Werken aan het nu! Strategisch beleidsplan

Transcriptie

1 Werken aan het nu! Strategisch beleidsplan

2 Als je niet weet waar je naar toe gaat, zou je weleens ergens anders terecht kunnen komen (Dr. L.J. Peter) Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 2

3 Inhoudsopgave 1 Voorwoord Onze dromen Onze uitgangspunten Missie en visie Vier segmenten Hier staan we Terugblik en huidige positie Dit doen we goed Dit kunnen we beter Met deze ontwikkelingen hebben we te maken Hier gaan we naar toe Alles overziend Samenvattend Werkwijze Nawoord Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 3

4 1 Voorwoord Voor u/ jullie ligt het nieuwe strategische beleidsplan van de Baalderborg Groep. Een beleidsplan voor de komende drie jaren (2014 t/m 2016). Onze missie en visie zijn daarbij het startpunt. Dit beleidsplan is letterlijk met elkaar gemaakt. En met elkaar betekent met: cliënten, vrijwilligers, familieleden/ cliëntvertegenwoordigers en medewerkers van de Baalderborg Groep. In mijn eerste jaar bij de Baalderborg Groep heb ik veel stakeholders gesproken. Informatie uit die gesprekken is verwerkt in dit beleidsplan. In plaats van een theoretische SWOT-analyse kozen we voor praktische werkvormen waarin dezelfde SWOT-elementen naar voren kwamen. Tegen iedereen die intensief bij ons is betrokken zou ik willen zeggen: We hebben met elkaar gedroomd, gejubeld en geklaagd. We hebben met elkaar ontwikkelingen benoemd. We hebben met elkaar kansen gezien en bedreigingen gevoeld. En we hebben met elkaar besproken welke acties allemaal mogelijk zijn. Maar bovenal zijn we met elkaar in gesprek geweest en heb ik energie en vertrouwen gevoeld. Hiervoor is slechts één woord op zijn plaats: DANK! Door onze aanpak hebben we een schat aan informatie gekregen. Soms hele algemene informatie en soms heel concreet. Of juist erg breed, maar ook specifiek. Dit beleidsplan beschrijft zaken op hoofdlijnen. Ik hoop dat een ieder daarin herkent wat we met elkaar besproken hebben. Vervolgens ligt er voor ons allen de uitdaging een vertaling te maken van die hoofdlijnen naar concrete jaarplannen. Er zijn ook al uitwerkingen van de regiobijeenkomsten gemaakt, die kunnen er prima bij helpen. Ook ik heb mogen dromen: Mijn droom is dat onze cliënten bij ons een goed leven kunnen hebben en dat iedereen die bij ons werkt (al dan niet betaald) daar heel veel energie van krijgt en dat als vertrouwen kan doorgeven aan anderen. We dienen plannen te maken voor een periode waarin minder middelen beschikbaar zullen zijn dan we gewend waren, maar we gààn er voor, op naar een goede toekomst! Martin Kirchner Directeur/ bestuurder Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 4

5 2 Onze dromen We hebben met mensen door de hele organisatie heen gedroomd. Dromen helpen om creatief te zijn en geen last te hebben van allerlei mitsen en maren. We droomden met elkaar over de toekomst van de Baalderborg Groep. De dromen geven zicht op de richting die we uit willen gaan, waar we naar toe willen. Er zijn 190 dromen verzameld. Ze lopen uiteen van verrassend, ontroerend tot uitdagend. Ze zijn soms behoudend, soms innovatief en soms misschien wel grappig. Sommige dromen gaan over zaken die we veranderd willen zien. Echter, veruit de meeste van onze dromen zijn niet heel groots of spectaculair. Ze gaan over het zo houden zoals het nu is. Dat zegt iets over wie we zijn (nuchter, doe maar gewoon ), over onze cultuur en over waar we voor staan. Onze dromen verwoorden de basiselementen van onze organisatie: - goede zorg voor cliënten; - goede zorg voor medewerkers; - zorg op maat; - eigen regie; - financieel gezond zijn; - duurzaamheid; - innovatief zijn. Deze elementen zijn te verwerken in één droom die misschien wel alle 190 dromen samenvat. Onze droom is: dat ons werk draait om de begeleiding en zorg voor cliënten en medewerkers. Dat ze blij, tevreden en gelukkig zijn. Dat de Baalderborg Groep een financieel gezonde, duurzame en innovatieve organisatie is. Die bekend staat als een goede werkgever en een plek waar mensen zichzelf kunnen zijn, zich kunnen ontwikkelen en ontplooien. Dat de Baalderborg Groep een antwoord biedt op de wensen en vragen van cliënten, hun ouders en familie bij het leven van hun leven. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 5

6 3 Onze uitgangspunten 3.1 Missie en visie De Baalderborg Groep is een open christelijke organisatie. Het christelijk geloof is onze inspiratiebron in de begeleiding en zorg die we bieden aan kwetsbare mensen. In onze organisatie geven we elkaar als cliënt, familie, vrijwilliger en medewerker de ruimte om op een eigen wijze invulling te geven aan de levensbeschouwing. Gelijkwaardigheid en respect, recht om het leven zelf in te vullen, liefde en aandacht; dàt zijn voor ons de waarden die richting geven aan onze manier van omgaan met elkaar. We hechten waarde aan zingeving en ethiek. De geestelijk verzorgers hebben een duidelijke positie en rol binnen de organisatie, die onder andere tot uiting komt in de diverse vieringen. Onze christelijke identiteit is een onderdeel van onze organisatie. Het ligt niet als een deken op ons maar ademt dwars door alles wat we doen heen. Op deze manier onderscheiden we ons van andere zorgaanbieders. Dit vertalen we in onze missie en visie. Deze is bekend bij cliënten, familieleden/ mantelzorgers, vrijwilligers en medewerkers en staat al enige jaren als een huis. We hebben echter ook met ontwikkelingen te maken. Zo is afgelopen jaren het Samen zorgen een belangrijk thema geworden. Het betrekken van familie en het inzetten van het eigen netwerk is hierbij van groot belang. Ook de aandacht voor Eigen regie krijgt steeds meer inhoud. Werken in de zorg is vaak letterlijk zorgen. Het gaat er echter juist om dingen niet over te nemen maar per persoon te bekijken wat iemand zelf kan. En te kijken hoe verschillende partijen (familie/ mantelzorger, vrijwilliger, medewerker) dit kunnen ondersteunen en aanvullen. De huidige situatie vraagt er dan ook om onze missie en visie aan te vullen met deze twee thema s. Missie Baalderborg Groep Mensen met een verstandelijke en/ of lichamelijke beperking en ouderen met een zorgvraag krijgen de kans te leven met en zoals anderen in de samenleving. Dit betekent dat wij samen met de cliënt, familieleden, mantelzorgers en vrijwilligers een passende leefomgeving creëren waarin wonen, zorg, werken, dagactiviteiten en vrije tijd een plaats hebben. Aandacht, eenvoud, ontmoeting en lef vormen de rode draad in ons werk. Visie Baalderborg Groep We gaan uit van eigen regie en doen een beroep op de mogelijkheden en vaardigheden van de cliënten. Zelf doen wat je zelf kunt, begeleiding en zorg krijgen bij wat je niet kunt. Van familie, mantelzorger(s), vrijwilliger(s) en/ of medewerker(s). We bekijken dit per persoon. We laten cliënten invloed uitoefenen op keuzes in het dagelijkse leven zoals de kleren die ze dragen, de muziek die opstaat in de woonkamer en wat ze op hun brood eten. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 6

7 3.2 Vier segmenten De Baalderborg Groep kiest er voor om bij haar beleidsplannen te werken met een vaste indeling. Cliënten staan centraal bij alles wat we bedenken en doen. Zorg & begeleiding: we streven er naar dat onze cliënten hun eigen leven kunnen leven en de regie over hun leven behouden. Wij willen niet alleen uitstekende begeleiding en zorg leveren maar dit ook liefdevol doen. Op een leuke manier invulling geven aan de dagelijkse dingen. Gastvrij zijn. Met onder andere aandacht voor lekker en gezond eten en drinken, bewegen, welzijn en zingeving. Personeel & vrijwilligers: het bestaansrecht van de Baalderborg Groep valt of staat met de aanwezigheid en inzet van mensen. Zorgen voor voldoende professionele, tevreden en duurzaam inzetbare medewerkers en vrijwilligers is een voorwaarde voor uitstekende zorg en persoonlijke aandacht. Daarom blijft het boeien en binden van huidige en toekomstige collega s hoog op onze agenda staan en koesteren we de inzet en de betrokkenheid van de honderden vrijwilligers. Bouw & omgeving: de Baalderborg Groep wil cliënten een prettige en veilige plek bieden om te wonen, te werken en te leven. Vaak betekent dit kleinschalig en bij voorkeur in de buurt van de oorspronkelijke woonomgeving. Daarbij besteden we extra aandacht aan toekomstbestendige bouw en aan een goede balans tussen sfeer en functionaliteit. Ook voor medewerkers is het belangrijk te werken in een omgeving waar ze zich prettig voelen en naar tevredenheid kunnen werken. In de bouwwereld gebruiken ze hiervoor de term healing environment. Organisatie & financiën: vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid als zorginstelling wil de Baalderborg Groep zich ontwikkelen tot een marktgerichte zorgverlener met een sterke marktpositie. Dit vraagt om een ondernemende manier van denken en doen, om een efficiënte organisatiestructuur en een gezonde financiële positie. Externe ontwikkelingen zoals de herziening van het zorgstelsel en de voortdurende onzekerheid op de vastgoedmarkt, kunnen forse financiële gevolgen met zich meebrengen. Aandacht voor goede risicobeheersing is hierdoor belangrijker dan ooit. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 7

8 4 Hier staan we 4.1 Terugblik en huidige positie Het gaat goed. Met onze cliënten, met onze medewerkers en met de organisatie als geheel. Insteek van het strategisch beleidsplan was: we kiezen er voor om dat waar de beide organisaties voor de fusie mee bezig waren, verder uit te bouwen. En we kijken op welke manier de ouderenzorg en de gehandicaptenzorg elkaar kunnen versterken. Deze insteek kwam voort uit de toenmalige fusie tussen zorginstelling Baalderborg (zorgverlener verstandelijk gehandicapten) en zorgorganisatie Avondlicht (zorgverlener ouderenzorg). De beide organisaties wilden door middel van de fusie hun kennis vergroten, hun kwetsbaarheid verminderen en een betere marktpositie realiseren. Daar hebben we hard aan gewerkt. De meeste doelen die we onszelf in dat beleidsplan hebben gesteld zijn gerealiseerd. We hebben een sterke groei doorgemaakt. Was er een kans, dan sprongen we er op in. De organisatie is de afgelopen jaren verdubbeld. In omvang, hoeveelheid medewerkers en omzet. Juni 2013 ontvangen ruim 1000 cliënten (ruim 800 VG, ruim 200 V&V) begeleiding en zorg, van 1500 medewerkers (800fte) en 598 vrijwilligers (426 in de VG en 172 in de V&V). Ook de ondersteunende diensten zijn gegroeid en veel zaken pakken we steeds meer op Baalderborg Groep niveau op. Bovendien richten we ons op een nieuwe doelgroep zoals de intensieve begeleiding (IB) groep in Stegerveld en op een nieuwe vorm van dienstverlening voor een bestaande doelgroep, namelijk de kleinschalig woonprojecten in Slagharen en Bergentheim. Daar gaat het om de combinatiegroep ouderen en verstandelijk gehandicapten. We zijn dan ook een aanbieder met een breed en divers aanbod. Op het gebied van begeleiding, zorg, wonen, werken, dagbesteding en vrije tijd. Voor mensen met een verstandelijke beperking en voor ouderen. Van lichte ambulante begeleiding tot zware residentiele zorg, in een geografisch nogal verspreid gebied. Of we ons zo wel voldoende scherp kunnen profileren en onderscheiden is een kritische vraag die we onszelf stellen. En niet alleen onszelf maar ook onze stakeholders. Want zij hebben ook een beeld van de Baalderborg Groep. Zij zien de Baalderborg Groep als een organisatie die kwalitatief hoogwaardige dienstverlening biedt en die haar zaken goed op orde heeft. Medewerkers zijn gedreven en professioneel. Stakeholders zien ons als betrokken, betrouwbaar en innovatief. Tegelijkertijd vinden ze dat we niet altijd heel zakelijk zijn en dat we intramuraal gericht zijn. Kleine organisaties zien ons als een grote speler in het veld wat het soms lastig maakt om echt aansluiting te vinden. Een aantal stakeholders vindt dat onze profilering in de regio Hardenberg soms over the top is. Bovendien begrijpt niet iedere stakeholder waarom we met de verstandelijk gehandicaptensector aansluiting hebben gezocht met een organisatie voor ouderen. De afgelopen jaren hebben we het accent gelegd op professionalisering en het goed inrichten van de planning- en controlcyclus. Er zijn heel veel nieuwe dingen in gang gezet terwijl medewerkers al een heleboel ballen in de lucht moesten houden. In 2012 zijn we dan ook de weg ingeslagen van het consolideren. Dat betekent: eerst iets afmaken en dan pas iets nieuws beginnen èn: bij iets nieuws eerst kijken of het past bij de doelen, ambities en identiteit van de Baalderborg Groep en of het op korte en lange termijn meerwaarde biedt. Dit geeft rust en duidelijkheid. Echter, de komende jaren kunnen we ons niet alleen maar blijven richten op zaken afmaken. We moeten ook initiatieven nemen. De wensen vanuit de organisatie en de ontwikkelingen die op ons af komen gaan een beroep doen op onze creatieve- en ondernemerskwaliteiten. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 8

9 4.2 Dit doen we goed Met elkaar vinden we dat we het goed doen en we spreken dat ook uit. Op alle fronten laten cijfers dit ook zien: klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, verzuimcijfers, verloopcijfers, financiële cijfers. Elk onderdeel heeft zijn eigen jubelpunten. Zorg & begeleiding Cliënt centraal Medewerkers van de Baalderborg Groep hebben een positieve spirit en zijn enorm betrokken. Ze hebben hart voor de cliënt en zijn trouw en gedreven in de dingen die ze doen. De cliënt staat centraal en ze doen er dan ook alles aan om goed te kijken naar de wensen van ieder individu en de persoonlijke mogelijkheden. Belangrijke termen hierbij zijn zelfstandigheid en zeggenschap. Oftewel: eigen regie. Hier werken ze hard aan. Naast het bieden van begeleiding en zorg, geven de medewerkers steeds meer prioriteit aan het welzijn van de cliënten en aan belevingsgerichte zorg. Cliënten zijn heel tevreden over de begeleiding die ze krijgen en over hoe de begeleiding met hen omgaat. Begeleiders luisteren goed en zijn heel behulpzaam. Samen zorgen Binnen de begeleiding en zorg kunnen we niet zonder onze partners: familieleden, mantelzorgers en vrijwilligers. Daar zijn we ons goed van bewust. Familieleden voelen zich serieus genomen. Op klachten en opmerkingen komt snel een reactie. Ze zijn van mening dat de basiszorg goed uitgevoerd wordt door gemotiveerde, betrokken en creatieve medewerkers. Medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid en zijn open naar familieleden over het feit dat ze het vervelend vinden als ze zaken niet kunnen doen. De kleinschalige woonprojecten in Slagharen en Bergentheim zijn pioniers als het gaat om op een gestructureerde wijze invulling te geven aan het Samen zorgen. Ook binnen het project Implementatie visie op ouderenzorg is dit een speerpunt. Kwaliteit en veiligheid We bieden kwalitatief goede zorg. Het (grote) beroep wat medewerkers kunnen doen op een orthopedagoog is hier een voorbeeld van. Of de manier waarop we cliënten ontvangen op een locatie als ze een rondleiding krijgen. Kwaliteit is een breed begrip en niet altijd even goed hard te maken. Maar we bieden kwaliteit in grote en kleine dingen, op alle niveaus, door de hele organisatie heen. Aandacht voor veiligheid is een onderdeel van ons kwaliteitsbeleid. Op individueel cliënt niveau hebben we voldoende aandacht voor onderwerpen als: - gezonde leefstijl (gezonde voeding, bewegen), vitaliteitsbeleid, valpreventie, adequaat signaleren lichamelijke problemen (incontinentie, huidletsel), psychisch welzijn (agressie, pesten, seksuele intimidatie of misbruik, depressie); - zo min mogelijk toepassen en waar noodzakelijk verantwoord toepassen van vrijheidsbeperking, periodiek evalueren; - verantwoord toepassen en periodiek evalueren van medicatiegebruik. Op organisatie niveau hebben we de risico s in onze processen goed in beeld. We benoemen jaarlijks kritische punten en nemen waar nodig maatregelen. Bijvoorbeeld wanneer risico s onze visie, missie, en/ of strategisch beleid in gevaar brengen. Heel praktisch hebben we een goed BHV beleid. Diversiteit Als Baalderborg Groep zijn we veelzijdig en bieden zorg aan uiteenlopende doelgroepen met verschillende indicaties en (woon)wensen. Kleinschalig (in de buurt) en lokaal georganiseerd. Bijna alle begeleiding die nodig is voor cliënten hebben we in huis. Zowel voor overdag als s nachts. Op het gebied van wonen en dagbesteding. We hebben een aanbod voor de hele levenscyclus. Bovendien ontwikkelen we deskundigheid op het integreren van gehandicaptenzorg en ouderenzorg. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 9

10 Personeel & vrijwilligers Cultuur Medewerkers hebben niet alleen een warm hart voor onze cliënten maar ook voor elkaar. Regelmatig wordt gesproken over het warme bad van de Baalderborg Groep en over een familiecultuur. Medewerkers zijn flexibel en collegiaal en de betrokkenheid in de teams is groot. Ook als het even niet goed gaat met iemand. Ze zijn er goed in een warme, gastvrije en gezellige sfeer te creëren. Vrijwilligers voelen zich onderdeel van een team en voelen zich gewaardeerd. Door de manier waarop ze betrokken en geïnformeerd worden en bijvoorbeeld door het ontvangen van een kerstpakket. Communicatie Vanuit de organisatie communiceren we open en eerlijk richting medewerkers en vrijwilligers. Bijvoorbeeld door middel van notulen van vergaderingen, het maandelijkse medewerkersblad Ronduit Scheepsjournaal, themabijeenkomsten en een goed functionerende ondernemingsraad. We geven invulling aan goed werkgeverschap. Binden en boeien van medewerkers zijn daarin belangrijke speerpunten. Respect, aandacht en een luisterend oor voor medewerkers staan voorop. Met het SAS project werken we aan het vergroten van de eigen regie van medewerkers. Medewerkers leren samen met cliënten en cliëntvertegenwoordigers punten in hun locatie/ werkomgeving zelfstandig op te pakken en te verbeteren. We hebben een kwalitatief goed ziekteverzuimbeleid en de zorg voor medewerkers na een incident of crisis is goed geregeld via het opvangteam. Deskundigheid We besteden veel aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling en opleidings- en loopbaanmogelijkheden van onze medewerkers. Medewerkers hebben veel kennis, zijn gekwalificeerd en goed geschoold. Voor stagiaires zijn we een aantrekkelijke stageplaats. Bouw & omgeving Woonomgeving We besteden veel aandacht aan een goede woon-/ werkomgeving voor onze cliënten. Nieuwe en gerenoveerde locaties zien er perfect uit. We spelen daarbij, zo goed als mogelijk, in op woon-/ werkwensen van de verschillende doelgroepen. Het strategisch vastgoedplan van de Baalderborg Groep biedt duidelijke handvatten. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) We hebben steeds meer aandacht voor MVO en streven er naar om duurzame gebouwen en een duurzame omgeving voor nu en de toekomst te ontwikkelen. De Baalderborg Groep zet in op nieuwe manieren van prijsvorming door een nieuwe wijze van opdrachtgeverschap. Langzamerhand zijn we overtuigd dat kiezen voor de laagste prijs geen garantie levert voor een goede kwaliteit. Tevens belemmert het ons om nieuwe inzichten toe te passen omdat daar geen ruimte voor is binnen die lage (concurrentie)prijs. We streven naar het verlenen van integrale opdrachten, zowel voor nieuwbouw als bestaande bouw. Een integrale benadering is een voorwaarde om tot een duurzaam resultaat te komen. Bouwkundige oplossingen, materiaalkeuzes, ontwerpbeslissingen en installatietechniek grijpen structureel op elkaar in. Een optimaal resultaat wordt niet zonder integrale aanpak bereikt. De term Duurzaam Bouwen is een breed begrip en gaat naast het aspect energie ook over planologie, flexibiliteit, gezondheid, materiaalkeuzes, water en milieu, comfort (licht, lucht en temperatuur), afvalstromen, CO2 emissie en levensduurkosten. Organisatie & financiën Imago We hebben als organisatie een goede naam en een positieve uitstraling. Naar cliënten en hun ouders c.q. vertegenwoordigers, naar samenwerkingspartners, gemeenten, zorgkantoren en landelijke Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 10

11 partijen als Actiz en de VGN. De vlag van de Baalderborg Groep is op veel plaatsen goed zichtbaar. We zijn een financieel gezonde organisatie en besteden tijd en aandacht aan ontwikkelingen die op ons afkomen. We zijn innovatief, goed in het ontwikkelen en uitvoeren van nieuwe ideeën, staan niet stil en stellen ons flexibel op. Bij alles wat we doen leven we de visie van de Baalderborg Groep na. Gastvrijheid is een belangrijk thema. De ouderenzorg loopt hierin voorop met hun Gastvrijheidsproject. Ervaringen en resultaten worden breder verspreid binnen de rest van de Baalderborg Groep. We zijn een open organisatie. Nieuwe ontwikkelingen communiceren we uitgebreid. Er zijn korte lijnen richting het management. Veelgebruikte woorden zijn: laagdrempelig, platte organisatie en informele sfeer. De rol van de cliëntenraad is duidelijk. Ze worden serieus genomen en op allerlei manieren goed geïnformeerd. De organisatie staat als een huis en lijnen worden en zijn steeds helderder. 4.3 Dit kunnen we beter We zijn een organisatie in beweging en leggen de lat hoog. Dat betekent dat er altijd verbeterpunten zijn. Die zijn niet voor iedereen hetzelfde. Wat de een omschrijft als een jubelpunt kan de ander omschrijven als een klaagpunt. Er zijn wel centrale thema s uit te halen. Zorg & begeleiding Eigen regie Onze cliënten staan centraal en zoals gezegd werken we hard aan hun zelfstandigheid en zeggenschap. Oftewel: eigen regie. Dit kan echter beter. We kunnen nog meer invulling geven aan de individuele vraag en ontwikkelingsmogelijkheden. Een ingezet middel, waar cliënten heel enthousiast over zijn, is de B.box. Dit traject duurt echter te lang en er wordt niet duidelijk over gecommuniceerd. Voor cliënten is het (bijna) niet meer geloofwaardig. In het kader van eigen regie heeft de grote betrokkenheid van ons bij de begeleiding en zorg van onze cliënten ook een keerzijde. We willen het met elkaar zó goed doen dat cliënten soms weinig ruimte krijgen om te experimenteren. En als er iets mis dreigt te lopen zetten we alles op alles om dat te voorkomen. Dit neigt naar betutteling in plaats van eigen regie. Bovendien raakt dit aan de grenzen (en soms gezondheid) van medewerkers. De vele protocollen die we hebben zitten ons soms in de weg. Ze leiden tot meer uniformiteit en controleerbaarheid maar sluiten niet altijd aan bij de individuele cliënt of een specifieke doelgroep. De V&V en de VG hebben in sommige gevallen andere werkafspraken nodig. Leeftijdsgebonden ontwikkelingen Over het algemeen zijn we onvoldoende voorbereid op leeftijdsgebonden ontwikkelingen rond zorg en welzijn. Dit geldt voor onze ouder wordende cliënten maar ook bijvoorbeeld voor cliënten die het nog in zich hebben om de stap naar zelfstandig wonen te gaan maken. Welzijn We ervaren onvoldoende tijd voor de cliënt om aandacht te besteden aan welzijn in brede zin. Het gaat niet alleen om onderwerpen als voeding, bewegen en vrije tijd. Het gaat ook om vitaliteit, eigen regie en ontmoeting, zingeving en ethiek. De aandacht voor welzijn maken we ondergeschikt aan de zorg terwijl welzijn vaak op nummer 1 moet staan. Communicatie Ondanks dat we de Baalderborg Groep een open organisatie vinden met korte en informele lijnen, ervaren we op alle niveaus communicatieproblemen. Het geven van feedback zit niet in onze cultuur en we vinden het moeilijk om elkaar aan te spreken. Dit geldt ook voor het geven van complimenten aan elkaar want doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. Wanneer we dit beter doen zal dit Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 11

12 leiden tot meer begrip voor elkaars situatie. Zo is er bijvoorbeeld onvoldoende uitwisseling en afstemming tussen verschillende locaties. Met name de uitwisseling tussen wonen en dagbesteding vindt onvoldoende plaats en leidt tot onbegrip. Het is belangrijk meer expliciete aandacht te hebben voor onze informatievoorziening aan de cliënten en hun familie c.q. vertegenwoordigers. Nu komt sommige informatie helemaal niet bij hen of te laat. Tevens worden regels vanuit de overheid, die gevolgen hebben voor cliënten, niet altijd goed uitgelegd. Het gaat dan om vragen als: Waarom is deze regel er? Waar komt deze regel vandaan? Hoe wordt deze regel uitgevoerd? Mag een cliënt een eigen mening hebben en bijvoorbeeld nee zeggen? Voor vrijwilligers geldt dit ook. Vrijwilligers worden niet altijd goed voorgelicht over belangrijke zaken. Als je rijdt met je eigen auto met een uitje ben je dan verzekerd? Wat moet je doen in geval van brand? Wat moet je doen in geval van een hartstilstand? Personeel & vrijwilligers Scholing en kennisdeling We hebben gekwalificeerde en deskundige medewerkers. Het is belangrijk om dit zo te houden. Medewerkers kennen echter onvoldoende de weg om opleidingen te mogen volgen. Ze hebben het gevoel dat het huidige scholingsaanbod onvoldoende aansluit bij ontwikkelingen en hun behoeften. Zo is er de vraag of we voldoende toegerust zijn op verpleegkundige handelingen in de toekomst. Ook is er niet altijd voldoende zicht op het beschikbare opleidingsbudget. We wisselen te weinig ervaring en kennis uit, benutten onvoldoende elkaars kwaliteiten en bieden elkaar (als team) te weinig hulp aan. Dit geldt voor medewerkers onderling maar ook voor het contact tussen medewerkers en vrijwilligers en tussen vrijwilligers onderling. Voor vrijwilligers is het soms lastig om activiteiten te bedenken die goed passen bij de doelgroep. Ze moeten veel zelf bedenken en soms ook het wiel opnieuw uitvinden. Daarbij ontbreekt het vrijwilligers ook wel eens letterlijk aan kennis en vaardigheden. Efficiënt en effectief werken Veel functiebeschrijvingen zijn niet actueel zodat verwachtingen soms onduidelijk zijn. Ook wordt negatieve werkdruk ervaren. Het moment waarop medewerkers administratie kunnen doen (nietcliëntgebonden tijd) wordt door teams op verschillende manieren ingevuld. Dit leidt tot onbegrip. De balans werk-privé is niet altijd goed. Extra werkzaamheden worden vaak in eigen tijd gedaan. Leidinggevenden en stafmedewerkers zijn onvoldoende zichtbaar op en betrokken bij de werkvloer. Het aantal medewerkers/ fte per leidinggevende loopt uiteen. Dit leidt tot vragen. We werken veel met kleine en flex contracten. Dit is niet aantrekkelijk voor met name jonge medewerkers. Bouw & omgeving Betrokkenheid medewerkers projecten Door het invoeren van het projectmatig werken betrekken we een grotere diversiteit aan medewerkers in projecten. Toch ervaren zorgmedewerkers nog dat ze onvoldoende betrokken zijn bij (bouw)projecten. Risico is dat voorbij gegaan wordt aan goede ideeën van deze medewerkers en dat keuzes gemaakt worden die niet erg praktisch zijn. Daarbij kan het werken met een heldere tijdsplanning, zowel in nieuwe projecten als bij het uitvoeren van aanpassingen, beter. Toekomstbestendig Ander belangrijk punt is dat we onvoldoende proactief zijn in het toekomstbestendig maken van onze gebouwen. We hebben locaties met onvoldoende fysieke ruimte die past bij de (veranderende) zorg die een cliënt nodig heeft. Terwijl we weten dat onze cliënten steeds ouder worden en we meerdere verhuisbewegingen willen voorkomen. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 12

13 Vastgoed, facilitair en ICT (V& F en ICT) In de loop van de jaren zijn de afdelingen V&F en ICTI sterk gegroeid. Soms leeft het gevoel dat ze een te sterke positie innemen ten opzichte van de zorg, terwijl ze juist ondersteunend moeten zijn aan het primaire zorgproces. Verbeterpunten op ICT gebied zijn er volop. Naast logistieke problemen als computerstoringen, is het grootst ervaren probleem dat onze hardware en software (Cura en i-prova) onvoldoende ondersteunend zijn aan het zorgproces. Organisatie & financiën Innoveren In tegenstelling tot de grote betrokkenheid bij cliënten, voelen medewerkers zich weinig verantwoordelijk voor het financiële gedeelte van de Baalderborg Groep. Zorgmedewerkers hebben onvoldoende zicht op de financiën en worden onvoldoende betrokken. Dit maakt dat ze niet goed weten wat er nog wel of niet mogelijk is. Ze worden niet geprikkeld om creatief mee te denken over bepaalde financiële/ efficiency vraagstukken. We staan er financieel goed voor maar de vraag is of we niet teveel sparen en juist moeten investeren in innovatieve ideeën. Lerend vermogen We hebben te maken met een grote hoeveelheid aan administratie en regelgeving. Dit sluit niet aan bij onze visie en gaat ten koste van de zorg. We vullen we met elkaar veel formulieren en systemen in, maar analyseren deze informatie onvoldoende. Dat maakt dat we er Baalderborg Groep breed te weinig van leren om er een stap verder mee te komen. We ervaren met elkaar de Baalderborg Groep als een platte organisatie met korte lijnen. Toch laten we sommige beslissingen over teveel schijven gaan. Willen teveel mensen hun zegje doen. De flexibiliteit op de locaties en de snelheid van handelen neemt hierdoor af. Daarbij ontstaat ook het gevoel van het hebben van te weinig eigen regie en verantwoordelijkheid. PR en marketing We hebben als organisatie een goede naam en een positieve uitstraling. Maar we bouwen voort op wat enige jaren geleden in gang gezet is. Vernieuwend en ondernemend zijn we daarin zeker niet. We zijn te bescheiden. Binnen de Baalderborg Groep is lang niet bij iedereen bekend wat we bieden aan producten en diensten, laat staan bij externen. Het feit dat we bijvoorbeeld extramurale ouderenzorg bieden is erg onderbelicht. We werken te weinig op een actieve manier aan onze PR en doen al helemaal niet aan marketing of actief gebruik van social media. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 13

14 5 Met deze ontwikkelingen hebben we te maken Met onze strategische keuzes sluiten we aan op de interne en externe ontwikkelingen die naar verwachting op ons afkomen. Zo hebben we enerzijds te maken met trends in de samenleving 1. Anderzijds is door de overheid, voortkomend uit het Regeerakkoord Bruggen slaan en het Lenteakkoord, een Zorgakkoord gesloten. Voor de Baalderborg Groep brengen deze akkoorden eveneens een aantal ontwikkelingen met zich mee. Zorg & begeleiding Doelgroepenbeleid Binnen de Baalderborg Groep krijgen we te maken met cliënten met een hogere zorgzwaarte. Verstandelijk gehandicapte cliënten worden steeds ouder, de problematiek verandert en ook binnen de V&V stijgt de zwaarte van de zorg. We reageren hier op door steeds meer de verstandelijk gehandicaptenzorg en ouderenzorg te verbinden en integreren met elkaar. Op regionaal niveau is er druk op de wachtlijsten voor Licht Verstandelijk Gehandicapten (LVG) met gedragsproblematiek. Als Baalderborg Groep doen wij hier nu echter niets mee omdat we geen passend aanbod hebben voor cliënten met deze problematiek. Zij vallen buiten ons doelgroepenbeleid. Dit geldt ook voor kinderen met (ernstige, matige en lichte) gedragsstoornissen die bij de Baalderborg Groep willen wonen. Onze huidige locaties zijn hier niet op ingericht. Eigen regie Maatschappelijke ontwikkelingen leiden ertoe dat de cliënt en/ of familieleden van de toekomst mondiger zullen zijn, waarbij een steeds groter deel specifieke wensen en voorkeuren heeft. Deze ontwikkelingen stellen andere eisen aan de inhoud van de begeleiding en zorg. Zo zal de zorg voor chronisch zieken meer gericht zijn op behoud van eigen regie. Sociale netwerken (mantelzorgers en vrijwilligers) zijn daarbij van groot belang. Het is nodig de zorg dichtbij (in de buurt) te verlenen, de eerste lijn te versterken (en te experimenteren met de zogeheten anderhalve lijns zorg) en zorg integraal aan te bieden. Dit door (regionale) samenwerking tussen zorgaanbieders. Aangezien mensen langer thuis willen blijven wonen en daartoe vanuit de overheid ook min of meer verplicht worden, is meer inzet van technische en ICT hulpmiddelen (domotica) noodzakelijk. Rol Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) Vanuit de overheid gaat de IGZ scherper toe zien op veilige zorg. Ze gaan vooral toezien op ernstige risico s en het aanpakken van niet goed functionerende aanbieders. De IGZ gaat werken op basis van high trust, high penalty. Dit betekent dat organisaties veel vertrouwen krijgen van de overheid, maar als ze dat niet waarmaken staan er stevige sancties tegenover. Naast de IGZ heeft ook het Zorgkantoor een belangrijke functie. In de financiering maar ook wat betreft eisen waar we aan moeten voldoen. Zo heeft het Zorgkantoor als speerpunt dat het zorgplan meer en meer een plan van de cliënt moet zijn. Dit sluit weer aan bij het vergroten van de eigen regie van cliënten. Personeel & vrijwilligers Arbeidsmarktontwikkelingen De personeelsbezetting van de Baalderborg Groep gaat in eerste instantie nog groeien door het openen van een aantal nieuwe locaties. Ondanks deze groei moeten we inspelen op de maatregelen vanuit het kabinet die ons gaan treffen, zoals de decentralisaties (Wmo, Jeugdwet, Participatiewet) die kunnen leiden tot krimp van het personeelbestand of een wijziging daarin. Ook zullen er door de toename van de zorgzwaarte meer taken komen voor verpleegkundigen niveau 4 en Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 14

15 Daarbij hebben we te maken met een aantal onzekerheden op de arbeidsmarkt. Zo is het bijvoorbeeld de vraag hoe het verder gaat met de Participatiewet, de 0-urencontracten en het ontslagrecht. We krijgen te maken met vergrijzing van medewerkers en met aankomende tekorten aan gekwalificeerd personeel. Het potentieel aan vrijwilligers wordt mogelijk hierdoor groter. De landelijke trend is dat het aandeel van de werkende 45+ groep de komende jaren verder gaat toenemen. Dat is ook bij de Baalderborg Groep het geval, zij het in mindere mate. De Flexpool zorgt voor de instroom van jongere medewerkers en er worden veel stageplaatsen geboden, waardoor jongeren na hun stage vaker bij de organisatie blijven. Duurzame inzetbaarheid Gezonde bedrijven hebben de toekomst. Medewerkers brengen een groot deel van hun tijd door op het werk. De veranderde toegang tot informatie en communicatiemogelijkheden maakt veel van de traditionele functies van het kantoor overbodig. Tevens zijn werk en privé steeds meer verweven voor alle medewerkers. Werk moet bijdragen aan zingeving, autonomie, een sociale omgeving, relaties en een maatschappelijke status. Eigen regie Het vergroten van de eigen regie geldt niet alleen voor cliënten maar ook voor medewerkers. Een interne ontwikkeling die in gang gezet is, is het versterken van de eigen regie door het project 'Samen Aan het Stuur' (SAS). Medewerkers en vrijwilligers zijn het kapitaal van de organisatie. Doel is dan ook om de mogelijkheden te vergroten voor hen, om op directe wijze invloed te hebben op de verbetering van hun werkomgeving en op het beleid van de organisatie. Voor leidinggevenden is het van belang hun integrale verantwoordelijkheid voor zorg èn beheer te versterken en te beleggen in de teams. Bouw & omgeving Scheiden wonen en zorg We krijgen te maken met het scheiden van wonen en zorg. Mensen moeten zoveel mogelijk hun woon- en verblijfslasten zelf dragen, ook als ze in een instelling wonen. Zo krijgen ze meer eigen verantwoordelijkheid en invloed. De woonfunctie komt centraler te staan. Zorgorganisaties worden een cliëntvolgende dienstverlener. De gebondenheid aan vastgoed binnen de VG en VVT sectoren kan hierbij ongunstig zijn omdat de flexibiliteit om te veranderen beperkt wordt. Als gevolg van het scheiden van wonen en zorg ontstaan voor de Baalderborg Groep risico s ten aanzien van vastgoed (financierbaarheid, maximale huur), juridische risico s (huurbescherming) en het opnieuw inrichten van bepaalde processen binnen de organisatie (huuradministratie). Tevens is er onzekerheid bij vastgoedontwikkeling doordat woningbouwcorporaties zich terugtrekken uit projecten. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) MVO wordt serious business. Groeiende problemen op het gebied van klimaatverandering, schaarste van grondstoffen, economische crisis en problemen op de arbeidsmarkt en in de zorg dwingen tot een versnelling. Niet alleen vanuit het oogpunt van duurzaamheid maar ook omdat niet-handelen steeds meer een risico vormt voor de concurrentiekracht van bedrijven. MVO verliest daarmee zijn vrijblijvendheid. Voor zorgorganisaties gaat het niet alleen om duurzaamheid bij bouw- en verbouwprojecten of om milieubewust gedrag op locaties. Het gaat ook bijvoorbeeld om het krijgen en behouden van personeel op kritische posities en het bieden van werk aan mensen met een achterstandspositie tot de arbeidsmarkt. Kortom, om goed werkgeverschap. ICT Als gevolg van de toegenomen complexiteit in de gezondheidszorg is de afhankelijkheid van ICT groter en daarmee de functie van ICT zwaarder geworden. Het beheer kost meer tijd en vergt meer Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 15

16 kennis op uiteenlopende gebieden. Daar komt nog bij dat door de steeds veranderende wet- en regelgeving de bestaande systemen voortdurend aangepast moeten worden. Het is een absolute noodzaak om te investeren in ICT innovaties die passen bij het streven naar cliëntregie, participatie, sociale netwerken en bijvoorbeeld samenwerking in de regio of in de wijk. Organisatie & financiën Politieke ontwikkelingen De overheid heeft de uitbreiding van intramurale plaatsen stopgezet. Intramuraal kan de Baalderborg Groep dan ook niet meer groeien. De extramurale markt wordt daarentegen juist groter door de (gedeeltelijke) extramuralisering van de ZZP s 1 t/m 4. Voor het extramuraliseren van de ZZP s 3 en 4 is het belangrijk om te organiseren dat in een extramurale omgeving het (permanent) toezicht vorm gegeven kan worden en moeten er handvatten zijn voor het goed regelen van onplanbare situaties. Wat betreft de zorginkoop hebben we op dit moment als Baalderborg Groep te maken met twee zorgkantoren. Deze financiers voeren de landelijke spelregels uit rond inkoop, tarieven en verantwoording. In de nieuwe situatie krijgen we voor de AWBZ te maken met een landelijke voorziening. Hierbij is het nog niet duidelijk hoe deze vorm gegeven wordt. Voor de Wmo krijgen we te maken met meerdere gemeenten. Gemeenten kunnen verschillende uitgangspunten hanteren en verschillende keuzes maken. Dit brengt risico s met zich mee, omdat er andere spelers als concurrent bijkomen en gemeenten mogelijk andere producten en diensten willen inzetten. De invoering van de Wmo leidt tot risico s voor wat betreft het uitvoeren van vormen van dagbesteding die niet meer financieel rendabel zijn. In 2014 blijft de extramurale dagbesteding beschikbaar vanuit de AWBZ maar daarna wordt het overgeheveld naar de gemeenten. Dit geldt ook voor extramurale persoonlijke verzorging. De Baalderborg Groep moet met verschillende gemeenten een contract sluiten voor het leveren van Wmo diensten. Op dit moment zijn er met ongeveer 16 gemeenten contacten, waarvan zes gemeenten relatief groot zijn. In de zorgverzekeringswet wordt een nieuwe aanspraak opgenomen: thuisverpleging. Deze aanspraak omvat verpleging en, indien onlosmakelijk daarmee verbonden, ook verzorging. Er vindt een forse korting plaats op het vervoerstarief. Dit heeft behoorlijke gevolgen voor de opbrengsten van de Baalderborg Groep en vraagt een structurele, waarschijnlijk logistieke, oplossing. Alle jeugdzorg komt onder de gemeenten te vallen. Dit raakt voor de Baalderborg Groep bijvoorbeeld aan Baalderborg Groep Junior. Openheid Het bedrijf van de toekomst is een glazen huis. Als gevolg van de opkomst van social media wordt openheid (transparantie) een fact of life. Daarbij zijn organisaties steeds vaker aangewezen op een wisselend werknemersbestand en op samenwerking in netwerken. Hierdoor blijft weinig verborgen. Steeds meer organisaties nemen zelf het initiatief om, met de buitenwereld, open te communiceren over doelen en resultaten. Door openhartig te zijn over plannen, dilemma s en ambities en dit te delen met stakeholders, ontstaat vaak meer draagvlak voor nieuwe activiteiten. En het geeft ruimte voor nieuwe ideeën. Echte openheid gaat overigens niet alleen over positieve ontwikkelingen maar ook over dilemma s en mislukkingen. Voor de Baalderborg Groep betekent dit dat we ons hier heel erg van bewust moeten zijn. We moeten er voor zorgen dat openheid een tweede natuur wordt in ons beleid en handelen. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 16

17 Aanvullende financiering Het is kansrijk gebruik te maken van derde geldstromen (fondsen en sponsoring). Deze geldstromen zijn harder nodig als de reguliere financiering voor maatschappelijke organisaties afneemt. Hier zal dan ook gerichter gebruik van gemaakt moeten worden en soms met meer lef. Want wie niet waagt, die niet wint. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 17

18 6 Hier gaan we naar toe 6.1 Alles overziend In de hoofdstukken 4 en 5 hebben we op een rij gezet wat goed gaat, wat beter kan en welke ontwikkelingen op ons afkomen. Op basis daarvan doen we in dit hoofdstuk een aantal constateringen en bepalen we onze speerpunten voor de toekomst. Zorg & begeleiding Cliënten, hun verwanten, onze medewerkers en vrijwilligers zijn in de zorg en begeleiding die we bieden de belangrijkste partijen binnen de Baalderborg Groep. We willen dat ze bewust voor ons kiezen. Hebben ze dat gedaan dan zijn ze tegelijkertijd ook weer ambassadeurs. Eigen regie en zeggenschap zijn termen die voortdurend terugkeren. Dit vraagt het een en ander van de medewerkers. Voor de toekomst vraagt dat om leiderschapsontwikkeling. Daar zijn we ons van bewust en daar werken we aan. Maar dit kan nog steviger dan we tot nu toe doen. We moeten de positie van cliënten versterken in de dingen die we doen. Om cliënten, hun verwanten, onze medewerkers en vrijwilligers blijvend te binden en te boeien. Dit vertalen we in het volgende speerpunt: Het vergroten van de betrokkenheid en participatie van cliënten, familieleden/ mantelzorgers, vrijwilligers, medewerkers en ketenpartners (Customer Relation Management, CRM). Thema s 2 die een rol spelen bij het werken aan dit speerpunt zijn: - communicatie; - eigen regie/ persoonlijk leiderschap/ samen aan het stuur; - welzijn; - samen zorgen. Personeel & vrijwilligers Alle arbeidsmarktontwikkelingen overziend is het belangrijk te werken aan strategische personeelsplanning. Werken aan vitale medewerkers, kijken hoe we oudere werknemers zo lang mogelijk als leermeester in kunnen zetten en hoe we gebruik kunnen maken van de sterke punten van elke levensfase. Het thema preventie en gezondheid verdient dan ook aandacht op de werkvloer. Vanwege aankomende tekorten aan gekwalificeerd personeel moeten we mogelijkheden en ruimte blijven creëren voor zij-instroom van werknemers uit andere sectoren. Voor het omscholen van deze mensen tot gekwalificeerde zorgmedewerkers. Voor de huidige medewerkers willen we toewerken naar vraaggestuurde scholing. Dit betekent een omslag naar persoonlijke verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap waarbij uit eigen initiatief gevraagd en gezocht wordt naar scholing. Als goed werkgever blijven we werken aan (sociale) innovatie, scholing, goede arbeidsomstandigheden en aantrekkelijke en concurrerende arbeidsvoorwaarden voor alle (toekomstige) medewerkers in de zorg. Deze constateringen vertalen we in het volgende speerpunt: We geven vorm en inhoud aan de Baalderborg Groep als Gezond bedrijf. Thema s die een rol spelen bij het werken aan dit speerpunt zijn: - loopbaan en mobiliteit; - scholing, ontwikkeling en kennisdeling; - duurzame inzetbaarheid, vitale medewerkers. 2 De thema s die een rol spelen bij de vier speerpunten komen voort uit de gehouden bijeenkomsten binnen de organisatie. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 18

19 Bouw & omgeving Wat betreft Bouw & omgeving is er veel bereikt afgelopen jaren. Medewerkers zijn steeds meer betrokken bij renovatie- en nieuwbouwprojecten maar het aandeel van de echte zorgmedewerkers kan nog versterkt worden. Zeker gezien alle politieke ontwikkelingen en daarmee samenhangende veranderingen liggen er ook nog een heleboel uitdagingen. We willen investeren in innovatie en waar nodig oude kaders loslaten. Dit brengt ons tot het volgende speerpunt: We geven innovatie een plek in alle onderdelen van ons werk. Thema s die een rol spelen bij het werken aan dit speerpunt zijn: - MVO; - innoveren; - toekomstbestendig wonen; - ICT, technologie en domotica. Organisatie & financiën Gezien de politieke ontwikkelingen moet de Baalderborg Groep zich blijven profileren als aantrekkelijke (kwaliteit)speler en moeten we inzichtelijk maken op welke criteria we ons onderscheiden. We dienen aan de bal te blijven en kijken daarbij waar marktwerking kan. Zo vraagt bijvoorbeeld het punt aanvullende financiering om een visie en actieve inzet van de Baalderborg Groep om hier (aanvullend) gebruik van te maken. We willen ook dat medewerkers hun financieel bewustzijn ontwikkelen en weten dat ze hier zelf ook in kunnen sturen. In die zin heeft dit een sterke relatie met ons eerste speerpunt. Deze constatering brengt ons op het vierde speerpunt: We positioneren de Baalderborg Groep als een sterk merk met de merkwaarden: bekend, geliefd, betrokken. Thema s die een rol spelen bij het werken aan dit speerpunt zijn: - doelmatig werken; - positioneren binnen gevolgen Zorgakkoord; - PR; - marketing; - alternatieve financieringsbronnen; - integraal management/ zelfsturing teams. 6.2 Samenvattend De komende jaren gaan we aan de slag met vasthouden waar we goed in zijn, met oppakken van verbeterpunten en met inspelen op de ontwikkelingen die op ons afkomen. Zodat we nu en in de toekomst goede zorg kunnen leveren. De basis van de organisatie moet daarvoor goed zijn. Die basis bestaat uit betrokken mensen, die participeren in datgene wat we doen: werknemers, vrijwilligers, cliënten en familieleden. Om cliënten, familieleden en vrijwilligers te betrekken bij ons werk, zijn gemotiveerde en gezonde medewerkers nodig. We willen een sterk merk zijn, waar medewerkers en vrijwilligers trots op zijn en waar cliënten en hun familieleden zich bij thuis voelen. We willen dat mensen die betrokken zijn bij de Baalderborg Groep enthousiast en met trots over de zorg en de organisatie spreken. Als organisatie willen we inspelen op de veranderende zorg en vraag vanuit de cliënten. De Baalderborg Groep wil gezien worden als moderne organisatie en kiest bewust voor innovatie. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 19

20 Aan de vier geformuleerde speerpunten besteden we extra aandacht zonder andere onderdelen van ons werk uit het oog te verliezen. Doorlopend toetsen we de komende jaren onze inzet en uitgaven aan deze speerpunten. 6.3 Werkwijze Onder elk speerpunt hangt een aantal thema s. Per thema stellen we vast wat we willen bereiken, hoe we dat gaan doen en hoe we het resultaat gaan meten. Bedoeling is dat vervolgens een ieder voor zijn eigen jaarplan bekijkt welke thema s spelen en dan de doelstellingen vertaalt naar concrete activiteiten. Of dat nu is op locatieniveau, op regioniveau of op staf/ directieniveau. Soms kan gelijktijdig op alle niveaus aan een doelstelling gewerkt worden. Soms ook moeten activiteiten eerst op directie/ stafniveau in gang gezet worden. Of juist eerst op locatieniveau. Belangrijk is om bij het maken van de jaarplannen gebruik te maken van de resultaten van de regiobijeenkomsten. Dat zijn de genoemde jubel- en klaagpunten en alle ideeën om verder te komen met elkaar. Strategisch beleidsplan Baalderborg Groep ( ) Pagina 20