Voor werknemers is het belangrijk om betekenisvolle en werkbare jobs uit te oefenen.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Voor werknemers is het belangrijk om betekenisvolle en werkbare jobs uit te oefenen."

Transcriptie

1 Anders organiseren en beter werken Een sociaal economische cultuur waarin zoveel mogelijk productiviteit, energie en creativiteit worden geput uit mensen in de middelste leeftijdsklasse. 50 ers moeten afhaken niet meer houdbaar met het oog op komende demografische evolutie. Sociale innovatie houdt rekening met wat mensen kunnen en kennen, met de mogelijkheden die in elke werknemer aanwezig zijn. Uitdaging = overtuigen bedrijven dat sociale innovaties even belangrijk zijn als proces- en productinnovaties, aantonen dat het inzetten op sociale innovatie de competitiviteit van de onderneming kan verhogen. Voor werknemers is het belangrijk om betekenisvolle en werkbare jobs uit te oefenen. Er moet niet gekozen worden tussen economische en sociale doelstellingen. Sociale innovatie is anders organiseren en leidt tot beter werken en betere ondernemingsprestaties en omgedraaid Men moet steeds meer arbeidsmarkt spelers overtuigen dat sociale innovatie bijdraagt tot werkbaar werk en het ondernemingen economisch sterker maakt. Organisaties moeten opnieuw de logica van de processen zoeken, ontregelen en decentraliseren. Sociale innovatie is vernieuwing in de sfeer hoe mensen met elkaar omgaan, onderlinge relaties = vernieuwing in de arbeidssocialisatie. Dit moet binnen en buiten de organisatie gebeuren. Inleiding Waarom is anders organiseren zo moeilijk? Organisaties hebben nood aan voorspelbaarheid en dus stabiliteit Veranderijver van het management de baten voor de werknemers niet altijd worden geëxpliciteerd Anders organiseren kan de machtsveranderingen binnen de organisatie veranderen Men wil aantonen dat een win-win situatie mogelijk is. Synergie tussen stabiliteit en verandering, tussen organisatie performantie en werknemersbelang, tussen innovatie van werk en organisatie. Beter werken: balans tussen werkbaarheid en performantie. Arbeidsdeling Arbeidsdeling = proces waarbij organisatie het hele pakket van werkzaamheden dat moet gedaan worden, opdeelt in verschillende functies. Elke functie draagt bij tot een netwerk. Grondvormen van arbeidsdeling Arbeidsdeling naar product = iedereen verricht slechts 1 van de vereiste bewerkingen Arbeidsdeling naar bewerking = voor een bepaald product voert iemand alle verrichtingen uit. Meestal kiest men voor arbeidsdeling naar bewerking omdat men zo omschakeltijd uitschakelt en iemand zich snel kan specialiseren. Er zijn vele variaties mogelijk tussen 2 soorten arbeidsdeling. Het begrip arbeidsdeling Arbeidsdeling tussen denken en doen: Denkwerk scheiden van productie (voorbereiding, ondersteuning, besturing) Arbeidsdeling tussen mens en machine

2 Arbeidsdeling binnen het uitvoerend proces Nadruk leggen op specialisering. Dit leidt tot deelarbeid en arbeider verliest overzicht hele productieproces. Arbeidsplaatsen als resultaat van arbeidsdeling Gevolgen van verregaande arbeidsdeling Gemaakte keuzes mbt arbeidsdeling zijn niet vrijwillig genomen en heeft belangrijke gevolgen oa tot omstandigheden van werken Kwaliteit van de arbeid is een kenmerk van de arbeidsplaatsen Band kwaliteit en arbeid Arbeidsdeling bepaalt functie en functie bepaald kwaliteit van de arbeid. De manier van arbeidsdeling beïnvloedt ook kwaliteit van de organisatie, los van de werknemers en hun kwalificaties en los van de technologie. Productie is arbeidsdeling Welke manieren van arbeidsdeling zijn de meest performante voor welke organisatie en wat zijn de gevolgen voor de kwaliteit van arbeid? Omgeving in beweging 3 argumenten dat klassieke wijze om arbeid te verdelen niet perse de meest efficiënte is: 1.Vereisten van de afzetmarkt Afzetmarkt is consumenten ipv productenmarkt geworden. Efficiëntie arbeidsdeling is afhankelijk van kernmerken van afzetmarkt Andere performantiecriteria buiten productiviteit en prijs worden belangrijker zoals kwaliteit, levensduur, flexibiliteit, duurzaamheid Flexibiliteit is kortere doorlooptijden van kleinere runs maar ook andere productenmix. Soepel inspelen op marktvraag is moeilijk met arbeidsdeling De strakke structuur laat weinig ruimte voor flexibiliteit en bemoeilijkt de overschakeling naar nieuwe producten. organisatie is op efficiëntie gericht maar wordt inefficiënt door structuur. 2.Situatie op de arbeidsmarkt Door traditionele arbeidsdeling is er een grotere behoefte aan laag gekwalificeerde arbeidskrachten. Deze arbeidskrachten worden schaarser en ze zijn in staat een grotere bijdrage te leveren dan nu verwacht maar strikte arbeidsdeling maakt dat niet mogelijk. Geldigheid argumenten arbeidsmarkt geld vnl in perioden van lage werkloosheid. Manier waarop werk georganiseerd wordt moet rekening houden met de situaties op de arbeidsmarkt. In toekomst zullen het de kwalitatieve en kwantitatieve tekorten op arbeidsmarkten zijn die dreiging vormen. In een innovatieve organisatie heeft men oog voor werkbaarheid. Ziekmakend werk moet eruit. Dit hb wil productieprocessen met werkzame jobs stimuleren.

3 3.Voortschrijdende automatisering: de technologiemarkt Door technologie zijn er zeer veel andere kwalificaties nodig op andere plaatsen dan ervoor. De werknemer moet over autonomie beschikken dit komt rendement van machines ten goede want actieve jobs leiden tot een grotere ROI. Technologie vereist een andere relatie tussen werknemers en management. Vertrouwen is nodig. Men moet eerder dan controleren, mensen motiveren. Nieuwe technologieën maken dit mogelijk maar daar gebeurt dit niet altijd. Contradictie: Tegenwoordig is mogelijkheid om mensen te vervangen door systemen heel groot, toch worden productiviteitswinsten afhankelijk van het al dan niet benutten menselijk potentieel. Organisatorische innovatie = teams Wat is juiste arrangement voor een organisatie gegeven zijn opgave en omgeving. 2 organisatiemodellen 1. Het bureaucratisch model Interne efficiëntiebeheersing van afzonderlijke taken Gesloten systeem Vatbaar voor verliezen relatie met buitenwereld Dominante constructieprincipe is verregaande arbeidsdeling Efficiëntie door tijdsstudies en opdeling taken Functionele inrichting primaire proces (gelijksoortige activiteiten bundelen in afdeling) Veel regels en procedures Specialisatie Formele communicatie Hiërarchie Planning en controle Alles voorspelbaar maken Variaties op het model: Machine buraucratie (kortcyclische deeltjes), professionele bureaucratie (complex en ondeelbare uitvoering met professionele opleiding Kans op specialisatiefuik (1gebied kennen)) Afwachtend en risicomijdend Bij complexe omgevingen: productiviteitsverliezen, onderontwikkelde competentie, creativiteitsfuik (geen reflectievaardigheden meer nodig), werkt isolerend (hokjesgeest) 2. Het flexibele model Openheid Actieve afstemmingen eisen omgeving Soepele aanpassingen te doen Procesgericht organiseren Meerdere werkstromen: gemengde samenstelling (multidisciplinaire teams) Decentralisering Flexibiliteit

4 Korte communicatielijnen Zelf sturing en menselijke bronnen noodzakelijk: kenniswerkers Klantgerichte cultuur Informatiesystemen spelen een belangrijke rol in horizontale coördinatie Reductie complexiteit noodzakelijk Wet van Ashby 1. Reduceren complexiteit: procesgericht organiseren Als procescomplexiteit te hoog is kan men proces opdelen in segmenten, delen van proces met complexe taak van sterk samenhangende activiteiten 2. Opvoeren interne regelcapaciteit: lokale regelcapaciteit versterken Binnen eenheden mogelijkheid tot beheersen en verbeteren van het proces Decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit staf en hulpdiensten 3. Opvoeren externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren Directe afstemmingsmogelijkheden met creatie van collectieve besluitvorming 4. Borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen Consequentie nodig. Lokale besluitvorming en horizontale coördinatie mogelijk via ICT Homogeniseren: specialisatie in stootsgewijze productie, dit op producttype of productfamilie (meerdere mogelijkheden: regio, toeleverancier, marktsegment, marktcombinatie ) Mate onderlinge afhankelijkheid is bepalend voor mate zelfstandigheid van de units. Zelfstandig: units (gedeeltelijk) verantwoordelijk voor voorbereidende en ondersteunende taken Netwerkorganisatie: - Versterking horizontale samenwerking - Non routine processen - Deelnemers met gezamenlijk doel (iedereen levert toegevoegde waarde) - Samenwerking gebaseerd op vertrouwen (bereidheid om kwetsbaar op te stellen) - Structuren op hoofdlijnen en zelforganisatie (teams van 4 tot 7 leden om complexiteit op te kunnen lossen) - Creatie ontmoetingskansen en nabijheid Kennismanagement - Leiderschap (creëren collectieve visie, doelstellingen formuleren, bewaken normen en waarden, stimuleren kwaliteit, bewaken interactie teams en onderling (bv conflicten), organiseren ontmoetingskansen ) Teams 9 principes voor effectieve teams 1. Compleet takenpakket (gekoppeld aan meetbaar resultaat) 2. Onderlinge afhankelijkheid (activiteiten vullen elkaar aan) 3. Brede inzetbaarheid (probleem iedereen moet alles kunnen, en kent alles maar beperkt) Fleximatrix biedt inzicht in sterkten en zwakten teamleden. Brengt flexibiliteit in kaart. Zien wie waar ingezet kan worden. 4. Vier tot twintig leden -Klein genoeg om beslissingen te nemen -Klein genoeg om inzicht te behouden -Klein genoeg om zicht op ieders bijdrage te hebben -Groot genoeg om complex proces uit te kunnen voeren

5 -Groot genoeg om genoeg vaardigheden in team te hebben : SAMENSTELLING -Groot genoeg om doelen te bereiken die op niveau onderneming iets betekenen 5. Voldoende regelmogelijkheden (plannen, bijsturen, oplossen, bewaken, verbeteren) 6. Interne en externe coördinatie (behoefte samen werken, afstemming andere teams) Team coördinatie -Vaste coördinator -Roulerende team coördinator: bepaalde periode een bepaald lid -Stermodel: portefeuille taken verdeeld en toegewezen aan leden 7. Herkenbaarheid (eigen middelen en eigen plek om te werken) 8. Minimale specificaties (voldoende speelruimte bv budget) 9. Beloningssysteem (leden uitdagen om bijdrage te leveren) Ontwikkeling teams: vier dimensies: vakmanschap, organiserend vermogen (zelfstandigheid), samenwerken, resultaatgerichtheid Belangrijk aandacht voor mensen achter team en resultaten Fasemodel teamontwikkeling: 1. Bundelen individuen: Bepalen teamdoel, afspraken, werkoverleg 2. De groep: Vergroten zelfstandigheid 3. Het team: Verantwoordelijk voor resultaat, elkaar benutten onderlinge samenwerking 4. Het open team: Doelen hoger stellen op eigen initiatief : continue zelfstandigheid Mogelijke problemen: -Free riding: hoe minder de bijdragen worden erkend hoe groter de kans. -Groepsterreur: mensen die zich onzeker voelen in groep gaan tegenwerken -Kreeftenmand effect: ongezond streven naar gelijkwaardigheid -Gesloten teams: focus enkel op eigen werk Sociale innovatie Functie bestaat los van concrete persoon die arbeidsplaats inneemt. De persoon is een functiehouder Functies zijn het resultaat van de arbeidsdeling in de organisatie Kwaliteit van arbeid In werk, werkomgeving, de organisatie Voelt wn zich goed in werk? Nood objectieve maatstaf ter beoordeling kwaliteit arbeid Vier A s: noodzakelijke integrale benadering van de kwaliteit van arbeid Arbeidsinhoud (soort taken dat men moet uitvoeren, mogelijkheid bijleren ) Manier arbeidsdeling bepalend voor functie en taaksamenstelling Functie mag geen risico s op stress inhouden, functie moet leer- en ontplooiingsmogelijkheden bieden Beide afhankelijk van regelvereisten en regelmogelijkheden op het werk (men moet zelf genoeg kunnen sturen) Als een werknemer over voldoende mogelijkheden beschikt om zelf werk te regelen kan hij werkstrategieën ontwikkelen, verbeteren of veranderen naarmate het probleem verandert. Functiepakket moet logisch en samenhangend geheel vormen, men moet zelf methode, tempo en volgorde kunnen bepalen, voldoende mogelijkheden om samen te werken, functie bevat organiserende taken (creëert betrokkenheid), makkelijkere en moeilijkere taken in pakket, werknemer krijgt voldoende informatie, voldoende niet-kortcyclische taken Als dit aanwezig is, zijn er beperkte risicofactoren en leer- en groeimogelijkheden Arbeidsomstandigheden (omgevingsfactoren tijdens uitvoeren werk, veiligheid, gezondheid ) Voorbeelden risico s: lawaai, verlichting en uitzicht, klimaat, gevaarlijke stoffen, lichamelijke belasting, gereedschappen, voorzieningen

6 Arbeidsvoorwaarden (tijden, contractvorm, promotiemogelijkheden) - Primaire arbeidsvoorwaarden: vergoeding, loonverschillen die rechtvaardig zijn, functieclassificatie (gelijk loon voor gelijk werk), kwalificatieloon (loonsverhogingen op basis van opleiding), prestatieloon, competitiviteit - Secundaire arbeidsvoorwaarden: arbeidstijden, werkzekerheid, vakanties, flexibiliteit, competitiviteit - Tertiaire arbeidsvoorwaarden: Personeelsbeleid: instroom, doorstroom en uitstroom in organisatie, juiste persoon op juiste plaats, loopbaanbeleid, opleidingsbeleid, belang arbeidsdeling, functieclassificatie, arbeidsverhoudingen (mate inbreng top en bodem van bedrijf), beslissingsmogelijkheden Collectivisering: overeenkomst werkgever en werknemer over voorwaarden. Wordt collectief aanvaard Arbeidsverhouding (sociale klimaat onderneming, medezeggenschap ) Meten van kwaliteit van arbeid Knipperlichten: globaal en algemeen overzicht op niveau van de organisatie Deze laten toe met cijfers bepaalde evoluties in het oog te houden, fungeert als waarschuwingssignaal en zien waar het misloopt Vragenlijsten: achterhalen waar de problemen zich situeren (in te vullen door medewerkers) Informatie voor het beoordelen van de kwaliteit van arbeid. Nadelig is dat ze een subjectieve inkleuring hebben. Resultaat moet ingekaderd en toegelicht worden Checklist: achterhalen waar de problemen zich situeren (in te vullen door onafhankelijke deskundigen die op de hoogte is van situatie onderneming) Werken aan kwaliteit van arbeid Planmatig te werk gaan met een concrete aanleiding. Je moet ook al wat informatie verzameld hebben over het probleem. Als er een positieve houding is vanwege de werkgever dan is de kans groter dat het een succes wordt. Werknemers hebben baat bij een goede kwaliteit van arbeid maar ook belangrijk om het belang van de werkgever te benadrukken. (motivatie werknemers, goede service, gezond werk, laag verloop ) Probeer mensen zoveel mogelijk te betrekken om weerstand tegen te werken Meten en verbeteren van arbeidsinhoud Ziekteverzuim als knipperlicht (=afwezigheid) Te meten door verzuimpercentage (# verzuimde dagen / # kalenderdagen) en verzuimfrequentie (# ziektemeldingen / # personeelsomvang) Zien dat je zelfde berekeningen doet over zelfde perioden om te kunnen vergelijken Ziekteverzuimcijfers zijn belangrijke indicatoren van de gezondheidstoestand van de werknemers en organisatie. Kort verzuim: 1 tot 7 kalenderdagen Middellang verzuim: 8 tot 42 kalenderdagen Lang verzuim: 43 tot 365 kalenderdagen Vragenlijsten kunnen dienen ter beoordeling van arbeidsinhoud en werkdruk te meten Hoe arbeidsinhoud verbeteren:

7 Taakroulatie (periodiek wisselen van werknemers over diverse uitvoerende taken), taakverbreding (opeenvolgende taken in functie samenvoegen), taakverrijking (voorbereidende, ondersteunende en/of organiserende taken toevoegen aan functie), instellen werkoverleg, vernieuwen arbeidsorganisatie (productieproces anders inrichten) Meten en verbeteren arbeidsomstandigheden Beroepsongevallen en beroepsziekten (ongeval en langdurige blootstelling aan risico tijdens uitvoeren) Frequentiegraad: # ongevallen * 1000 / # uren blootstelling risico Werkelijke ernstgraad: hoeveel dagen werkelijk afwezig door ongeval. # werkdagen verloren * 1000 / # uren blootstelling Globale ernstgraag: werkelijke ernstgraad + aantal dagen arbeidsongeschiktheid Zien dat je zelfde berekeningen doet over zelfde perioden om te kunnen vergelijken Hoe arbeidsomstandigheden verbeteren: Bronoplossing, blootstelling beperken, beschermingsmaatregelen Meten en verbeteren van de arbeidsvoorwaarden Sociale balans als knipperlicht (voltijds, deeltijds, uitzendkrachten of eigen werknemers, (on)bepaalde duur, opleidingen, verloop Hoe arbeidsvoorwaarden verbeteren: Primaire voorwaarden zo maken dat werknemers gestimuleerd worden tot het verder uitbouwen van hun kwalificaties, secundaire voorwaarden moeten flexibiliteit verschaffen, tertiaire voorwaarden moet aandacht schenken aan ontwikkelingsmogelijkheden Meten en verbeteren arbeidsverhouding Hoe arbeidsverhouding verbeteren: Personeelsvergaderingen, werkoverleg De aanpak van het veranderingsproces: integraal veranderen Veranderen is gericht op het ontwikkelen en realiseren van andere samenwerkingsvormen, waardoor zowel concurrentiepositie en het veranderingsvermogen verbeteren als de betrokkenheid van medewerkers vergroten. Verandering heeft betrekking op alle factoren: structuur, cultuur, procedures, formele en informele inrichting van besluitvormingsprocessen, technologie, besturingsmechanismen, planningssysteem, functie en beloningssysteem Integrale aanpak Organisatieveranderingsproces is erop gericht het dichten van kloof tussen werkelijkheid en gewenste situatie, continue beweging Veranderingsproces niet hetzelfde als project want het is een emotioneel proces met onvoorspelbaarheden. Basiskeuzes Verbeteren (kleine stapjes) of vernieuwen (fundamentele wijzigingen), tempo bepalen (snel of geleidelijk), object van verandering (geeft indicatie benodigde energie van het veranderingsproces), speelruimte in programma, mate van participatie (betrokkenheid in veranderingsproces), praktijkervaring, opleiding (dialoog laten plaatsvinden dat zorgt voor inzichtvergroting), aangrijpingspunten (sociale (gedrag, cultuur) of technische (structuur of systemen) variabelen)

8 Verschillende fases in organisatieverandering 1. Belichten (diagnose huidige plaats en werken aan bewustwording, beeldvorming toekomstige richting ) 2. Richten (vaststellen van doelen, ontwikkelen van een visie, strategische herbezinning ) 3. Inrichten (herontwerpen van organisatie) 4. Verrichten (aanbrengen van voorgestelde wijzigingen) Cultuurbeïnvloeding Integrale aanpak cultuurbeïnvloeding vervlochten met de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangepakt Mensen willen zich zo organiseren dat hun basisveronderstellingen bevestigd worden. Mensen zijn ook selectief ten opzichte van waarnemingen Cultuur die binnen een organisatie heerst is sterk gevormd door persoonlijke opvattingen van oprichters. Deze cultuur zet een stempel op regels, procedures op het collectieve gedrag Ontstaan, behouden en veranderen van opvattingen heeft veel te maken met dynamische arbeidsnetwerk. Hier interacteren en communiceren deelnemers met elkaar. Er zullen door deze ontwikkelde gedragspatronen, gewoontes verwachtingen en normen ontstaan. Cultuur is dus de historische interactie van mensen Optreden van een netwerk afhankelijk van interactie en communicatie mogelijkheden en dit is bepaald door de formele structuur en de systemen voorhanden. Eenmaal deze interactie en communicatie patronen gewoonten zijn worden dit basisveronderstellingen. Directe cultuurbeïnvloeding: proberen basisveronderstellingen eigen te maken door bv gezamenlijk dialoog, mensen te overtuigen Indirecte cultuurbeïnvloeding: nieuwe interactie en communicatiepatronen laten ontstaan via indirecte krachten, het er laten insijpelen. Belang opleiding en training om basisveronderstellingen te prikkelen met aanreiken van hulpmiddelen. Systemen in organisaties Harde techniek: geïncorporeerd in routines bv lopende band Zachte gedragsprocedures: bv personeelsbeoordeling Minimale regels en procedures die door betrokkenen zelf worden opgesteld: mate flexibiliteit Personele systemen zijn gericht op het stimuleren van de resultaatsgerichte samenwerking en de persoonlijke groei Ondersteunende systemen hebben zowel borging en prikkel voor continu verbeteren als functie Informatievoorziening ondersteunt de verdeling van regelcapaciteit

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Op naar zelfsturende teams Joca consulting

Op naar zelfsturende teams Joca consulting Op naar zelfsturende teams Joca consulting Strategie & organisatieontwikkeling ESF-PROJECT ZORG VOOR ZORG WERKDRUKVERMINDERING IN OPENBARE ZORGCENTRA Spanningen in zorgverlening Stijgend tekort in woonzorg-aanbod

Nadere informatie

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving.

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving. Protocol Quickscan 1. Algemeen Werkgevers Servicepunt Haaglanden heeft een Quickscan ontwikkeld waarmee, op een snelle manier inzicht kan worden verkregen in de mogelijkheden voor het creëren van arbeidsplaatsen

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Relatie psychosociale aspecten en werkbaar werk. Claes Leen Preventieadviseur ergonomie en psychosociale aspecten, AristA

Relatie psychosociale aspecten en werkbaar werk. Claes Leen Preventieadviseur ergonomie en psychosociale aspecten, AristA Relatie psychosociale aspecten en werkbaar werk Claes Leen Preventieadviseur ergonomie en psychosociale aspecten, AristA Maart 2013 Werkbaar werk Definitie werkbaarheid: (bron Ervaringsfonds) Evenwicht

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

LIMBURGSE DEBATAVOND

LIMBURGSE DEBATAVOND LIMBURGSE DEBATAVOND Innovatieve arbeidsorganisatie in algemene ziekenhuizen 1 Zorgen voor zorg, nu en in de toekomst! Slimmer omgaan met schaarste aan personeel en middelen IHRAZ-project 19-06-2013 Debatavond

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort

vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort Voor een organisatie en De werk van betekenis vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort Kempen/pva 1 De arbeidsmarkt

Nadere informatie

Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken. Case: Sociale Dienst OCMW Leuven

Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken. Case: Sociale Dienst OCMW Leuven Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken Case: Sociale Dienst OCMW Leuven Agenda Context Overlopen traject Aanpak Inhoudelijk Feedback teams Observaties en tussentijdse conclusie Verdere stappen 2 Context: Offertevraag

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

FIT en GEZOND op het WERK

FIT en GEZOND op het WERK FIT en GEZOND op het WERK Katrien Bruyninx Prevent Lummen 18 september 2013 Prevent Prevent-Factory A solutions provider Tailor made support of companies and organisations Prevent-Academy Training centre

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Werkbaarheidsmonitor Wat is werkstress? De mate waarin mentale vermoeidheid, die het gevolg is van psychisch-sociale arbeidsbelasting,

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN ARBEID 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

CHECKLIST WERKBAAR WERK IN JOUW ONDERNEMING?

CHECKLIST WERKBAAR WERK IN JOUW ONDERNEMING? CHECKLIST WERKBAAR WERK IN JOUW ONDERNEMING? Je job mag geen ziekmaker zijn ( veiligheid en gezondheid ), van werken mag je niet overspannen raken ( stress op het werk ), werknemers moeten kansen krijgen

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de RI&E

Het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de RI&E Het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de RI&E Medewerkers zijn een belangrijke bron van informatie over veiligheid en gezondheid op het werk. Zij hebben belang bij veilige en gezonde werkomstandigheden.

Nadere informatie

Het Nieuwe (en normale) Flexibiliseren Een noodzakelijke paradigmaverschuiving

Het Nieuwe (en normale) Flexibiliseren Een noodzakelijke paradigmaverschuiving Het Nieuwe (en normale) Flexibiliseren Een noodzakelijke paradigmaverschuiving Times, they are changing and so does the deployment of labour. Ben Jansen Hot issue Achterhoede? Flex en emotie Flex en paradox

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Sessie 3 Zijn de Vlaamse jongeren tevreden over hun job?

Sessie 3 Zijn de Vlaamse jongeren tevreden over hun job? Sessie 3 Zijn de Vlaamse jongeren tevreden over hun job? Resultaten van het SONAR onderzoeksprogramma 24 april 2008 Jongeren versus de populatie In welke mate bent u tevreden met? % tevreden SONAR APS

Nadere informatie

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen Voorbeelduitwerking kerntaak 4 Kerntaak 4: 4 Functioneert als werknemer in een arbeidsorganisatie. Werkproces 4.1: Gedraagt zich als verantwoord werknemer bij het uitvoeren van het werk. Omschrijving:

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Branchetoetsdocument: Arbo en veiligheid

Branchetoetsdocument: Arbo en veiligheid pagina van 5 Branchetoetsdocument: Arbo en veiligheid Versie 4. VERVALLEN - Vervangen door RI&E en Preventiemedewerker (alle branche) Deelbranche(s) Camper en Caravan Algemene beschrijving & doelstelling

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Meten = Weten Inventarisatie van leeftijdsgerelateerde personeelscijfers in uw onderneming

Meten = Weten Inventarisatie van leeftijdsgerelateerde personeelscijfers in uw onderneming Meten = Weten Inventarisatie van leeftijdsgerelateerde personeelscijfers in uw onderneming Inleiding De generatie van babyboomers gaat binnenkort met pensioen. En met hen een grote hoeveelheid vakkennis.

Nadere informatie

MEDEWERKERS VRAGENLIJST BRANCHE-RIE TECHNISCHE GROOTHANDEL

MEDEWERKERS VRAGENLIJST BRANCHE-RIE TECHNISCHE GROOTHANDEL 1 Betrekken medewerkers bij de uitvoering van de RI&E. Medewerkers zijn een belangrijke bron van informatie over veiligheid en gezondheid op het werk. Zij hebben belang bij veilige en gezonde werkomstandigheden.

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

Gids voor HNW. Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015

Gids voor HNW. Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015 Gids voor HNW Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015 Mieke van Gramberen Hendrik Delagrange Wat is TPOW? HNW? Tijdsonafhankelijk Plaatsonafhankelijk (telewerken en meer) Werken TPOW Anders

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid

De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid Jill Nelissen Doctoranda Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie, KU Leuven Doctoraatsproject over het thema Employability

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Oudere werknemer in de gezondheidszorg. Lutgart Braeckman Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Universiteit Gent

Oudere werknemer in de gezondheidszorg. Lutgart Braeckman Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Universiteit Gent Oudere werknemer in de gezondheidszorg Lutgart Braeckman Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Universiteit Gent Inhoud 1. Informatie leeftijdsbewust personeelsbeleid 2. Geldende wetgeving 3. Analyse

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator. Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014

Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator. Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014 Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014 Takenpakket Mobiliteitscoördinator - page 2 Mobiliteit veranderen veronderstelt begrip

Nadere informatie

Hulpmiddelen voor werknemers 1

Hulpmiddelen voor werknemers 1 Hulpmiddelen voor werknemers 1 Oriënterende vragenlijsten Vragenlijst Inzetbaarheid algemeen Mini-scan Duurzame Inzetbaarheid Duurzame Inzetbaarheid Index Performance Beschrijving De korte versie van de

Nadere informatie

Aan de slag met diversiteit

Aan de slag met diversiteit Aan de slag met diversiteit Het Vlaamse diversiteitsbeleid heeft als doel een open arbeidsmarkt te creëren met gelijke kansen voor iedereen. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar groepen die relatief

Nadere informatie

AWVN-trends voor HR Voorbij vanzelfsprekendheid

AWVN-trends voor HR Voorbij vanzelfsprekendheid Vooruitgang door vernieuwend werkgeven AWVN-trends voor HR Voorbij vanzelfsprekendheid Programma: Over AWVN Externe trends Cao s 2015 leden AWVN aan de slag in groepen Pauze Trends interventies Cao s 2015

Nadere informatie

De inzetbaarheid van oudere medewerkers

De inzetbaarheid van oudere medewerkers De inzetbaarheid van oudere medewerkers In vergrijzende samenleving is er een toenemende noodzaak om langer door te werken Sterk oplopende kosten pensioenuitkeringen. Sterk toenemende vervangingsbehoefte

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

DE PARTICIPATIEWET VOOR U ALS WERKGEVER

DE PARTICIPATIEWET VOOR U ALS WERKGEVER UTRECHT MIDDEN DE PARTICIPATIEWET VOOR U ALS WERKGEVER Doel van de Participatiewet De Participatiewet vervangt de bijstandswet, de Wet sociale werkvoorziening en een deel van de Wajong. Het doel van de

Nadere informatie

Veiligheidsbeleid: Gemeenschappelijk Globaal PreventiePlan 2020

Veiligheidsbeleid: Gemeenschappelijk Globaal PreventiePlan 2020 Veiligheidsbeleid: Gemeenschappelijk Globaal PreventiePlan 2020 Hoofdthema s Gemeenschappelijk Globaal Preventieplan Uitgangspunten Tot stand brengen van een gedragsverandering binnen de gehele operationele

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Agenda 1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ouder worden en Werkvermogen? 3. Antecedenten duurzame inzetbaarheid? 4. Onderzoek

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Modernisering Ziektewet

Modernisering Ziektewet Modernisering Ziektewet Kosten of kansen? Francisca Dubbeldam & Dennis Holtkamp Specialisten Zorg & Inkomen 29 & 31 oktober 2013 linkedin.com/company/schouten-zekerheid twitter.com/schoutenzeker Daadkracht

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Doel De checklist helpt een managementteam om een beslissing te nemen over de meest belovende aangrijpingspunten voor verandering. Tevens kan het gebruikt worden

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie