KWIC INSTRUMENT. Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO) u Doelstelling instrument u Stappenplan u Voorbeeld

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "KWIC INSTRUMENT. Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO) u Doelstelling instrument u Stappenplan u Voorbeeld"

Transcriptie

1 KWIC INSTRUMENT 5 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO) u Doelstelling instrument u Staenplan u Voorbeeld

2 1 Doelstelling instrument Mensen tennissen en ze spelen de bal heen en weer. Vanaf het moment dat de score wordt bijgehouden zie je plots een ander spel. Er komt meer vuur in het spel en mensen gaan in Cleysters spreidstand om de bal nog over het net te krijgen. Zelfsturende team zijn resultaatgedreven teams die continu alert zijn en erop uit zijn hun klanten tevreden te maken. Het is dan ook goed om voor het team een scorebord te ontwikkelen. Het scorebord meet de resultaten die vanuit de behoeften van de belanghebbenden belangrijk zijn. Door de prestaties te meten: krijgen de teams vertrouwen, omdat ze aantoonbaar resultaten boeken. krijgen de teams een duidelijk zicht op hun gemeenschaelijke doelen en worden hun verantwoordelijkheden duidelijk. is het team samen verantwoordelijk voor een groep van klanten. Door het scorebord krijgen de teams ook feedback van de klant over de kwaliteit van hun werk. Het team kan zich pas verantwoordelijk voelen voor een klant als de leden ook op ieder moment op de hoogte zijn van de tevredenheid van de klant. Door de feedback van de klant kan het team ook zijn werking bijsturen en worden de medewerkers geprikkeld om bij te leren, hun processen te verbeteren of te vernieuwen. kunnen de teams verantwoording afleggen. Dankzij het scorebord kunnen de teams ook verantwoording afleggen aan het management en kan het functioneren van het team worden beoordeeld. ontstaat er uniformiteit in organisaties met parallelle teams, omdat de teams dezelfde normen hanteren. De parallelle teams zijn het eens over wat ze willen bereiken, maar er blijft ruimte aan ieder team om het te doen op hun manier. Ze spreken af waar Rome ligt maar voor ieder team is er ruimte om daar te geraken op zijn manier. Prestatiesturing introduceren is echter geen evident verhaal. In het begin is er bij de medewerkers vaak weerstand. Zal dit niet gebruikt worden om mensen op af te rekenen? De cultuur van de organisatie beïnvloedt de reactie van de medewerkers. Is er een cultuur van fouten maken mag? Of is er een cultuur waar fouten maken eerder wordt bestraft? Is er een cultuur van continu optimaliseren, waar alle medewerkers bij betrokken worden, of is optimaliseren eerder een zaak van het management? Zorg ervoor, bij het invoeren van prestatiemeting, dat er voldoende vertrouwen is van de medewerker in de organisatie. Creëer dan ook voldoende betrokkenheid van de medewerkers bij de invoering ervan. 2 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

3 2 Komen tot prestatiemeting door middel van een staenplan Hieronder een voorbeeld van een staenplan voor een kmo die prestatie indicatoren wil invoeren voor zijn teams. Stap 1: Waarom willen we meten? Eerst en vooral dienen we duidelijkheid te scheen over waarom we willen meten. Alleen zo kan een team gemotiveerd worden tot prestatiemeting. Ga samen met het team op zoek naar de meerwaarde van prestatiemeting. Waarom zouden we dit doen? Waarom zouden wij dit niet doen? Het is goed om het team te laten ervaren wat het effect is van een concreet doel op het team en hoe prestatiemeting de werking van het team beïnvloedt. Een outdooropdracht zoals het spinnenweb kan hierbij helpen. Materiaal 2 klimtouwen sjortouw schaar post-its Opstellen oefening Tussen twee bomen worden twee klimtouwen parallel gespannen. De laagste bevindt zich +- op heuphoogte, de hoogste op een kleine 2 meter. Tussen de twee klimtouwen worden een aantal gaten gemaakt met sjortouw. Het aantal gaten komt overeen met het aantal groepsleden dat deelneemt aan de oefening. Hou een voldoende groot gat vrij langs de kant van een boom, waarlangs de eerste van de groep door kan. Belangrijk is dat de touwen goed aangespannen worden. Daarnaast is het goed op voorhand de lichaamsbouw van de groepsleden wat in te schatten en hiermee rekening te houden bij de constructie van de gaten van het web. 3 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

4 Instructies oefening De bedoeling van de oefening is dat alle groepsleden aan de overkant van het web geraken zonder hierbij het web aan te raken. Elk groepslid neemt hierbij één gat voor zijn rekening. Geen enkel gat mag twee maal gebruikt worden. De omstaanders worden uiteraard verwacht mee te helpen om hun collega s aan de overkant te krijgen, maar mogen zich niet aan de overkant van het web begeven. Wat ze wel mogen doen is een handje of voetje zetten onder het web ter ondersteuning. Als één iemand correct aan de overkant geraakt, wordt het gebruikte gat afgeplakt met een post-it. Vanaf dan mag de persoon ook helpen vanuit de overkant van het web. Raakt iemand echter het web aan, dan begint iedereen opnieuw, ook degenen die correct aan de overkant geraakt waren. Bij de evaluatie van de oefening merkt het team vrij snel op dat de betrokkenheid van het team wordt verhoogd door een duidelijk, concreet, meetbaar en uitdagend gemeenschaelijk doel. Het team stuurt zijn werking continu bij wanneer ze ieder moment op de hoogte zijn van de resultaten. Het team discussieert over het belang van prestatiemeting en duidt aan wat het effect ervan is op de werking van het team. Enkele voorbeelden: Om de doelgerichtheid van het team te vergroten het belang van gemeenschaelijke doelen verantwoordelijkheden zijn duidelijk Om feedback te verwerven over de prestaties het prikkelen van het leervermogen van het team vermijden van verspilling Om het ondernemerschap te bevorderen het team is verantwoordelijk om hun processen te beheersen en te verbeteren het team is betrokken bij de realisatie van de teamdoelen Om rekenschap af te leggen het team is verantwoordelijk voor resultaten, niet voor processen om het functioneren van het team te beoordelen Om uniformiteit te waarborgen in de organisatie en voor een uniforme output te zorgen Let op: Prestatiemeting dient niet om mensen af te rekenen!er moet vertrouwen zijn dat: er niet wordt gemeten om mensen af te rekenen er een cultuur heerst waar plaats is voor het maken van fouten er een cultuur heerst waar men continu wil verbeteren 4 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

5 Stap 2: De identiteit en bestaansreden van de teams vastleggen Ga op zoek naar de identiteit en de bestaansreden van het team. Het team kan dit vastleggen tijdens een workshop. Wat is de opdracht van ons team? Wat mist men als we er morgen niet meer zijn? Waarom bestaan we? De oefening Elevator Pitch kan hierbij helpen: Het team moet zich de volgende situatie voorstellen: U staat aan de lift en hebt een vergadering op de 8ste verdieping. Samen met u stapt een dame in. Zij spreekt u aan: Welke verdieping? U antwoordt 8 graag. O, ik ben consultant en heb daar een vergadering. U werkt toevallig toch niet voor xxx? Ja, antwoordt u, en wij zijn net opgestart met zelfsturende teams. Zo, en wat doet het team waarvoor u werkt? vraagt zij. U krijgt nu de tijd tot aan de 8ste verdieping om uit te leggen wat uw team doet en waar het voor staat. De Elevator Pitch is de zin, of het aantal zinnen waarmee u in 20 seconden kan zeggen waar het op neerkomt in een begrijpelijke taal voor een buitenstaander. Het moet aantrekkelijk genoeg zijn om de interesse van de toehoorder te hebben en hem benieuwd te maken naar meer. Het team verwoordt waarom zij een team zijn en wat men zou missen als ze er morgen niet meer zouden zijn. Stap 3: De producten en diensten van ons team Het team lijst al hun producten en diensten op. Ze gebruiken hiervoor kaartjes en ze noteren 1 dienst of product per kaart. Stap 4: De belanghebbenden van ons team: wie zijn ze? Het team noteert de verschillende belanghebbenden, zowel intern als extern. Wie heeft er naar ons team toe verwachtingen? Als ik wil achterhalen of het team succesvol werkt, aan wie moet ik het dan gaan vragen? leveranciers klanten aandeelhouders & investeerders omgeving/ buurt mogelijke stakeholders personeel overheden andere bedrijven opleidings- & onderzoeksinstellingen 5 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

6 Stap 5: De belanghebbenden van ons team: wat verwachten zij? Vervolgens noteert het team de verwachtingen van de belanghebbenden zo concreet mogelijk. Een klantenarena met prioritaire belanghebbenden kan hiertoe inspirerend werken. Een klantenarena is een georganiseerd overleg van het team met de prioritaire belanghebbenden, om hen te bevragen naar hun verzuchtingen. Vragen die hierop kunnen worden gesteld, zijn: p p Waarmee moeten wij als team stoen, wat moeten wij afzwakken, versterken en creëren? Als jij als belanghebbende morgen ons team mag leiden, wat is het eerste wat je zou doen? Wat zouden je belangrijkste objectieven zijn? Waarin zijn we sterk als team? Wat kunnen wij verbeteren? Geef eens een positieve ervaring in de samenwerking met ons team? Wanneer heb je je geërgerd in de samenwerking met ons team?. Wie zijn de belanghebbenden? Wanneer zijn zij tevreden over ons werk? Klanten Medewerkers Leveranciers Stap 6: Wat willen wij meten? Vanuit de verwachtingen van de belanghebbenden gaat het team na welke resultaatsgebieden ze willen meten. We willen niet alles meten. Alleen datgene wat relevant is. Op een dashboard van onze auto wordt er ook niet weergegeven hoeveel keer ons wiel draait. We willen het aantal te meten indicatoren ook beperkt zien tot wat echt kritisch is. We willen de output meten en niet de input. We zijn bijvoorbeeld eerder geïnteresseerd in kwaliteit dan kwantiteit. Het team zet de voor hen belangrijke resultaatgebieden in kaart: Kwaliteit Kosten doorlooptijd Innovatie Integriteit deskundigheid p p Tevredenheid van de medewerker Ziekteverzuim Samenwerking Milieu 6 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

7 Het is belangrijk om de resultaatsgebieden niet te beperken tot louter prestatiegerichte indicatoren. Het is aan te bevelen om ook het welbevinden van de medewerkers te meten, de collegiale sfeer of de waarden van de organisatie. Wat ben je met een team dat zijn resultaten wel behaalt, maar waar het welbevinden van de medewerker zoek is? Stap 7: Hoe kunnen wij meten? Het team bepaalt de belangrijke resultaatsgebieden en brainstormt nu over hoe uiteindelijk dit resultaatsgebied kan gemeten worden. Wat geeft ons uiteindelijk een indicatie van het behaalde resultaat? Het team houdt rekening met volgende zaken bij het vastleggen van de meetindicatoren: enkel meetindicatoren waar het team zelf invloed kan op uitoefenen en waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn, worden opgenomen. de meetindicatoren zijn eenvoudig de meetindicatoren vragen relatief weinig tijd om te meten zo veel mogelijk meetindicatoren die de teamleden zelf (of automatisch) kunnen meten. Als de teamleden zelf meten, zijn ze onmiddellijk op de hoogte van hun prestaties en hebben ze het meten van prestaties ook zelf in de hand. Het is zeker niet aan te bevelen om de meting van de prestaties van het team over te laten aan iemand buiten het team of een ondersteunend team. Het team wordt dan afhankelijk van externen om hun werking te kunnen evalueren. meetindicatoren moeten relevant zijn en echt iets meer vertellen over hun prestaties als team meetindicatoren moeten tenslotte SMART zijn: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden In bijlage vind je voorbeelden van mogelijke indicatoren. Stap 8: Vaststellen van de normhoogte Bij de opstart van zelfsturing is het soms aangewezen om eerst proef te draaien en historische gegevens op te bouwen. Vaak wordt de normhoogte bij opstartende teams bepaald door het management. Het management geeft dan aan wanneer de normen worden bijgestuurd. Stap 9: Hoe registreren en evalueren? Het verdient de voorkeur dat de teamleden zelf de resultaten registreren. Daardoor is er meer betrokkenheid van de teamleden en is de snelheid om de werking bij te sturen ook veel sneller. In de eerste fase is het de teamcoach die de resultaten registreert en raorteert aan het team. Het is wel de bedoeling dat er uiteindelijk iemand in het team wordt aangeduid om deze taak op te nemen. Eens de regeltaken aan het team zijn gedelegeerd door bijvoorbeeld sterrolhouders hiervoor aan te duiden binnen het team, gebeurt het registreren vaak door de sterrolhouders voor het resultaatgebied dat aan hen is toegewezen. De resultaten worden besproken op het teamoverleg. Zoek dan ook een manier om de resultaten voor het team te visualiseren. Door visualisatie worden de resultaten sneller opgenomen. Dashboards zijn bijvoorbeeld veelvuldig gebruikte systemen om de resultaten van het team te ondersteunen. 7 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

8 (zie instrument :Teamdashboard)Het is aangewezen om ervoor te zorgen dat de teams op een eenvoudige manier vanuit het besturingssysteem via dashboards kunnen geïnformeerd worden over hun resultaten. De besturingssystemen zijn erom de werking van de teams te vergemakkelijken. Stap 10: Invoeren van het systeem en bijsturen Het systeem van prestatie indicatoren wordt ingevoerd en regelmatig tussentijds geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd. Stap 11: Verloning/beloning koelen aan prestaties De prestaties van het team kunnen ook worden aangewend om teamprestaties te waarderen. Het is niet aanbevolen om daar onmiddellijk mee te starten. Het is beter om het team eerst vertrouwd te maken met prestatiegericht werken. Als het vertrouwen van de medewerkers en hun betrokkenheid in de organisatie hoog is, kan later overwogen worden om prestatieverloning in te voeren. 8 Van Teamidentiteit tot Prestatiemeting (Cluster KMO)

KWIC INSTRUMENT. Teamdashboard (Cluster Productie) u Doelstelling instrument u Teamdashboard u Voorbeelden

KWIC INSTRUMENT. Teamdashboard (Cluster Productie) u Doelstelling instrument u Teamdashboard u Voorbeelden KWIC INSTRUMENT 6 Teamdashboard (Cluster Productie) u Doelstelling instrument u Teamdashboard u Voorbeelden 1 Doelstelling instrument De besturingssystemen in een innovatieve arbeidsorganisatie moeten

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Bevoegdheden regelen in het team (uitvoeringsfase) (Cluster project) u Doelstelling instrument u Stappenplan u Sjabloon

KWIC INSTRUMENT. Bevoegdheden regelen in het team (uitvoeringsfase) (Cluster project) u Doelstelling instrument u Stappenplan u Sjabloon KWIC INSTRUMENT 11 Bevoegdheden regelen in het team (uitvoeringsfase) (Cluster project) u Doelstelling instrument u Staenplan u Sjabloon 1 Doelstelling van het instrument Het operationele team is de bouwsteen

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Opleiding Teamcoaches. u Doelstelling instrument u Voorbeeldprogramma

KWIC INSTRUMENT. Opleiding Teamcoaches. u Doelstelling instrument u Voorbeeldprogramma KWIC INSTRUMENT 16 Opleiding Teamcoaches u Doelstelling instrument u Voorbeeldprogramma 1. Doelstelling instrument Om teamcoaches te ondersteunen in het gebruik van de KWIC-toolbox en de verschillende

Nadere informatie

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur

Nadere informatie

INSTRUMENT 18 DE KWIC-CHECKLIST GEEFT HOUVAST AAN DE TEAMS OM HUN ZELFSTURENDHEID TE EVALUEREN

INSTRUMENT 18 DE KWIC-CHECKLIST GEEFT HOUVAST AAN DE TEAMS OM HUN ZELFSTURENDHEID TE EVALUEREN INSTRUMENT 18 DE KWIC-CHECKLIST GEEFT HOUVAST AAN DE TEAMS OM HUN ZELFSTURENDHEID TE EVALUEREN In de school voelen de medewerkers zich als team samen verantwoordelijk voor het managen van hun team. Het

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

KWIC visie checklist KWIC INSTRUMENT

KWIC visie checklist KWIC INSTRUMENT KWIC visie checklist KWIC INSTRUMENT 2 KWIC-VISIE IN SALESOMGEVING Mensen starten met zelfsturing? Maar wat houdt dit juist in.? We willen een visie ontwikkelen die draait rond GEDRAG. Wat zien we mensen

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid 2.1 KAM beleidsverklaring De directie van Axent Groen BV onderschrijft het volgende KAM-beleid: Het beleid is er op gericht te willen

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren. Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V.

Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren. Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V. Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V. Agenda 1. Introductie DEKRA Certification 2. Inventarisatie 3. Wat is een (prestatie) indicator?

Nadere informatie

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren Project evalueren studenten in het UZA Nancy Van Genechten Katrien Van den Sande Yvonne Gilissen Werkgroep mentoren en Hogescholen Hoe is dit gegroeid?? Mentorendag 2010 Hoe verder na vraag Mentoren hadden

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Onderwijstechnieken.nl. Opbrengstgericht Werken zonder Groepsplan? Dat Kan!

Onderwijstechnieken.nl. Opbrengstgericht Werken zonder Groepsplan? Dat Kan! Opbrengstgericht Werken zonder Groepsplan? Dat Kan! 1 Inhoudsopgave: Voorwoord pagina 3 Inleiding pagina 4 Hoofdstuk 1 Hoe een middel een doel werd pagina 5 Hoofdstuk 2 Waar het eigenlijk om gaat pagina

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3 Functiebeschrijving Applicatiebeheerder Graad B1-B3 1 1 Applicatiebeheerder 1.1 Rol Als applicatiebeheerder ben je het aanspreekpunt voor het ontwerp, beheer en de instandhouding van de toegewezen applicaties.

Nadere informatie

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Workshop Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Zicht op de effecten van de buurtsportcoach Geeske van Asperen, NISB Caroline van Lindert, Mulier Instituut Evelien Wijdeveld, EWorks Programma Voorstellen

Nadere informatie

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Van evaluatie Evaluatie op actieniveau Wanneer? Heel het jaar door, op de momenten

Nadere informatie

Stationsproef in de HBO5-opleiding Verpleegkunde in SITO 7 campus Stuivenberg

Stationsproef in de HBO5-opleiding Verpleegkunde in SITO 7 campus Stuivenberg Stationsproef in de HBO5-opleiding Verpleegkunde in SITO 7 campus Stuivenberg Het is maandag 18 juni, 14 uur... "Nog één minuut" hoor ik een mannenstem zeggen. Een schel fluitgeluid volgt. Ik sta niet

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Opbrengstgericht omgaan met verschillen. Bijeenkomst 1 Oriëntatie opbrengstgericht differentiëren en stellen van doelen

Opbrengstgericht omgaan met verschillen. Bijeenkomst 1 Oriëntatie opbrengstgericht differentiëren en stellen van doelen Opbrengstgericht omgaan met verschillen Bijeenkomst 1 Oriëntatie opbrengstgericht differentiëren en stellen van doelen Hoe gaan we met elkaar om? Maak contact Vertrouwelijkheid Niets is gek Zorg goed voor

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

MVO. MVO Prestatieladder. Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s. People Planet Profit. MVO kan bijdragen om deze balans te vinden.

MVO. MVO Prestatieladder. Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s. People Planet Profit. MVO kan bijdragen om deze balans te vinden. MVO meetbaar gemaakt Themabijeenkomst VNO NCW 22 november 2010 MVO-Prestatieladder MVO Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s People Planet Profit MVO kan bijdragen om deze balans te vinden Wat valt

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de ontwikkeling van medewerkers die aansluit op de organisatie doelen.

Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de ontwikkeling van medewerkers die aansluit op de organisatie doelen. Stimuleren en Inspireren Managers hebben een gedeelde visie op de organisatie (WHY). Dragen deze met enthousiasme uit en inspireren daarmee medewerkers. Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode Intervisiemethodes Methode 1: Incidentenmethode Bij de incidentmethode wordt een gebeurtenis uit de werksituatie van een van de deelnemers op gestructureerde wijze besproken. Stap 1 Introductie van het

Nadere informatie

Rolstoelkarakteristieken

Rolstoelkarakteristieken Rolstoelkarakteristieken Merk rolstoel Type / nummer ADL rolstoel of sportrolstoel Datum levering Merk banden Bandenspanning Gewicht Rolstoel in kg Datum laatste keer aangepast Wat is er toen aangepast

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Meting Arbeidsklimaat (Gallup vragenlijst) u Doelstelling instrument u Vragenlijst

KWIC INSTRUMENT. Meting Arbeidsklimaat (Gallup vragenlijst) u Doelstelling instrument u Vragenlijst KWIC INSTRUMENT 17 Meting Arbeidsklimaat (Gallup vragenlijst) u Doelstelling instrument u Vragenlijst 1. Doelstelling instrument Dit instrument is een meting van arbeidsklimaat door middel van slechts

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Gegevens invullen in HOOFDLETTERS en LEESBAAR, aub. Belgische Olympiades in de Informatica (duur : maximum 1u15)

Gegevens invullen in HOOFDLETTERS en LEESBAAR, aub. Belgische Olympiades in de Informatica (duur : maximum 1u15) OI 2010 Finale 12 Mei 2010 Gegevens invullen in HOOFDLETTERS en LEESBAAR, aub VOORNAAM NAAM :................................................ SCHOOL :............................................................

Nadere informatie

PRESTATIESTURING EN ZELFSTURING ST-GROEP

PRESTATIESTURING EN ZELFSTURING ST-GROEP PRESTATIESTURING EN ZELFSTURING ST-GROEP PRESTATIESTURING EN ZELFSTURING Jos van Jaarsveld SAMENVATTING Steeds meer organisaties gaan over tot het vergroten van het zelfsturend vermogen van teams. Het

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Voorbeeld vragenlijst leveranciersonderzoek

Voorbeeld vragenlijst leveranciersonderzoek pag.: 1 van 6 Voorbeeld vragenlijst leveranciersonderzoek Leveranciersgegevens: bedrijf contactpersoon adres postcode / plaats Geachte leverancier, In ons streven naar een maximaal rendement van onze samenwerking

Nadere informatie

Workshop Telefonisch Afspraken Maken

Workshop Telefonisch Afspraken Maken Workshop Telefonisch Afspraken Maken Alleen bellen als je wat hebt te vertellen! Waarom zijn we interessant voor elkaar? Bv gemeenschappelijke behoefte aan: - omzetvermeerdering; - inspiratie, leren van

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

De Leerexpert buitengewoon op maat Kwaliteit handelingsplanning. Divisie SECUNDAIR ONDERWIJS. vanuit CLB LEONARDO. Lyceum. Werking

De Leerexpert buitengewoon op maat Kwaliteit handelingsplanning. Divisie SECUNDAIR ONDERWIJS. vanuit CLB LEONARDO. Lyceum. Werking Werking vanuit CLB De Leerexpert buitengewoon op maat Kwaliteit handelingsplanning Wie zijn wij? BASIS- BUITEN- GEWOON SECUNDAIR CLB VOLWASSENEN- DEELTIJDS KUNST- DE LEEREXPERT NOORD 1 NOORD 2 OOST ZUID

Nadere informatie

ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a

ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a Wat is het doel/de bestaansreden van de functie? : Het leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en ervoor zorgen dat strategische projecten geïmplementeerd

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Zorgleefplan, ondersteuningsplan en begeleidingsplan Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Om goede zorg en/of ondersteuning te kunnen geven aan een cliënt is het werken

Nadere informatie

project: Introductie Helpende Zorg & Welzijn

project: Introductie Helpende Zorg & Welzijn project: Introductie Helpende Zorg & Welzijn. > Cas us Vmbo Morgenland heeft een afdeling Zorg & Welzijn. De school merkt dat de leerlingen van deze afdeling graag wat meer willen weten over het beroep

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Logical Framework Planning, Methode voor doelgericht plannen

Logical Framework Planning, Methode voor doelgericht plannen Logical Framework Planning, Methode voor doelgericht plannen Groen voor maatschappelijk effect Geel voor hoofddoelstelling Rood voor resultaten Wit voor activiteiten Blauw voor externe factoren 1. Inleiding

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Evalueren Inleiding projectdoelstelling Evalueren is geen doel op zich TIPS! vakgroep leerlijn leerlingen en ouder(s)

Evalueren Inleiding projectdoelstelling Evalueren is geen doel op zich TIPS! vakgroep leerlijn leerlingen en ouder(s) Evalueren Inleiding In het leerplan techniek 1b en A-stroom vind je info i.v.m. evalueren. Het is belangrijk dat je vooraf deze tekst even doorneemt. Aanvullend willen we je met dit document extra informatie

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven

Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven pagina 1 van 5 Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven Versie 4.1 VERVALLEN per 1-01-2009 Deelbranche(s) Tankstation Algemene beschrijving & doelstelling van de branchekwalificatie De beroepsbeoefenaar

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

PRESTATIE-INKOOP INTERVIEWTRAINING

PRESTATIE-INKOOP INTERVIEWTRAINING PRESTATIE-INKOOP INTERVIEWTRAINING Daniela Verheul - Zeist, april 2013 SENSE OF URGENCY 2 SENSE OF URGENCY 3 FOOTER METHODIEK WIE IS DE EXPERT? Iemand die het hele project kan overzien Iemand die risico

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK

INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK Vastgesteld door het MT op 14 oktober 2008 1 Integriteitscode Goed Wonen Zederik werkt met maatschappelijk kapitaal aan de realisatie van belangrijke maatschappelijke

Nadere informatie

> TAALWERKBLAD PARTICIPATIE

> TAALWERKBLAD PARTICIPATIE TAALWERKBLAD PARTICIPATIE aanpak coach cultuur deelnemen doel eigenschappen heden integreren kwaliteiten meedoen mentor nu plan samenleving toekomst vaardigheden verleden verwachtingen wensen DE WERKWOORDSTIJDEN

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend Iedere ochtend in Afrika ontwaakt een leeuw met de wetenschap dat hij sneller moet lopen dan de traagste gazelle Productiebedrijven in Vlaanderen met uitsterven bedreigd springlevend of? Benchmark uw productielogistiek

Nadere informatie

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV Communicatieplan t.a.v. energiebeleid Peek Bouw & Infra BV Peek Bouw & Infra BV Wayensedijk 27 3992 LN HOUTEN Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1.0 Inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Doelstellingen 2.0 Doelgroepen

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Sociale wijkzorgteams Den Haag

Sociale wijkzorgteams Den Haag Sociale wijkzorgteams Den Haag Onderzoek naar voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de sociale wijkzorgteams in Den Haag. Daarbij is gekeken

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

101 vragen op een rij

101 vragen op een rij 101 vragen op een rij Deze vragen zijn ook terug te vinden op www.uitgeverijacco.be/sturenenstuwen 1 Kan ik in één zin omschrijven waarom mijn organisatie bestaat? 2 Is er een formele missie en visie?

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Regelmogelijkheden naar teams brengen (design fase) (Cluster Productie)

Regelmogelijkheden naar teams brengen (design fase) (Cluster Productie) KWIC INSTRUMENT 9 Regelmogelijkheden naar teams brengen (design fase) (Cluster Productie) u Doelstelling instrument: Wat zijn systeemtaken? u Staenplan voor het Regelen in Teamperspectief Er zijn 2 instrumenten

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A4 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

DEME: creating land for the future. 3.C.2 Communicatieplan

DEME: creating land for the future. 3.C.2 Communicatieplan DEME: creating land for the future 3.C.2 Communicatieplan 3.C.2 Communicatieplan Documentkenmerk: Datum: Status: JGI12-2016-RAP-302b 27-11-2012 Concept Opgesteld door: Verificatie door: Voor akkoord: Vastgesteld

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelingsplan

Persoonlijk Ontwikkelingsplan Persoonlijk Ontwikkelingsplan De leerdoelen Leerdoel 1 Producer Tijdens het project van de verdieping wil ik graag meer kennis opdoen over de productie van een film. Tijdens mijn stage heb ik al verschillende

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Managementsimulatie UTOPIA

Managementsimulatie UTOPIA Managementsimulatie UTOPIA Algemeen Managers en leidinggevend personeel worden steeds vaker tijdens hun werk geconfronteerd met problematische situaties van een complexe en dynamische aard. Beslissingen

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Indicatorenset. voor monitoring en verantwoording over de Wmo Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek. (versie: oktober 2014)

Indicatorenset. voor monitoring en verantwoording over de Wmo Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek. (versie: oktober 2014) Indicatorenset voor monitoring en verantwoording over de Wmo 2015 Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek (versie: oktober 2014) Indicatorenset, monitoring en verantwoording 1 Inhoudsopgave 1. Waarop willen

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie