeksresultaten laten zien dat WV s verschillen in de invloed die ze denken te hebben op besluitvorming in de organisatie. Er blijken vijf factoren van invloed op de empowerment van WV s. De eerste factor is maatschappelijke cultuur, vooral machtsafstand, ofwel de mate waarin de minst machtige leden van instituties en organisaties in een land accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. In landen met weinig machtsafstand voelen WV s zich individueel meer empowered dan in landen met een hoge machtsafstand. Er blijken inderdaad duidelijke verschillen tussen landen met een lage machtsafstand, zoals Denemarken en Nederland, en landen met een hoge machtsafstand, zoals Spanje en Estland. We hebben goede omstandigheden en een prima relatie met het management, zegt een Deense WV, terwijl een Estse WV zegt: De WV heeft geen invloed. De tweede factor is wetgeving, zoals geïllustreerd door een Nederlandse WV: Wat helpt is dat we de mogelijkheid hebben om naar de rechter te stappen; dit geeft ons de macht om sommige beleidsvoorstellen te weigeren. Niet alle werkgevers respecteren de wet en passen die toe, zoals bijvoorbeeld Portugese WV s beweren. Een derde factor is de omvang van het bedrijf. WV s in grote bedrijven hebben een betere positie dan WV s in kleinere bedrijven, waar ze niemand kunnen raadplegen, zegt een Deense WV. Toch zijn er ook voorbeelden waar grotere organisaties nadelig zijn voor de invloed van WV s: Een probleem is dat alle besluiten van deze 18

19 multinational in het buitenland worden genomen, aldus een Belgische respondent. Een vierde factor betreft de relatie met het management. Invloed gaat over het bouwen van een vertrouwensrelatie met het management, zegt een Deense WV. Daarentegen zegt een Portugese vakbondsleider: Management is bang voor dialoog. Ze denken dat ze in gesprek met ons de macht verliezen. De laatste factor betreft de competenties van WV s; deze hangen samen met de mate waarin WV s zichzelf als empowered zien. Belangrijkste praktische aanbevelingen over empowerment - Investeer continu in professionaliteit van individuele WV s en in de OR als team. - Ontwikkel zowel harde (bijv. juridische) als zachte (bijv. communicatieve) competenties. - Ontwikkel gezamenlijke trainingen met lijnmanagers, om begrip voor elkaars rol te kweken en wederzijdse empowerment te vergroten. - Bouw uw netwerk op en maak contact met zowel het topmanagement als de werkvloer. - Ken uw rechten als WV en OR, en investeer in een gezamenlijke strategie om invloed in de organisatie te vergroten. - Zorg voor een participatieve cultuur niet alleen door informatie te delen in reguliere bijeenkomsten maar ook door werknemers actief te betrekken bij specifieke projecten en besluitvormingsprocessen. - Probeer problemen snel en competent op te lossen. - Wees inventief en denk out of the box om meer invloed te hebben. - Vraag zo nodig de juridische tak van de vakbond om ondersteuning. - Neem deel aan formele en informele besluitvormende organen en kringen. NIET - Alleen leunen op het traditionele model van werknemersparticipatie, waar vechten als normaal gedrag wordt gezien. - Wegblijven van de steun van de vakbond en van collega s. Die steun vergroot uw invloed. - Denken dat u geen training en ontwikkeling meer nodig hebt. - Bang zijn om met hoge managers over uw ideeën te praten. - Ophouden met ledenwerving. Tot slot: uit het onderzoek blijkt dat alle groepen betrokken bij nieuwe Europese arbeidsverhoudingen vinden dat WV s het verschil maken, mits ze sterk worden. Daarom zou empowerment gepromoot moeten worden door WV s zelf, door vakbonden en door het management. 19