Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 1. Running head: EMOTIONELE INTELLIGENTIE & EFFECTIEF LEIDERSCHAP

Transcriptie

1 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 1 Running head: EMOTIONELE INTELLIGENTIE & EFFECTIEF LEIDERSCHAP De Relatie Tussen Emotionele Intelligentie en Effectief Leiderschap Ida van Eck Ida.vanEck@student.uva.nl Universiteit van Amsterdam Onder begeleiding van Pr. Dr. C. K. W. de Dreu Juni 2009

2 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 2 Abstract Een concept dat enorme populariteit geniet binnen het onderzoeksveld van leiderschap is emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie is het vermogen emoties van jezelf en anderen te begrijpen en te reguleren. Aan de hand van twee verschillende benaderingen van dit concept, het zogenaamde gemengde-model en het vermogens-model, wordt gekeken naar de relatie tussen effectief leiderschap en emotionele intelligentie. Ondanks het feit dat er de kritiek op de meetinstrumenten van beide concepten geleverd kan worden, lijkt het aannemelijk dat leiders die beschikken over een hoge mate van emotionele intelligentie als effectiever beschouwd worden dan leiders die in mindere mate beschikken over deze vorm van intelligentie.

3 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 3 De Relatie tussen Emotionele Intelligentie en Effectief Leiderschap De rol van leiders binnen organisaties is veranderd. Lange tijd werden leiders gezien als degenen die, om de organisatie draaiende te houden, met name moesten controleren en inspecteren. Tegenwoordig wordt er ook verwacht dat ze werknemers kunnen motiveren en inspireren. Deze nieuwe vereisten vragen om bepaalde vaardigheden waarover succesvolle leiders moeten beschikken (Palmer, Walls, Burgess & Stough, 2001). Lange tijd werd de arbeids- en organisatieliteratuur gedomineerd door een cognitieve oriëntatie (Ilgen & Klein, 1989, aangehaald in George, 2000). Zo heeft bestaande literatuur zich met name gericht op hoe leiders zijn, wat ze doen en hoe ze beslissingen maken. Maar het effect van de gevoelens en stemmingen van leiders in het leiderschapsproces zijn vaak onbelicht gelaten (George). Tegenwoordig komt er steeds meer aandacht voor de gedragingen die succesvolle leiders in deze nieuwe rol behoren te vertonen. Een variabele dat veel populariteit geniet binnen dit onderzoek is het concept Emotionele Intelligentie (Palmer et al.). In de jaren tachtig ontstond er weer vernieuwde interesse in het idee dat een individu over meerdere intelligenties zou beschikken. Zo zou men onder andere een muzikale, een ruimtelijke, een taalkundige en een inter-persoonlijke intelligentie hebben (Gardner & Hatch, 1989). Emotionele intelligentie werd voor het eerst in 1990 geconceptualiseerd door Salovey en Mayer. Emotionele intelligentie betreft het vermogen een accurate redenering over emoties uit te voeren en het vermogen om emoties en emotionele kennis te gebruiken zodat het denken bevorderd wordt (Mayer, Roberts & Barsade, 2008). In tegenstelling tot waar men vroeger van uitging, dat intelligentie en emotie elkaar hinderden, wordt er tegenwoordig dus verondersteld dat de twee gescheiden mentale processen, denken en voelen, samen werken (De Sousa,

4 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap , aangehaald in Brackett, Rivers, Shiffman, Lerner & Salovey, 2006; Kerr, Garvin, Heaton & Boyle, 2006). De waarde van emoties maakt het denken intelligenter (Brackett, River, Shiffman, Lerner & Salovey, 2006). In de literatuur zijn verschillende benaderingen te vinden voor het concept emotionele intelligentie. Een veel voorkomende tweedeling is het onderscheid tussen vermogens-modellen (ability models) en gemengde-modellen (mixed models). Bij vermogens-modellen wordt emotionele intelligentie geconceptualiseerd als een verzameling mentale vaardigheden die vastgesteld kunnen worden met behulp van een prestatietest (Brackett et al., 2006). Een populair onderscheid in dit model is de onderverdeling van emotionele intelligentie in vier onderliggende, met elkaar verbonden, dimensies; het identificeren van emoties, het gebruiken van emoties, het begrijpen van emoties en tot slot het sturen van emoties (Kerr et al., 2006). Bijvoorbeeld het vermogen van iemand om basis emoties in een gezicht te herkennen zal er voor zorgen dat geveinsde emotionele uitdrukkingen makkelijker te onderscheiden zijn (Mayer & Salovey, 1997, aangehaald in Mayer et al., 2008). De dimensies worden geacht zich te ontwikkelen in de loop van de tijd door ervaring en leeftijd (Brackett et al.). Als de vaardigheden van één dimensie toenemen, zal dit leiden tot ook betere vaardigheden van de andere dimensies (Mayer et al., 2008). De gemengde-modellen voegen een variatie van diverse psychologische trekken, vermogens en andere karakteristieken toe aan emotionele intelligentie, met als gevolg dat het deels buiten het originele concept valt (Mayer et al., 2008). Sinds de conceptualisatie van Salovey en Mayer in 1990, wordt het onderzoeksveld van emotionele intelligentie overspoeld met testen die claimen effectieve meetinstrumenten te zijn (Kerr et al.). Er zijn verscheidene meetinstrumenten, gekozen afhankelijk van de benadering van het concept.

5 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 5 Eerder onderzoek toont aan dat emotionele intelligentie een rol kan spelen op de werkvloer. Zo bleek uit onderzoek dat werknemers beter om konden gaan met organisatieveranderingen naarmate zij over een hoger emotionele intelligentie beschikten (Salovey et al., 1999, aangehaald in Kerr et al., 2006). Eveneens bleek uit onderzoek van Mayer et al. (2000, aangehaald in Kerr et al.) dat werknemers die hoog scoorden op emotionele intelligentie beter overweg konden met hun collega s. Een hoog emotionele intelligentie is dus belangrijk voor de bevordering van de interactie tussen werknemers. Een toonaangevend proces van sociale interactie op de werkvloer is leiderschap. Het vermogen van een leider om werknemers te beïnvloeden hangt sterk samen met prestatie-uitkomsten (Kerr et al.). Het lijkt van belang om te weten wat voor een rol emotionele intelligentie speelt bij het leiderschapsproces. Leiders verschillen onderling van elkaar. Sommige zou men als effectiever kunnen bestempelen dan anderen. In de literatuur vindt men veel verschillende definities van wat een effectief leider is. Een veel gebruikte meting van leiderschapseffectiviteit is de mate waarin de organisatie afdeling van een leider taken succesvol uitvoert en de gestelde doelen bereikt; een objectieve benadering. Een ander gebruikelijke benadering van leiderschapseffectiviteit is een meer persoonlijke benadering. Het gaat hierbij om de houding van werknemers ten opzichte van hun leider. Is de leider in staat de werknemers tevreden te stellen? Respecteren de werknemers hun leider? (Yukl, 2006). Zoals al eerder aangegeven zijn de rollen van leiders, binnen een organisatie, in de loop van de tijd veranderd. Bij de inhoud van deze rollen wordt verwacht dat een leider goed in staat is de emoties van anderen te herkennen en eigen emoties te reguleren. Zo kan het uitdrukken van enthousiasme door leiders belangrijk zijn voor het motiveren van werknemers (Lewis, 2000). Maar aan de andere kant kan het laten

6 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 6 zien van de emotie verdriet opgevat worden als een teken van onzekerheid, een trek die niet past bij het beeld van een effectief leider (Kirkpatrick and Locke, 1999, aangehaald in Lewis). Uit eerdere bevindingen lijkt het dus aannemelijk dat leiders die over een hoog emotionele intelligentie beschikken effectievere leiders zouden kunnen zijn. De centrale vraag voor dit literatuuroverzicht luidt dan ook: Wat is de relatie tussen emotionele intelligentie en effectief leiderschap? Aan de hand van de twee eerder genoemde modellen, het vermogens-model en het gemengde-model, zal geprobeerd worden deze relatie toe te lichten. In de eerste paragraaf zal de relatie belicht worden aan de hand van het gemengde-model. Veel onderzoek binnen dit model gebruikt transformationeel leiderschap als definitie voor effectief leiderschap. In deze paragraaf zal dan ook transformationeel leiderschap kort beschreven worden. Vervolgens komt in de tweede paragraaf literatuur aan bod waarbij aan de hand van het vermogens-model onderzoek gedaan is. Binnen deze benadering is tot nog toe geen literatuur gepubliceerd waarbij transformationeel leiderschap als criterium voor effectief leiderschap wordt gebruikt, daarom zullen in deze paragraaf andere vormen van effectief leiderschap besproken worden. Het gemengde-model Een vorm van leiderschap dat in de onderzoeksliteratuur vaak als effectief wordt bestempeld is transformationeel leiderschap. Transformationele leiders beschikken over het vermogen om werknemers te motiveren datgene te bereiken wat ze zelf niet voor mogelijk hadden gehouden. Bass en Avolio (1990) veronderstelde vier factoren die transformationeel leiderschap karakteriseren: geïdealiseerde invloed, geïnspireerde motivatie, intellectuele stimulatie en individuele consideratie (Barbuto & Burbach, 2006). Transformationeel gedrag door leiders wordt vaak gerelateerd aan positieve organisatie uitkomsten (Lewis, 2000). Zo zijn werknemers onder andere

7 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 7 meer tevreden met de leider, meer gecommitteerd aan de organisatie, hebben ze meer vertrouwen in de leider en behalen ze een hoger prestatieniveau (Bycio et al., 1995; Podsakoff et al., 1990; Howell & Avolio, 1993, aangehaald in Lewis). In de literatuur die de relatie tussen emotionele intelligentie en effectief leiderschap benaderd aan de hand van het gemengde-model wordt vaak gekozen om effectief leiderschap gelijk te stellen aan transformationeel leiderschap. De keuze om dit te doen lijkt gegrond. Volgens Mayer en Salovey (1995, Sosik & Megerian, 1999) is emotionele intelligentie gebaseerd op de veronderstelling dat individuen niet uit zijn op korte termijn winsten maar zich richten op lange termijn uitkomsten. Daarnaast werd door hen verondersteld dat mensen, die over een hoge emotionele intelligentie beschikken, streven naar proindividuele en ondersteunende emoties en dat ze anderen behandelen als unieke individuen. Deze onderliggende aannamen kunnen allen theoretisch gerelateerd worden aan transformationeel leiderschap (Bass, 1990, aangehaald in Sosik & Megerian). Een veel voorkomende meting om te onderzoeken of een leider transformationeel gedrag vertoont is de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, Avolio et al., 1995, aangehaald in Palmer et al., 2001). Bij alle onderstaande onderzoeken is dan ook voor het meten van de leiderschapsstijl deze vragenlijst gebruikt. De laatste versie van deze vragenlijst (MLQ-5x revised) biedt een mogelijkheid om het gedrag vast te stellen zowel aan de hand van zelfrapportage als aan de hand van rapportage van werknemers en supervisors (Bass & Avolio, 1996, aangehaald in Mandell & Pherwani, 2003). De transformationele leiderschap schalen van de MLQ hebben een hoge betrouwbaarheid en blijken goede voorspellers te zijn voor de effectiviteit van afdelingen binnen een organisatie (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996).

8 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 8 Palmer, Walls, Burgess en Stough (2001) onderzochten aan de hand twee subschalen van de Trait Meta Mood Scale (TMMS, Salovey et al., 1995) hoe deze gerelateerd zijn aan transformationeel leiderschap. De subschalen die gebruikt werden in het onderzoek waren het reflecteren en het sturen van emoties. Niet alle componenten van transformationeel leiderschap correleerden met deze twee schalen van emotionele intelligentie. Zo was geïdealiseerde invloed alleen gerelateerd aan het reflecteren van emoties. Geïnspireerde motivatie was daarentegen wel gerelateerd aan zowel het reflecteren als het sturen van emoties. Dit gold eveneens voor het component individuele consideratie. Intellectuele stimulatie bleek niet gerelateerd te zijn aan de twee aspecten van emotionele intelligentie. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat voor intellectuele stimulatie creatief denken en flexibel plannen vereist zijn. Creatief denken en het flexibel kunnen plannen zijn eveneens twee aspecten van emotionele intelligentie. Deze aspecten kwamen echter in deze meting niet aan de orde (Palmer et al.). De Swinburne University Emotional Intelligence Test (SUEIT) is een meetinstrument voor emotionele intelligentie dat speciaal ontwikkeld is voor situaties die zich voordoen binnen een organisatie. Deze vragenlijst is gericht op hoe leiders zich voelen, hoe ze doen en hoe ze omgaan met emoties op de werkvloer (Palmer & Stough, 2001, aangehaald in Gardner & Stough, 2002). Er worden vijf factoren van emotionele intelligentie door de SUEIT onderscheiden: het herkennen en uitdrukken van emoties, het begrijpen van emoties van anderen, de cognitie van emoties, het managen van emoties en tot slot het controleren van emoties. Gebruik makend van deze, meer relevante, vragenlijst en de MLQ-5x bleek dat alle vier de componenten van transformationeel leiderschap gerelateerd zijn aan een algemeen emotionele intelligentie. In tegenstelling tot de bevindingen van Palmer et al. (2001) met de

9 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 9 TMMS. Zij vonden slechts correlaties tussen enkele componenten van transformationeel leiderschap en emotionele intelligentie. Downey, Papageorgiou en Stough (2006) gebruikten zowel de Trait Meta Mood Scale als de Swinburne University Emotional Intelligence Test om emotionele intelligentie te meten. Zij maakten gebruik van anderen subschalen van de TMMS dan Palmer, Walls, Burgess en Stough (2001). Gemeten werden namelijk de aandacht voor eigen emoties, de duidelijkheid van eigen emoties en tot slot het vermogen om de eigen stemming te herstellen. Even als eerdere bevindingen bleek dat een aantal factoren van de SUEIT wederom gerelateerd waren aan transformationeel gedrag door leiders. De betreffende factoren waren het managen van emoties, de cognitie van emoties en tot slot het begrijpen van de emoties van anderen. Voor de schalen van de TMMS gold dat zowel aandacht voor emoties en duidelijkheid van de emoties waren gerelateerd waren met alle componenten van transformationeel leiderschap. Een post-hoc test toonde aan dat naarmate leiders hoger in de organisatie stonden zij meer transformationele gedragingen lieten zien. Dit sluit aan bij eerdere bevindingen dat hoe hoger de positie is die men inneemt binnen een organisatie, des te belangrijker emotionele intelligentie wordt (Dulewicz & Higgs, 2003). Tot nog toe zijn alle metingen van zowel emotionele intelligentie als leiderschapseffectiviteit gedaan bij de leiders zelf. Er was dus bij alle metingen sprake van een zelfrapportage. Downey en Papageorgiou (2005) hadden als kritiek dat er binnen het onderzoeksveld meer gebruik zou moeten worden gemaakt van 360 graden metingen. Niet alleen een leider zelf, maar ook mensen rondom de leider zouden aan een meer accurate meting kunnen bijdragen. Hoewel emotionele intelligentie alleen door de leiders zelf werd beoordeeld namen Barbuto en Burbach (2006) de vragenlijst voor de het meten van transformationeel leiderschap zowel af bij de leiders zelf als bij

10 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 10 collega s van de leiders. Als leiders hun eigen leiderschapsstijl inschatten is deze gerelateerd aan hun emotionele intelligentie. Er zit echter een groot verschil in de perceptie van leiderschapsstijl, afhankelijk van degenen die rapporteren. Emotionele intelligentie en transformationeel leiderschap correleerden sterker met elkaar bij zelfrapportage dan de rapportage van de collega s. De leiders hebben zowel de vragenlijst over emotionele intelligentie als de vragenlijst over de leiderschapsstijl ingevuld. Het kan dus zijn dat de gegeven antwoorden van de leiders zo ingevuld zijn dat ze consistent zijn. Een leider die zichzelf een hoog emotionele intelligentie toekent zal waarschijnlijk eerder vinden dat hij ook transformationele gedragingen vertoont. De hogere correlatie, gevonden bij de zelfrapportage van de leiders, is dus mogelijk te wijten aan de meetmethode (common method bias). Barbuto en Burbach maakten gebruik van een relatief nieuwe meting voor emotionele intelligentie, een vragenlijst ontwikkeld door Carson, Carson en Birkenmeier (2000, Barbuto & Burbach, 2006). Een gevestigde en veel gebruikte vragenlijst binnen de benadering van het gemengde-model is de Emotional Quotient Inventory (EQ-i, Bar-On, 1997, aangehaald in Sivanathan en Fekken, 2002). Sivanathan en Fekken namen deze vragenlijst af bij de leiders van residentwoningen van een universiteit. Het betreft hier niet een doorsnee organisatie context. Interessant is echter dat de vragenlijst voor het meten van transformationeel leiderschap (MLQ-5x) niet bij de leiders zelf, maar bij zowel de ondergeschikten als de directe supervisors werd afgenomen. Transformationeel leiderschap was positief gerelateerd aan emotionele intelligentie gekeken naar de rapportage van de ondergeschikten. De relatie was niet terug te vinden als men keek naar de rapportage van de directe supervisors. Een belangrijke verklaring voor dit gevonden verschil zou kunnen zijn dat ondergeschikten en supervisors verschillende aspecten van een leider als effectief

11 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 11 bestempelen. Zo zouden ondergeschikten er waarden aan kunnen hechten dat een leider over sociale vaardigheden beschikt terwijl een supervisor het vermogen om rationele beslissingen te maken belangrijker acht. Een andere verklaring voor de verschillende correlaties zou kunnen zijn dat de MLQ-5x door de context aangepast moest worden. Tot slot is een ander probleem, dat vaak gepaard gaat met rapportages van supervisors, dat deze vaak meerdere leiders moeten beoordelen. De beoordeling zou dan relatief gerangschikt kunnen zijn aan de anderen binnen de vergelijkingsgroep (Sivanathan & Fekken). Zowel de Multifactor Leadership Questionnaire als de Emotional Quotient Inventory zijn beide belangrijke testen binnen dit onderzoeksveld. Aangezien in de bovenstaande studie de MLQ door de context aangepast is, zal tot slot een studie besproken worden waar beide testen in hun originele vorm gebruikt worden. Barling, Slater en Kelloway (2000) vroegen werknemers de stijl van hun leider te beoordelen aan de hand van de MLQ- 5x. Steeds waren er acht werknemers die een leider beoordeelden op leiderschapsstijl, hetgeen leidt tot een redelijk representatieve weergave. Slecht drie van de vier componenten van transformationeel leiderschap waren positief gerelateerd aan emotionele intelligentie, gemeten door de EQ-i. Overeenkomend met de bevindingen van Palmer et al. (2001) werd er geen relatie gevonden tussen het component intellectuele stimulatie en emotionele intelligentie. Hoewel andere studies wel een dergelijke relatie vinden kan het zijn dat intellectuele stimulatie toch meer een cognitief component in zich heeft dan een geheel emotioneel component (Barling et al.). Gekeken naar de bovenstaande onderzoeken lijkt het aannemelijk dat er een relatie bestaat tussen effectief leiderschap, in dit geval benaderd als transformationeel leiderschap, en emotionele intelligentie. Het probleem met het gemengde-model is dat

12 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 12 er geen consistente meting bestaat voor het concept emotionele intelligentie. Niet alleen worden er veel verschillende meetinstrumenten toegepast, ook betreffen alle meetinstrumenten zelfrapportages. Een meting die men veel terug vindt in de literatuur is de Emotional Quotient Inventory. Maar ook op deze meting is veel kritiek te vinden. Zo blijkt het zeer eenvoudig te zijn om de score op de EQ-i kunstmatig te verhogen (Grubb & McDaniel, 2007). Doordat er geen afbakening plaatsvindt van het concept emotionele intelligentie wordt het gemengde-model in de recente literatuur als een slechte benadering gezien. Er bestaan wel degelijk goede en valide metingen, maar deze metingen kunnen beter aangewend worden voor andere constructen (Mayer et al., 2008). Het vermogens-model Ondanks dat de onderzoeken in de voorgaande paragraaf alleen een relatie vonden tussen effectief leiderschap en emotionele intelligentie wordt er een hoop kritiek op gegeven. Om de relatie verder toe te lichten zal vanaf een andere invalshoek, het vermogens-model, gekeken worden. Het vermogens-model vindt aansluiting bij het originele concept van emotionele intelligentie. Een meting die aansluit bij die model is de Mayer-Salovey-Caruso Intelligence Test (MSCEIT, Mayer, Salovey & Caruso, 2000, aangehaald in Mayer et al., 2008). De MSCEIT V2.0 is het meest recente meetinstrument om de vier onderliggende dimensies van emotionele intelligentie te meten. De vier onderliggende dimensies zijn: het identificeren van emoties, het gebruiken van emoties, het begrijpen van emoties en tot slot het sturen van emoties (Kerr et al., 2006). De MSCEIT is een vervanger voor de langere Multifactor Emotional Intelligence Scale (MEIS, 1999, Mayer et al., aangehaald in Mayer et al., 2008). Voor elke dimensie zijn er twee taken ontwikkeld. Men kan hierbij bijvoorbeeld denken een taak waarbij emoties in gezichten

13 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 13 geïdentificeerd moeten worden. Experts, leden van het International Society on Research of Emotions, hebben vastgesteld wat de juiste antwoorden zijn op de taken (Mayer, Salovey, Caruso & Sitarenios, 2003). Naast de vaststelling van experts is er ook sprake van een zogenaamde consensus score. Als 45 procent of meer een fout antwoord kiezen dan neemt de score met 0.45 toe (Kerr et al.). De MSCEIT biedt dus een objectievere meting aangezien beoordeeld kan worden of men een vraag goed of fout beantwoord hebt. Er is nog nauwelijks literatuur te vinden die, naast gebruik van de MSCEIT, kijkt naar transformationeel leiderschap als vorm van effectief leiderschap daarom zullen er andere criteria van leiderschapseffectiviteit toegepast worden. Zoals in de inleiding al aangegeven kan men leiderschapseffectiviteit bepalen aan de hand van objectieve metingen, zoals het halen van gestelde doelen, en persoonlijke metingen, zoals de manier waarop er te werk gegaan is (Yukl, 2006). Rosete en Ciarrochi (2005) keken naar beide aspecten van effectief leiderschap. Aan de hand van de Mayer-Salovey-Caruso Intelligence Test werd de emotionele intelligentie van de leiders bepaald. De leiders die hoog scoorden op emotionele intelligentie werden door de directe manager en de ondergeschikten als effectiever bestempeld dan de leiders die laag scoorden op de MSCEIT. Dus niet alleen draagt emotionele intelligentie er aan bij dat leiders ervoor zorgen dat werknemers zich prettig voelen op de werkvloer, het is ook van belang voor objectieve uitkomsten binnen een organisatie. Rosete en Ciarrochi controleerden voor zowel persoonlijkheid als IQ. De MSCEIT kan onderscheiden worden van persoonlijkheidskenmerken maar er werd wel een correlatie met IQ aangetoond. Dit geeft aan dat emotionele intelligentie een cognitief element bevat.

14 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 14 Kerr, Garvin, Heaton en Boyle (2006) vonden soortgelijk resultaat. Ondanks dat zij zelf een vragenlijst ontwikkelden, die met name de persoonlijke kant van het leiderschap benadrukte, was de algemene emotionele intelligentie gecorreleerd met de effectiviteit van leiders, beoordeeld door ondergeschikten. Werd er echter gekeken naar de vier aparte dimensies van emotionele intelligentie, gemeten met de MSCEIT, dan bleken alleen het gebruiken van emoties en het identificeren van emoties gecorreleerd te zijn aan effectief leiderschap. Het begrijpen en het sturen van emoties was in tegenstelling tot de verwachting niet gerelateerd aan leiderschapseffectiviteit. Deze bevindingen suggereren dat al hoewel een leider emoties gebruikt en kan identificeren dit zich niet automatisch omzet in het daadwerkelijke gedrag van een leider. Dit leidt er toe dat de men de vier dimensies verder zou kunnen onderverdelen in twee componenten. Het gebruiken en identificeren van emoties kan men scharen onder het beleven van emoties, terwijl het begrijpen en het sturen van emoties onderdeel zijn van het redeneren over emoties (Kerr et al.). Gekeken naar de onderzoeken die gebruik maken van de Mayer-Salovey- Caruso Intelligence Test kan geconcludeerd worden dat emotionele intelligentie en effectief leiderschap gerelateerd aan elkaar zijn. Zowel een persoonlijke als een objectieve meting van leiderschapseffectiviteit toont aan dat leiders profijt hebben van een hoge emotionele intelligentie. Het is een accuratere meting dan de meetmethodes die bij het gemengde-model toegepast worden, omdat de MSCEIT daadwerkelijk overeenstemt met het concept zoals het oorspronkelijk bedacht was. Ook al gaat het om een meer objectieve meting van het concept, het blijft lastig vast te stellen wanneer een emotie juist of onjuist is.

15 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 15 Discussie Gekeken naar de bovenstaande artikelen lijkt het aannemelijk dat er een relatie bestaat tussen emotionele intelligentie en effectief leiderschap. Er is vanuit twee verschillende benaderingen gekeken naar deze relatie. De artikelen die de relatie onderzocht hebben aan de hand van het gemengde-model hebben allen aangetoond dat er een relatie bestaat. Al is er slechts gekeken naar transformationeel leiderschap als vorm van effectief leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap gerelateerd is aan positieve uitkomsten binnen een organisatie en het lijkt daarom gegrond dat het vaak als een effectieve vorm van leiderschap wordt gezien. Wat niet vergeten mag worden is dat transformationeel leiderschap niet in alle situaties een uitkomst biedt. Binnen een organisatie doen zich ook situaties voor die om meer vragen dan slechts het motiveren en inspireren van werknemers. Naast de benadering van effectief leiderschap binnen deze onderzoeken is een ander kritiekpunt dat de meting van emotionele intelligentie niet juist is als men kijkt naar het concept emotionele intelligentie zoals Salovey en Mayer (1990) het oorspronkelijk bedoeld hadden. Het gemengde-model is een mix van vaardigheden en trekken die buiten het originele concept vallen (Barbuto & Burbach, 2006). De vraag die dan ook door veel onderzoekers gesteld wordt is of het wel gerechtvaardigd is om het gemengde-model te aanvaarden als benadering voor het meten van emotionele intelligentie (Mayer et al., 2008). Het vermogens-model lijkt meer uitkomst te bieden aangezien het aansluit bij het originele concept. Rosete en Ciarrochi (2005) onderzochten zowel een objectief als een persoonlijk aspect van effectief leiderschap. Uit hun bevindingen bleek dat leiders ook, als het aankomt op objectieve uitkomsten, gebaat zijn bij een hoge emotionele intelligentie. De artikelen die besproken zijn in de tweede paragraaf

16 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 16 gebruiken een betere meting voor emotionele intelligentie maar schieten mogelijk tekort als het aankomt op de meting van effectief leiderschap. De vragenlijsten in beschreven onderzoeken zijn zelf ontwikkeld en niet algemeen aanvaard als de Multifactor Leadership Questionnaire. Ondanks dat de Mayer-Salovey-Caruso Intelligence Test een goede meting lijkt voor emotionele intelligentie is hier ook kritiek op te leveren. De metingen van beide concepten geven dan ook meteen het probleem weer van dit onderzoeksveld. Zoals al eerder aangegeven is een vermogens-test een meer accurate meting van emotionele intelligentie dan een test die gebruik maakt van zelfrapportage. Een zelfrapportage vraagt naar de kennis van het eigen vermogen over bepaalde onderwerpen. Empirische bevindingen tonen aan dat een eigen inschatting van intelligentie slechts minimaal gerelateerd is aan het mentaal vermogen. Eigen inschattingen van emotionele intelligentie zijn zelfs nog minder gerelateerd aan het daadwerkelijk vermogen (Paulhus et al., 1998; Brackett et al., 2006, aangehaald in Mayer et al., 2008). Een logische verklaring hiervoor zou de sociale wenselijkheid bij zelfrapportage kunnen zijn. Daarnaast is het verkrijgen van feedback over de eigen emotionele intelligentie lastig. Een andere belangrijke verklaring zou kunnen zijn dat het hebben van een lage emotionele intelligentie zelf de zelfrapportage beïnvloedt. Zo zou het gebrek aan metacognitieve vaardigheden de waarneming van de eigen emotionele intelligentie kunnen hinderen (Brackett et al., 2006). Uit onderzoek is eveneens gebleken dat testen als de Emotional Quotient Inventory (redelijk) hoog correleren met subschalen van andere persoonlijkheidsmetingen (Mayer et al., 2008). Belangrijk is dus dat er goede valide meetinstrumenten ontwikkeld worden. Ondanks deze obstakels geniet emotionele intelligentie nog steeds veel populariteit binnen het onderzoeksveld van leiderschap.

17 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 17 Met deze populariteit gaat gepaard dat er ook een aantal sceptici aantreden die ontkennen dat er een relatie bestaat tussen effectief leiderschap en emotionele intelligentie. Volgens hen is het dan ook te vroeg om te speculeren over het praktische gebruik van emotionele intelligentie op de werkvloer (Antonakis, Ashkanasy & Dasborough, 2009). Antonakis (2003) gaat nog een stap verder en trekt zelfs het hele bestaan van een emotionele intelligentie in twijfel. De leiderschapseffectiviteit hangt volgens hem af van de algemene intelligentie en bepaalde persoonlijkheidskenmerken van een leider. Het goed kunnen omgaan met emoties is dan ook afhankelijk van het IQ van een leider. Leiders kunnen gemakkelijk een effect hebben op de emoties van hun werknemers door het begrijpen van eenvoudige conditie-actie scripts. Deze scripts zijn cognitieve structuren die de procedurele kennis over situaties, zoals sociale interacties, reflecteren. Stel dat een werknemer van streek is omdat hij gefaald heeft voor een belangrijke opdracht (conditie) dan zou een juiste reactie zijn dat men zich als leider vriendelijk en begrijpend opstelt (actie). Een ongepaste reactie, zoals het uitschelden van de werknemer, zou leiden tot een ongewenste uitkomst. Als men herhaaldelijk blootgesteld wordt aan bepaalde situaties en de daarbij betreffende uitkomsten zal men patronen ontdekken en deze omzetten in scripts. Het herkennen van emoties en hier op de juiste manier mee omgaan is dus onder andere gebaseerd op ervaring. Emotionele intelligentie is, aldus Antonakis, niets anders dan een cognitief proces (Antonakis et al., 2009). Om het leiderschap binnen organisaties verder te kunnen onderzoeken is het van belang om te weten of leiders profijt hebben van een hoge emotionele intelligentie. Aangenomen dat emotionele intelligentie bestaat en er van uitgaand dat er daadwerkelijk een relatie is tussen deze vorm van intelligentie en effectief leiderschap kan dit grote gevolgen hebben op de werkvloer. Welke impact zou dit

18 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 18 hebben op het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke leiders? Ondanks dat Goleman (1995) beweerde dat mannen en vrouwen elk hun sterke en zwakke punten hebben wat betreft emotionele intelligente capaciteiten tonen studies aan dat vrouwen hoger scoren op emotionele intelligentie dan mannen (Mayer, Caruso & Salovey, 1999; Mayer & Geher, 1996, aangehaald in Mandell & Pherwani, 2003). Emotionele intelligentie is een relatief nieuw begrip binnen het psychologische domein. Het huidige onderzoeksveld van emotionele intelligentie leidt tot nog toe tot controverse. Zowel als het aankomt op de verschillende benaderingen als de metingen hiervan. De theorie van intellectuele intelligentie is nu al meer dan honderd jaar oud, en is ook nog steeds controversieel en ontwikkelt zich nog tot op de dag van vandaag (Sternberg 2002, aangehaald in Antonakis et al., 2009). Emotionele intelligentie heeft dan ook hoogstwaarschijnlijk nog een lange weg te gaan.

19 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 19 Referenties Antonakis, J. (2003). Why emotional intelligence does not predict leadership effectiveness: A comment on Prati, Douglas, Ferris, Ammeter, and Buckley (2003). The International Journal of Organizational Analysis, 11, Antonakis, J., Ashkanasy, N. M., & Dasborough, M. T. (2009). Does leadership need emotional intelligence? The Leadership Quarterly, 20, Barbuto Jr., J. E., & Burbach, M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders:a field study of elected officials. The Journal of Social Psychology, 146, Barling, J., Slater, F., & Kelloway, E. K. (2000). Transformational leadership and emotional intelligence: An exploratory study. Leadership & Organization Development Journal, 21, Brackett, M. A., Rivers, S. E., Shiffman, S., Lerner, N., & Salovey, P. (2006). Relating emotional abilities to social functioning: A comparison of self-report and performance measures of emotional intelligence. Journal of Personality and Social Psychology, 91, Downey, L. A., Papageorgiou, V., & Stough, C. (2006). Examining the relationship between leadership, emotional intelligence and intuition in senior female managers. Leadership & Organization Development Journal, 27, Dulewicz, V., & Higgs, M. (2003). Leadership at the top: The need for emotional intelligence in organizations. The International Journal of Organizational Analysis, 11, Gardner, H., & Hatch, T. (1989). Multiple intelligences go to school: Educational implications of the theory of multiple intelligences. Educational Researcher, 18, 4-10.

20 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 20 Gardner, L., & Stough, C. (2002). Examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level managers. Leadership & organization development journal, 23, George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations, 53, Grubb III, W. L., & McDaniel, M. A. (2007). The fakability of Bar-On s emotional quotient inventory short form: Catch me if you can. Human Performance, 20, Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle, E. (2006). Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 26, Lewis, K. M. (2000). When leaders display emotion: how followers respond to negative emotional expression of male and female leaders. journal of organizational behavior, 21, Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, Mandell, B., & Pherwani, S. (2003). Relationship between emotional intelligence and transformational leadership style: A gender comparison. Journal of Business and Psychology, 17, Mayer, J. D., Roberts, R. D., & Barsade, S. G. (2008). Human abilities: Emotional intelligence. The Annual Review of Psychology, 59, Mayer, J. D., Salovey, P., Caruso, D. R., & Sitarenios, G. (2003). Measuring emotional intelligence with the MSCEIT V2.0. Emotion, 3,

21 Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 21 Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z., & Stough, C. (2001). Emotional intelligence and effective leadership. Leadership & Organization Development Journal, 22, Rosete, D., & Ciarrochi, J. (2005). Emotional intelligence and its relationship to workplace performance outcomes of leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 26, Sivanathan, N., & Fekken, G. C. (2002). Emotional intelligence, moral reasoning and transformational leadership. Leadership & Organization Development Journal, 23, Sosik, J. J., & Megerian, L. E. (1999). Understanding leader emotional intelligence and performance: The role of self-other agreement on transformational leadership. Group & Organization Management, 24, Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.