Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar!"

Transcriptie

1 Joost Valkenberg en Mirjam van Roer: Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar! Samenvatting Bedrijven en instellingen worden geconfronteerd met razendsnel veranderende omstandigheden en een toenemende concurrentiedruk. De methode van planning en controle schiet tekort. Steeds meer organisaties gaan de uitdagingen te lijf met een procesmanagementbenadering als lean management. Van managers en medewerkers wordt veel creativiteit en flexibiliteit gevraagd. De menselijke energie is hiervoor een essentiële voorwaarde. Maar deze energie dreigt de bottleneck in organisatieprocessen te worden. Managers en medewerkers weten vaak amper hoe zij alle ballen in de lucht moeten houden. Gevolg: slecht presteren, verlies van betrokkenheid, zelfs uitval. De organisatie doet er daarom verstandig aan om structureel aandacht aan energie te besteden. Er is energiemanagement nodig, op het niveau van medewerker én organisatie. In onze visie horen lean management en energiemanagement hand in hand te gaan. Deze verbinding zorgt voor een optimale en duurzame performance van medewerkers en organisatie. Daar past een energieke managementstijl bij Cv s Joost Valkenberg MBA is eigenaar van JMV Holding. Hij adviseert en begeleidt organisaties bij innovatie, strategisch management en human performance. Contactinformatie: Mirjam van Roer MMO is directeur van Ergo Optima. Zij adviseert organisaties over verbetering van inzetbaarheid en performance en begeleidt hen daarbij. Contactinformatie: 1

2 1. Inleiding De manier waarop mensen werken en de betekenis die arbeid voor hen heeft, veranderen in hoog tempo. Creativiteit en innovatie zijn volgens Gratton (2011) in opkomst. De mechanisering en automatisering uit het verleden maken plaats voor een nieuwe manier van werken die meer organisch en creatiever is. Mensen willen een werkleven dat hen boeit en plezier bezorgt en tevens waarde schept voor henzelf en anderen. Organisaties hebben behoefte aan flexibele en bevlogen managers en medewerkers. Zij zijn de belangrijkste bron van innovatie binnen organisaties (Volberda et al., 2011). Veel organisaties belijden dan ook - in ieder geval met de mond - de noodzaak om te investeren in mensen. Opvallend is dat het zelden gaat over menselijke energie. Dat zien wij als een groot gemis. Om de huidige marktuitdagingen te trotseren en de performance te verbeteren, staat in veel organisaties procesverbetering centraal. De benadering van lean management wint hierbij aan populariteit. Er ontstaat echter een groot probleem: medewerkers dreigen de nieuwe bottleneck in het primaire proces te worden. Zij kunnen steeds vaker de vele uitdagingen niet bijbenen (Schwartz et al., 2010). We gaan in paragraaf 2 hierop in. Energie essentieel Menselijke energie is volgens ons een essentiële resource binnen de organisatie (paragraaf 3). Organisaties hebben vooral oog voor het verbeteren van het cognitieve vermogen van managers en medewerkers. Deze benadering is te beperkt. Niet alleen mentale factoren maar ook fysieke, emotionele en zingevende factoren - samen energie - bepalen het presteren van mensen. Naar onze mening hebben medewerkers - en hun organisaties - daarom veel baat bij energiemanagement (paragraaf 4). De bekende metafoor van Goldratt (2007) over het wat dikke, slome ventje Herbie is hier erg toepasselijk. Voor de mens in het primaire proces geldt net als Herbie: plaats hem als zwakste schakel voorop in het proces. Dan is meteen duidelijk wat hij nodig heeft om zijn werk zo goed mogelijk te doen. Belangrijk is dat menselijke energie kan worden vernieuwd en uitgebreid. Verbinding van hard en zacht Procesactiviteiten staan meestal los van activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van energie. Wij zijn juist voorstander van het koppelen van lean management en energiemanagement. Deze verbinding van hard en zacht is de kern van onze visie. De integrale benadering leidt tot verbetering van de productiviteit op korte en lange termijn. In paragraaf 5 vertellen wij waarom lean management en energiemanagement zo goed met elkaar samengaan. Bij energiemanagement hoort een stijl van leidinggeven waarin het stimuleren van energie en betrokkenheid centraal staan (paragraaf 6). We noemen dit energiek managen. Naar onze mening is een chief productivity officer gewenst. Die zorgt ervoor dat de integrale benadering doordringt in alle lagen van de organisatie. 2

3 2. Aandacht voor lean en energie Flexibiliteit en innovatie nodig Organisaties opereren binnen een zeer dynamische omgeving. Denk aan de toegenomen concurrentiedruk, de verslechterde economische omstandigheden, de grote ict- en communicatiemogelijkheden en de dreigende arbeidskrapte door de vergrijzing. Organisaties hebben te maken met een vraaggestuurde markt. De klant wil dat er goed en snel aan zijn behoeften wordt voldaan. Hij verlangt een hoge kwaliteit voor een lage prijs. De klantvraag zet het primaire proces in gang. Een deel van de klantvraag is goed te voorspellen en kan worden geregeld in een standaardproces. Automatisering speelt dan een heel grote rol. Het andere deel van de klantvraag vereist maatwerk, het kunnen omgaan met variëteit. De behoefte van klanten aan maatwerk neemt voortdurend toe. Een steeds groter deel van het primaire proces moet daarom worden ingericht op variëteit. Van planning en controle naar adhocratie Organisaties draaien om processen. Deze processen worden uitgevoerd door enerzijds mensen en anderzijds machines, systemen en technologie. Organisaties staan voor de uitdaging om met minder mensen steeds meer, beter en sneller te presteren. Er is veel aandacht voor het verbeteren van efficiëntie en het besparen van kosten om de winstgroei te behouden. De traditionele manier om prestaties en productiviteit te verbeteren is het beheersen van de klantvraag door planning en controle. De gemiddelde tijd per taak wordt verminderd en werkprocessen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd. De organisatie brengt vergelijkbaar werk onder in een service office of back office en besteedt een deel van de taken uit. Cameron en Quinn (2009) hebben het over een hiërarchische cultuur. Procedures bepalen wat mensen doen. De leiders zijn coördinatoren en organisatoren. De huidige markt vraagt volgens Cameron en Quinn echter om een adhocratiecultuur: een organisatievorm die sterk reageert op razendsnel veranderende omstandigheden en een wereld waar de levensduur van producten- en dienstenvoordelen steeds korter wordt. Het management heeft als belangrijkste taak het bevorderen van ondernemerschap en creativiteit van medewerkers. Een dergelijke cultuur is essentieel voor sociale innovatie. Dit geldt niet alleen voor industriële, maar ook voor dienstverlenende sectoren. In de dienstverlening wordt de kenniswerker gevraagd om in minder tijd met een oplossing te komen. Cameron en Quinn zeggen eigenlijk: mensen werken niet als machines, dus stop hen zo te behandelen. De filosofie van lean management sluit hier goed op aan. Dit is een innovatieve methode om de productiviteit voortdurend te verbeteren. 3

4 Lean management Toyota heeft de filosofie van lean management ontwikkeld. Het doel is het uitroeien van verspilling (Womack, Jones en Roos, 1990). Processtappen die geen toegevoegde waarde hebben en dus nutteloos zijn, worden uit het proces geëlimineerd. Er wordt gestreefd naar perfectie: excelleren in continu verbeteren. De klant staat in het middelpunt van deze benadering. Twee van de vijf principes van lean management zijn: specificeer de waarde voor de klant en produceer alleen op de vraag van de klant (Womack en Jones, 2003). De organisatiecultuur is gericht op procesverbetering op dagelijkse basis (Rother, 2010). Hiervoor zijn duurzame focus en betrokkenheid van medewerkers nodig. Alle medewerkers worden gestimuleerd om zich in te zetten voor systematische probleemoplossing en innovatie. De managers coachen hen daarbij. Om de productiviteit te verbeteren en winst te maximaliseren, passen steeds meer westerse maakbedrijven lean management of elementen daaruit toe. Het lean denken raakt ook in zwang in de dienstverlenende sector en de zorg. Lean maatregelen hebben op korte termijn meestal een duidelijk positief effect op het organisatieresultaat en de concurrentiepositie. Toch beklijven deze positieve resultaten vaak niet omdat westerse organisaties wel de zichtbare elementen van lean management overnemen, maar hun cultuur niet wezenlijk aanpassen. De managementstijl van planning en controle blijft dominant (Rother, 2010). De organisatie bereikt echter met lean management weinig, wanneer mensen niet energiek zijn en veranderingen niet goed aankunnen. De zachte kant van lean management is dus ook belangrijk. Flexibele managers en medewerkers De lat ligt voor managers en medewerkers tegenwoordig hoog. Zij moeten flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen. Ze focussen zich op de kwalitatieve uitvoering van het primaire proces: wat is de klantvraag en hoe kunnen wij daaraan voldoen? Managers en medewerkers willen zelf ook flexibel zijn. Zij streven naar regelruimte, zelfsturing, een goede balans tussen werk en privé, vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid (Baane et al., 2010). Het concept van het nieuwe werken is voortgesproten uit deze groeiende behoefte van organisaties en mensen aan flexibiliteit. De technologische ontwikkeling en de individualisering in de maatschappij maken het nieuwe werken mogelijk. Baane et al. (2010) noemen vier werkprincipes die hiervoor kenmerkend zijn: - any time any place kunnen werken; - medewerkers consequent sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid en taken; - vrije toegang geven tot kennis, ervaringen en ideeën en hiervan gebruik kunnen maken; - flexibel inrichten van arbeidsrelaties. 4

5 Keerzijde van flexibiliteit In ons werk zien wij vaak de keerzijde van flexibiliteit en het nieuwe werken. Managers en medewerkers reageren op de toegenomen eisen op het werk door meer uren te maken en minder tijd voor herstel te nemen (Schwartz en McCarthy, 2007). Ook in de privésfeer wordt veel van mensen verwacht. De fysieke, mentale en emotionele belasting is groot. Mensen hebben het gevoel te weinig tijd te hebben voor alle eisen op het werk en daarbuiten. Dat heeft diverse negatieve gevolgen. Zo werken zij relatief langzaam en zijn ze vrij vlug afgeleid. Steeds meer werknemers in Nederland kampen met burn-out (Koppes et al., 2011). Ook het veranderde leefgedrag van mensen heeft grote invloed. De lichamelijke en geestelijke gezondheid van Nederlanders gaat gemiddeld erop achteruit. Er is een toename te constateren van het aantal mensen dat een angststoornis, een depressie, diabetes, een hart- of vaatziekte, obesitas of overgewicht heeft. Slechts 5 tot 10 procent van de Nederlanders haalt de norm voor gezonde voeding. De helft van de bevolking voldoet niet aan de norm voor gezond bewegen (De Hollander et al., 2006). Energie basisvoorwaarde voor productiviteit Door de grote belasting die mensen ervaren, vallen zij uit of presteren ze duurzaam minder. Wij merken het in de (para)medische praktijken waarmee we samenwerken. De meeste mensen die vanwege een fysieke klacht worden doorverwezen, hebben een hulpvraag die geen fysieke oorzaak heeft. Energie is hier het kernbegrip; zij hebben vooral last van een energielek. Energie is een basisvoorwaarde om productief te zijn en goed om te gaan met de eisen van de klanten en de tijdgeest. Het ontbreekt veel mensen echter aan voldoende energie om alle verantwoordelijkheden op het werk aan te kunnen. Ook is de balans tussen werk- en privétaken vaak slecht. We merken dat medewerkers steeds minder tijd nemen om te reflecteren en voor zichzelf te zorgen. De werkgever en werknemer kunnen dit alleen samen oplossen. Dat blijkt geen sinecure. Managers en medewerkers vinden het vaak moeilijk om het onderwerp bespreekbaar te maken. Zij weten ook niet goed hoe ze hierbij kunnen samenwerken. 5

6 3. Energie essentiële resource Meest duurzame productiefactor De menselijke energie is een essentiële resource binnen de organisatie. Helemaal wanneer het gaat om een kennis- en service-intensieve organisatie. De mens is dan de belangrijkste en meest duurzame productiefactor. Human capital bestaat uit de kennis, vaardigheden en ervaringen van alle medewerkers die betrokken zijn bij de efficiënte en effectieve uitvoering van processen (Wentink, 2007). De menselijke energie is een noodzakelijke voorwaarde om de kennis en service optimaal te gebruiken. Zonder energie kan iemand niet presteren. Wanneer mensen veel energie hebben, is hun betrokkenheid hoog en zijn zij zeer productief. De energieke medewerker is te herkennen aan zijn passie en balans. Hij is vanuit zichzelf gedreven, zowel binnen als buiten zijn werk. De medewerker is actief, heeft normen en waarden die overeenkomen met de organisatie en zorgt voor zijn eigen feedback. Hij is creatief en inventief bij het bedenken van nieuwe oplossingen. De medewerker neemt zelf de verantwoordelijkheid voor zijn energie. Om energiek en dus flexibel te kunnen zijn, is het klinkt paradoxaal innerlijke stabiliteit nodig. De medewerker heeft deze stabiliteit als hij zich bewust is van het waarom, hoe en wat van zijn eigen energiehuishouding. Samenhang met bevlogenheid Energie hangt direct samen met bevlogenheid. Volgens Van Rhenen (2008) zijn er drie algemene kenmerken van bevlogenheid: energie, flow en toewijding. De huidige postmoderne tijd vraagt naar zijn mening om bevlogen werknemers en leiders. Deze eigenschap geldt slechts voor 20 procent van de Nederlandse werknemers. Een niet bevlogen medewerker zorgt gemiddeld voor één à twee uur productieverlies per dag. Ongeveer 29 procent van de werknemers kampt met werkstress (cijfers uit 2006; Van Rhenen, 2008). Bevlogenheid werkt aanstekelijk op andere werknemers (Smulders, 2006). Dat stimuleert het innovatievermogen van een organisatie. Gratton (2007) heeft het in dit verband over hot spots : afdelingen, teams en organisaties waarin mensen open samenwerken en veel positieve energie heerst. Zij zijn broedplaatsen van creativiteit, actie en energie. De vrijwillige inbreng van medewerkers maakt een hot spot tot een succes. Verbinden van harde en zachte aspecten Welke organisatie streeft niet naar betrokken en bevlogen personeel? Toch besteden weinig organisaties hieraan structureel aandacht. Organisaties investeren vooral in competentiemanagement waarbij het ontwikkelen van kennis en kunde centraal staat. De organisaties benaderen mensen alleen boven de nek ; het leveren van een hoge prestatie is voornamelijk verbonden met het cognitief vermogen (Loehr en Schwartz, 2001). Deze benadering schiet haar doel voorbij. Want medewerkers die weinig energie hebben, benutten hun competenties onvoldoende. 6

7 Eenzijdigheid is ook een risico bij lean management. De organisatie is er zeker bij gebaat om processtappen te elimineren die geen of weinig toegevoegde waarde hebben. Maar hoe duurzaam zijn de resultaten van lean management als niet tegelijkertijd wordt gekeken naar de energie van de medewerkers? Wanneer zij niet energiek zijn, wordt toch energie verspild en is het proces niet optimaal. De menselijke energie is dan in het proces de nieuwe bottleneck (Goldratt, 2006). Dit wordt voorkomen als het harde prestatiegerichte aspect in balans is met het zachte aspect van de energie van mensen. Voor deze zachte kant is energiemanagement nodig. In de volgende paragraaf gaan wij op energiemanagement in, nadat we eerst hebben toegelicht wat energie is. Figuur 1: Slecht presteren door weinig energie 7

8 4. Energiemanagement Vier bronnen van energie Loehr en Schwartz (2001) onderscheiden vier bronnen van energie: - Fysiek. Slaapt, ontspant en beweegt iemand voldoende? Eet hij regelmatig en gezond? Hoe is zijn alcohol- en rookgedrag? - Emotioneel. Het draait om het managen van emoties. Hoe gaat iemand om met positieve en negatieve prikkels? De manier waarop de persoon deze prikkels ervaart, bepaalt zijn emotie. Wie zich gewaardeerd voelt, is in balans. - Mentaal. Het gaat om het vermogen om te concentreren, prioriteiten te stellen en creatief te denken. Waarop richt iemand zijn aandacht en hoe houdt hij zijn focus? Hoe gaat hij om met de constante prikkels, zoals de mobiele telefoon, mail en internet? Wanneer is hij wel en niet bereikbaar? Hoe zit het met de balans tussen werk en privé? - Zingevend. Er is meer dan alleen winst. Managers en medewerkers willen een zinvolle missie dienen die verbonden is met hun dieper liggende waarden. Maar doet een persoon de dingen waarvan hij zegt dat die belangrijk zijn? Komen zijn persoonlijke normen en kernwaarden overeen met die van het werk? De indeling komt goed overeen met de vier principes van evenwichtige zelfvernieuwing van Covey. Zijn principes hebben iets andere namen: lichamelijk, sociaal-emotioneel, geestelijk en spiritueel. Deze vierdeling heeft een lange historische traditie (Covey, 2010). Streven naar goede balans Loehr en Schwartz rangschikken de energiebronnen in een prestatiepiramide. Fysieke gezondheid staat onderaan en vormt de basis voor de andere bronnen. Emotioneel en mentaal nemen plaatsen drie en twee in en zingeving is bovenaan gezet. Gonnissen en Goudsmet (2003) hebben het bij energiemanagement over het model van de drie assen: IQ, EQ en FQ (intellectuele, emotionele en fysieke quotiënt). Alleen zij die zo goed mogelijk de drie assen ontwikkelen, zullen doorgaan met het leveren van topprestaties in deze wereld die altijd meer van ons vraagt. Wij brengen in tegenstelling tot Loehr en Schwartz geen rangorde aan in de vier energiebronnen. De energiebalans is geen optelsom van de delen; het is belangrijk dat het goed gaat op elk terrein. Is iemand fysiek in topconditie en ook goed in staat om zich te focussen, maar doet hij werk waaruit hij weinig betekenis haalt? Dan heeft dat op den duur een negatief effect. Hij gaat door zijn geringe verbondenheid met zijn werk energie lekken. De vier energiebronnen zijn daarom even belangrijk. Mensen krijgen energie wanneer zij fysiek, emotioneel, mentaal en zingevend in balans zijn. We geven dit weer in een energiemodel. 8

9 Figuur 2: Energiemodel Betrokkenheid Flexibiliteit Vertrouwen Fysiek Mentaal Emotioneel Zingevend Gedrag Individueel en collectief niveau Energiemanagement zorgt ervoor dat mensen een goede energiebalans bereiken en behouden. Bedrijven als Deutsche bank, Ernst & Young, Ford, Google, ING en Sony passen energiemanagement succesvol toe (Schwartz en McCarthy, 2007). Energiemanagement heeft een individueel en collectief niveau: - de medewerker voert zijn eigen energiemanagement om voldoende energie te hebben; - de organisatie faciliteert energiemanagement om ervoor te zorgen dat medewerkers energiek en betrokken zijn en optimaal samenwerken. Energiemanagement begint met individuele bewustwording. Vervolgens is het belangrijk dit te verbinden met de teamdoelstellingen en de missie, visie van de organisatie. Verantwoordelijkheid van medewerker De medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn energiemanagement. Hij moet intrinsiek gemotiveerd zijn om waar nodig zijn gedrag te veranderen. Het is van belang dat de medewerker zich bewust is van waarom hij veel of juist weinig energie heeft. Hij weet hoe energie werkt en welke invloed hij zelf kan uitoefenen op zijn energieniveau. Energiemanagement is niet alleen belangrijk voor het werk, maar ook voor het privéleven. Dat helpt om een goede balans tussen beide te vinden. Energie oneindig In tegenstelling tot zijn tijd is de energie van een mens oneindig. Ook is menselijke energie duurzaam. Energie kan worden vernieuwd en uitgebreid. Loehr en Schwartz (2003) en Gonnissen en Goudsmet (2003) hebben het over de bedrijfsatleet. Het gaat om een voortdurend proces van het laden en verbruiken van energie. Zaak is om dit op de juiste momenten en in de juiste hoeveelheden te doen. Wie daarin het best slaagt, presteert het best. Energie kan systematisch worden uitgebreid en regelmatig vernieuwd door specifieke 9

10 rituelen: behaviors that are intentionally practiced and precisely scheduled, with the goal of making them unconscious and automatic as quickly as possible (Schwartz en McCarthy, 2007). Iedereen heeft zijn eigen energiebalans. Daarom raden Schwartz en McCarthy aan te starten met een energie audit. Dit kan met behulp van een lijst met gerichte vragen. Het is belangrijk dat de medewerker een goed inzicht heeft in waarom hij energie lekt en wat hij eraan kan doen. De oplossing kan liggen in vrij eenvoudige maatregelen die consequent worden volgehouden, zoals beter en regelmatiger eten en niet steeds meteen mail beantwoorden. Maar het kan ook zijn dat de medewerker dieper moet graven, bijvoorbeeld omdat hij op de verkeerde plek zit. De manager ondersteunt de medewerker bij het achterhalen van de oorzaak van een energielek. In paragraaf 6 gaan wij in op de rol van de manager. 10

11 5. Verbinding van lean management en energiemanagement Integrale benadering Om de productiviteit en klantwaarde te verbeteren staan procesactiviteiten in de praktijk vaak los van activiteiten die gericht zijn op energie. Wij pleiten voor een integrale benadering: de verbinding van lean management en energiemanagement. De koppeling van deze twee benaderingen is logisch omdat zij elkaar versterken. In zowel lean management (wanneer tenminste de cultuurkant is meegenomen) als energiemanagement is er veel aandacht voor de zachte aspecten van het proces. Beide zijn mensgericht en de manager staat dicht bij het proces. Lean management doet echter niets met de resource energie. Daarin is de meerwaarde van de verbinding met energiemanagement gelegen. De organisatie bereikt een optimaal effect door gelijktijdig lean management (gericht op het primaire proces) en energiemanagement (gericht op mensen) toe te passen. De kerngedachte van lean management geldt ook voor energiemanagement: hoe minder lekken, des te beter. De lean gedachte kan worden toegepast op het proces en het individu: hoe lean ga je om met energie? Vitale organisatie Wij hebben een model voor een vitale of productieve organisatie ontwikkeld waarin lean management en energiemanagement met elkaar zijn verbonden. Deze verbinding zorgt voor evenwicht tussen de harde en de zachte aspecten van het primaire proces. Het gewenste eindresultaat staat onderaan in het midden: een optimale performance van organisatie en individu. 11

12 Figuur 3: Vitale organisatie HARD: Behoud van winstgroei Planning en controle, kostenreductie, efficiëntie Delen, luisteren, organiseren, LEAN open communicatie LEAN Klantvraag Toenemende concurrentiedruk, dreigende arbeidskrapte, snel veranderende vraag, economische crisis Betrokkenheid, Bevlogenheid & Vertrouwen ZACHT: Revitaliseren van individu en organisatie Gezonde en energieke medewerkers Flexibiliteit, zelfvertrouwen, plezier in het werk, ontplooiing van talenten E Harde performance resultaten Optimale performance individueel en organisatie Zachte performance gewenst gedrag De koppeling van lean management en energiemanagement zorgt voor een duurzame performanceverbetering van de organisatie. Dit geldt voor zowel de korte als de lange termijn. Door de integrale benadering kan de organisatie op een efficiënte én ondernemende manier klantwaarde toevoegen en met snel veranderende omstandigheden omgaan. De uitgangspunten zijn: - Wat wil de klant? - Welk proces is nodig om hieraan tegemoet te komen? - Wie en wat zijn nodig om dit proces optimaal uit te voeren? - Hoe kan het proces optimaal worden uitgevoerd? Voordelen van integrale benadering Het verbinden van lean management en energiemanagement heeft naar onze mening veel voordelen voor de organisatie en de medewerker. De voordelen voor de organisatie zijn: - bevorderen van klanttevredenheid; - groei van productiviteit; - vergroten van innovatiekracht; - verhogen van efficiency; - verbeteren van flexibiliteit; - versterken van leervermogen; - verhogen van weerbaarheid door dalende verzuimkosten; - verbeteren van imago als werkgever; 12

13 - bevorderen van betrokkenheid van medewerkers; - vergroten van focus waardoor meer in één keer goed gaat; - aansluiten bij maatschappelijk verantwoord ondernemen. De voordelen voor de medewerker zijn: - verhogen van energie; - verbeteren van zelfvertrouwen; - vergroten van betrokkenheid en werkplezier; - verbeteren van flexibiliteit; - optimaal benutten van kennis en kunde; - uitbreiden van regelmogelijkheden; - optimaliseren van de balans tussen werk en privé; - en daarmee verhogen van de kwaliteit van zijn leven. Aandachtspunten Bij zowel lean management als energiemanagement speelt gedrag een grote rol om tot een optimale performance te komen. Het is geen kunstje. Er gaat tijd overheen. Ook is een vertrouwensklimaat nodig. De organisatie moet voor deze voorwaarden zorgen; anders bestaat het gevaar dat managers en medewerkers terugvallen in hun oude gedrag. Een ander risico is dat medewerkers energiemanagement als een doel in plaats van een middel beschouwen. Zij verliezen uit het oog dat energiemanagement plaatsvindt binnen de context van het werk en de doelen die moeten worden gehaald. Nog een aandachtspunt: energiemanagement kan te individualistisch worden opgepakt. Na de individuele bewustwording komt het aan op een goede samenwerking binnen het team. Energiemanagement moet worden verbonden met teamwork en teamontwikkeling. De manager heeft de taak om hiervoor te zorgen. Figuur 4: Goed presteren door veel energie 13

14 Continu proces van verbetering De kern van lean management is het voortdurende streven naar het elimineren van verspilling. Ook binnen energiemanagement geldt dit continue proces van verbetering. Het proces van energiemanagement is nooit af. De omgeving en het individu zijn steeds in beweging. Hierdoor veranderen ook de wensen en eisen van de omgeving en de persoon zelf. Zeker wanneer een nieuwe levensfase aanbreekt. Een vrouwelijke medewerker kan bijvoorbeeld bij de start van haar carrière willen doorgroeien en zichzelf ontwikkelen, maar na het krijgen van kinderen meer behoefte hebben aan sociale steun (Van Rhenen, 2008). De medewerker moet zijn energieniveau voortdurend evalueren. Door regelmatig stil te staan bij het eigen energieniveau, kan de medewerker zijn energie goed managen. Hij krijgt zo met steeds minder inspanning vaker en beter zaken voor elkaar. De medewerker moet bij energiemanagement, net als bij lean management, niet te veel in één keer willen veranderen. Pak steeds één of twee dingen tegelijk aan. Figuur 5 : Continu verbetermodel Arbeidskrapte vergrijzing en vergroening Klantwaarde centraal Snel veranderende klantvraag Proces Lean en energiek LEAN E Team Lean en energiek Technologische vooruitgang 14

15 6. Energiek managen Verbeteren van performance van medewerker en team Het gedrag van de manager heeft grote invloed op de energie en daarmee het prestatieniveau van zijn medewerkers. Wanneer een leidinggevende vooral stuurt vanuit planning en controle, beïnvloedt hij hun energie negatief. Zeker bij een crisis is de top down benadering een normale reflex. Energiemanagement vraagt echter om een managementstijl die medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid en flexibiliteit geeft en hen in staat stelt om optimaal te presteren: energiek managen. Dit sluit goed aan bij de vraag om een dynamische managementstijl. De manager houdt zich vooral bezig met het optimaal inzetten van medewerkers op hun kwaliteiten en de samenwerking in het team. Het doel is het verbeteren van de performance van de medewerker en het team. De manager faciliteert en geeft vertrouwen en ruimte, zowel bij de uitvoering als bij de groei van medewerker en team. Wanneer een manager een energielek bij een medewerker constateert, bespreekt hij het lek. De manager kan daarbij het energiemodel met de vier bronnen gebruiken. Hiermee wordt het gemakkelijker om de leefstijl van de medewerker te bespreken. De manager houdt ook het groepsbelang en de cohesie in de gaten. Een medewerker kan te veel aandacht aan zijn eigen energiemanagement spenderen. De manager moet ervoor zorgen dat energieke medewerkers openstaan voor elkaar en hun krachten bundelen. De essentie is het managen op waarden van klanten en medewerkers in plaats van kosten. De energieke manager begrijpt de klantvraag en de betekenis daarvan voor de organisatie. Hij kijkt zowel naar materiële zaken (financiën, aantal medewerkers) als naar zaken die lastig zijn te kwantificeren (reputatie, betrokkenheid, klantgerichtheid). De manager geeft medewerkers de ruimte om zelf oplossingen te bedenken. Hij streeft ernaar om hen de juiste dingen te laten doen door hen inzicht te geven. Het stimuleren van energie en betrokkenheid staat voorop. De manager inspireert, ondersteunt en betrekt. Energiek managen heeft diverse voordelen: - Er ontstaat een cultuur waarin ondernemerschap, innovatie en continue verbetering centraal staan. - De klantwaarden gaan omhoog. Hun tevredenheid en loyaliteit nemen toe. - De medewerkerswaarden stijgen eveneens. Medewerkers hebben een groter plezier in hun werk en zijn meer betrokken. Zij zijn ook flexibeler en kunnen meer werk aan. - De kosten dalen. Denk aan de kosten van verzuim en werving & selectie. Energiek managen is niet mogelijk zonder een vertrouwensklimaat binnen de organisatie. De medewerkers krijgen het vertrouwen en de vrijheid om hun dagelijkse werkzaamheden te organiseren en aan te passen. Zij kunnen nieuwe dingen bedenken om onverwachte 15

16 bochten te nemen. De richting waarin zij bewegen wordt met behulp van sterke organisatiedoelstellingen aangegeven. Strategische keuze Het invoeren van energiemanagement - in onze visie in samenhang met lean management - is een ingrijpend en langdurig veranderingsproces. Het is een strategische keuze om duurzaam optimaal te presteren. Beleid, praktijken en culturele boodschappen moeten worden aangepast (Schwartz en McCarthy, 2007). Dit lukt niet binnen een aantal maanden, maar duurt jaren. Volgens Schwartz en McCarthy zijn de optimale kandidaten voor het invoeren van energiemanagement organisaties die genoeg pijn voelen om nieuwe oplossingen te ambiëren, maar geen crisis doormaken. Het is belangrijk dat energiemanagement doordringt in alle lagen van de organisatie. Managers moeten echt op een andere manier leiding geven. De steun van de top is daarvoor onmisbaar. De directieleden moeten met hun eigen energieke gedrag het goede voorbeeld geven. Chief productivity officer Wij zijn voorstander van het aanstellen van een chief productivity officer. Deze functionaris is verantwoordelijk voor de arbeidsproductiviteit. De chief productivity officer is dus verantwoordelijk voor een integrale benadering van lean management en energiemanagement binnen de hele organisatie (slimmer werken). De chief productivity officer heeft een bestuurszetel. Idealiter vervult de leider van de organisatie zelf de functie. De chief productivity officer geeft managers het mandaat om met energiemanagement aan de slag te gaan en stimuleert hen daarbij. Hij draagt richting de CEO en de andere directieleden voortdurend de boodschap uit dat alleen technologisch innoveren onvoldoende is. De organisatie moet ook investeren in de energie en het innovatievermogen van het personeel. 16

17 7. Conclusie De menselijke energie is een resource waarvoor veel organisaties nog nauwelijks oog hebben. De medewerker dreigt zo de zwakke schakel te worden binnen organisatieprocessen. Energiemanagement kan hieraan een halt toeroepen, zeker in combinatie met lean management. Energiemanagement is erop gericht dat mensen veel energie hebben. Deze medewerkers zijn erg creatief en flexibel en dus erg productief. Steeds meer praktijkvoorbeelden bewijzen de waarde van energiemanagement. In de woorden van Loehr en Schwartz (2001): When people feel strong and resilient physically, mentally, emotionally, and spiritually they perform better, with more passion, for longer. They win, their families win, and the corporations that employ them win. Denk alleen niet te licht over de invoering van energiemanagement. Het is een kwestie van lange adem. De leiding moet er volledig achter staan. Wij hebben in het begin Gratton (2011) aangehaald en we willen ook met haar eindigen. In de toekomstige verschuiving zullen de ervaring van plezier, de omgang met anderen, het aangaan van uitdagingen en het creëren van betekenis centraal komen te staan. Als u in de toekomst kijkt, zal het tot op zekere hoogte van uw doelgerichtheid, vastbeslotenheid en energie afhangen wat er in de plaats komt van traditioneel werk. Dit citaat geeft volgens ons goed weer waarom het belang van energiemanagement alleen nog maar toeneemt. Energieke medewerkers en de organisaties waar ze werken kunnen de toekomst met vertrouwen tegemoet zien. 17

18 Literatuurlijst - Baane, R., P. Houtkamp en M. Knotter - Het nieuwe werken ontrafeld. - Assen : Van Gorcum, Cameron, K.S. en R. E. Quinn. - Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. - Schoonhoven : Academic Service, Covey, S. - De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. - Amsterdam : Business Contact, 2006 (eerste Engelse druk, 1989) - Goldratt, E.M. - Critical Chain. - Great Barrington : North River Press, Goldratt, E.M. - Het Doel, een proces van voortdurende verbetering. - Houten : Spectrum, 2007 (eerste druk, 1986) - Gonnissen, K. en A. Goudsmet - De bedrijfsatleet. - Alphen aan den Rijn : Kluwer, Gratton, L. - Hot spots. Amsterdam : Business Contact, Gratton, L. - The Shift. Houten : Unieboek/Het Spectrum, Hollander, A.E.M. de, N. Hoeymans, J.M. Melse, J.A.M. van Oers en J.J. Polder (red.) - Zorg voor gezondheid. - publicatie van Rijksinstituut voor volksgezondheid en milieu - Houten : Bohn Stafleu van Loghum, Koppes L.L.J, E.M.M. de Vroome, M.E.M. Mol, B.J.M. Janssen en S.N.J. van den Bossche - Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden TNO-rapport, Loehr, J. en T. Schwartz - The Making of a Corporate Athlete. - in: Harvard Business Review 79 (januari 2001) 1, p Loehr, J. en T. Schwartz - The power of Full engagement. - New York : Free Press, Rother, M. - Toyota Kata - New York : Mc. Graw-Hill, Schwartz, T. en C. McCarthy - Manage Your Energy, Not Your Time. - in: Harvard Business Review 85 (oktober 2007) 10, p , 68, 70, 71 - Schwartz, T., J. Gomes en C. McCarthy Be excellent at anything. - New York; Free Press, Sociaal-Economische Raad - Welvaartsgroei door en voor iedereen, Themadocument Sociale innovatie. - Den Haag : Sociaal-Economische Raad, Smulders, P.G.W. - De bevlogenheid van werknemers gemeten. - TNO-special, Van Rhenen, W. - From stress to engagement. - Proefschrift - Wageningen : ArboNed B.V., Volberda, H.W., J.J.P. Jansen, M. Tempelaar en C.V. Heij - Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. - Tijdschrift voor HRM, 14 (2011) 1: p Wentink, T. - Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling. - Amsterdam : Boom Academic, Womack, J.P., D.T. Jones en D. Roos - The Machine That Changed the World. - New York : Rawson MacMillan, 2007 (eerste druk 1990) - Womack, J.P. en D.T. Jones - Lean Thinking. - New York : Free Press.,

Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar!

Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar! Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar! Joost Valkenberg en Mirjam van Roer Energy to Perform 2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Het nieuwe werken ontrafeld

Het nieuwe werken ontrafeld Het nieuwe werken ontrafeld Over Bricks, Bytes & Behavior HR Festival 14 april 2011 Ruurd Baane Het onderzoek naar het nieuwe werken Deze presentatie is gebaseerd op de resultaten van een onderzoek dat

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Vitaal personeel Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Curatie Preventie Amplitie Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 2 Leidt geluk tot succes

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

'Pluk de vruchten van Het Nieuwe Werken'

'Pluk de vruchten van Het Nieuwe Werken' 'Pluk de vruchten van Het Nieuwe Werken' Succesfactoren voor managers, medewerkers en organisaties die het beste willen halen uit Het Nieuwe Werken WHITEPAPER Inhoudsopgave Samenvatting 1. Inleiding 2.

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche

Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Preventiedag 2013 13 december Ellen.vanwijk@tno.nl Duurzame inzetbaarheid = Gezond, gemotiveerd en productief aan het werk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

WAT BEPAALT DE MAXIMALE PRESTATIE? HET HOOFD? Bert Van Poucke

WAT BEPAALT DE MAXIMALE PRESTATIE? HET HOOFD? Bert Van Poucke WAT BEPAALT DE MAXIMALE PRESTATIE? HET HOOFD? Bert Van Poucke Analyse 4 pijlers belangrijk om optimale prestaties te leveren: 1) de fysieke pijler (incl. technisch en tactisch) 2) de mentale pijler 3)

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Psychosociale belasting en bevlogenheid

Psychosociale belasting en bevlogenheid Psychosociale belasting en bevlogenheid Landelijke VGWM dag 8 maart 2007 Willem van Rhenen Chief medical officer ArboNed Programma 1 psychosociale belasting in de traditionele arbozorg 2 psychosociale

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

De business case voor Vitaliteit

De business case voor Vitaliteit De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011, 2012 T: +31 (0)6 11799488 E: Loes@TheSparkCompany.nl W: www.thesparkcompany.nl 1 Vitale bedrijven presteren beter Gallup Consulting,

Nadere informatie

Gezond ondernemen begint met vitale medewerkers

Gezond ondernemen begint met vitale medewerkers IQ EQ PQ SQ FQ Gezond ondernemen begint met vitale medewerkers www.markincompany.nl Algemene informatie Vakbekwaamheid alleen is niet voldoende om goed te kunnen presteren. Medewerkers die zowel fysiek,

Nadere informatie

Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden

Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid Enkele voorbeelden Gallup Consulting, 2002 (200.000 werknemers uit 36 multinationals): 12% meer klantgroei 62% minder veiligheidsincidenten 18% meer productiviteit

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschaps programma

Persoonlijk leiderschaps programma Persoonlijk leiderschaps programma Zet binnen acht weken grote stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Ben jij een druk bezette (young) professional en

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Top Fit voor top prestaties. Een samenwerking van SNS REAAL, Beter en H&C Health Promotion. www.hchealthpromotion.nl

Top Fit voor top prestaties. Een samenwerking van SNS REAAL, Beter en H&C Health Promotion. www.hchealthpromotion.nl Top Fit voor top prestaties Een samenwerking van SNS REAAL, Beter en H&C Health Promotion www.hchealthpromotion.nl Top prestaties in werk en privé door fitte en energieke managers. Dat is de missie van

Nadere informatie

VAN WERKDRUK NAAR WERKPLEZIER. Noortje Wiezer

VAN WERKDRUK NAAR WERKPLEZIER. Noortje Wiezer VAN WERKDRUK NAAR WERKPLEZIER Noortje Wiezer Themagebieden van TNO Waarom is het belangrijk om over werkdruk, werkstress en werkplezier te praten? Wat is stress? Een (noodzakelijke) reactie op een bedreigende

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Vitale organisaties staan sterker en presteren beter! Health is a new business strategy

Vitale organisaties staan sterker en presteren beter! Health is a new business strategy Vitale organisaties staan sterker en presteren beter! Health is a new business strategy Zo staan uw medewerkers er voor (2014) 100 medewerkers: 10 met stressklachten 4 verhoogde kans burn-out 2 depressief

Nadere informatie

Kwaliteit en bevlogenheid

Kwaliteit en bevlogenheid Kwaliteit en bevlogenheid Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Congres Werk Gezondheid 2 okt. 2012-1 Onderwerpen 1. Ontwikkelingen 2. Mega-trends 3. Bevlogenheid Congres Werk Gezondheid - 2 Werk Van Naar

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Achtergrond informatie Mentale Vitaliteit Quickscan Bevlogenheid

Achtergrond informatie Mentale Vitaliteit Quickscan Bevlogenheid Achtergrond informatie Quickscan Bevlogenheid Bezoek onze website op Twitter mee via @Activeliving93 Linken? Linkedin.com/company/active-living-b.v. Bezoekadres Delta 40 6825 NS Arnhem Altijd ~ Overal

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Inhoud: Aanleiding Duurzame inzetbaarheid 3 P s Benadering Kernbegrippen FME-aanpak Afronding Aanleiding Verhoging AOW leeftijd langer doorwerken

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Kansen voor gezondheid

Kansen voor gezondheid 10-6-2015 1 g Kansen voor gezondheid L a n g e r Jan Auke Walburg Vraagstelling Hoe kan je de gezondheid en het welbevinden van een populatie bevorderen zodanig dat: mentale en somatische ziektes afnemen

Nadere informatie

Hoe houd je werknemers met een hoge autonomie gezond? 1

Hoe houd je werknemers met een hoge autonomie gezond? 1 Hoe houd je werknemers met een hoge autonomie gezond? 1 Door Dr. Judith Bos, Dr. Nathalie Donders en Dr. Joost van der Gulden Bij het nieuwe werken kunnen werknemers deels zelf bepalen waar en wanneer

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

De business case voor Vitaliteit. Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011

De business case voor Vitaliteit. Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011 De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011 1 Vitaliteit: wat levert het op? Onderzoek 2009/2010 (Securex): optimalisering van vitaliteit werknemers is zeer belangrijk. Vitale

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Hoe heeft Lifeguard geholpen

Hoe heeft Lifeguard geholpen Casus Achmea Partner in Gezond Ondernemen is de missie van Achmea Zorg en Gezondheid. Hoe creëren we een intern klimaat dat daar het levende voorbeeld van is? Lifeguard heeft de managers en medewerkers

Nadere informatie

AUTHENTIEKE Organisatie Ontwikkeling

AUTHENTIEKE Organisatie Ontwikkeling AUTHENTIEKE Organisatie Ontwikkeling De Match tussen Persoonlijke Ambitie van de Medewerkers en de Organisatie Ambitie in verbinding met een positieve waardebeleving bij de Doelgroep zorgt voor een hoger

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale

Nadere informatie

1 Sociale Innovatie 2 Waarom SMART niet werkt 3 Hoe dan wel? 4 Hoofdthema s 5 LEAN filosofie en S.I. 6 Opbrengst?

1 Sociale Innovatie 2 Waarom SMART niet werkt 3 Hoe dan wel? 4 Hoofdthema s 5 LEAN filosofie en S.I. 6 Opbrengst? Promosheet PHILIP VAN LONDEN - Specialist Sociale Innovatie (2004) Meer over Sociale Innovatie? http://philipvanlonden.wordpress.com Bedrijfsgegevens? http://www.londen-design.nl INHOUD Leiderschap & Arbeidsparticpatie

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen

Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Geert Stroobant Hoe het ooit begon 1 nov 2004: kantelverandering nieuwe leidinggevenden andere hulpverleningsvisie

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 1 oktober 2012 Nog meer arbeidsvreugde Programma Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde Waarde-prestatieketen

Nadere informatie

NAAM PERSOONLIJK & VERTROUWELIJK. Rapportage en interpretatie. 2 februari 2005

NAAM PERSOONLIJK & VERTROUWELIJK. Rapportage en interpretatie. 2 februari 2005 NAAM PERSOONLIJK & VERTROUWELIJK Rapportage en interpretatie EQ-I TM emotionele intelligentie 2 februari 2005 DE GEGEVENS IN DEZE RAPPORTAGE ZIJN PERSOONLIJK EN VERTROUWELIJK, EN WORDEN DOOR ONS UITSLUITEND

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

MINDFULNESS IN ORGANISATIES. Introductieworkshop 2 februari 2015

MINDFULNESS IN ORGANISATIES. Introductieworkshop 2 februari 2015 MINDFULNESS IN ORGANISATIES Introductieworkshop 2 februari 2015 Mindfulness in organisaties Introductie Doel Programma Praktisch Namenrondje INTRODUCTIE Doel workshop Kennismaking mindfulness Mindfulness

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie