ORGANISATIE GEDRAG VAN NAAR. Adviesrapport ongewenst vergadergedrag xxxxxxx

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ORGANISATIE GEDRAG VAN NAAR. Adviesrapport ongewenst vergadergedrag xxxxxxx"

Transcriptie

1 ORGANISATIE GEDRAG Adviesrapport ongewenst vergadergedrag xxxxxxx VAN NAAR

2 Voorwoord Mijn naam is xxxx. Sinds 1 april 2013 ben ik werkzaam bij de gemeente xxxxxx als teamleider xxxxxxx. Hier vallen de teams burgerzaken, telefonisch informatiecentrum, omgevingsvergunningen en Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Vanaf september 2012 volg ik de opleiding bedrijfskunde bij de NCOI. In mijn werk als leidinggevende miste ik in toenemende mate een stuk theoretische kennis bij de onderbouwing van organisatie vraagstukken op dat vlak. De studie bedrijfskunde biedt mij die kennis die ik ook meteen in de praktijk kan toepassen. In de moduleopdracht van Organisatiegedrag heb ik onderzoek gedaan naar het ongewenste vergadergedrag binnen de afdeliing xxxxxxxxvan de gemeente xxxx Ik heb onderzocht wat er verbeterd kan worden om meer betrokkenheid en input van individuele medewerkers te krijgen bij team vergaderingen. In mijn werk als teamleider xxxxx valt het mij op dat de team overleggen door de medewerkers slecht worden voorbereid, er nauwelijks agendapunten door medewerkers worden aangedragen en tijdens het overleg geen input of discussie op gang komt. De betrokkenheid bij teamoverschrijdende zaken is minimaal. Men is gericht op het eigen team en proces. De medewerkers verwachten dat de teamleider tijdens het overleg een besluit neemt over procesmatige zaken om dan weer verder te kunnen. De afdelingsmanager xxxxheeft aangegeven dit onderzoek te willen gebruiken om de effectiviteit van de team overleggen in het algemeen te verhogen. 2

3 Samenvatting In dit rapport is het ongewenste vergadergedrag binnen de afdeling xxx van de gemeente xxxxxxxonderzocht. Er is gekeken naar individueel gedrag, gedrag van de leidinggevende, teamgedrag en organisatiegedrag. Naar aanleiding van de conclusies zijn er 4 concrete adviezen opgesteld om het ongewenste vergader gedrag te reduceren en de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten. Een vergadering is een bijeenkomst van meerdere mensen (meestal van eenzelfde organisatie) die met elkaar spreken en/of afspraken maken over de gemeenschappelijke toekomst.(wikipedia). Binnen de organisatie van de gemeente xxxxxxxis geen vastgestelde vergaderstructuur aanwezig. Het doel van het teamoverleg en de agendapunten en is niet altijd duidelijk. Bovendien is de inbreng en voorbereiding van de individuele teamleden matig tot slecht te noemen. Veel punten worden ad hoc bij de rondvraag ingebracht. Uit het onderzoek blijkt dat er geen spelregels zijn rondom het teamoverleg. Medewerkers weten dan ook niet wat er, voor en tijdens het teamoverleg van ze verwacht wordt. Mijn advies is dan ook om die spelregels duidelijk te maken. Die spelregels hebben betrekking op: - Het aanleveren van agendapunten - Doel van het overleg - Indeling van het overleg - Vorm van het overleg - Rol van de voorzitter Tevens is gebleken dat de rol van de informele leider mede bepalend is voor het gedrag van de overige teamleden. Om de individuele teamleden te prikkelen tot een actieve bijdrage kan de nominale groepstechniek worden toegepast. Door het opstellen van een eigen team plan, met toepassing van de cirkel van betrokkenheid en invloed worden de energievreters van zaken waarop medewerkers niet of nauwelijks invloed hebben gereduceerd en kan de energie gebruikt worden voor zaken waar zij wel invloed op hebben. Dit leidt tot meer effectiviteit en een positievere pro actieve houding van de medewerkers. Door het politieke klimaat wordt door het bestuur en MT soms afgeweken van de geformuleerde missie, visie en kernwaarden. De verantwoordelijkheid en gevolgen hiervan wordt nog weleens bij de individuele medewerker gelegd. Dit heeft gevolgen op de houding en het gedrag van de medewerker. 3

4 Inhoud Voorwoord... 2 Samenvatting... 3 Hoofdstuk 1. Inleiding... 5 Opbouw van het adviesrapport... 5 Vraagstelling... 5 Organisatiebeschrijving... 5 Hoofdstuk 2. Beschrijving van het ongewenste gedrag... 6 Hoofdstuk 3. Deelvragen In hoeverre leidt het individuele gedrag van de medewerkers tot het ongewenste gedrag Attitudes Big Five... 7 Conclusie In hoeverre leidt het individuele gedrag van de leidinggevende tot het ongewenste gedrag.. 7 Conclusie In hoeverre leidt het situationele groepsgedrag tot het ongewenste vergadergedrag? Groepsdefinitie en classificatie Groepsontwikkeling. Het vijf- fase model Groepseigenschappen... 8 Conclusie In hoeverre leidt het gedrag van de organisatie tot het ongewenste gedag?... 9 Conclusie Hoofdstuk 4. Advies Literatuurlijst Bijlage Bijlage Missie... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Visie... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Kernwaarden... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage

5 Hoofdstuk 1. Inleiding Opbouw van het adviesrapport Dit adviesrapport is opgebouwd uit 4 hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk, de inleiding, wordt de vraagstelling geformuleerd en een korte beschrijving gegeven van de organisatie en het betreffende team. In hoofdstuk 2 wordt het ongewenste gedrag beschreven. In hoofdstuk 3 worden de deelvragen geformuleerd en beantwoord. De conclusies staan verwoord onder de betreffende deelvragen. In hoofdstuk 4 vindt u de adviezen. De literatuurlijst en bijlagen zijn bijgevoegd. Vraagstelling Een vergadering is een bijeenkomst van meerdere mensen (meestal van eenzelfde organisatie) die met elkaar spreken en/of afspraken maken over de gemeenschappelijke toekomst.(wikipedia). Binnen de organisatie van de gemeente xxxxs geen vastgestelde vergaderstructuur. Het doel van het teamoverleg en de agendapunten en is niet altijd duidelijk. Bovendien is de inbreng en voorbereiding van de individuele teamleden matig tot slecht te noemen. Veel punten worden ad hoc bij de rondvraag ingebracht. Naar aanleiding van het bovenstaande is ervoor gekozen om dit ongewenste gedrag met betrekking tot vergaderingen binnen de xxxxxxxxxxnader te onderzoeken. Vraag is: Wat kan de organisatie Nieuwkoop ondernemen om dit ongewenste vergadergedrag te reduceren en/of te voorkomen? Deelvragen: 1. In hoeverre leidt het Individuele gedrag van de medewerkers tot het ongewenste gedrag? 2. In hoeverre leidt het individuele gedrag van de leidinggevende tot het ongewenste gedrag? 3. In hoeverre leidt het situationele groepsgedrag tot het ongewenste gedrag? 4. In hoeverre leidt het systeem (cultuur) gedrag tot het ongewenste gedrag? Organisatiebeschrijving De gemeente xxxxx is een fusiegemeente die ontstaan is op 1 januari De voormalige gemeenten xxxxxxvormen de nieuwe gemeente xxxxxxx De gemeente bestaat uit 13 dorpskernen en heeft ruim inwoners. De gemeenten ligt centraal in het xxxxx. De grote steden Den-Haag, Rotterdam en Amsterdam zijn binnen een half uur bereikbaar. xxxxx is bekend om zijn plassen en water recreatie. De gemeente xxxxxxxx als organisatie heeft 230 medewerkers in dienst (193,8 fte). Het organogram van de organisatie kunt u vinden in bijlage 1. De missie, visie en kernwaarden van de organisatie vindt u in bijlage 2. 5

6 Hoofdstuk 2. Beschrijving van het ongewenste gedrag Als recent binnengekomen teamleider xxxxx stuur ik binnen de afdeling xxxx een team van 26 medewerkers (21 fte ) aan. De afdeling xxxx bestaat uit 4 teams, het team Burgerzaken, Wet maatschappelijke ondersteuning, Telefonisch informatiecentrum en Omgevingsvergunningen. Ieder subteam heeft maandelijks een eigen teamoverleg. Het valt mij op dat de voorbereiding en inbreng van de teamleden bij een team overleg minimaal is. Ook tijdens het overleg vindt er weinig interactie plaats. Om de deelvragen goed te kunnen onderzoeken en beantwoorden is dit rapport toegespitst op de het team omgevingsvergunningen. Dit team bestaat uit 5 teamleden (4,00 fte). Dit team wordt als representatief geacht voor dit onderzoek. Bij 4 teamleden is er sprake van het ongewenste gedrag. Bij 1 teamlid is er minder sprake van het ongewenste gedrag. Het team wordt formeel aangestuurd door de teamleider front-office. Hoofdstuk 3. Deelvragen 3.1 In hoeverre leidt het individuele gedrag van de medewerkers tot het ongewenste gedrag Vier van de vijf klantadviseurs van het team xxxxx vertonen tijdens het teamoverleg allemaal min of meer hetzelfde gedrag. Bij 1 medewerker zie ik dit gedrag minder, zij treedt wat meer op de voorgrond en voert vaker het woord tijdens overleggen. De overige teamleden zien haar als de informele leider. De individuele gedragskenmerken van 1 medewerker en van de informele leider zijn onderzocht Attitudes Iemand kan duizenden attitudes hebben, maar binnen de GiO beperken we ons tot slechts enkele werk gerelateerde attitudes (GiO, Robbins & Judge, blz 32) Werktevredenheid: deze attitude wordt gedefinieerd als een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de kenmerken ervan. Uit het laatste medewerker tevredenheidonderzoek xxxxxxxx is de teamscore hoger dan de benchmark op de algemene tevredenheid maar lager op tevredenheid ten aanzien van communicatie, beloning en ontwikkelingsmogelijkheden. Het ongewenste gedrag bevindt zich bij 4 teamleden binnen het exit-stem-loyaliteits-verwaarlozingskader (GiO Robbins en Judge pag 41), passief constructief oftewel de loyaliteits reactie. Betrokkenheid bij het werk: Betrokkenheid bij het werk omvat de mate waarin iemand zich psychologisch identificeert met zijn werk. Anderzijds gaat het om het prestatieniveau dat de werknemer zelf heeft ingeschat, wat belangrijk is voor zijn gevoel van eigenwaarde. Een concept dat daar nauw mee samenhangt is psychologisch empowerment. De cognities zijn de gedachten die medewerkers kunnen hebben met betrekking tot hun werk. De cognities waaruit psychologische empowerment bestaat zijn: betekenis, competentie, autonomie en invloed (psychologische empowerment en eigen verantwoordelijkheid in opdacht van de rijksuniversiteit Groningen door Niek Faber, februari 2005). Uit een gesprek met de individuele teamleden blijkt dat zij niet tevreden zijn over de autonomie en de invloed die zij hebben op het werk. 6

7 Autonomie: het gevoel van de medewerker eigen sturing aan de werkzaamheden en uitkomsten te kunnen geven. Invloed: het gevoel van de medewerker invloed te hebben op de strategische, administratieve of uitvoerende processen in het werk. (Niek Faber, februari 2005) Betrokkenheid bij de organisatie: dit is de toestand waarin een werknemer zich identificeert met de organisatie en haar doelstellingen en lid wenst te blijven van de organisatie. De individuele teamleden hebben een affectieve binding met de organisatie. Zij zetten zich ogenschijnlijk in en tonen zich redelijk flexibel om de organisatiedoelen te halen. Alle leden van het team vertonen een duidelijke beroepsbinding. Het ziekte verzuim binnen het team is laag en het verloop niet opvallend hoog. De kwalitatieve en kwantitatieve resultaten laten bij een aantal teamleden te wensen over. De inzet die zij ogenschijnlijk tonen leidt niet tot een meetbaar goed resultaat Big Five Om de persoonlijkheidskenmerken van de 2 medewerkers te kunnen vaststellen heb ik gekozen voor het Big Five-model omdat de validiteit van de uitkomst van dit persoonlijkheidsonderzoek in tegenstelling tot de MBTI wel gestaafd wordt door bewijsmateriaal (GiO Robbins en Judge, blz 64). De 2 betreffende medewerkers hebben de test ingevuld. De resultaten kunt u vinden in bijlage 3. De uitkomsten van deze onderzoeken leiden mede tot de conclusie en het advies van dit onderzoek. Conclusie Medewerkers hebben het gevoel onvoldoende sturing te kunnen geven en invloed te hebben op het eigen werk. Tevens hebben zij het gevoel nauwelijks invloed te hebben op beleidsmatige besluiten. Uit de resultaten van het big five onderzoek is de conclusie te trekken dat de medewerker 1 het hoogst scoort op plichtsgetrouwheid en het laagst op Extraversie. Medewerker 2 scoort hoger op extraversie, zij is de informele leider van het team. Uit de score op plichtsgetrouwheid blijkt dat de medewerkers een sterke drive hebben om zaken op orde en geregeld te hebben. De score op extraversie zegt iets over de assertiviteit en actieve houding van de medewerkers. Uit het feit dat medewerker 1 hier laat op scoort blijkt dat deze eigenschap van nature minder sterk aanwezig is. De informele leider scoort hier hoger op. Dat verklaart het waargenomen gedrag in het team 3.2. In hoeverre leidt het individuele gedrag van de leidinggevende tot het ongewenste gedrag Het team xxxxxx maakt deel uit van de xxxxxx De gehele xxxxxxx (wordt aangestuurd door de teamleider xxxxx (26 personen). De span of control is groot, dit is bevorderlijk voor de efficiëntie. Op een bepaald punt daalt de effectiviteit. De prestaties van de werknemers gaan achteruit bij een te brede span of control, omdat de manager geen tijd meer heeft om leiding en ondersteuning te geven (GiO, Robbins &Judge, blz 357). Het leiderschap is met de komst van de nieuwe teamleider veranderd. De vorige teamleider scoorde volgens de contigentietheorie van Fiedler (GiO, Robbins &Judge, blz 276) hoog op taakgericht leiderschap. Uit de leastpreferred co-worker test (GiO, Robbines&Judge, blz 276) blijkt dat de huidige teamleider een relatiegerichte leiderschapsstijl heeft (bijlage 3). De leider en de situatie moeten op elkaar worden afgestemd om de effectiviteit van leiderschap te bepalen. Met andere woorden vereist de situatie een taakgerichte of een relatiegerichte leiderschapsstijl. De situatie is geavalueerd aan de hand van drie variabelen in het model van Fiedler. 7

8 1. De relatie tussen de leidinggevende en de individuele medewerkers is goed. Het ontbreken van vakinhoudelijke kennis van de teamleider wordt wat betreft de teamleden goed gemaakt door de getoonde interesse in de mens, de analytische kijk op het proces en besluitvaardigheid van de teamleider. 2. De taakstructuur is sterk gestructureerd. Het betreft een gemeentelijke organisatie die gehouden is aan strikte wetten, regels en verantwoording aan in en externe stakeholders 3. De positiemacht van de teamleider is in de praktijk niet zo groot. Dit komt deels door de hiërarchische opbouw van de organisatie en het feit dat we onder het ambtenaren recht vallen. Ambtenaren hebben het voordeel een zeer beschermde arbeidspositie te hebben. Het nadeel hiervan is dat de mobiliteit laag is en mogelijkheden tot doorgroei zeer beperkt zijn. De salarisschalen liggen vast. Er zijn nauwelijks mogelijkheden voor variabele beloningen. Conclusie De situatie en de leider moeten op elkaar worden afgestemd. De cultuur binnen het team is vanuit het verleden vooral taakgericht. De teamleider heeft door de taakstructuur en hiërarchische opbouw van de organisatie feitelijk weinig positiemacht. Volgens de manual grid van Blake en Mouton (1963) is in deze situatie de teamstijl (veel aandacht voor productie en de mens gaan hand in hand) het meest effectief (Bouwstenen management en organisatie 011, Jan Eppink, Gert Jan Melker, Peter Tack, blz 246). Door het toepassen van de teamstijl verkrijgt de teamleider ook invloed of macht. Het geeft de medewerkers een gevoel van verplichting, geloof in kundigheid en identificatie zich met de manager (Kotter 1999) (Bouwstenen management en organisatie 011, Jan Eppink, Gert Jan Melker, Peter Tack, blz 243). 3.3 In hoeverre leidt het situationele groepsgedrag tot het ongewenste vergadergedrag? Groepsdefinitie en classificatie Een groep definiëren we als twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doestellingen te verwezenlijken (GiO Robbins & Judge, blz 194). Het team xxxxxxis een formele groep die na een organisatiewijziging is ontstaan. Het team is opgesplitst in een front en back- office team. Het xxxxxxxxxxteam is hiërarchisch en fysiek losgemaakt uit de bestaande structuur en overgeheveld naar het klanten contact centrum. Bij een aantal medewerkers heeft dit in het begin tot grote weerstand geleid Groepsontwikkeling. Het vijf- fase model Het vijf-fasenmodel (GiO Robbins & Judge, blz 196) volgend, bevindt het team zich nu in de derde, normerende fase. In de tweede fase( de stormfase) heeft zich een hiërarchie ontwikkeld, er is sprake van een informele leider binnen de groep Groepseigenschappen Er zijn een aantal factoren bekend die het gedrag van groepsleden beïnvloeden. Hieronder is het groepsgedrag op basis van waarneming en een interview met een medewerker van een ander team beschreven 8

9 Rollen Door het niet leveren van een (pro) actieve bijdrage aan de voorbereiding en tijdens het teamoverleg is een bepaalde rolperceptie ontstaan. De medewerkers interpreteren het niet leveren van en actieve bijdrage als geaccepteerd. Een van de medewerkers (de informele leider) heeft te maken met een rolverwachting die tot een rolconflict kan leiden. Met verwacht van haar dat zij de punten van de groep oppakt, ze aan het voetlicht brengt en het (vooringenomen) standpunt van de groep verdedigd. Normen Elke groep heeft vaak impliciete normen. Dit wil zeggen dat bepaald gedrag door de groepsleden wordt gedeeld. De norm van het zich slecht voorbereiden en niet leveren van input voor en tijdens een teamoverleg is geaccepteerd gedrag binnen het team. Ondanks dat zij zich voorstaan op hun individualiteit, kennis en kunde conformeren zij zich aan het groepsgedrag. Status De informele leider wordt gewaardeerd door de groep. Zij heeft binnen de groep een (door de groep geaccepteerd) hogere status verworven. Door het statusverschil voelen de andere teamleden zich belemmerd om actief deel te nemen aan een groepsdiscussie. Het gevaar van statusincongruentie is aanwezig. Omvang De omvang van de groep heeft effect op het gedrag van de individuele groepsleden. De omvang van het team zorgt voor een integrale en snellere doorloop van processen. Doordat het groepsresultaat en niet het individuele resultaat wordt gemeten is er sprake van een lichte vorm van lijntrekken. Dit lijntrekken kan je ook doortrekken naar het achteroverleun gedrag tijdens de team overleggen. Groepscohesie De groepscohesie is groot. Het team bestaat uit 3 ervaren medewerkers en 2 pas toegetreden en onervaren medewerkers. De ervaren medewerkers voelen zich mede verantwoordelijk de kwaliteit en kwantiteit van het werk dat de 2 onervaren medewerkers leveren. De prestatienormen van de groep is hoog. Conclusie Het niet leveren van een actieve bijdrage voor en tijdens het teamoverleg wordt als acceptabel gedrag beschouwd. De overige teamleden leunen achterover tijdens het overleg en verwachten van de informele leider dat die de punten van het team voor het voetlicht brengt en verdedigt. 3.4 In hoeverre leidt het gedrag van de organisatie tot het ongewenste gedag? De organisatie heeft een bureaucratische structuur (Gio, Robbins & Judge, blz 360). De taken zijn sterk gespecialiseerd en worden uitgevoerd door functionele afdelingen die onderverdeeld zijn in diverse (functionele) teams. De regels en voorschriften zijn in vergaande mate geformaliseerd. Organisatiecultuur: De gewenste organisatiecultuur is beschreven en wordt vormgegeven in de strategie formulering en de gedragscode (2011) van de organisatie. De missie van de organisatie 9

10 luidt: Toegewijd aan xxxx. De visie sluit daarop aan en luidt: De organisatie werkt voor en met de samenleving, het bestuur kan op ons bouwen, wij zijn transparant en trots op onze resultaten. De kernwaarden van de organisatie zijn: toegewijd, resultaatgericht, betrouwbaar en flexibel. Van de werknemers wordt verwacht dat zij binnen een geformaliseerde werkomgeving innovatief zijn en zo nodig maatwerk bieden aan de burger. De visie en de kernwaarden zijn een nadrukkelijk onderdeel van het afdelingsplan, de teamplannen en de functionering en beoordeling cyclus met de individuele medewerker. De medewerker krijgt er feitelijk alleen direct mee te maken in het functionering en beoordelingsgesprek. Het afdelingsplan leeft niet binnen de individuele team. Zij zijn niet betrokken bij het tot stand komen van het organisatie en afdelingsplan. Er is op afdelingsniveau geen vergaderstructuur waarin de frequentie en doel van de team overleggen zijn vastgesteld. Vanuit het bestuur en worden soms besluiten genomen die onderhevig zijn aan het politieke klimaat en gestoeld zijn op incidenten. De opdrachten die daaruit voortvloeien zijn niet altijd eenduidig en stroken niet met de door de organisatie vastgestelde regels, voorschriften, visie en de kernwaarden. De verantwoordelijkheid en de gevolgen van die besluiten naar de individuele burger toe wordt vaak bij de medewerker neergelegd. Dit heeft tot gevolg dat de medewerker zich ook minder gehouden voelt om aan de kernwaarden te voldoen en ongewenst gedrag gaat vertonen. Conclusie De xxxxxxxxxxis een bureaucratische, formele organisatie waarin de processen veelal zijn voorgeschreven door Wet en regelgeving. De organisatie wil transparant, toegewijd en resultaatgericht zijn. Door het politieke klimaat worden deze waarden door het bestuur en management niet altijd nageleefd en ervaart de individuele medewerker /het team geen eenheid in leiderschap. Bij het tot stand komen van het organisatie en afdelingsplan worden medewerkers niet of nauwelijks betrokken. Het is medewerkers onvoldoende duidelijk waar en hoe zij invloed kunnen uitoefenen. Hoofdstuk 4. Advies Om de input van medewerkers en de effectiviteit van het teamoverleg te vergroten adviseer ik: Individueel Medewerkers hebben het gevoel niet betrokken te zijn en weinig invloed te hebben op het eigen werk. Door medewerkers te betrekken bij het tot stand komen van het afdelingsplan en ze daarmee hun eigen teamplan te laten maken worden ze meer betrokken bij de doelstellingen van de organisatie. Door het toepassen van de cirkel van betrokkenheid en invloed van Coffey ( , 123 management ) worden de energievreters van zaken die zich in de cirkel van betrokkenheid afspelen geminimaliseerd. Die energie kan beter en effectiever gebruikt worden voor zaken die zich afspelen in de cirkel van invloed. Groep Een deel van het gedrag is toe te schrijven aan de rol van de informele leider. Om andere medewerkers te prikkelen tot een actieve bijdrage kan de nominale groepstechniek worden toegepast (Gio, Robbins & Judge, blz 213). Dit houdt in dat ieder teamlid zijn eigen idee over het probleem opschrijft, men presenteert dit aan de groep. Er vindt nog geen discussie plaats. Als 10

11 alle ideeën besproken en verduidelijkt zijn rangschikt elk groepslid de ideeën naar eigen voorkeur. Het idee dat het hoogst eindigt in de totaalscore van de groep wint Organisatie Uit het onderzoek blijkt dat er geen spelregels zijn rondom het teamoverleg. Medewerkers weten dan ook niet wat er, voor en tijdens het teamoverleg van ze verwacht wordt. Mijn advies is dan ook om die spelregels duidelijk te maken. Die spelregels kunnen betrekking hebben op het aanleveren van de agendapunten, het doel van het overleg, de indeling van het overleg, hoe om te gaan met de rondvraag en de rol van de voorzitter. Door het politieke klimaat wordt door het bestuur en MT soms afgeweken van de geformuleerde missie, visie en kernwaarden. Indien dit gebeurt behoort het bestuur en/of het MT de verantwoordelijkheid te nemen voor dat (afwijkende) besluit en de verantwoording hiervan niet aan de individuele medewerker over te laten. Nu krijgen individuele medewerkers, buiten medeweten van de teamleider rechtstreekste opdrachten van een bestuurder of MT lid. Hierdoor wordt de medewerker in een lastige positie gebracht. Bij een afwijkend besluit dient de hiërarchische lijn gevolgd te worden. Het bestuur en/of MT dient de verantwoordelijkheid te nemen en de opdracht aan de individuele medewerker moet via de teamleider gegeven worden. Literatuurlijst 123 management.nl Jan Eppink, Gert Jan Melker, Peter Tack Bouwstenen management en organisatie 011 Medewerkeronderzoek Gemeente Nieuwkoop, oktober 2012 Niek Faber, Psychologisch empowerment en eigen verantwoordelijkheid in opdracht van de rijksuniversiteit Groningen door, februari 2005 Stephen P.Robbins en Timothy A. Judge Gedrag in organisaties, Amsterdam Pearson Benelux.. Afgekort in het onderzoek als: Gio, Robbins en Judge Wikipedia 11

12 Bijlage 1 Organogram xxxxxxxxxxper 1 januari 2013 Bijlage 2 Missie, visie en kernwaarden xxxxxx,

13 Bijlage 3 Uitkomsten medewerkers Big Five Test en Least prefered Coworker test (LPC) Medewerker 1 Extraversie 6 Inschikkelijkheid 8 Plichtsgetrouwheid 12 Emotionele stabiliteit 10 Openheid 9 Medewerker 2 (informele leider) Extraversie 12 Inschikkelijkheid 11 Plichtsgetrouwheid 10 Emotionele stabiliteit 12 Openheid 11 De score van de leidinggevende op de LPC schaal: 66 De score op de LPC schaal is een meetpunt van de leiderschapsstijl. Het geeft een indicatie van de primaire en motivatie of doel in een werkomgeving. Als de score 64 of hoger is, is de leidinggevende relatie-georienteerd. 13

14 14

Ongewenst gedrag binnen XXXXXXXXXXX

Ongewenst gedrag binnen XXXXXXXXXXX 1 Moduleopdracht: Organisatiegedrag Ongewenst gedrag binnen XXXXXXXXXXX Naam: XXXXXXX Studentnummer: XXXXXXX Datum: 02-03-2012 Opleidingsinstituut: NCOI Opleiding: Bedrijfskunde (management & organisatie)

Nadere informatie

Geschreven advies over: Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de SPSH.

Geschreven advies over: Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de SPSH. Moduleopdracht: Organisatiegedrag Geschreven advies over: Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de SPSH. XXX XXX 20-12-2012 NCOI opleidingsgroep HBO management 1 jaar Organisatiegedrag

Nadere informatie

Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX

Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX Naam : XXX Studentnummer : 475804 Datum : 9 maart 2013 Opleidingsinstituut : Hogeschool NCOI Opleiding : HBO Bedrijfskunde 1-jarig Docent : Mw.W.v.Oudenniel Module :

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Analyse van de voortgang van de transitie binnen Operations & Advies tot verbetering

Analyse van de voortgang van de transitie binnen Operations & Advies tot verbetering Pagina 1 van 16 Analyse van de voortgang van de transitie binnen Operations & Advies tot verbetering Naam Studentnummer : X : X Datum : 28 december 2013 Opleidingsinstituut : Hogeschool NCOI Opleiding

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Masterclass Sturen op rollen en verantwoordelijkheden? SKMBO 1 oktober 2015

Masterclass Sturen op rollen en verantwoordelijkheden? SKMBO 1 oktober 2015 Masterclass Sturen op rollen en verantwoordelijkheden? SKMBO 1 oktober 2015 Programma Korte kennismaking met introductie en verkenning van het thema Presentatie: Sturen op rollen en verantwoordelijkheden?

Nadere informatie

E-Assessment Voorbeeldrapportage

E-Assessment Voorbeeldrapportage E-Assessment Voorbeeldrapportage Mw. A. Noniem, alle gegevens uit deze rapportage zijn fictief Datum: 27-07-2011 Opgesteld door: Scherp Management Assessment Handtekening: Inhoudsopgave Inleiding... 2

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258. Marcq Supervisor Assessment Kandidaat Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 31 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.B1 Rabobank: 1643157

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1. 0 Profile Dynamics Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.0 1 Inhoud Pagina 0. Inhoud.1 1. De impact van drijfveren op je gedrag

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Medewerkertevredenheidsonderzoek De Woonplaats

Medewerkertevredenheidsonderzoek De Woonplaats Medewerkertevredenheidsonderzoek Meting september 2006 Referentie: 1d7ded35-93c8-42cb-9950-2976b36c7cec Meting september 2006 Definitieve respons - - Medewerkertevredenheidsonderzoek - 2e meting Groep

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY O V E R Z I C H T INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon meet.

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen 1 ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen Inleiding Bestuurders van VVT-instellingen zijn in de afgelopen jaren indringend betrokken geweest

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek Regeldruk van leraren in het basisonderwijs: Aspecten, Oorzaken en Oplossingen

Samenvatting onderzoek Regeldruk van leraren in het basisonderwijs: Aspecten, Oorzaken en Oplossingen Samenvatting onderzoek Regeldruk van leraren in het basisonderwijs: Aspecten, Oorzaken en Oplossingen In opdracht van CNV Onderwijs verrichtte Ilona Klerks in het kader van haar studie bestuurs- en organisatiewetenschap

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Resultaten van de TeamSpiegel

Resultaten van de TeamSpiegel Resultaten van de TeamSpiegel We onderscheiden zes dimensies die samen een beeld geven hoe ver dit team is in haar ontwikkeling. De eerste drie dimensies (Cohesie, Vertrouwen en Veiligheid) hangen sterk

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

: Gedrag en motivatie van personeel

: Gedrag en motivatie van personeel Gedrag en Motivatie van personeel Naam : xxx Studentnummer : 4334252 Datum : januari 2012 1 NCOI Opleidingsgroep Opleiding : HBO Personeelsmanagement Module : Gedrag en motivatie van personeel Naam docent:

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Van handboek naar advies

Van handboek naar advies Van handboek naar advies VERTROUWELIJK 13 januari 2012 Hogeschool NCOI Bedrijfskundig Management, Moduleopdracht Adviesvaardigheden Docent: Remco van Rooijen 1 2 Inhoudsopgave Wie is de cliënt? 4 Opzet

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie