Voorstellen voor goede praktijken ter versterking van werknemersvertegenwoordigers binnen Nieuwe Europese Arbeidsverhoudingen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Voorstellen voor goede praktijken ter versterking van werknemersvertegenwoordigers binnen Nieuwe Europese Arbeidsverhoudingen"

Transcriptie

1 Voorstellen voor goede praktijken ter versterking van werknemersvertegenwoordigers binnen Nieuwe Europese Arbeidsverhoudingen Lourdes Munduate Martin Euwema Patricia Elgoibar Aukje Nauta 1

2 Hoe kunnen werknemersvertegenwoordigers (WV s) zodanig krachtig worden dat ze bijdragen aan flexibele, rechtvaardige en innovatieve arbeidsrelaties? Dit was de centrale vraag in een onderzoek uitgevoerd door het New European Industrial Relations (NEIRE) netwerk, onderzoekers uit acht Europese landen die interviews hielden en focusgroepen organiseerden met WV s, leiders en leden van vakorganisaties (VO s) en experts op het gebied van arbeidsverhoudingen (AV). De acht landen waren: België, Denemarken, Estland, Duitsland, Nederland, Portugal, Spanje en Groot-Brittannië. Op basis van de onderzoeksresultaten formuleerden we voorstellen voor goede praktijken die de competenties van WV s kunnen versterken. WV s zijn werknemers in de organisatie die (deeltijds of voltijds) rollen vervullen als vertegenwoordigers. Ze zijn democratisch gekozen door hun collega s in de organisatie; ze oefenen hun rol uit op de werkvloer van de organisatie; ze worden betaald door de organisatie. Europa wordt gekenmerkt door een scala aan tradities en culturen als het gaat om arbeidsverhoudingen. De voorstellen voor goede praktijken hebben daarom een crosscultureel karakter. Voor alle landen geldt dat competente WV s nodig zijn om werknemersrechten en sociale doelen te helpen verdedigen en verbeteren; iets wat van groot belang is in de huidige economische crisis. In alle deelnemende landen is een multi-methode benadering (kwantitatief en kwalitatief onderzoek) uitgevoerd. Er zijn drie veldstudies in acht Europese landen (België, Denemarken, Estland, Duitsland, Nederland, Portugal, Spanje en Groot-Brittannië) uitgevoerd, waarbij kwantitatieve en kwalitatieve gegevens zijn verzameld. Kwantitatieve gegevensverzameling is uitgevoerd door middel van vragenlijsten, ingevuld door WV s in België, Denemarken, Duitsland, Nederland en Spanje. In deze vijf landen, plus Estland, Portugal en Groot- Brittannië, zijn ook kwalitatieve data verzameld door middel van diepte-interviews in elk deelnemend land. Tenslotte hebben we in elk van de acht landen nationale focusgroepsessies gehouden. De tien vragen die in de interviews zijn gesteld, en later in de focusgroepen zijn besproken, waren: 1. Hoe kunnen flexibele werkarrangementen uitonderhandeld worden, binnen de kaders van het arbeidsrecht? Is er flexibiliteit om individuele afspraken (zogenoemde idiosyncratische deals ) te maken? 2. Hoe kan de inzetbaarheid van WV s vergroot worden? 3. Hoe kunnen WV s bijdragen aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? 4. Hoe kunnen WV s een strategische business partner worden? 5. Hoe kan de relatie en het vertrouwen tussen enerzijds de WV en anderzijds 1) management en 2) werknemers vergroot worden? 6. Hoe kunnen WV s als bemiddelaar optreden in geëscaleerde conflicten tussen werknemers en management? 7. Hoe kunnen de competenties van WV s verbeterd worden opdat ze bijdragen aan innovatie van de vakbeweging? 8. Hoe kunnen actieve WV s aangetrokken en gebonden worden? 9. Hoe kan de invloed van WV s vergroot worden? 2

3 10. Hoe kunnen WV s persoonlijke rolconflicten en stress hanteren? Voordat we de voorstellen voor goede praktijken samenvatten, beschrijven we de diverse systemen van werknemersvertegenwoordiging in Europa. Systemen van werknemersvertegenwoordiging in Europa: Variatie rondom een sociaal model. Valeria Pulignano, Miguel Martinez-Lucio en Michael Whittall Alle Europese landen hebben formele systemen waarin de belangen van werknemers worden vertegenwoordigd. Toch zijn er grote verschillen tussen landen als het gaat om VO s en WV s. Ten eerste gaan VO s op verschillende manieren met wetgevers om. In de noordelijke landen zijn VO s en de staat nauw verbonden dankzij nationale systemen van vertegenwoordiging. In Denemarken en Duitsland spelen VO s een actieve rol in leerprogramma s. In Spanje en Portugal zijn er afspraken op sectorniveau en is er een dialoog met de overheid, hoewel niet volcontinu. In Oost-Europa zijn er zwakke relaties tussen de VO s en de overheid. In Groot-Brittannië is de relatie tussen overheid en werknemers niet geïnstitutionaliseerd. Ten tweede verschillen de relaties met werkgevers binnen Europa. Duitsland en Denemarken kennen sterke relaties tussen de toonaangevende bedrijven en de VO s, vanwege een gezamenlijke exportagenda en gezamenlijk draagvlak voor training en gezondheid en veiligheid. Zulke relaties zijn er niet in Groot-Brittannië. In Zuid-Europa is er weinig vertrouwen tussen VO s en werkgevers. In Oost-Europa krijgt de markt hogere prioriteit dan de sociale dialoog, wat de ontwikkeling van high-trust arbeidsverhoudingen belemmert. Het bestaan van wettelijk verplichte ondernemingsraden of personeelsvertegenwoordiging is een onderscheidend kenmerk van arbeidsverhoudingen in Europa. Ondernemingsraden zijn: Permanent gekozen organen voor werknemersvertegenwoordigers, opgezet op basis van de wet of collectieve arbeidsovereenkomsten, met de taak om samenwerking binnen de onderneming te stimuleren ten voordele van de onderneming zelf en van haar werknemers, door goede en stabiele arbeidsomstandigheden te creëren en onderhouden, door welzijn en zekerheid voor werknemers te vergroten, met oog voor bedrijfsprocessen, financiën en de concurrentiepositie van het bedrijf. Werknemersvertegenwoordiging verschilt tussen Europese landen. In de 27 EU-staten plus Noorwegen zijn er vier landen (Oostenrijk, Duitsland, Luxemburg en Nederland) waar de OR de belangrijkste vorm van werknemersvertegenwoordiging is, zonder wettelijke regeling voor vakorganisaties op de werkvloer. In acht landen (Cyprus, Denemarken, Finland, Italië, Litouwen, Malta, Roemenië en Zweden) loopt vertegenwoordiging via de vakorganisaties. In elf andere landen is sprake van een mix (België, Tsjechië, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Noorwegen, Polen, Portugal, Slowakije, Slovenië en Spanje), hoewel vakorganisaties soms domineren. In nog eens vijf landen (Bulgarije, Estland, Ierland, Letland en Groot-Brittannië), zijn vakorganisaties het enige kanaal, hoewel wetgeving tegenwoordig aanvullende mogelijkheden biedt. In veel landen heeft nieuwe nationale wetgeving ter implementatie van de EU-richtlijn 2002/14/EC over informatie en consultatie het plaatje complex gemaakt, 3

4 waardoor er nog steeds een heterogeen scenario van werknemersvertegenwoordiging in Europa bestaat. 1. Flexibiliteit: een meerkoppige draak Aukje Nauta en Marit Janson Organisaties kunnen vier vormen van flexibiliteit toepassen: 1. Externe numerieke flexibiliteit, zoals uitzendwerk. Organisaties benutten dit type flexibiliteit om het aantal werknemers aan te passen aan een fluctuerende marktvraag. 2. Interne numerieke flexibiliteit, zoals flexibele werktijden, waarmee organisaties de feitelijke benutting van hun eigen werknemers aanpassen aan wat nodig is. 3. Functionele flexibiliteit, zoals taakroulatie, die organisaties gebruiken om activiteiten en taken flexibel toe te wijzen aan werknemers. 4. Financiële flexibiliteit, zoals prestatiebeloning, waarmee organisaties hun loonkosten kunnen aanpassen aan (financiële) prestaties. Organisaties hebben flexibiliteit nodig om een dynamische balans te creëren tussen vraag en aanbod van arbeid. Ook werknemers hebben flexibiliteit nodig, bijvoorbeeld om werk en privé te kunnen afstemmen. Een recent perspectief op flexibiliteit is idiosyncratische deals sluiten (I-deals). I-deals zijn vrijwillige, unieke afspraken die niet-standaard zijn en die individuele werknemers uitonderhandelen met hun werkgevers over aspecten die voor beide partijen voordelig zijn. De uitdaging voor organisaties is om optimaal flexibel te zijn, zonder te veel onzekerheid voor werknemers; dit wordt ook wel flexicurity genoemd. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat praktijken rondom flexibiliteit sterk variëren tussen zowel landen als sectoren als organisaties. Veel respondenten ervaren flexibiliteit negatief; zij vrezen uitbuiting. Vooral externe numerieke flexibiliteit wordt als een bedreiging gezien voor de positie van laagopgeleiden. Interne numerieke flexibiliteit levert vaak spanning op, omdat organisaties geneigd zijn het werk zo te plannen dat mensen veel uren of op lastige tijden moeten werken. Toch lukt het sommige WV s om flexibele werktijden uit te onderhandelen op een manier waar zowel de organisatie als de werknemers beter van worden. WV s zijn overwegend positief over functionele flexibiliteit, hetgeen werknemers in staat stelt om hun vaardigheden te ontwikkelen en af te stemmen op organisatie-eisen. Slechts weinig respondenten zien beloning als een manier om de flexibiliteit van organisaties te verhogen. Zij die er wel naar verwijzen, zijn meestal negatief, vooral over individuele prestatiebeloning. Een nieuwe trend voor enkele WV s is om betrokken te zijn bij flexibiliteitspraktijken die een gezonde werk-privé balans dienen, ook wel het nieuwe werken of tijd- en plaatsonafhankelijk werken genoemd. Maar elders ervaart men de druk om meer in het weekend en s avonds te werken. De trend dat arbeidsrelaties individueler worden stelt WV s voor dilemma s. Enerzijds erkennen ze dat werknemers verschillende behoeften hebben; anderzijds vrezen ze dat i-deals de positie van werknemers en van de cao verzwakken. Belangrijkste praktische aanbevelingen over flexibiliteit 4

5 - Omschrijf in uw eigen organisatie wat wordt bedoeld met flexibiliteit, en wat de specifieke spanningsvelden en uitdagingen zijn rondom flexibiliteit in uw organisatie. - Help de organisatie zoeken naar een goede balans tussen flexibiliteit en zekerheid, bijvoorbeeld door te bespreken wat optimale percentages van tijdelijke werknemers zijn, hoe geïnvesteerd kan worden in zowel tijdelijke als vaste werknemers, gezonde werkroosters, et cetera. - Investeer in het maken van collectieve afspraken over flexibiliteit in het werk. Bijvoorbeeld, als persoonlijke budgetten ter stimulering van employability worden geïmplementeerd (t.b.v. functionele flexibiliteit), communiceer dan intensief en persoonlijk hierover met werknemers, om hen te verleiden om daadwerkelijk gebruik te maken van deze budgetten. - Bespreek met het management hoe op procedureel - en interactioneel rechtvaardige wijze gereorganiseerd en uitbesteed kan worden (in gevallen dat dit onvermijdelijk blijkt). Bijvoorbeeld: maak en implementeer goede communicatieplannen en geef werknemers zoveel mogelijk inspraak tijdens reorganisatieprocessen. - Zet samen met het management pilots op om te experimenteren met manieren waarop werknemers hun eigen werkuren en werklocaties kunnen bepalen en plannen (d.i. any time, any place werken ofwel het nieuwe werken ), als middel om zowel productiviteit als werk-privé balans te vergroten. - Bespreek met het management hoe externe flexibiliteit vervangen kan worden door functionele flexibiliteit. Bijvoorbeeld: in plaats van tijdelijke werknemers inhuren, kunnen werknemers getraind worden om meer dan slechts een functie, rol of taak te vervullen; of zet een interne flex-pool van werknemers op die het leuk vinden om te roteren over verschillende projecten. - Bespreek met het management of financiële flexibiliteit wel of geen effectieve manier is om specifieke organisatiedoelen te halen; als het geïntroduceerd wordt, toets dan of flexibele beloning de verwachte effecten heeft. - Introduceer mogelijkheden voor werknemers om idiosyncratische deals (i-deals) te sluiten en besteed tegelijk aandacht aan procedurele rechtvaardigheid om ervoor te zorgen dat i- deals waargenomen rechtvaardigheid niet ondermijnen. Zorg bijvoorbeeld dat i-deals op transparante wijze worden gesloten. - Evalueer regelmatig hoe collectieve regels en procedures over flexibiliteit uitwerken voor het welzijn en de productiviteit van individuele werknemers (inclusief tijdelijke werknemers). - Bedenk dat er geen flexibiliteit is zonder zekerheid, en geen zekerheid zonder flexibiliteit (Wilthagen 2010). NIET - Flexibiliteit als slecht zien en zekerheid als goed. Erken in plaats daarvan dat zowel de organisatie als de werknemers behoefte hebben aan zowel flexibiliteit als zekerheid. - Alleen maar reactief zijn als het gaat om flexibiliteit. Ga in plaats daarvan strategische discussies met het management aan over het juiste evenwicht tussen flexibiliteit en zekerheid. - Vechten tegen flexibiliteit op zich. Vecht in plaats daarvan tegen de negatieve bijeffecten en uitwassen van flexibiliteit. 5

6 - Flexwerkers behandelen als outsiders. Betrek hen liever in HR-beleid. Geef hen bijvoorbeeld toegang tot training en opleiding om hun employability te vergroten. - De spanning tussen flexibiliteit en zekerheid zien als een kwestie die opgelost kan worden door middel van regels, procedures en collectieve afspraken. Ga in plaats daarvan werknemers en managers leren om deze spanning continu te hanteren (hetgeen inhoudt dat zij onderhandelings- en conflicthanteringsvaardigheden moeten hebben of erin getraind moeten worden). - Oneerlijke, schimmige deals of voorkeursbehandeling toestaan, hetgeen zal leiden tot oneerlijke voordelen voor bepaalde categorieën werknemers ten koste van anderen (d.i. het Mattheus Effect). 2. Inzetbaarheid: de kunst om bekwaam te zijn Valeria Pulignano en Seth Maenen Inzetbaarheid is het vermogen om werk te krijgen, houden en opnieuw te krijgen indien dat nodig is (Schmid, 2000). Om werk te krijgen hebben mensen vaardigheden, loopbaanadvies en kennis over de wereld van werk nodig. Om werk te houden, moeten mensen competent blijven en nieuwe vaardigheden leren. Inzetbaarheid verwijst ook naar het vermogen om zelfgestuurde transities van werk naar werk te maken, binnen of tussen organisaties. Om inzetbaar te blijven, hebben mensen banen nodig die duurzaam, gezond, veilig en zeker zijn. De focus is hier op de inzetbaarheid van WV s. WV s moeten alles weten over de dynamische wereld van werk, vanwege hun taak om mensen tegen werkloosheid te beschermen en ervoor te zorgen dat ze hun vaardigheden op peil houden. WV s moeten voorts een visie en strategie op de inzetbaarheid van de werknemers in hun organisatie ontwikkelen. Ook hebben ze netwerk-, communicatie- en onderhandelingsvaardigheden nodig om interne coalities te kunnen bouwen ter beïnvloeding van organisatiebesluitvorming. Ten slotte moeten WV s optreden als ambassadeurs van een inzetbaarheidsklimaat, waarin levenslang leren hoog wordt gewaardeerd. De resultaten laten zien dat om als WV inzetbaar te zijn, WV s ten eerste toegang moeten hebben tot opleiding en training, om te leren welke veranderingen op de werkvloer en de arbeidsmarkt gaande zijn. Zo hebben WV s actuele kennis nodig over rechten en plichten van werknemers zoals die in het arbeidsrecht en in wetten voor sociale zekerheid staan. Ten tweede moeten WV s kunnen werken in een veilige omgeving die niet vijandig tegenover het werk van VO s en WV s staat. Een Estlandse respondent illustreert dat dit niet vanzelfsprekend is: WV s die ontslagen worden kunnen moeilijk ander werk vinden. Ten derde is het nodig om bewustwording, vertrouwen en verantwoordelijkheid te genereren. Maar dit is moeilijk omdat management en WV s soms vijandig tegenover elkaar staan, zoals bijvoorbeeld in Spanje. Ten vierde moeten WV s structurele steun en middelen krijgen, bijvoorbeeld meer tijd om hun werk te kunnen doen, als ook financiële middelen om training te kunnen krijgen. Het is niet zeker of werkgevers hierin willen investeren. Ten vijfde moeten WV s het besluitvormingsproces in de organisatie kunnen beïnvloeden, zoals het geval is in Denemarken, waar WV s vaak deel uitmaken van de Raden van Bestuur van bedrijven. Tenslotte moeten WV s hun opgedane ervaringen goed in kaart brengen. Ook is het belangrijk 6

7 om heldere loopbaanpaden voor WV s te omschrijven ter verhoging van hun inzetbaarheid; wat hierbij ook helpt zijn gelegenheden waar jonge vertegenwoordigers kunnen leren van hun ervaren collega s. Belangrijkste praktische aanbevelingen over inzetbaarheid van WV s - Betrek WV s bij het besluitvormingsproces in organisaties verbeter werknemersparticipatie en sociale democratie op het niveau van de organisatie. - Creëer ontmoetingsplaatsen waar WV s kunnen leren van hun collega s. - Zorg voor goede structurele en financiële middelen voor training en opleiding, waarin zowel vakorganisaties als werkgevers moeten voorzien. - Ontwikkel coöperatie-gezinde versus vijandig-gezinde competenties bij zowel WV als werkgevers, vooral lijnmanagers op de werkvloer. - Wederzijds begrip en hoge motivatie bij de WV om actief te participeren in training en leeractiviteiten. - Deel ideeën en ervaringen onder WV s, om zo kennis over, en respect te krijgen van, de werknemers die men vertegenwoordigt; - Ontwikkel loopbaanpaden voor WV s. - Als het gaat om WV training: zorg voor een onderdeel vakbondsaangelegenheden. - Zorg voor financiële steun vanuit de overheid voor het ontwikkelen van leeractiviteiten in combinatie met goede structurele ondersteuning (vooral administratieve en ICTondersteuning) door werkgevers en vakorganisaties. - Maak tijd voor WV werk (d.i. cursussen volgen en informatie verstrekt door werkgevers tot je nemen, opdat je kunt handelen) en verbeter leiderschap ( dialoogfunctie ) van de WV s. NIET - Alleen maar optreden als onderhandelaars over arbeidsomstandigheden op de werkvloer. - Alleen training verzorgd door vakbonden en/of werkgevers zien als de beste manier om inzetbaar te worden leren van het dagelijkse werk is ook belangrijk. - Het contact met de werkvloer verliezen. - Het lijnmanagement zien als de enige partij die verantwoordelijk is voor jouw loopbaan. - Verstrikt raken in de individualisering van HR-praktijken. - Inzetbaarheid zien als uitsluitend een functie van productiviteit op de werkvloer. 3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): niet slechts een modetrend Miguel Martinez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall en Heidi Ittner Momenteel is er hernieuwde belangstelling voor MVO, ook bij VO s en WV s, vanwege toenemende zorg over het milieu en de invloed van de economische crisis op de noodzaak om financiën en bankkapitaal te reguleren. De Europese commissie definieert MVO als een 7

8 concept waardoor bedrijven sociale - en milieubelangen op vrijwillige basis integreren in hun bedrijfsprocessen en hun interactie met stakeholders. MVO is relevant voor VO s en WV s. MVO kan bijvoorbeeld een kans zijn om de dialoog binnen de organisatie over zaken als afvalmanagement en relaties met de lokale gemeenschap te verdiepen. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat WV s de noodzaak voelen om aandacht te besteden aan MVO, hoewel dat soms reactief gedreven is, zoals in Duitse gevallen waar er negatieve publiciteit was over bepaalde bedrijven. In Denemarken formuleren sommige WV s MVO-beleid en bewaken ze de voortgang in de implementatie van MVO. WV s zijn betrokken bij diverse MVO-praktijken, zoals het evalueren van duurzaamheidsrapportages, het lanceren van een project om een vakorganisatie voor IT ers op te richten in India, en een overeenkomst sluiten waardoor buitenlandse werknemers extra training kunnen volgen. Maar, zoals uit de focusgroep in Spanje bleek, MVO is in Spaanse bedrijven slechts een werkgeverskwestie; men wil vooral een goed bedrijfsimago creëren. Hetzelfde lijkt het geval in Groot-Brittannië, hoewel een respondent zei dat er best veel gedaan wordt aan respect op de werkvloer, anti-pesten beleid, en gelijkheid en diversiteit. WV s hebben vaak een beperkte kijk op MVO, en MVO is vaker een speerpunt in grotere bedrijven dan in het MKB. Respondenten merkten op dat MVO vaak niet meer is dan slechts een PR-instrument. Britse WV s ervaren dat bedrijven weinig geleerd hebben van de financiële crisis. WV s uit landen met zwakke MVO-tradities zijn sceptisch, zoals een Portugese respondent: Het overgrote deel van de bedrijven heeft geen enkele interesse voor dialoog of sociale verantwoordelijkheid. WV s ervaren dat MVO meer werk voor hen betekent, wat kan leiden tot werkstress; ook kan MVO hun traditionele rol ondermijnen. Belangrijkste praktische aanbevelingen over MVO - Leer en ontwikkel vaardigheden in relatie tot MVO. Speciale aandacht moet uitgaan naar werkgevers en de overheid als centraal onderwerp van de agenda. - Maak verbindingen met werknemers en WV s in ontwikkelingslanden en zorg dat dit deel uitmaakt van MVO, vooral in multinationale bedrijven. Het is belangrijk om dit te verbinden met lokale en internationale leveranciers en om te beschouwen hoe hun omstandigheden ondersteund kunnen worden door MVO-beleid en -activiteiten. - Verbind de agenda voor gelijke behandeling aan die van MVO. Dit is cruciaal omdat eerlijkheid en respect op het werk een natuurlijke brug vormt tussen MVO op het werk en MVO in brede zin. - Breng de relevante middelen en tijd voor MVO in kaart en plan ze in dit ter onderbouwing van het belang om te investeren in mensen die aan deze thema s werken. - Verbind lokale omgevingen en gemeenschappen aan de agenda voor MVO, zodat de vakbond een gezicht krijg in de lokale gemeenschap. - Raak betrokken bij externe organen inzake MVO-vraagstukken zoals sociale bewegingen en NGO s. - Betrek de vakorganisatie en diens rol in de organisatie bij ontwikkelingen als MVO MVO moet verbonden worden met hernieuwde belangstelling voor industriële democratie. 8

9 - Focus op de milieudimensie en zorg voor de ontwikkeling van hierin gespecialiseerde vertegenwoordigers. - Geef samen met het management leiding aan de MVO-agenda. - Wees innovatief in het ontwikkelen van MVO en teken niet slechts een overeenkomst zonder er iets mee te doen. NIET - Verklaringen over MVO afleggen zonder ze op te volgen de retoriek over MVO kan aantrekkelijk zijn maar vervolgens toch niet ontwikkeld en geïmplementeerd worden; - Het debat geheel overlaten aan het management, zonder betrokken te worden in elke fase van de discussie. - MVO verwarren met vakorganisaties die een financiële stakeholder worden of met werknemers die aandelen en individueel eigenaarschap wordt geboden. - Verwar de aanwezigheid van toegankelijke informatie met echte invloed op feitelijke MVO maatregelen in de organisatie informatie is slechts een deel van het proces. - Toestaan dat MVO een modetrend blijft en er meteen van afzien zodra het management zich op nieuwe trends gaat richten. Het management heeft de neiging om zich op managementmodegrillen te richten en heeft weinig belangstelling voor gepasseerde onderwerpen. - MVO-plannen maken zonder helder omschreven beoogde resultaten, deadlines en projecten die voor iedereen zichtbaar zijn. MVO moet oprecht zijn en verbonden zijn met verbeteringen voor werknemers, de sociale context en de organisatie. 4. Participatie en dialoog: Betrokkenheid in een context van verandering Miguel Martinex-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall en Heidi Ittner Participatie en dialoog zijn belangrijke middelen voor WV s om een strategische business partner van de organisatie te kunnen worden. Sociale dialoog wat gebaseerd is op de notie dat belangen van zowel de werkgever als de werknemer ermee gediend zijn als de verschillende partijen samenwerken bestaat al meer dan een eeuw binnen de Europese arbeidsverhoudingen, in diverse vormen. Het startte met corporatisme in de vroege 20 ste eeuw, als een reactie op revolutionaire arbeidsconflicten; gevolgd door een meer maatschappelijke benadering in de jaren 1970 en 1980, toen onafhankelijke werkgevers- en werknemersorganisaties gingen samenwerken voor het algemene belang. Nu beweegt het zich in de richting van een wederzijds-voordeelbenadering, wat een dialoog impliceert op het niveau van de onderneming en de werkvloer tussen alle stakeholders, over kwesties van wederzijds belang, zoals training en de kwaliteit van werk en werkprocessen. De beweging richting een wederzijds-voordeelbenadering leidt tot nieuwe spanningen en verhoudingen. WV s moeten over meer zaken kennis hebben dan alleen over arbeidsverhoudingen; er moet vertrouwen zijn tussen WV s en management; en WV s lopen het risico om gezien te worden als deel van het management als ze te nauw met het management samenwerken. 9

10 De resultaten van het onderzoek tonen aan dat rollen van WV s veranderen in een context van partnership: van verzorger en onderhandelaar naar communicator en ontwikkelaar. In Denemarken, Duitsland en Nederland zijn sommige WV s actief betrokken bij strategische discussies met het management over kwesties als productontwikkeling, strategische personeelsplanning en bezuinigingen. Maar soms klagen WV s dat ze managementinformatie te laat of incompleet krijgen, vooral die in Spanje. Voor een echte sociale dialoog moet management de waarde van WV s en VO s erkennen. De resultaten laten verder zien dat een effectieve dialoog tussen management en WV s vraagt om bekwame en goedgetrainde mensen aan beide zijden, en een democratische organisatiecultuur. Sommige WV s zijn niet alleen betrokken bij een dialoog met het management, maar ook met externe relaties. Zo lobbyt een Nederlandse OR-voorzitter regelmatig met nationale politici. Nieuwe vormen van dialoog zijn niet zonder risico, vooral in landen met zwakke instituties op het gebied van arbeidsverhoudingen, zoals in Groot-Brittannië. Tenslotte zeggen respondenten dat ze soms gezien worden als deel van het management als ze erg nauw met het management samenwerken. Toch kan dit opgelost worden, zoals een Belgische vakbondstrainer illustreert: We kunnen best vertrouwensrelaties met werkgevers hebben, zolang maar duidelijk is dat we er zijn om de belangen van werknemers te beschermen. Belangrijkste praktische aanbevelingen over participatie en dialoog - Heb een goede informele dialoog en relaties die ook in moeilijke tijden standhouden. - Ontwikkel een voortdurende dialoog en vertrouwensrelaties tussen WV s en hun achterban over genomen beslissingen, om de geloofwaardigheid van de vakorganisatie en/of de OR te behouden. - Zorg dat de organisatie en het management ook volop bijdragen en offers brengen. - Heb een directe communicatielijn van werkvloer naar topmanagement, door middel van de WV. - Train en bouw aan capaciteiten van vertegenwoordigers en management in relatie tot werknemersparticipatie. - Ondersteun de ontwikkeling van een sterk, collectief regulerende en politieke omgeving opdat de risico s voor vakbonden en werknemers minimaal zijn. - Zet duidelijke tijdslijnen en informatiebronnen op en hoe een en ander wordt verspreid door het management. - Praat met het management in de vroege fase waarin zij eerste plannen ontwikkelen. - Stop met handelen als slechts een controleur en word een echte business partner die ideeën uitwisselt. NIET - Teveel vertrouwen op informele relaties met het management en besloten besprekingen. - De start van een dialoog uitstellen op het moment dat zich veranderingen voordoen. - De rol van het personeel als uiteindelijke beslisser over sleutelkwesties vermijden. - Vermijden om te praten met WV s van multinationals in andere landen. - De historische en politieke waarde van vakorganisaties uit het oog verliezen. 10

11 5. Vertrouwen: net zo essentieel als ademen Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina en Martin Euwema Vertrouwen is de bereidheid van mensen om kwetsbaarheid te accepteren, op basis van positieve verwachtingen over de intenties of het gedrag van een ander, met name de verwachting dat de andere partij in de toekomst bereid is tot samenwerken. Uit onderzoek blijkt dat interpersoonlijk vertrouwen op de werkvloer samenhangt met werktevredenheid, weinig stress, organisatiebetrokkenheid, productiviteit en kennisdeling. Vertrouwen is essentieel voor het bouwen van relaties, voor samenwerken en voor integratief onderhandelen. Wederzijds vertrouwen van WV s ten opzichte van zowel het management als de werknemers is al met al essentieel om dingen voor elkaar te krijgen. Uit de resultaten blijkt dat cultuur het meest bepalend is voor vertrouwen. Terwijl het Scandinavische model gebouwd is op coöperatieve verhoudingen binnen organisaties, met een machtsbalans tussen management en WV s, geldt dit niet voor het Mediterrane model, dat gekenmerkt wordt door een hoge machtsafstand tussen management en werknemers, en management dat eenzijdig beslissingen neemt. WV s moeten twee typen relaties onderhouden: een met management en een met werknemers. Wat betreft vertrouwen in het management, blijken er verschillen te zijn in communicatie, participatie, wettelijke kaders en de economische situatie van de organisatie, die alle doorwerken in de vertrouwensrelatie. Open communicatie blijkt erg belangrijk voor het bouwen aan vertrouwen met het management, net als participatie. Participatie is verzwakt omdat bedrijven WV s niet zien als actieve partij bij het oplossen van problemen. Dit citaat van een Portugese WV illustreert hoe een gebrek aan participatie het vertrouwen ondermijnt. Wettelijke verschillen spelen ook een rol, zoals een Britse WV illustreert: Onze wetten geven geen garantie voor vakbondsrechten, zoals wel het geval is in Denemarken en Duitsland. Voorts kan een slechte economische situatie vertrouwen sterk verminderen, omdat het vaak resulteert in bezuinigingen. Toch kan crisis soms ook vertrouwen vergroten: Tijdens crises delen we meer informatie en wordt de relatie met het management hechter omdat zij onze handtekening nodig hebben voor het sociaal plan, aldus een Spaanse vakbondsleider. Sommige respondenten, vooral in landen met competitieve relaties, vinden dat te hechte relaties met het management gevaarlijk zijn, omdat mensen je daarop pakken, aldus een Belgische WV. De vertrouwensband met werknemers is vaak groter dan die met het management. Dat is vooral het geval als er open, dagelijkse communicatie is met de werknemers, niet alleen directe communicatie, maar steeds meer ook via sociale media zoals Twitter en Facebook. De wijze waarop verkiezingen worden gehouden kan helpen om een vertrouwensband op te bouwen met de werknemers. Zo worden WV s in Spanje niet alleen gekozen door werknemers die vakbondslid zijn, maar door alle werknemers in het bedrijf. Het is een goed systeem omdat het vertegenwoordigers dwingt om hun daden naar alle werknemers te verantwoorden, aldus een vakbondsleider in Spanje. Tenslotte blijkt uit de resultaten dat naarmate de relatie met het management beter is, WV s meer problemen ervaren in hun relatie met werknemers. Belangrijkste praktische aanbevelingen over vertrouwen 11

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek team.xx Methodologie Representatieve steekproef België: 550 werknemers 200 HR managers Duitsland: 529 werknemers 200 HR managers Kwantitatieve peiling naar

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress WORK EXPERIENCE SCAN VANDERHEK METHODOLOGISCH ADVIESBUREAU Voor elk bedrijf is het van belang de oorzaken van stresserende factoren zo snel mogelijk te herkennen om vervolgens het beleid hierop af te kunnen

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren Flexicurity: het beste uit twee werelden Dr. Charissa Freese BZW Moerdijk, 6 december 2012 Flexicurity: Flexibiliteit en Zekerheid Beleidsmaatregelen die gericht zijn op flexibiliteit van de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

MODULE III BESLISSINGEN NEMEN IN EUROPA? BEST LASTIG!!!

MODULE III BESLISSINGEN NEMEN IN EUROPA? BEST LASTIG!!! MODULE III BESLISSINGEN NEMEN IN EUROPA? BEST LASTIG!!! De Europese Unie bestaat uit 27 lidstaten. Deze lidstaten hebben allemaal op dezelfde gebieden een aantal taken en macht overgedragen aan de Europese

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Dienst Voogdij. Hoe zal deze dienst je helpen?

Dienst Voogdij. Hoe zal deze dienst je helpen? Dienst Voogdij Hoe zal deze dienst je helpen? Aankomst in België Je bent nog geen 18 en in België aangekomen zonder je vader of moeder. Je zoekt hulp of opvang, of je werd door de politie onderschept.

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport PPI Rapport is bestemd voor Profiles Performance Indicator TM Onderzoek dat is afgelegd op: 03/26/2010 Afgedrukt: 05/25/2014 VERTROUWELIJK Profiles International, the Netherlands b.v. Beysterveld 275 Amsterdam,

Nadere informatie

Docentenvel opdracht 18 (De grote klimaat- en Europa- quiz)

Docentenvel opdracht 18 (De grote klimaat- en Europa- quiz) Docentenvel opdracht 18 (De grote klimaat- en Europa- quiz) Lees ter voorbereiding de volgende teksten en bekijk de vragen en antwoorden van de quiz. De juiste antwoorden zijn vetgedrukt. Wat wil en doet

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Basis leergang opleider medezeggenschap. Dr. Martha Meerman

Basis leergang opleider medezeggenschap. Dr. Martha Meerman Basis leergang opleider medezeggenschap Dr. Martha Meerman Wat is AIAS/UvA Onderzoek, opleidingen en conferenties over arbeidsmarkt, sociale zekerheid, zeggenschap, beleid etc. Interdisciplinair, vergelijkend,

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM)

WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) Psychological success CARRIÈRES ALS LEERCYCLI D.T. Hall Ex T Es M Exploration Trial Establishment

Nadere informatie

Medewerkers en leidinggevenden anno 2020 Denkstof voor strategische keuzes

Medewerkers en leidinggevenden anno 2020 Denkstof voor strategische keuzes Medewerkers en leidinggevenden anno 2020 Denkstof voor strategische keuzes Cristel van de Ven, cristel.vandeven@factorvijf.eu @cristelvandeven, 0681337133 Enkele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Steeds

Nadere informatie

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen Voorbeelduitwerking kerntaak 4 Kerntaak 4: 4 Functioneert als werknemer in een arbeidsorganisatie. Werkproces 4.1: Gedraagt zich als verantwoord werknemer bij het uitvoeren van het werk. Omschrijving:

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

1. 31958 Q 1101: EAEC Raad: De Statuten van het Voorzieningsagentschap van Euratom (PB 27 van 6.12.1958, blz. 534), gewijzigd bij:

1. 31958 Q 1101: EAEC Raad: De Statuten van het Voorzieningsagentschap van Euratom (PB 27 van 6.12.1958, blz. 534), gewijzigd bij: 9. ENERGIE 1. 31958 Q 1101: EAEC Raad: De Statuten van het Voorzieningsagentschap van Euratom (PB 27 van 6.12.1958, blz. 534), gewijzigd bij: 31973 D 0045: Besluit 73/45/Euratom van de Raad van 8 maart

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. Persoonlijk Rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 21 mei 2014. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. Persoonlijk Rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 21 mei 2014. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ Persoonlijk Rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 21 mei 2014 www.ceb.shl.com INLEIDING Dit rapport is vertrouwelijk en is alleen bedoeld voor de persoon die de vragenlijst heeft ingevuld.

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

PE,PEPP en Samen Werken

PE,PEPP en Samen Werken PE,PEPP en Samen Werken Permanente Educatie Platform voor Pedagogische Professionals Begeleiding, Ondersteuning, Tijd en Moeite 15-10-2015 Alex Cornellissen Kleine Ikke lid AGOOP 1 Permanente Educatie

Nadere informatie

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2016 verschenen op www.schateiland.com, op OR TV (Youtube) en in OR Rendement. Walter Landwier Help,

Nadere informatie

De EIRO over minimumlonen en arbeidstijden

De EIRO over minimumlonen en arbeidstijden De EIRO over minimumlonen en arbeidstijden EIRO (2004). Working time developments 2004. [www.eiro.eurofound.ie/2005/ 03/update/tn0503104u.html]. EIRO (2004). Minimum wages in Europe. [www.eiro.eurofound.ie/2005/07/study/

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Vragenlijst Samen Werken

Vragenlijst Samen Werken TNO Arbeid TNO-vragenlijst 01830254 V0312563.v2 Vragenlijst Samen Werken Polarisavenue 151 Postbus 718 2130 AS Hoofddorp www.arbeid.tno.nl T 023 554 93 93 F 023 554 93 94 Datum Februari 2003 Auteurs Aukje

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Systeemkracht K R A C H T VA N H E T SY S T E E M K R A C H T I N H E T SY S T E E M

Systeemkracht K R A C H T VA N H E T SY S T E E M K R A C H T I N H E T SY S T E E M Systeemkracht 1 K R A C H T VA N H E T SY S T E E M K R A C H T I N H E T SY S T E E M G O O F V A N A M E L S V O O R T G A @ 2 E N G A G E. N U W W W. 2 E N G A G E. N U 2engage.nu Systeemkracht: denken

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Informatie voor grensarbeiders

Inhoudsopgave. Informatie voor grensarbeiders Inhoudsopgave WERKEN IN TWEE LANDEN 2 Wonen in Nederland en werken buiten Nederland Waar verzekerd bij werken in twee landen Voorkom dubbele premiebetaling Werkgevers- en werknemersverklaring DE PROCEDURE

Nadere informatie

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Vitaal personeel Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Curatie Preventie Amplitie Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 2 Leidt geluk tot succes

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Hoe groot, is groot genoeg?

Hoe groot, is groot genoeg? Hoe groot, is groot genoeg? Bas Denters (Bestuurskunde, Universiteit Twente) Kennisnetwerk Lokaal 13 Den Haag 17 april 2015 Schaalvergroting door de tijd Grotere gemeenten Minder gemeenten Schaal gemeenten

Nadere informatie

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Deel I Kennis van de benaderingswijzen, het formele object Politiek-juridische concepten Kernvraag 1: Welke basisconcepten kent de politiek-juridische benaderingswijze?

Nadere informatie

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Multi Enterprise Social Network Platform 10 redenen om mee te doen Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Intranet, Extranet, Social Organiseer mensen en informatie op natuurlijke wijze TransportLAB

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Inleiding Het bestuur van het pensioenfonds heeft in het kader van de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen (WVBP) gekozen voor het paritaire

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschaps programma

Persoonlijk leiderschaps programma Persoonlijk leiderschaps programma Zet binnen acht weken grote stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Ben jij een druk bezette (young) professional en

Nadere informatie

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet In relatie tot de escalatieladder en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel Verschil in beleving Conflicthanteringspalet

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt

Nadere informatie