Elkerliek Kiest Beleidsplan Elkerliek ziekenhuis

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Elkerliek Kiest Beleidsplan 2010-2012 Elkerliek ziekenhuis"

Transcriptie

1 Elkerliek Kiest Beleidsplan Elkerliek ziekenhuis

2

3 Voorwoord 3 In het vorige beleidsplan Zichtbaar in de markt waren twee thema s leidend, te weten transparantie en marktwerking. Drie jaar later kunnen we constateren dat op beide terreinen zich veel ontwikkelingen hebben voorgedaan. Marktwerking is ondermeer gestimuleerd door een verdere uitbreiding van het B-segment. Daarnaast zijn er nieuwe zorgaanbieders op de markt gekomen. De groei van het B-segment is na achtergebleven bij de verwachtingen. Dit heeft echter niet tot gevolg dat we daardoor de concurrentie, die inherent is aan marktwerking, als beperkt ervaren. Ook onderhandelen zorgverzekeraars hard op het gebied van prijs. In de afgelopen jaren is ook het bewustzijn gegroeid dat we onderscheidend moeten zijn op kwaliteit en klantvriendelijkheid om de patiënt en de verwijzers te binden aan het ziekenhuis. De patiënt en de verwijzers kiezen steeds vaker op basis van kwaliteit en service. Het tweede thema uit het vorige beleidsplan, transparantie, speelt in dit kader een grote rol. Transparantie in de zin van verantwoording afleggen over resultaten en openheid omtrent de wijze waarop wij zorg inrichten is ongelooflijk belangrijk geworden. Deze ontwikkeling zal zich in de komende jaren voortzetten. Mede door de gevolgen van de economische crisis zal er de komende jaren grote druk ontstaan op de kostenontwikkeling in de zorg. Kostenreductie, door efficiencyverbetering, is dan ook strikt noodzakelijk. Kwaliteit, in de zin van goede, veilige en vriendelijke zorg, transparantie en efficiency, dat zijn de drie thema s die leidend zijn in dit beleidsplan. Plannen die tot stand zijn gekomen na uitvoerig overleg met de Medische Staf, leidinggevenden en gremia. Daarbij zijn keuzes gemaakt over wat we wel en niet doen. Deze keuzes zijn noodzakelijk om onze sterke positie in de regio te behouden. Het Elkerliek ziekenhuis wil het regionale ziekenhuis blijven waar de patiënt kan rekenen op goede zorg, geleverd door betrokken en vriendelijke medewerkers. Ons motto voor dit beleidsplan is: Elkerliek kiest voor vriendelijke en veilige zorg. Vriendelijke zorg betekent ook zorg leveren in een prettige omgeving. Kunst draagt daaraan bij. In het beleidsplan zijn daarom verschillende afgebeeld, die te vinden zijn in het ziekenhuis. Het ambitieniveau is wederom hoog. Dat durven we aan, omdat we ook nu weer hebben geconstateerd dat veel uit het vorige beleidsplan is gerealiseerd. Dit is gelukt dankzij de grote inzet van artsen en medewerkers. Daar zijn we iedereen zeer erkentelijk voor. We mogen trots zijn op onze prestaties als ziekenhuis. Die trots en zelfvertrouwen zullen ons ook in de komende periode motiveren het nog beter te doen. Raad van Bestuur mevrouw mr. W.H. van de Walle - van Veen de heer drs. C.A. Wolse

4 4 Inhoudsopgave Inleiding 6 1. Elkerliek kiest de patiënt als uitgangspunt 7 2. Elkerliek kiest voor de regio opdat de regio kiest voor Elkerliek 7 3. Elkerliek kiest voor gezamenlijke verantwoordelijkheid 8 4. Elkerliek kiest voor investeren in medewerkers Motivatie en betrokkenheid van medewerkers 4.2 Excellent leiderschap 4.3 Duurzaam opleiden 4.4 Arbeidsmarkt 5. Elkerliek kiest voor kwaliteit in zijn breedste zin Elkerliek kiest voor het bundelen van kennis Elkerliek kiest voor een uitgebalanceerd zorgaanbod Portfoliotraject 7.2 Algemeen beeld naar aanleiding van portfoliotraject 7.3 Speerpunten voor bedrijfsvoering voortkomend uit portfoliotraject 7.4 Medisch inhoudelijke ontwikkelingen voortkomend uit portfoliotraject 8. Elkerliek kiest voor handhaving medisch specialistische opleidingen Elkerliek kiest voor optimale benutting van locaties Elkerliek kiest voor ICT Elkerliek kiest voor een financieel gezonde basis Elkerliek kiest voor gerichte samenwerking Samenwerking met huisartsen en andere verwijzers 12.2 Samenwerking met V&V, thuiszorg en revalidatie instellingen 12.3 Samenwerking met GGZ 12.4 Samenwerking met andere ziekenhuizen 12.5 Samenwerking met diagnostische dienstverleners 13. Elkerliek kiest voor procesverbetering Elkerliek kiest voor een wendbare en transparante organisatie Structuur en inrichting zorgprocessen 14.2 Speerpunten ondersteunende diensten Samenvatting 29 Onze doelstellingen 34 Colofon 36

5 5 De keuzes van het Elkerliek ziekenhuis voor de beleidsperiode

6 6 Inleiding Elkerliek kiest vanuit kracht Het Elkerliek is een ziekenhuis in de kracht van zijn leven. Patiënten en verwijzers zijn zeer tevreden over het Elkerliek. Onze patiëntvriendelijkheid staat hoog aangeschreven. We zijn een lerende organisatie waar medisch specialisten en medewerkers met veel inzet en plezier werken. De laatste jaren hebben jonge, ambitieuze medisch specialisten en medewerkers voor ons ziekenhuis gekozen en daar gaat een vernieuwende energie van uit. Het gebouw in Helmond is up-to-date en straalt een aangename sfeer uit. Hetzelfde geldt binnenkort voor het gebouw in Deurne. De (medische) apparatuur waar we mee werken is van hoog niveau. En de financiële basis is - ondanks de toegenomen druk - nog steeds goed. Het Elkerliek is ook een eigenwijs ziekenhuis, dat zoveel mogelijk zelf wil doen. Het ziekenhuis beschikt over een breed basispakket aan medische functies, waardoor de meeste diagnostiek en behandeling in eigen huis kan worden gedaan. Ook waar het gaat om de medisch ondersteunende en facilitaire functies doen we veel zelf. Voorwaardenscheppende diensten die veel ziekenhuizen uitbesteed hebben, doen wij in eigen beheer. Niet alleen omdat het kostenefficiënt is, maar ook omdat dit een belangrijke culturele waarde heeft: het genereert een grote binding en betrokkenheid bij het ziekenhuis. We zijn trots op wat we bereikt hebben en doen het goed op de arbeidsmarkt en op het gebied van kwaliteit, geld en imago. Een uitstekende uitgangspositie voor de toekomst. Een toekomst die zonder meer uitdagend is. Het ziekenhuis staat voor grote investeringen in bedrijfsvoering, ICT, centrale voorzieningen (angiokamer, OK-complex, IC) en kennisontwikkeling. Terwijl de beschikbare middelen onder druk staan. Daarnaast worden de eisen die de omgeving aan ons stelt op het gebied van kwaliteit, patiëntveiligheid en bedrijfsvoering, steeds hoger. De zelfgekozen transparantie wordt steeds meer verplicht verantwoording afleggen aan onder andere IGZ, verzekeraars, overheid en bovenal de patiënt. Bovendien is het financiële risicoprofiel van ziekenhuizen, en ook ons ziekenhuis, de laatste jaren sterk veranderd. Een toekomst die zonder meer uitdagend is. De missie van het Elkerliek ziekenhuis is nog steeds: een regionaal ziekenhuis dat garant staat voor een tweedelijns zorg van goede kwaliteit. Veilig en vriendelijk. Onze ambitie is dat voor de patiënt, huisarts, andere zorgaanbieders en zorgverzekeraars het Elkerliek ziekenhuis vanzelfsprekend eerste keus is, want: kiezen voor het Elkerliek is kiezen voor veilige, vriendelijke zorg van goede kwaliteit. In dit beleidsplan schetsen wij hoe wij vanuit onze huidige kracht verder werken aan onze ambities. Hoe wij vanuit de goede uitgangspositie die wij op dit moment hebben, nóg sterker kunnen worden. Grotendeels op eigen kracht en waar dat meerwaarde heeft, in samenwerking met andere zorgaanbieders. Op die manier kunnen wij ook op de langere termijn de zorg voor de patiënt waarborgen.

7 1. Elkerliek kiest de patiënt als uitgangspunt 7 Wij stellen de komende beleidsperiode de patiënt nóg meer centraal in ons denken en handelen. Wij doen dit ten eerste door een ziekenhuisbreed programma te starten om de serviceverlening aan de patiënt verder te verbeteren. Het programma heeft enerzijds een organisatorische kant. Het gaat hierbij om de telefonische bereikbaarheid en gecombineerde elektronische en papieren berichtgeving. Ook gaat het om het zodanig inrichten van zorgprocessen dat activiteiten die plaats moeten vinden gecombineerd kunnen worden. Daarnaast heeft dit programma een culturele kant. Waarbij het vooral gaat om bejegening, open staan voor vragen en verbeterpunten van de patiënt en het ambassadeurschap van elke medisch specialist en medewerker die in het Elkerliek werkt. Dit programma start begin 2010 en loopt de gehele beleidsperiode door. Ten tweede betrekken we de patiënt intensiever bij verbetertrajecten in ons ziekenhuis. Door te werken met klantenpanels kunnen wij de wensen van onze doelgroepen beter in kaart brengen en gekozen oplossingen structureel evalueren. Vooral waar het gaat om de directe patiëntenzorg luisteren we nog te weinig naar wat de patiënt echt wil. Dit kan gaan om de behoefte aan avondspreekuren, maar ook om de behoefte aan aanvullende service tijdens het verblijf in het ziekenhuis. De klantenpanels zijn in het eerste kwartaal van 2010 operationeel en lopen de gehele beleidsperiode door. Aan de Commissie Patiëntgerichtheid, waarin ook de Cliëntenraad zitting heeft, is gevraagd nog dit jaar een adviesnota uit te brengen, als onderlegger voor het programma. 2. Elkerliek kiest voor de regio zodat de regio kiest voor Elkerliek Het Elkerliek ziekenhuis heeft als missie om een regionaal ziekenhuis te zijn, waar basiszorg wordt geboden van goede kwaliteit. Waarbij veilige en vriendelijke zorg kernwoorden zijn. Het Elkerliek ziekenhuis ambieert geen topklinische functies, maar wil wèl de vanzelfsprekende eerste keus zijn voor alle patiënten in de regio Helmond Deurne. Als we iets niet kunnen bieden, mag de patiënt erop rekenen dat wij hem verwijzen naar het beste ziekenhuis voor die speciale functie. Elkerliek eerste keus Eerste keus voor de patiënt betekent weten wat de patiënt, maar ook de huisarts wil en van ons verwacht. Klanttevredenheid, kennis van de markt, ontwikkelen van nieuwe service-concepten zullen daarbij onontbeerlijk zijn. De kennis op het terrein van marketing wordt uitgebouwd en ingezet ter versterking van onze positie.

8 8 3. Elkerliek kiest voor gezamenlijke verantwoordelijkheid Ter wille van het verhogen van de kwaliteit en de doelmatigheid van de zorg, geven we in deze beleidsperiode de medisch specialist een meer centrale rol en positie in de organisatie van de zorg. De patiënt komt in eerste instantie naar de specialist in het ziekenhuis. Dan vernemen medisch specialist, polimedewerkers en verpleegkundigen wat de patiënt wenst. Om de dienstverlening te organiseren vanuit het klantenperspectief moeten de professionals nadrukkelijker de mogelijkheid krijgen om in te spelen op de wensen van de patiënt en de ontwikkeling van de zorgvraag. Dit doen we ten eerste door de medisch specialist een formele rol te geven in het management. Met de bijbehorende bevoegdheden om daadwerkelijk te kunnen sturen, maar ook met de bijbehorende verantwoordelijkheid om middelen doelmatig in te zetten. We plaatsen de poortspecialisten in een leidende rol als het gaat om de organisatie van de zorg. De poortspecialismen geven aan welke doelstellingen zij nastreven op het gebied van kwaliteit, productie, omzet en kosten. Ook welke ondersteuning ze daarbij nodig hebben in termen van ruimtelijke middelen, OK-capaciteit, diagnostische

9 9 faciliteiten etc. De andere afdelingen in het ziekenhuis hebben een ondersteunende rol. Dat wil niet zeggen dat er een tweedeling in verantwoordelijkheid is. Poortspecialismen, ondersteunende specialismen en organisatorische managers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het waarmaken van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen. Deze veranderingen maken deel uit van de aanpassingen in de structuur en inrichting van de organisatie (zie hoofdstuk 14) en krijgen in 2010 hun beslag. Wij willen het ondernemerschap van medisch specialisten stimuleren door hen intensief te betrekken en/of te ondersteunen bij nieuwe zorginitiatieven, zoals niet-verzekerde zorg, zorgstraten en buitenpoli s. Wij geven hen de mogelijkheid om medeeigenaar te worden van deze initiatieven. In de bedrijfsplannen voor deze nieuwe initiatieven wordt ook aangegeven voor welke entiteit het best gekozen kan worden. Dat kan zijn binnen de structuur van het ziekenhuis of binnen een andere constructie, al dan niet als gezamenlijke investering van ziekenhuis en maatschap. 4. Elkerliek kiest voor investeren in medewerkers Onze medewerkers zijn een belangrijke factor voor de kwaliteit van de dienstverlening en het realiseren van de organisatiedoelen. In een arbeidsmarkt die steeds krapper wordt en met een arbeidspotentieel dat steeds ouder wordt, is het van groot belang om medewerkers aan te trekken en te behouden voor onze organisatie. Onze marktwaarde als werkgever is daarbij doorslaggevend. Het bevorderen van duurzame inzetbaarheid van medewerkers is essentieel voor het behoud van personeel. Hierbij stellen we als doel het realiseren van een kwantitatief en kwalitatief optimale bemensing en het duurzaam inzetbaar en gemotiveerd houden van medewerkers binnen een sterk veranderende omgeving. Kernzin hierbij is de juiste medewerker op de juiste plek. Duurzame inzetbaarheid - ofwel werkvermogen: de mate waarin een medewerker zowel lichamelijk als geestelijk in staat is te werken - wordt beïnvloed door verschillende factoren. Bij het bepalen van het werkvermogen wordt gekeken naar de gezondheid, competenties, motivatie en werkomstandigheden van de medewerker. Het Elkerliek heeft ervoor gekozen om de Werkvermogensmonitor als instrument in te zetten om het werkvermogen van onze medewerkers te meten. Het instrument, ontwikkeld aan het Finnish Institute of Occupational Health, is wetenschappelijk onderbouwd en heeft een voorspellende waarde voor een verminderd werkvermogen in de nabije toekomst. Het instrument werkt op het raakvlak van gezondheidsmanagement, arbomanagement en personeelsmanagement. Het vormt de basis voor de ontwikkeling en invoering van een integraal duurzaam inzetbaarheidbeleid. In het beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid kiezen we voor de komende beleidsperiode de volgende speerpunten: motivatie en betrokkenheid van medewerkers; excellent leiderschap; duurzaam opleiden.

10 Motivatie en betrokkenheid van medewerkers In de komende beleidsperiode zetten we - nog sterker dan wij nu al doen - in op de motivatie van de medewerker. Alleen met gemotiveerde medewerkers kan het Elkerliek zijn doelen bereiken. Om betrokkenheid en motivatie van medewerkers te vergroten is het van belang om gezamenlijke doelen te creëren. Ook het informeren van medewerkers over en hen betrekken bij veranderingen en verbetertrajecten is goed voor de motivatie. Daarnaast leggen wij bevoegdheden laag in de organisatie, zodat medewerkers zelfstandig beslissingen kunnen nemen en ook zelf verantwoordelijk zijn. Wij koppelen dit aan het versterken van het zelfstandig functioneren van teams: zorgverlening is nu eenmaal teamwork! We verwachten dat onze medewerkers proactief handelen, dat zij verantwoordelijkheid nemen voor hun vakgebied c.q. taakstelling en dat zij gericht zijn op samen werken en samen leren. Medewerkers van het Elkerliek zijn daarmee eigenaar (lees: ondernemer) van: hun eigen loopbaan en ontwikkeling; de aan hen toegewezen taken; hun gezondheid en veiligheid in werk en privé. Daarna zijn medewerkers aanspreekbaar op hun keuzes. Leidinggevenden stimuleren en faciliteren deze werkhouding. 4.2 Excellent leiderschap Vanuit verschillende invalshoeken wordt de komende jaren gevraagd om excellent leiderschap in het Elkerliek ziekenhuis. Enerzijds om medewerkers te motiveren. Aandacht en waardering van de leidinggevende zijn belangrijke motivators. En motivatie is een belangrijke stimulans voor de duurzame inzetbaarheid en het werkvermogen van medewerkers, maar ook voor het verbeteren van de kwaliteit en de servicegerichtheid. Anderzijds vraagt een omgeving van toenemende zorgvraag, marktwerking en de gewijzigde financieringstructuur om resultaatgerichte leidinggevenden. Zij spelen een cruciale rol in het creëren van bewustzijn in de organisatie waar het gaat om het rendement van onze activiteiten en in het vergroten van het financieel besef. Niet alleen in de top van de organisatie, maar juist en vooral op de plaats waar de directe zorg wordt verleend. Beide invalshoeken vragen om effectief leiderschap. Een leidinggevende van het Elkerliek ziekenhuis is resultaatgericht en communiceert open en eerlijk met de medewerker over de veranderende behoefte en mogelijkheden van de organisatie. De leidinggevende coacht en faciliteert de ontwikkeling van de medewerker, is betrouwbaar en integer en is gericht op kwaliteit. Wij faciliteren het excellente leiderschap door het aanbieden van een ontwikkeltraject voor leidinggevenden.

11 Duurzaam opleiden De ontwikkelingen binnen de zorgsector volgen elkaar snel op. Het is daarom noodzakelijk om huidige en toekomstige medewerkers op te leiden en bij te scholen. Dit moet zodanig gebeuren dat ze de competenties verwerven en behouden die nodig zijn om een professioneel beroepsbeoefenaar te zijn. De door medewerkers verworven kennis is immers niet levenslang bruikbaar. Wij streven daarom naar life long learning in alle levensfasen. Gericht op het verwerven van kennis, vaardigheden en competenties om vakbekwaam te blijven binnen de functie en op persoonlijke groei op de lange termijn. Het leren en ontwikkelen van medewerkers is een gedeelde verantwoordelijkheid. De individuele medewerker heeft een eigen verantwoordelijkheid voor het op peil houden van zijn beroeps- en functievereisten. Om richting te geven aan de leeractiviteiten van de medewerkers en deze te kunnen monitoren, kiest het Elkerliek voor de aanschaf van een Leer Management Systeem (LMS). Het systeem biedt de mogelijkheid om leertrajecten in te richten met e-learning en andere leervormen. Daarnaast biedt het systeem de mogelijkheid opleidingen en trainingen van medewerkers te registreren en te volgen. 4.4 Arbeidsmarkt Gezien de schaarste aan zorgpersoneel leiden we in de komende beleidsperiode meer medewerkers zelf op. Zo brengen we meer focus aan in het takenpakket van de (schaarse) medisch specialist. Ter verbetering van de kwaliteit gaan we meer werken met Nurse Practitioners, Physician Assistants en Gespecialiseerd Verpleegkundigen. Over de inzet maken we financiële afspraken met de Medische Staf. De continuïteit van zorg waarborgen we door het huidige deeltijd beleid te heroverwegen. Gezien de schaarste aan zorgpersoneel leiden we in de komende beleidsperiode meer medewerkers zelf op. 5. Elkerliek kiest voor kwaliteit in zijn breedste zin Kwaliteit en veiligheid zijn sleutelbegrippen in het ziekenhuis. Na de NIAZ accreditatie in 2005 en de heraccreditatie in 2009, heeft de introductie van het Veiligheid Management Systeem (VMS) een grote impuls gegeven aan het kwaliteitsbewustzijn. De centrale doelstelling van het VMS het Elkerliek ziekenhuis werkt continu aan een zichtbaar veiliger ziekenhuis, staat onverkort overeind. De kern van het VMS is het inventariseren van risico s en het nemen en vastleggen van maatregelen om de risico s te beheersen. Daarnaast staat het beperken van eventuele schade ten gevolge van incidenten centraal. De vier onderdelen van het VMS zijn: beleid en strategie; veilige cultuur; centrale melding en analyse van incidenten; voorspellende risico-inventarisatie. Deze onderdelen worden omvat door de Plan Do Check Act-cyclus, ofwel continu verbeteren.

12 12 Ook de komende beleidsperiode komen er ongetwijfeld nieuwe kwaliteitseisen op basis van nieuwe inzichten bij. Inspectie, verzekeraars en niet in de laatste plaats de patiënt ontwikkelen hierbij volop mee. De commissie Kwaliteit & Veiligheid ziet toe op implementatie van nieuwe criteria. De leidinggevenden monitoren de kwaliteit, waarbij in toenemende mate gebruik gemaakt kan worden van outputgegevens (pijnscores, decubites, SNAQ-scores etc.). Kwaliteit en veiligheid worden daarmee onderdeel van de beleidscyclus. Medicatieveiligheid, patiëntveiligheid op de OK, complicatieregistratie en apparatuurveiligheid vragen om voortdurende aandacht. Bewaking via een elektronisch voorschrijfsysteem en distributie reduceren risico s op fouten. Introductie van de SURPASS (SURgical PAtient Safety System) op de OK verbetert het toezicht op het gehele opnametraject.

13 13 Wij geven hierbij veel aandacht aan cultuur- en gedragsaspecten van kwaliteit. Het gaat hierbij onder andere om bejegening en houding. Richting patiënten en verwijzers, maar ook intern naar elkaar toe. Zowel bij medewerkers als binnen de Medische Staf. Elkaar scherp houden en durven aanspreken als iets niet gaat zoals het is afgesproken. Fouten zullen er altijd gemaakt worden, we moeten er wel van leren. Een juiste balans vinden tussen het individuele belang en het belang van het collectief. De juiste prioriteiten stellen als individu en als organisatie. Dat is ook kwaliteit! 6. Elkerliek kiest voor het bundelen van kennis Tijdens de voorbereiding van het beleidsplan bleek dat op veel plekken in het ziekenhuis wordt gewerkt aan verbetering van werkwijzen en dienstverlening, zonder dat we dit altijd van elkaar weten. De kennis over verbetering blijft hierdoor versnipperd en de kans bestaat dat we op meerdere plekken hetzelfde wiel proberen uit te vinden. Terwijl we zoveel van elkaar kunnen leren. Daarnaast kunnen we veel meer doen met externe signalen over ons functioneren, spiegelinformatie (benchmarks) en ervaringen van andere ziekenhuizen. In de komende beleidsperiode integreren we de kennis over procesverbetering. Dit doen we door interne best practices te verzamelen, deze te bundelen met externe best practices en toegankelijk te maken voor iedereen. Ook pakken we verbetertrajecten projectmatig aan, waarbij knelpunten eerst zichtbaar en objectief worden gemaakt en prioriteiten worden aangebracht. Alle initiatieven op het gebied van bedrijfsvoering worden gecoördineerd door een Kenniscentrum Bedrijfsvoering. De belangrijkste taken van dit Kenniscentrum zijn signaleren, coördineren en adviseren over bijvoorbeeld de verbeteraanpak. De deelnemers aan het Kenniscentrum hebben een directe lijn met Raad van Bestuur, ziekenhuismanagers en Medische Staf. 7. Elkerliek kiest voor een uitgebalanceerd zorgaanbod De financiering van onze activiteiten en ons risicoprofiel zijn de laatste jaren drastisch gewijzigd. Er zijn nu deels vrije prijzen en we moeten veel beter letten op het saldo van opbrengsten en kosten, oftewel het rendement van onze activiteiten. De marges c.q. de verdiensten op onze activiteiten zijn zeer beperkt. Activiteiten die structureel verlieslatend zijn, kunnen uiteindelijk de continuïteit van de zorg ondermijnen. We moeten meer alert en meer proactief zijn. We moeten keuzes maken in ons zorgaanbod. Als we kijken naar ons huidige zorgaanbod zien we dat het Elkerliek erg sterk is op het gebied van de chronische zorg, samen met de huisartsen, en de acute zorg. Traditioneel kennen deze zorgvormen minder sturingsmogelijkheden waar het gaat om omzet en rendement. De electieve zorg is in ons ziekenhuis minder sterk ontwikkeld, wat zich onder andere vertaalt in een relatief klein aandeel DBC s in het B-segment. Terwijl juist de electieve zorg - door zijn voorspelbare karakter en de grotendeels vrije prijsvorming kansen biedt. Nu gaat het er voor ziekenhuizen niet om, alleen winstgevende activiteiten te ontplooien. Waar het wel om gaat is een juiste mix (portfolio samenstelling) van winstgevende en verlieslatende activiteiten, gericht op de continuïteit van zorg op de lange termijn.

14 14

15 Portfoliotraject In de aanloop naar dit beleidsplan hebben wij een bewustwording- en keuzetraject doorlopen, gericht op het vinden van deze juiste mix. Raad van Bestuur en Stafbestuur hebben met alle poortspecialismen gesproken. Hierbij zijn vier onderwerpen behandeld: de ontwikkeling van de zorgvraag; de aantrekkelijkheid en het rendement van het eigen zorgaanbod; de ontwikkelingen bij concurrerende ziekenhuizen; de strategie van het specialisme om in te spelen op alle ontwikkelingen. Er op gericht om ook in de toekomst tegemoet te kunnen komen aan de wensen en eisen van patiënten en verwijzers. En aan de ambities van onze eigen medisch specialisten en medewerkers. Dit portfoliotraject is een eerste stap in het keuzeproces waar we de focus van onze inspanningen willen leggen. Welke activiteiten rekenen wij tot de kern van ons ziekenhuis en willen we altijd zelf blijven uitvoeren? Welke activiteiten organiseren we eventueel in een andere vorm? Al dan niet samen met andere ziekenhuizen? Dit betekent dat we weloverwogen keuzes moeten maken. De consequenties van deze keuzes voeren wij in de komende beleidsperiode door. De portfoliogesprekken zelf worden elke twee jaar herhaald. 7.2 Algemeen beeld naar aanleiding van portfoliotraject Wat betreft de ontwikkelingen in de bevolkingsamenstelling en zorgvraag in de regio Noord Brabant Oost, zien we een grote toename van het aantal ouderen. Daarmee hangt een grote toename van het aandeel oncologische en chronische zorg samen. Het aantal kinderen in de regio neemt af. Op dit moment biedt het Elkerliek ziekenhuis een zeer compleet zorgaanbod. Een sterk punt van het Elkerliek is dat patiënten veelal direct contact hebben met de medisch specialist en niet gezien worden door een arts-assistent. De toegangstijden voor eerste polibezoek en verdere behandeling verschillen sterk per specialisme en zijn in een aantal gevallen te lang. Als belangrijke risico s gelden: schaarste aan personeel en aan sommige medisch specialisten; financiering van onze activiteiten (DBC vergoedingen die onder druk staan); opkomst van privéklinieken; de interne concurrentie bij sommige behandelingen (meerdere specialismen die dezelfde behandeling uitvoeren, maar niet samenwerken); de lage uitstroomsnelheid naar V&V.

16 Speerpunten voor bedrijfsvoering voortkomend uit het portfoliotraject 1. De externe en interne toegangstijden worden teruggedrongen, onder andere door het verbeteren van de logistiek op poliklinieken en OK (behandelstraten, verlengde openstelling, Prima Poli etc.). 2. De electieve zorg wordt verder uitgebouwd, daarbij gebruikmakend van nieuwe inzichten op het gebied van zorglogistiek en servicegerichtheid. 3. De acute zorg en de chronische zorg worden in samenwerking met de huisartsen gestroomlijnd. 4. De relatie met de huisartsen wordt verbeterd en de binding wordt vergroot. 5. Het verzorgingsgebied wordt uitgebreid door de oprichting van buitenpoliklinieken, te beginnen in Gemert. 6. Het opzetten van gespecialiseerde centra, spreekuren voor specifieke diagnosegroepen, met een vergelijkbaar serviceniveau als privéklinieken. Hierbij is er altijd één gezicht naar buiten toe, ook als een behandeling door meerdere specialismen wordt uitgevoerd. 7. De zorgprofielen van o.a. verlieslatende DBC s worden nader geanalyseerd tot op activiteitenniveau om te bezien of hierin nog kostenreducties mogelijk zijn.

17 17 8. Elke maatschap/vakgroep maakt een communicatie- en marketingplan, gericht op vergroting van het marktaandeel. De PR van het Elkerliek wordt meer proactief, met een duidelijke boodschap waar meer trots vanuit gaat. 9. We onderzoeken de mogelijkheden voor een digitaal afsprakensysteem via de website, met interactieve mogelijkheden voor patiënt en verwijzer. 10. De doorstroomsnelheid binnen het ziekenhuis en de uitstroomsnelheid richting thuissituatie en V&V worden verbeterd. 7.4 Medisch inhoudelijke ontwikkelingen voortkomend uit portfoliotraject Het huidige zorgaanbod wordt verbreed en verdiept, wanneer medisch-technologische ontwikkelingen hiertoe mogelijkheden bieden en kwaliteit van zorg verbeterd kan worden én het past binnen het profiel van het ziekenhuis. Zonder een limitatieve opsomming te geven (elders worden al verschillende initiatieven geschetst), kunnen in ieder geval de volgende ontwikkelingen worden vermeld. Oncologische zorg De oncologische zorg krijgt in toenemende mate een multidisciplinair karakter, waarbij een procesbewaker zal zijn die de uitvoering van het behandeltraject coördineert.

18 18 Vaatlijden Nieuwe technieken worden geïntroduceerd, die patiëntvriendelijk en effectief zijn. Dialyse Naast hemodialyse zal ook peritonale dialyse mogelijk zijn. Het predialyse traject en het plaatsen van de shunt zal ook in het Elkerliek mogelijk zijn. Pijnbehandeling In de loop van 2010 wordt in Deurne een centrum voor pijnbehandeling geopend. Interventieradiologie Door introductie van nieuwe technieken zal het aantal behandelmogelijkheden uitbreiden. Acute zorg De zorg op de Spoedpost/SEH wordt geoptimaliseerd door inzet van SEH-artsen, KLV-ers (kortelijns verpleegkundigen) en goed geschoolde agnio s.

19 19 8. Elkerliek kiest voor handhaving medisch specialistische opleidingen In het verleden hebben wij een hoog ambitieniveau geformuleerd over de verwerving van medisch specialistische opleidingen. Dat beleid heeft redelijk goed uitgepakt. Medio 2010 beschikt het Elkerliek over vijf medisch specialistische opleidingen. Opleidingen houden ons scherp en zorgen ervoor dat we blijven innoveren. Uit de portfoliogesprekken komt een beperkte wens naar voren tot verwerving van nieuwe medisch specialistische opleidingen. Bovendien is het voor algemene ziekenhuizen, die niet tot de STZ (topklinische ziekenhuizen) behoren, zeer moeilijk geworden om het aantal opleidingsplaatsen verder uit te breiden. Wij temporiseren daarom de actieve verwerving van nieuwe opleidingen en richten ons vooral op: het continueren van de huidige opleidingen en het introduceren van WESP en GEZP (wetenschappelijke of klinische stage van zestien weken). Het aantal coassistenten plaatsen willen we zo mogelijk verder uitbreiden. De financiering van de kosten van huisvesting is de afgelopen jaren drastisch gewijzigd. Alle kosten moeten door het ziekenhuis op eigen kracht worden terugverdiend.

20 20 9. Elkerliek kiest voor optimale benutting van de locaties De financiering van de kosten van huisvesting is de afgelopen jaren drastisch gewijzigd. Alle kosten moeten door het ziekenhuis op eigen kracht worden terugverdiend. Banken beoordelen de investeringsplannen kritisch alvorens financiering te verschaffen. Dit vraagt een voortdurende kritische afweging van alle bouwkundige aanpassingen. Deurne is voor de patiënt een cruciaal toegangspunt. Door de specifieke sfeer en uitstraling kunnen we in Deurne een ander serviceconcept neerzetten dan in Helmond. In de komende beleidsperiode benutten wij de mogelijkheden en capaciteit in Deurne nog beter. Niet alleen door de diagnostiekfaciliteiten verder uit te breiden, waaronder de tweede MRI, maar ook door meer niet-verzekerde zorg aan te bieden. Goede mogelijkheden hiervoor zijn flebologie, implantologie/kaakchirurgie en plastische chirurgie. In Deurne is inmiddels een dependance van revalidatiecentrum Blixembosch en worden verschillende poliklinieken gerenoveerd. Ook de plastische chirurgie zal starten met een polikliniek. Tenslotte blijft Deurne een algemeen dagziekenhuis, met als speciale functie het Dialysecentrum. In Helmond hebben in de loop der tijd diverse renovaties plaatsgevonden. Hierdoor voldoet het ziekenhuis vrijwel geheel aan de eisen van deze tijd. Het belangrijkste project in de komende jaren is de renovatie/nieuwbouw van het OK-complex, de IC, de CSA en dagbehandeling. Daarnaast worden de poliklinieken kaakchirurgie en oogheelkunde uitgebreid evenals de oncologieafdeling. Om de service naar patiënten te vergroten worden de openingstijden van de poliklinieken en OK s verlengd. Hiermee maken we tegelijkertijd productiegroei mogelijk binnen de bestaande capaciteit. Wij bieden dit eerst in Helmond aan. Daar zijn betere mogelijkheden om de openingstijden van de medisch ondersteuners aan te laten sluiten op de verlengde openingstijden van de poortvakken. Denk hierbij aan de radiologie en laboratoria. De plannen voor het opzetten van een buitenpolikliniek in Gemert zijn in uitvoering en worden eind 2009 afgerond. Daarnaast wordt onderzocht of het mogelijk en zinvol is om poliklinieken op andere strategisch interessante locaties op te zetten. 10. Elkerliek kiest voor ICT In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in ICT. Zo is een draadloos netwerk gerealiseerd, wordt gewerkt met een Elektronisch Verpleegkundig Dossier en is een digitaal beeldopslagsysteem geïmplementeerd. De doelstellingen inzake het volledig papierloos werken zijn te ambitieus gebleken.

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis Strategisch beleidsplan 2010-2015 Slingeland Ziekenhuis Voorwoord Voor u ligt de verkorte uitgave van het Strategisch Beleidsplan 2010-2015 van ons ziekenhuis. Deze uitgave is speciaal voor u als medewerker

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

De nieuwe wereld van het Jeroen Bosch Ziekenhuis

De nieuwe wereld van het Jeroen Bosch Ziekenhuis De nieuwe wereld van het Jeroen Bosch Ziekenhuis Inhoud Facts & Figures Nieuwbouw aanjager voor verandering Zorgconcept Ontwerp Uitdagingen Facts & figures I 4000 medewerkers (grootste werkgever Den Bosch)

Nadere informatie

Kwaliteit in nieuw perspectief

Kwaliteit in nieuw perspectief Kwaliteit in nieuw perspectief Wat komt er op ons af in Almere? Almere groeit, wij groeien mee... 400.000 350.000+ 300.000 200.000 100.000 0 250.000 185.000 140.000 100.000 50.000 10.000 1980 1986 1994

Nadere informatie

Beleidsdocument 2012-2016

Beleidsdocument 2012-2016 Beleidsdocument 2012-2016 uw zorg, onze zorg Inhoudsopgave 1. Voorwoord...3 2. Zorggroep de Bevelanden...4 3. Waar staat Zorggroep de Bevelanden voor (Missie, Visie en Doelstellingen)...4 4. Uitwerking:

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Wilhelmina Ziekenhuis Assen Strategische koers 2015 2017

Wilhelmina Ziekenhuis Assen Strategische koers 2015 2017 Wilhelmina Ziekenhuis Assen Strategische koers 2015 2017 Vertrouwd verbonden Inhoud Voorwoord Voorwoord 3 1 Blik op de toekomst 4 Een compact en concreet beleidsplan, dat was wat ons voor ogen stond toen

Nadere informatie

Werkplan 2011-2012 CliëntenRaad Vlietland Ziekenhuis

Werkplan 2011-2012 CliëntenRaad Vlietland Ziekenhuis Werkplan 2011-2012 CliëntenRaad Vlietland Ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. Voorwoord voorzitter... 3 2. De CliëntenRaad... 4 Doelstelling... 4 Visie... 4 Werkwijze... 4 Functioneren CliëntenRaad...

Nadere informatie

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12 Jaarplan 2013 Het jaarplan is een verdieping van de in de jaarplanbrief door de Raad van Bestuur aangegeven ontwikkelingen en analyses. Met ingang van het beleidsjaar 2012 vindt de uitwerking plaats volgens

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Visie op zorg: marktwerking anno nu

Visie op zorg: marktwerking anno nu Visie op zorg: marktwerking anno nu 5 juni 2014 Stelling: Zonder samenwerking geen verandering in de zorg Agenda Visie op ziekenhuiszorg Aanpak transitie Toekomst: innovatie en preventie 2 Visie op ziekenhuiszorg

Nadere informatie

Verpleegkundige deskundigheid en opleiding MMC. Michela Zanetti unithoofd aoa

Verpleegkundige deskundigheid en opleiding MMC. Michela Zanetti unithoofd aoa Verpleegkundige deskundigheid en opleiding MMC Michela Zanetti unithoofd aoa Kengetallen medewerkers circa 3400 specialisten circa 195 specialismen 30 32000 SEH bezoeken eerste polikliniekbezoek 172.828

Nadere informatie

Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013

Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 I HAVE A DREAM MARTIN LUTHER KING JR. 28 AUGUSTUS 1963 LINCOLN MEMORIAL IN WASHINGTON Historie Frustratie van het niet kunnen anticiperen en handelen

Nadere informatie

duurzame inzetbaarheid in de praktijk

duurzame inzetbaarheid in de praktijk duurzame inzetbaarheid in de praktijk een proactieve integrale benadering Hester Wagenvoort 29 januari 2013 programma 1. impressie Elkerliek ziekenhuis 2. beleid en praktijk aanleiding activiteiten verleden,

Nadere informatie

Strategische koers 2010-2015

Strategische koers 2010-2015 Strategische koers 2010-2015 Veiligheid voorop Strategische koers 2010-2015: DOELSTELLING: HET WESTFRIESGASTHUIS BEHOORT BINNEN DRIE JAAR TOT DE TOP-TIEN VAN VEILIGE ZIEKENHUIZEN. Het Westfriesgasthuis

Nadere informatie

Belangen spreker. Kwaliteitsregistratie: het werkt! 1-11-2013. Marc van Tilburg chirurg 30 oktober 2013

Belangen spreker. Kwaliteitsregistratie: het werkt! 1-11-2013. Marc van Tilburg chirurg 30 oktober 2013 --23 Kwaliteitsregistratie: het werkt! Marc van Tilburg chirurg 3 oktober 23 Belangen spreker (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Geen Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Verslag en conclusie conferentie positieve gezondheid 4 april 2016

Verslag en conclusie conferentie positieve gezondheid 4 april 2016 Verslag en conclusie conferentie positieve gezondheid 4 april 2016 Op de conferentie waren vertegenwoordigers aanwezig van verschillende ketenpartners in de zorg: Adelante (revalidatie), Cohesie (huisartsen),

Nadere informatie

Orbis Online. De ontwikkeling van een logistiek voorspelbaar diagnose en behandeltraject met een geïntegreerd EPD ondersteund door ICT

Orbis Online. De ontwikkeling van een logistiek voorspelbaar diagnose en behandeltraject met een geïntegreerd EPD ondersteund door ICT Orbis Online De ontwikkeling van een logistiek voorspelbaar diagnose en behandeltraject met een geïntegreerd EPD ondersteund door ICT De Orbis filosofie Pro actief werken Vraaggestuurde integrale capaciteitsplanning

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1. Beleidskader 2012-2016

108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1. Beleidskader 2012-2016 108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1 Beleidskader 2012-2016 108832 BH kernwaarden A2_Opmaak 1 16-07-10 14:04 Pagina 1 Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden. Dat is waar ziekenhuis

Nadere informatie

Technische bedrijfskunde voor de gezondheidszorg

Technische bedrijfskunde voor de gezondheidszorg Where innovation starts Informatie Technische Universiteit Eindhoven Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences Postbus 513 5600 MB Eindhoven Tel. 040-2472234 Email: voorlichting.tbg@tue.nl

Nadere informatie

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur LEIDRAAD Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur 1 Januari 2014 1 INLEIDING Medisch specialisten zijn voor een goede en veilige uitoefening

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019

Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019 Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019 TOGETHERNESS Focus, optimaliseren en excelleren Een ziek kind kan niet zonder zijn ouders Een onwerkelijke wereld, vol slangetjes, veelbetekenende piepjes

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

VERKORT JAARDOCUMENT 2011

VERKORT JAARDOCUMENT 2011 Voorwoord VERKORT JAARDOCUMENT 2011 Patiënt als partner Ziekenhuis van en voor de regio Samenwerken in de Coöperatie Kerngegevens Verantwoordelijke medewerker Financiën Voorwoord Afgelopen jaar vonden

Nadere informatie

Theo van der Meer. +31 6 14 68 79 68 theovandermeer@vandepraktijk.nl

Theo van der Meer. +31 6 14 68 79 68 theovandermeer@vandepraktijk.nl De Praktijk BV Kromme Nieuwegracht 13 3512 HC Utrecht Telefoon 088-116 42 00 Internet www.vandepraktijk.nl E-mail secretariaat@vandepraktijk.nl Theo van der Meer +31 6 14 68 79 68 theovandermeer@vandepraktijk.nl

Nadere informatie

De toekomst van uw ziekenhuis VISIE

De toekomst van uw ziekenhuis VISIE De toekomst van uw ziekenhuis 2012 VISIE 2016 MISSIE ZGT is hét gastvrije Twentse ziekenhuis waar de patiënt in goede handen is, waar medewerkers met plezier professioneel kunnen en willen werken en waar

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Anderhalvelijns zorg Hoe maak je het succesvol?

Anderhalvelijns zorg Hoe maak je het succesvol? Anderhalvelijns zorg Hoe maak je het succesvol? Anderhalvelijnszorg Combinatie generieke eerstelijnszorg en specialistische tweedelijnszorg - Generalistische invalshoek : uitbreiding geïntegreerde eerstelijns

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Beter sturen, sneller plannen

Beter sturen, sneller plannen Beter sturen, sneller plannen Ziekenhuiszorg in Nederland 83 algemene ziekenhuizen 8 academische ziekenhuizen > 180.000 medewerkers Het Amphia Ziekenhuis: de feiten (1) Eén van de drie grootste niet academische

Nadere informatie

Landelijk Opleidingscompetentieprofiel. Master Physician Assistant

Landelijk Opleidingscompetentieprofiel. Master Physician Assistant Landelijk Opleidingscompetentieprofiel Master Physician Assistant Dit Landelijk Opleidingscompetentieprofiel van de Physician Assistant is tot stand gekomen door samenwerking tussen de 5 PA opleidingen

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam Serviceconcept ZORGVISIE PERSBERICHT 17 maart 2010 Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam is een van de eerste ziekenhuizen in Nederland die met grote regelmaat mysteryguests gaat inzetten

Nadere informatie

FAQ Medisch Specialist 2015

FAQ Medisch Specialist 2015 FAQ Medisch Specialist 2015 Bij medisch specialisten in dienstverband leven tal van vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van ontwikkelde organisatiemodellen voor 2015. Dit document

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

GGZ Centrum Roermond Regionaal Centrum GGZ Venlo Regionaal Centrum GGZ Venray

GGZ Centrum Roermond Regionaal Centrum GGZ Venlo Regionaal Centrum GGZ Venray GGZ Centrum Roermond Regionaal Centrum GGZ Venlo Regionaal Centrum GGZ Venray GGZ Centrum Roermond Informatie voor de cliënt 2 De Regionale Centra GGZ Venray, Venlo en Roermond Lichamelijke klachten heeft

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Jaarplan 2014. Jaarplan 2014 Regionale Samenwerkings Organisatie Haaglanden

Jaarplan 2014. Jaarplan 2014 Regionale Samenwerkings Organisatie Haaglanden Jaarplan 2014 Jaarplan 2014 Regionale Samenwerkings Organisatie Haaglanden Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Doelstelling 2014... 4 3. Zorgdiensten... 4 4. Overdracht de functies van platform en projectcoordinatie...

Nadere informatie

STAR-MDC ZOEKT EEN KLINISCH CHEMICUS (M/V)

STAR-MDC ZOEKT EEN KLINISCH CHEMICUS (M/V) STAR-MDC ZOEKT EEN KLINISCH CHEMICUS (M/V) Star-MDC is een organisatie waar diagnostiek en begeleiding van patiënten van met name de huisarts centraal staan. Hiervoor wordt laboratorium-, functie- en beeldvormend

Nadere informatie

Máxima Medisch Centrum (g)een gewoon bedrijf. 11 april 2013 Welkom VOC

Máxima Medisch Centrum (g)een gewoon bedrijf. 11 april 2013 Welkom VOC Máxima Medisch Centrum (g)een gewoon bedrijf 11 april 2013 Welkom VOC Hoogwaardige en persoonlijke patiëntenzorg Máxima Medisch Centrum: het grootste ziekenhuis in Zuidoost-Brabant Ruim 3.300 medewerkers,

Nadere informatie

mevrouw mr. W.H. van de Walle-van Veen de heer drs. C.A. Wolse Raad van Bestuur

mevrouw mr. W.H. van de Walle-van Veen de heer drs. C.A. Wolse Raad van Bestuur voor u Wie wij zijn? Wij zijn het Elkerliek ziekenhuis. Een ziekenhuis van en voor de regio dat moderne, kwalitatief hoog waardige basiszorg levert. Nieuwe ontwikkelingen volgen we op de voet. Zowel op

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE

Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE Richtlijnen/wenken voor het gebruik van onze groepsvisie: Context Het is van steeds groter belang dat we dezelfde boodschappen vertellen (naar patiënten,

Nadere informatie

KiZ congres 5 november 2015. Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur

KiZ congres 5 november 2015. Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur KiZ congres 5 november 2015 Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur Aantallen 350 bedden 12 IC-bedden 40 dialysestoelen 10 kraamsuites 11 operatiekamers (Hybride OK in aanbouw) 187.827 poliklinische patiënten

Nadere informatie

VWS-Discussienotitie Acute zorg 2015: commentaar van een wetenschapper Lezing Guus Schrijvers, hoogleraar Public Health, Julius Centrum UMC Utrecht

VWS-Discussienotitie Acute zorg 2015: commentaar van een wetenschapper Lezing Guus Schrijvers, hoogleraar Public Health, Julius Centrum UMC Utrecht VWS-Discussienotitie Acute zorg 2015: commentaar van een wetenschapper Lezing Guus Schrijvers, hoogleraar Public Health, Julius Centrum UMC Utrecht Wie ben ik? Hoofd Unit Zorginnovatie Wat houdt een innovatie

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg

Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg Werving Selectie Assessment Loopbaanbegeleiding Coaching Detachering Interim HR Research Derks & Derks adviseurs in human talent Werving

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

CVA Zorgketen regio Helmond. de Nazorg

CVA Zorgketen regio Helmond. de Nazorg CVA Zorgketen regio Helmond de Nazorg Versie: 5 juli 2010 Ellen van den Einde-Meijer Programmacoördinator CVA ketenzorg Quartz Werkgroep: Mevrouw M. van den Heuvel, verpleegkundig expert De Zorgboog Mevrouw

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

Is waar haar patiënten zijn, dus ook digitaal!

Is waar haar patiënten zijn, dus ook digitaal! Is waar haar patiënten zijn, dus ook digitaal! Het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) is een topklinisch ziekenhuis in Brabant en is met 4000 medewerkers en 240 medisch specialisten de grootste werkgever in

Nadere informatie

Contractvormen in de curatieve GGZ

Contractvormen in de curatieve GGZ 1 Contractvormen in de curatieve GGZ Drs. Marja Appelman Jan Sonneveld, MSc Drs. Johan Visser Mr. Mirjam de Bruin SiRM Strategies in Regulated Markets Nieuwe Uitleg 24 2514 BR Den Haag Den Haag, 26 februari

Nadere informatie

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN VOORBEELD VEILIGHEIDSPLAN EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN Hieronder ziet u de hoofdstukken en paragrafen van het veiligheidsplan. Per paragraaf ziet u welke informatie u moet geven.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Visie op Geriatrische Revalidatie in Groot Amsterdam. Notitie gemaakt voor platform Sigra GRZ. Versie 1.5

Visie op Geriatrische Revalidatie in Groot Amsterdam. Notitie gemaakt voor platform Sigra GRZ. Versie 1.5 Visie op Geriatrische Revalidatie in Groot Amsterdam Notitie gemaakt voor platform Sigra GRZ Versie 1.5 Deze notitie heeft tot doel de transmurale visie op revalidatie te omschrijven aan de hand waarvan

Nadere informatie

Themabijeenkomst SEH. Centrum voor acute zorg: integratie als toekomstbeeld. Presentatie NVZ Utrecht, 9 februari 2007 Inleiding Harry Woldendorp

Themabijeenkomst SEH. Centrum voor acute zorg: integratie als toekomstbeeld. Presentatie NVZ Utrecht, 9 februari 2007 Inleiding Harry Woldendorp Themabijeenkomst SEH Centrum voor acute zorg: integratie als toekomstbeeld Presentatie NVZ Utrecht, 9 februari 2007 Inleiding Harry Woldendorp De urgentie tot integratie Omgevingsanalyse Toekomst verwachtingen

Nadere informatie

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour Profiel Teamleider Zorg en Wonen 23 april 2015 Opdrachtgever InteraktContour Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-2900 47 45 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Handleiding Veiligheidsrondes

Handleiding Veiligheidsrondes Utrecht, maart 2006 Handleiding Veiligheidsrondes Project Veiligheidsmanagement Bouwen aan Veiligheid in de Zorg Auteurs: drs. I. van der Veeken, drs B. Heemskerk, E. Nap Inleiding Niet alleen de Raad

Nadere informatie

Optimale zorg tegen lagere kosten. Het ziekenhuis van de toekomst

Optimale zorg tegen lagere kosten. Het ziekenhuis van de toekomst Optimale zorg tegen lagere kosten Het ziekenhuis van de toekomst 1 KIVI NIRIA Jaarcongres Onze visie en waarden Onze visie: Pioniersrol Siemens Energiezuinigheid Onze waarden: Innovatief Innovatief denken

Nadere informatie

- kiezen voor het gebruik van goede digitale informatiesystemen in de zorgpraktijk.

- kiezen voor het gebruik van goede digitale informatiesystemen in de zorgpraktijk. SAMENVATTING Het aantal mensen met een chronische aandoening neemt toe. Chronische aandoeningen leiden tot (ervaren) ongezondheid, tot beperkingen en vermindering van participatie in arbeid en in andere

Nadere informatie

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Inleiding De Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVU) heeft als doel kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen bij iedere uroloog ten gunste van iedere patiënt.

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Medische verantwoordelijkheid en werkwijze van een AOA. 25 maart 2010 Marko Wentzel, zorgmanager AOA Erik Kapteijns, longarts en medisch manager AOA

Medische verantwoordelijkheid en werkwijze van een AOA. 25 maart 2010 Marko Wentzel, zorgmanager AOA Erik Kapteijns, longarts en medisch manager AOA Medische verantwoordelijkheid en werkwijze van een AOA 25 maart 2010 Marko Wentzel, zorgmanager AOA Erik Kapteijns, longarts en medisch manager AOA Rode Kruis Ziekenhuis Middelgroot perifeer ziekenhuis

Nadere informatie

Enkele highlights. mooie resultaten: mens tot mens, CQ-index, lean; EPD; verbouwingen; Financiën regiovisie; integrale bekostiging.

Enkele highlights. mooie resultaten: mens tot mens, CQ-index, lean; EPD; verbouwingen; Financiën regiovisie; integrale bekostiging. Enkele highlights mooie resultaten: mens tot mens, CQ-index, lean; EPD; verbouwingen; Financiën regiovisie; integrale bekostiging. Mooie resultaten Hoge patiënttevredenheid We pretenderen niet alleen een

Nadere informatie

Voorstelling kwaliteitssysteem. Inhoud voorstelling. Inleiding 24/09/2014

Voorstelling kwaliteitssysteem. Inhoud voorstelling. Inleiding 24/09/2014 Voorstelling kwaliteitssysteem 11/09/14 Virginie Meesseman Inhoud voorstelling - Inleiding - De fundamenten - De bouwstenen - checks - Het bouwen plan-do/act - Het innoveren Inleiding - Korte voorstelling

Nadere informatie

Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis?

Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis? Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis? Het Diakonessenhuis heeft vanuit een duidelijke sturing (visie op marktontwikkeling) in korte tijd (9 maanden) met een klein vast team (5 mensen) en beperkt budget

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS INHOUDSOPGAVE 1) Doel van de functie..blz. 3 2) Plaats in de organisatie..blz. 3 3) Taken & resultaatgebieden..blz. 3 4) Verantwoordelijkheden..blz.

Nadere informatie

Orbis Medisch en Zorgconcern ICT-ontwikkelingen EPD-congres. Fred Körver Programmamanager Digitalisering

Orbis Medisch en Zorgconcern ICT-ontwikkelingen EPD-congres. Fred Körver Programmamanager Digitalisering Orbis Medisch en Zorgconcern ICT-ontwikkelingen EPD-congres Fred Körver Programmamanager Digitalisering Inhoud OMC, het nieuwe Maaslandziekenhuis Uitgangspunten en aanpak Digitalisering Overzicht programma

Nadere informatie

Variabiliteit en klinische capaciteit Scheiding van planbare en acute zorg

Variabiliteit en klinische capaciteit Scheiding van planbare en acute zorg Variabiliteit en klinische capaciteit Scheiding van planbare en acute zorg PICA 24 november 2008 Ellen Wijnands Projectmanager Máxima Medisch Centrum Variabiliteit en klinische capaciteit 1. Introductie:

Nadere informatie

Manifest over medische hulpmiddelen en technologie. Kabinetsperiode 2012-2016

Manifest over medische hulpmiddelen en technologie. Kabinetsperiode 2012-2016 Manifest over medische hulpmiddelen en technologie Kabinetsperiode 2012-2016 Manifest over medische hulpmiddelen en technologie Kabinetsperiode 2012-2016 Medische hulpmiddelen en belang voor de samenleving

Nadere informatie

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten 15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT

Nadere informatie

Congres ziekenhuispsychiatrie

Congres ziekenhuispsychiatrie Congres ziekenhuispsychiatrie Het belang van integrale zorg psychiatrie & somatiek belicht vanuit de visie van de zorgverzekeraar 7 november 2013 Anouk Mateijsen Regio manager, Achmea Divisie Zorg & Gezondheid

Nadere informatie

Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en de rol van de leidinggevenden. Tineke Holwerda 20-11-2015

Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en de rol van de leidinggevenden. Tineke Holwerda 20-11-2015 Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en de rol van de leidinggevenden Tineke Holwerda 20-11-2015 Waarom deze ontwikkeling? Omdat de patiëntenzorg er om vraagt Omdat uit onderzoek blijkt dat de functiemix

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie