Wij wensen u veel succes met het werven, begeleiden en behouden van vrijwilligers en hopen dat de stukken uit deze toolkit u daarbij kunnen helpen.

Transcriptie

1 TOOLKI T VRI JWI LLI GERSBELEI D

2

3 Voorwoord Voor u ligt de toolkit vrijwilligersbeleid. Dit is een compilatie van bestaande documenten, met bronvermeldingen. Deze toolkit is tot stand gekomen met behulp van input van NTFU vrijwilligers en berust op artikelen die zoveel mogelijk van toepassing zijn op toerfietsverenigingen. Een groot gedeelte van deze toolkit bevat informatie afkomstig uit de VIS kit van NOC*NSF. Het VISmateriaal (Vrijwilligers In Sport) is speciaal gemaakt als hulpmiddel bij het ontwikkelen en uitvoeren van vrijwilligersbeleid binnen de vereniging. Het materiaal bestaat uit informatie- en werkbladen en bevat praktisch uitgewerkte zaken over vrijwilligerswerk. U hoeft deze toolkit niet van A tot Z door te lezen, maar u kunt er die bladen uithalen die voor u interessant zijn. Wij wensen u veel succes met het werven, begeleiden en behouden van vrijwilligers en hopen dat de stukken uit deze toolkit u daarbij kunnen helpen. NTFU Veenendaal Juli 2008 Toolkit vrijwilligers 1

4 Toolkit vrijwilligers 2

5 Inhoudsopgave Inleiding... 5 Het werven van vrijwilligers... 8 Vrijwilligersbeleid stap voor stap Vrijwilligersbeleid in zes stappen Stap 1: Aanleiding Stap 2: Doelgroep Stap 3: Doel Stap 4: Acties Stap 5: Aanpak Stap 6: Evaluatie Werkbladen werven van vrijwilligers Vrijwilligerscoördinatie in de sportvereniging Wat te doen als je te veel werk hebt voor te weinig mensen? Tips vrijwilligersbeleid Vrijwilligerscontract Bestuursfuncties en taken wielerverenigingen Ideeën om waardering te laten blijken voor de inzet van vrijwilligers Handige websites m.b.t. vrijwilligersbeleid Toolkit vrijwilligers 3

6 Toolkit vrijwilligers 4

7 Inleiding Vrijwilligers verdienen gestructureerde aandacht binnen de vereniging. Het is tegenwoordig niet meer zo dat vrijwilligers automatisch voor onbepaalde tijd vrijwilliger blijven. Vrijwilligerswerk is net zo goed een vrijetijdsbesteding waar mensen kritisch op zijn. Beleid op dit gebied is dus wel op zijn plaats: de vereniging drijft immers op de steun van actieve leden. Een totaal vrijwilligersbeleid steunt op de volgende items: het werven en plaatsen van vrijwilligers; het bevorderen van de deskundigheid van vrijwilligers; het ondersteunen en begeleiden van vrijwilligers; het maken van afspraken met vrijwilligers; het ontwikkelen van een visie op het vrijwilligersbeleid. Het draaiende houden van een sportvereniging vraagt tegenwoordig om veel meer dan tomeloze hobby-energie. Immers, de omgeving is complexer geworden, het ledenbestand wordt steeds diverser, de vereniging wordt geconfronteerd met ingewikkelde regelgeving, de kosten stijgen als gevolg van privatisering en professionalisering en de leden stellen steeds hogere eisen. Dit alles vraagt om een organisatie die flexibel is, die kan inspelen op veranderingen in de omgeving en op de veranderende behoefte van de leden. Een organisatie die niet alleen goed is in het organiseren van activiteiten, maar die ook vooruit kan kijken en in staat is bewuste keuzes te maken. Een sportvereniging die mensen blijvend kan motiveren om zich voor de club in te zetten en die voortdurend nieuwe mensen voor vrijwilligerstaken weet aan te trekken. Een vereniging die niet alleen naar binnen kijkt, maar ook in gesprek is met andere (buur)verenigingen, de bond, de gemeente, het bedrijfsleven, etc. Om vitaal te zijn en te blijven is het zaak dat sportverenigingen planmatig en georganiseerd aandacht besteden aan vrijwilligers en vrijwilligerswerk. Daarnaast is een zekere mate van professionalisering nodig, zowel op bestuurlijk als op organisatorisch vlak. Tenslotte moeten sportclubs bewust (beleidsmatige) keuzes maken, onder meer over wat voor vereniging zij willen zijn en wat zij (potentiële) leden willen bieden. Het vrijwilligersbeleid is in hoge mate bepalend voor de vitaliteit van de sportvereniging. Voor alle taken, die binnen de sportvereniging gedaan moeten worden, zijn immers vrijwilligers nodig. Zij houden de club draaiende. 1. Visie op vrijwilligerswerk Allereerst is de visie die de vereniging op vrijwilligerswerk heeft van belang. Dat hangt nauw samen met het beeld dat men heeft van het soort organisatie dat men wil zijn. Ligt de nadruk op het ledenvoor-ledenkarakter, dan ligt het voor de hand dat van iedereen wordt verwacht een steentje aan de organisatie bij te dragen. Sommige verenigingen doen hierbij een emotioneel beroep op de leden om zich in te zetten (en de zittende vrijwilligers te ontlasten). Andere verenigingen gaan hier veel zakelijker mee om. Bijvoorbeeld door naast contributie in geld, contributie in tijd te vragen. Dat kan in de vorm van verplichte vrijwilligerstaken, die eventueel zijn af te kopen. Of door leden, die zich voor de club inzetten, contributieverlaging of andere voordelen te bieden. Veel verenigingen zien het verrichten van vrijwilligerswerk door de leden nog als iets vanzelfsprekends. Dit leidt er soms toe dat de actieve vrijwilligers klagen over het gebrek aan inzet van andere leden. Het voorbeeld van de zittende vrijwilligers die uren binnen de club actief zijn, vaak Toolkit vrijwilligers 5

8 al jaren achtereen, schrikt veel leden af. Zij willen best iets voor de club doen, maar dan een afgebakende taak die niet al te veel tijd kost en voor een beperkte periode. Bovendien moeten ze wel gevraagd worden, wat ook nog wel eens wordt vergeten. Met andere woorden: de vraag van de vereniging naar vrijwilligers en het aanbod van potentiële vrijwilligers sluiten niet altijd goed op elkaar aan. 2. Reduceren van onzekerheid De vitale sportvereniging biedt de potentiële vrijwilliger duidelijkheid over wat men van hem/haar verwacht en wat de vrijwilliger van de vereniging mag verwachten. Wat houdt het werk in, wat moet je ervoor kunnen en wat staat er tegenover (leuk werk, gezelligheid, nuttige leerervaringen, onkostenvergoeding, mogelijkheid tot het volgen van scholing, etc.)? De potentiële vrijwilliger zal aangeven wat hij/zij kan en wil bieden aan tijd en inzet en onder welke voorwaarden. Zodoende ontstaat er een onderhandelingssituatie, waar duidelijke afspraken uit voortkomen. Zo mogelijk worden deze vastgelegd, bijvoorbeeld in een vrijwilligerscontract. 3. Flexibilisering van het vrijwilligerswerk Niet iedereen wil meteen bestuurswerk doen, of voor vele uren per week en voor onbepaalde tijd aan vrijwilligerstaken vastzitten. Velen willen wel helpen, maar alleen af en toe ( oproepvrijwilligers ). De vitale sportvereniging houdt rekening met de tijd die de vrijwilliger ter beschikking heeft en met de mogelijkheden en capaciteiten waarover men beschikt. Zij zorgt ervoor dat een flexibele inzet van mensen mogelijk is. Een inzet die aansluit bij ieders mogelijkheden, motieven en wensen. 4. In- en doorstroom bevorderen Nieuwe vrijwilligers krijgen soms van de zittende (kern)vrijwilligers niet de ruimte om zich een plek in de vereniging te verwerven. Wanneer de oude actieve garde een kliek vormt, een club binnen de club, dreigt het gevaar dat er een kloof ontstaat tussen de oudgedienden (het bestuur) en de rest van de vereniging (de leden). Dat kan onder meer tot uitdrukking komen in de samenstelling van het bestuur en de commissies, die niet (meer) representatief zijn voor het ledenbestand. Soms is het probleem daarom niet zozeer de instroom van nieuwe vrijwilligers, maar de geringe uitstroom van zittende vrijwilligers. Want hierdoor wordt geen ruimte gemaakt voor nieuwe mensen en nieuwe geluiden. De vitale sportvereniging draagt daarom zorg voor voldoende doorstroom van vrijwilligers. Door bepaalde functies aan een maximumtermijn te binden en door functieroulatie en loopbaanbegeleiding worden mensen op wisselende plaatsen in de vereniging ingezet. 5. Coördinatie en beleid Voor de vitaliteit van de vereniging is het verder van groot belang het vrijwilligersbeleid te coördineren. De vitale sportvereniging doet daarom aan vrijwilligersmanagement. Dat wil zeggen dat één of meerdere personen binnen de vereniging er onder meer voor zorgen: Dat de werving van nieuwe vrijwilligers gestructureerd verloopt Dat er functie-omschrijvingen voor de belangrijkste functies in de vereniging zijn Dat er goede afspraken met de vrijwilligers worden gemaakt over taken, bevoegdheden, ondersteuning, onkostenvergoeding en dergelijke Dat er regelmatig overleg is Dat er roosters zijn Dat de vrijwilligers in de vereniging zich gewaardeerd en serieus genomen voelen. Om dit alles niet te zeer afhankelijk te maken van één of enkele personen, is het noodzakelijk dat vrijwilligersbeleid structurele aandacht krijgt. Toolkit vrijwilligers 6

9 De vitale vereniging zorg ervoor: 1. dat het onderwerp regelmatig op de agenda van het bestuur en de commissies staat. Daarvoor heeft de vereniging een portefeuillehouder vrijwilligersbeleid (soms is dit dezelfde persoon als de vrijwilligerscoördinator), die hierop toeziet en het agendapunt voorbereidt; 2. dat er met enige regelmaat wordt nagedacht over de lange termijn en dat daarvoor plannen worden gemaakt, om ook in de (nabije) toekomst verzekerd te blijven van voldoende geschikte en gemotiveerde vrijwilligers. Ook in andere (deel)plannen wordt aandacht aan het (vrijwillig) kader besteed. Bron:programmaboekje VIS, Vrijwilligersbeleid in de Sport NOC*NSF, Arnhem 1999 Toolkit vrijwilligers 7

10 Het werven van vrijwilligers Voor het goed laten functioneren van; een club een vereniging een stichting heb je in ieder geval drie dingen nodig: beleidskader uitvoerend kader voldoende financiën. Veelal worden de betreffende functies ingevuld door vrijwilligers. Vrijwillig wil zeggen dat je tijd, moeite, inspanning in brengt, terwijl je er ogenschijnlijk niets voor terug krijgt. In ieder geval is de tegenprestatie geen geld. Dit betekent ook dat je om vrijwilligers te werven zeer bedachtzaam te werk dient te gaan, en zeker anders dan in het bedrijfsleven waar een beloning tegenover staat. Het is verstandig om bij de werving een gesprek te voeren met één kandidaat afzonderlijk en nooit tijdens een grotere bijeenkomst een gegadigde vragen een functie te aanvaarden. De kans op mislukking is dan bijna zeker 100 %, zeker waar het om de groep beleidskader gaat. Beleidskader. Dit is een taak voor een vooraf bepaalde tijdsduur. Bijvoorbeeld voor drie of vier jaren, naar gelang een en ander in de statuten is geregeld. Verder zoeken we hier naar specifieke kennis, zoals: Administratief goed onderlegd Financiële kennis Spreken in het openbaar, kunnen delegeren, team smeden Juridische kennis Sociaal bewogen (Sport)technisch inzicht De functie-inhoud van de diverse taken is omschreven in het beleidsplan van de club en wordt zonodig per jaar aangepast / uitgebreid. Is men nog niet zo ver dat er een beleidsplan ligt, dan kan vaak een taakomschrijving worden gebruikt van bv. de provinciale sportraden. In ieder geval dient er duidelijkheid te worden gegeven bij het eerste gesprek, waar het gaat om: De tijd die de kandidaat er ongeveer voor uit moet trekken Dat er volgens de gegeven instructies wordt gewerkt. Dat de kandidaat de periode vol maakt die is overeen gekomen Hij door de jaarvergadering moet worden geaccepteerd Geef zo nodig bedenktijd en spreek duidelijk het vervolgtraject af Wanneer spreken we elkaar weer voor het antwoord Wil hij/zij misschien nog eerst met andere bestuursleden praten? Geef ook aan per wanneer de periode begint. Het gaat hierbij om mensen waarvan je weet dat ze die capaciteiten in huis hebben, die voor de beoogde functie benodigd zijn. Toolkit vrijwilligers 8

11 Tip: laat de kandidaat ook praten en tokkel niet alleen zelf maar door. Dit kan hem doen dichtslaan, en tenslotte weigeren. Met andere woorden: Maak van het eerste gesprek een feest en wees vooral eerlijk tegenover elkaar! Zorg zo mogelijk voor een goede verdeling man / vrouw in het bestuur. Uitvoerend kader. Voordeel: Geen verplichte lange termijn vastzitten Meestal in groepen werken, bv. verkeersregelaars tochten uitzetten parkeerplaatsen regelen en aanwijzen clubblad maken en verspreiden wegkapitein zijn materiaalbeheerder bardiensten kantine onderhoud kantine In ieder geval betreft het steeds een korte opdracht, ingegeven door het bestuur of een afgevaardigde daaruit die met die taak belast is. In tegenstelling tot werving beleidskader is het hier vaak het beste om tijdens een grote bijeenkomst de benodigde vragen op tafel te leggen. Wanneer één schaap over de dam is volgen er vaak gemakkelijk meer. De ervaring leert dat iemand die in zo n kort project plaats neemt, er meestal heel veel jaren blijft zitten. Gerekend over die lange periode doet hij mogelijk wel meer dan iemand uit het bestuur, maar dit valt niet op omdat het steeds een korte periode is, en dan heel lang weer niets. Tenslotte is het een goede gewoonte van een club om een z.g. dankjewelavond te organiseren voor de vrijwilligers, wat zeer op prijs wordt gesteld. Bron: Gerrit Westerink, acountmanager NTFU Toolkit vrijwilligers 9

12 Vrijwilligersbeleid stap voor stap Een vereniging kan met behulp van de werkbladen die volgen werk maken van het eigen vrijwilligersbeleid. Dat kan echter op vele manieren. Het bestuur kan hiervoor een werkgroep in het leven roepen, die eerst een uitgebreide analyse maakt van de situatie in de club, om op basis daarvan een plan te maken. Zo n plan kan bestaan uit twee A-viertjes, maar het kan ook een uitgebreid beleidsstuk zijn. Bij de uitvoering kan het gaan om relatief eenvoudige maatregelen, die binnen enkele weken of maanden zijn te realiseren. Meer ingrijpende zaken kosten misschien wel jaren voordat ze zijn ingevoerd. Het is heel goed te begrijpen dat verenigingen er tegenop zien om een tijdrovend en langdurig traject te moeten bewandelen om tot een eigen vrijwilligersbeleid te komen. En om dit allemaal te bedenken en op papier te zetten zijn weer mensen nodig. En dat terwijl er vaak al een tekort aan mensen is. De meeste verenigingen zitten dus bepaald niet op extra werk te wachten. Beleid maken Maar de vraag is of het altijd nodig is om zo n ingrijpend en tijdrovend traject te volgen. Ten eerste begint een vereniging namelijk niet bij nul. Vaak gebeurt er al een heleboel. Een vereniging die jaarlijks een feestavond organiseert om alle vrijwilligers te bedanken en in het zonnetje te zetten doet al aan vrijwilligersbeleid. Het wordt vaak alleen zo niet genoemd. En ten tweede is het niet altijd nodig om eerst een volledig plan te maken, om tot verbetering van het vrijwilligersbeleid te komen. Beleid wil niets anders zeggen, dan dat je bepaalt langs welke weg je bepaalde doelen wilt bereiken. Dus als je bijvoorbeeld wilt dat de vrijwilligers weten dat ze gewaardeerd worden, dan is een feestavond een middel om dat te bereiken. Bij beleid maken gaat er dus om dat je nadenkt over a wat je wilt (de doelen) en b hoe je dat het best kunt bereiken (de middelen). Natuurlijk komt er meer bij kijken. Zo kun je niet zomaar ergens beginnen, maar moet je eerst nagaan wat belangrijk is om te veranderen of te verbeteren. Ook moet je van te voren nadenken over hoe je het gaat aanpakken, wie daarbij betrokken zijn, wat het gaat kosten etc. En tenslotte is het van belang om achteraf na te gaan of je daadwerkelijk bereikt hebt, wat je wilde bereiken. De werkbladen Vrijwilligersbeleid in zes stappen gaan in op al deze belangrijke punten. Een verbeteractie kiezen Of je nu heel grondig alle stappen langsloopt, of dat je voor een snellere weg kiest: het allerbelangrijkste is dat de inspanningen werkelijk tot verbetering leiden. Daarvoor zijn drie zaken bepalend. Deze zijn: 1 dat je het juiste probleem aanpakt en 2 dat je de goede dingen doet, d.w.z. maatregelen neemt die daadwerkelijk het probleem oplossen of verminderen en 3 dat je ervoor zorgt dat de maatregelen die je neemt tot een blijvende verbetering van de situatie leiden, d.w.z. dat het niet tot een eenmalige actie blijft, maar dat de verandering wordt verankerd in de vereniging. Dat betekent dat je ook heel gericht aan de slag kan gaan om zaken in de vereniging te verbeteren, zonder dat eerst alles op papier is gezet is of in vrijwilligersbeleid is vastgelegd. En soms zul je merken dat met een kleine stap grote verbeteringen kunnen optreden. Zoals het voorbeeld van de vereniging die ervoor koos om te beginnen met het maken van taakomschrijvingen voor alle functies. Terwijl men daarmee bezig was bleek dat meteen een aantal praktische knelpunten konden worden opgelost. Zo was in een klap helder wie nu precies waarvoor verantwoordelijk was en kon ook meteen worden vastgesteld welke personen met een onevenredig groot takenpakket waren opgezadeld en wie er juist nog wel wat bij kon doen. Het opschrijven van alle taken die bij een functie horen leidde dus meteen al tot een betere taakverdeling. Het gaat er dus om dat je een verbeterpunt kiest, dat daadwerkelijk bijdraagt aan het oplossen van een probleem. De volgende stappen kunnen je daarbij helpen. Toolkit vrijwilligers 10

13 Verbeteracties: Het probleem in kaart brengen Een verbeterpunt vaststellen Een oplossing bedenken Oplossing uitvoeren Nagaan of de oplossing werkt Ervoor zorgen dat de oplossing blijvend is Een voorbeeld: Het bestuur van een vereniging is danig aan het vergrijzen. De gemiddelde leeftijd is 57 jaar en het jongste bestuurslid is 49. De meeste leden zitten ook al jaren in het bestuur en allemaal zijn ze al vele jaren in verschillende functies actief in de vereniging. Het bestuur heeft in het verleden al eens pogingen gedaan om een paar jongere mensen in het bestuur te krijgen. Alle pogingen daartoe zijn echter mislukt. Het lijkt erop alsof van de jongere garde niemand nog bereid is bestuurlijke taken op zich te nemen. Volgens enkelen in het bestuur komt dat omdat de mensen het tegenwoordig veel te druk hebben. Anderen wijten het aan het consumentengedrag van veel leden. Ze willen gewoon een uurtje sport kopen en verder willen ze zo min mogelijk met de vereniging te maken hebben. Een van de bestuursleden stelt voor eens te gaan praten met een paar leden, om te achterhalen waarom men niet in het bestuur zou willen. Afgesproken wordt dat twee bestuursleden ieder vijf gesprekken voeren met leden, zowel vrijwilligers als nietvrijwilligers. Uit de gesprekken komt naar voren dat sommigen denken dat het bestuurswerk heel veel tijd kost, wel 20 uur per week. Enkele bestuursleden zijn namelijk bijna dagelijks op de club te vinden. Anderen geven aan, dat ze bang zijn dat er met hun ideeën en voorstellen toch niets gedaan zal worden. Er zijn al vaker voorstellen bij het bestuur ingebracht, maar dat leidde bijna nooit tot iets. Voorstellen werden met wat vage argumenten van tafel geveegd of het bestuur nam zelfs niet eens de moeite om te reageren. Er verandert hier toch nooit wat en je komt er gewoon niet tussen, zijn enkele uitspraken die konden worden opgetekend. Na een flinke discussie komt het bestuur tot de conclusie dat velen in de vereniging het bestuur kennelijk niet meer zien als een afspiegeling van de leden. Bij veel leden bestaat kennelijk het beeld dat het bestuur een gesloten bolwerk vormt, een kliek die het onderling goed kan vinden, maar die weinig open staat voor geluiden vanuit de rest van de vereniging. Om hierin verandering te brengen wordt besloten te zorgen voor meer doorstroom in het bestuur. Daarom wordt afgesproken om voortaan het bestuurlidmaatschap aan een termijn van maximaal 8 jaar te binden. Bovendien wordt afgesproken dat dit jaar de twee langst zittende leden van het bestuur aftreden. Deze mensen zullen behouden blijven voor de vereniging door ze andere functies te geven. Dat levert meteen de mogelijkheid om de tijdsbesteding van bestuursleden terug te brengen. Over een jaar zal gekeken worden of deze maatregel helpt om nieuwe bestuursleden te krijgen. Als het blijkt aan te slaan zullen de komende drie jaar telkens twee leden van het huidige bestuur plaatsmaken voor nieuwe mensen. Over vier jaar zit er dan een geheel nieuw bestuur. Toolkit vrijwilligers 11

14 De mening van vrijwilligers en leden Zoals uit dit voorbeeld blijkt is het erg belangrijk om goed na te gaan wat nu het probleem is en wat daar de oorzaak van is. Om daar achter te komen was het nodig om met ouders, leden en vrijwilligers te spreken. Zij kunnen inzicht verschaffen in de achtergronden van het probleem. Ook bij het bedenken en uitvoeren van oplossingen kan het nuttig zijn leden en vrijwilligers te betrekken. In het bovenstaande voorbeeld zul je niet automatisch nieuwe bestuursleden krijgen, enkel door plaats te maken in het bestuur. Er zal ook gekeken moeten worden onder welke condities mensen bereid zijn in het bestuur plaats te nemen. Ook bij het beoordelen van de vraag of de oplossing tot het gewenste resultaat leidt, is de mening van verschillende mensen binnen de vereniging van belang. Leden en vrijwilligers spelen dus een belangrijke rol bij de verschillende stappen. Dit is in het onderstaande schema weergegeven. Mening van leden/vrijwilligers Hoe ervaren leden/vrijwilligers het probbleem? Wat zijn de wensen van leden/vrijwilligers? Hoe beoordelen leden/ vrijwilligers de oplossingen? Hoe ervaren leden/ vrijwilligers de veranderingen? Verbeteracties Het probleem in kaart brengen Een verbeterpunt vaststellen Een oplossing bedenken Oplossing uitvoeren Nagaan of de oplossing werkt Ervoor zorgen dat de oplossing blijvend is Je komt een heleboel te weten door gewoon met mensen te praten. Je kan ook bijvoorbeeld een discussieavond organiseren. Een andere mogelijkheid is om een groepje samen dat stellen dat meedenkt (een zogenaamde klankbordgroep ). Stap voor stap Deze stappen en het daarbij betrekken van leden en vrijwilligers zijn in feite belangrijker dan het hebben van een vrijwilligersbeleidsplan. Het is niet doorslaggevend of het op papier staat, maar of er daadwerkelijk iets wordt ondernomen om problemen op te lossen. Een goede manier daarbij is om stap voor stap te werk te gaan. Probeer niet alles tegelijk te veranderen, maar begin bij één verbeterpunt. Het is beter om één verandering goed door te voeren en eerst te kijken of het werkt, voordat je aan het volgende begint. Wil je teveel tegelijk veranderen, dan bestaat de kans dat je jezelf voorbij loopt. Dat leidt alleen maar tot teleurstelling en frustratie bij betrokkenen. De kunst is dan wel om een verbeteractie te kiezen die echt hout snijdt. Eén die daadwerkelijk tot verbetering van de situatie leidt. Dat betekent: eerst goed nagaan wat de knelpunten in de vereniging zijn, voordat je aan de slag gaat. Als het lukt ben je een heel eind verder. Soms zal blijken dat met het doorvoeren van een goed gekozen verbeteractie, ook andere problemen minder worden of zelfs verdwijnen. En als iedereen ziet dat het ook echt ergens toe leidt, zullen mensen ook bereid zijn om een volgende stap te zetten. Kortom: doe aan vrijwilligersbeleid, maar doe het vooral stap voor stap. Toolkit vrijwilligers 12

15 Vrijwilligersbeleid in zes stappen Inleiding Bij vrijwilligersbeleid gaat het er om op een meer doordachte en planmatige manier aandacht te geven aan de mensen die het werk doen in de vereniging. De werkbladen 'Vrijwilligersbeleid in zes stappen' behandelen alle belangrijke vragen met betrekking tot vrijwilligersbeleid op een systematische manier. De punten die in de zes werkbladen één voor één aan de orde komen zijn: 1 Aanleiding Wat is de aanleiding of het probleem? 2 Doelgroep Om wie gaat het? 3 Doel Wat willen we bereiken? 4 Acties Wat gaan we doen? 5 Aanpak Hoe gaan we het doen? 6 Evaluatie Hoe stellen we het resultaat vast? Je kan op verschillende manieren van de bladen gebruik maken. Bijvoorbeeld om te bekijken of het vrijwilligersbeleid van de vereniging op onderdelen verbetering behoeft. Een vereniging begint namelijk nooit op nul, maar houdt zich al tijden bezig met het werven van vrijwilligers, het inwerken van nieuwe vrijwilligers, het bieden van opleidingsmogelijkheden, het organiseren van een jaarlijkse feestavond voor de vrijwilligers, enzovoorts. Allemaal belangrijke onderdelen van vrijwilligersbeleid. Maar gebeurt dat allemaal op een goede, doordachte manier? Wordt het niet eens tijd om zaken wat anders aan te pakken? Moet er niet meer gedaan worden? Door de werkbladen een voor een door te lopen kun je het beleid van de vereniging tegen het licht houden. Maar je kunt ook met behulp van het eerste werkblad bepalen wat de knelpunten in de vereniging zijn, om op basis daarvan te beslissen of het nodig is om het beleid te verbeteren. Het is niet altijd nodig om alle stappen uit te voeren. Als je bijvoorbeeld al goed weet wat het probleem in de vereniging is, dan sla je de eerste stap over. Ook kun je eventueel een andere volgorde aanhouden. Bijvoorbeeld wanneer je een periode afsluit waarin je een eerder plan hebt uitgevoerd. Je begint dan bij stap zes (Evaluatie), om daarna weer naar stap één (Aanleiding) te gaan, als eerste stap om tot een nieuw plan te komen. De werkbladen kunnen ook gebruikt worden om nieuw beleid te ontwikkelen. Zo kunnen ze helpen bij het opstellen van een vrijwilligersbeleidsplan. Zo'n plan kan meer of minder uitgebreid zijn: van een volledig uitgewerkt meerjarenplan tot een actieplan van twee A-viertjes. Het is maar net wat je wilt en wat de mogelijkheden zijn. Maar hoe beknopt of hoe uitgebreid ook, van belang is dat je bij het samenstellen van het plan op een systematische wijze een aantal vragen langsloopt. Hierachter tref je een Checklist Vrijwilligersbeleid aan, met dezelfde stappen. Aan de hand van deze checklist kun je afvinken of je aan alle punten gedacht hebt. Vrijwilligersbeleid raakt de hele vereniging. Ga daarom niet in je eentje met de werkbladen aan de slag, maar doe dat met mensen uit verschillende geledingen van de vereniging, bijvoorbeeld door een werkgroep samen te stellen. Zoek daarvoor mensen die tot verandering bereid zijn en in staat zijn als het ware 'van een afstand' de verenigingssituatie te overzien. In zo n werkgroep zitten een paar mensen die de vereniging goed kennen. Maar het kan ook heel verfrissend zijn om juist ook een of twee personen van buiten de kring van actieve vrijwilligers te vragen. Mensen die mogelijk op een wat andere manier naar de vereniging kijken en die in staat zijn nieuwe ideeën en oplossingen aan te dragen. Op die manier zorg je ervoor dat meer mensen zich betrokken voelen en dat er een breed draagvlak binnen de vereniging ontstaat om veranderingen door te voeren. Daarom is het ook belangrijk dat je op gezette tijden anderen (de vrijwilligers, het bestuur, de leden) naar hun mening vraagt en alle belanghebbenden steeds informeert over waar je mee bezig bent. Toolkit vrijwilligers 13

16 Checklist Vrijwilligersbeleid Vrijwilligersbeleid houdt in dat op een doordachte en planmatige wijze aandacht wordt gegeven aan de mensen in de vereniging die het werk doen. Met behulp van de werkbladen 'Vrijwilligersbeleid in zes stappen' worden alle belangrijke vragen met betrekking tot vrijwilligersbeleid op systematische manier langs gelopen. In onderstaande checklist worden dezelfde punten nog eens op een rijtje gezet, zodat je snel kunt nagaan of je aan alles gedacht hebt. De nummering komt overeen met de punten in de zes werkbladen, zodat je gemakkelijk de toelichting bij een bepaald punt nog eens kunt nalezen. Aanleiding Gedaan? Opmerkingen 1 Wat is de aanleiding of het probleem? 1.1 Beschrijf de huidige en wenselijke situatie 1.2 Bepaal de aard van het probleem 1.3 Ga na wat de oorzaken van het probleem zijn 1.4 Stel vast voor wie het een probleem is en wat de gevolgen zijn 1.5 Bepaal welke zaken als eerste moeten worden aangepakt 1.6 Ga na met welke randvoorwaarden rekening gehouden moet worden Doelgroep Gedaan? Opmerkingen 2 Om wie gaat het? 2.1 Omschrijf globaal de doelgroep 2.2 Ga na welke kenmerken de doelgroep heeft 2.3 Bepaal welke eisen aan de doelgroep gesteld worden Doel Gedaan? Opmerkingen 3 Wat willen we bereiken? 3.1 Omschrijf globaal het doel 3.2 Omschrijf concrete (sub)doelen 3.3 Bepaal welke concrete resultaten worden nagestreefd Acties Gedaan? Opmerkingen 4 Wat gaan we doen? 4.1 Acties gericht op de persoon (om ervoor te zorgen dat meer vrijwilligers met meer plezier en beter hun werk doen) 4.2 Acties gericht op het werk (om ervoor te zorgen dat het aantrekkelijker wordt) 4.3 Acties gericht op de organisatie (om de situatie binnen de sportvereniging te verbeteren) Aanpak Gedaan? Opmerkingen 5 Hoe gaan we het doen? 5.1 Bepaal wat er gedaan moet worden en wie het gaat doen 5.2 Maak een planning 5.3 Bepaal welke middelen nodig zijn 5.4 Ga na wie bij de uitvoering kan helpen 5.5 Bedenk hoe over de plannen gecommuniceerd gaat worden 5.6 Ga na hoe de voortgang bewaakt kan worden Evaluatie Gedaan? Opmerkingen 6 Hoe stellen we het resultaat vast? 6.1 Stel vast wat het uiteindelijke resultaat van de acties is 6.2 Ga na hoe het proces verlopen is 6.3 Ga na wat er geleerd kan worden Toolkit vrijwilligers 14

17 Stap 1: Aanleiding Wat is de aanleiding of het probleem? Meestal begin je niet zomaar aan het verbeteren of ontwikkelen van vrijwilligersbeleid, maar is er een aanleiding, een probleem dat opgelost moet worden. Er is een tekort aan vrijwilligers, dingen lopen niet goed in de vereniging, mensen zijn ontevreden. Het kan ook zijn dat er op dit moment geen probleem is, maar dat het nodig is zaken aan te pakken met het oog op de toekomst. Bijvoorbeeld wanneer een vereniging besluit meer jeugdleden te werven. Dan is het noodzakelijk ook het aantal jeugdtrainers en andere begeleiders uit te breiden en mensen op hun toekomstige taak voor te bereiden. Alvorens je gaat bedenken wat je wilt gaan doen om het vrijwilligersbeleid te verbeteren, is het aan te bevelen eerst eens goed met elkaar na te gaan waar de (huidige en toekomstige) knelpunten liggen en wat precies de aard en oorzaak van deze knelpunten zijn. Met een goede probleemomschrijving heb je al heel veel voorwerk gedaan, zodat de volgende stappen een stuk gemakkelijker zijn. Tip Bij deze stap is het uitermate belangrijk, eigenlijk zelfs noodzakelijk, om er mensen uit verschillende geledingen van de vereniging bij te betrekken. Daar zijn verschillende manieren voor. Je kunt een werkgroep samenstellen, een discussieavond organiseren, een speciale bestuursvergadering beleggen etc. Vraag daarnaast betrokkenen (vrijwilligers, leden, ouders) om hun mening. Dat kan uiteraard gewoon door met mensen te praten, maar ook via een informeel ledenberaad of een enquête. Al deze zaken vragen om een goede voorbereiding. Soms is het daarbij handig om deskundige hulp van buiten, bijvoorbeeld van de bond of de provinciale sportraad, in te roepen. 1.1 Beschrijf de huidige en wenselijke situatie Vaak is het handig eerst eens stil te staan bij de vraag hoe de vereniging er voor staat. Je kunt daar de werkbladen 'Stand van zaken' voor gebruiken. Dit geeft al een eerste beeld van de knelpunten in de vereniging en van wat er al aan vrijwilligersbeleid gedaan wordt en wat nog (extra) aandacht behoeft. Een andere manier om de verenigingsituatie tegen het licht te houden is eerst eens met elkaar te bedenken hoe de vereniging er eigenlijk uit zou moeten zien. Vervolgens vergelijk je dit 'ideaalplaatje' met de huidige situatie. Deze inventarisatie van de verenigingssituatie levert een aantal punten op die verbeterd moeten worden: een eerste omschrijving van het 'probleem' dat opgelost moet worden. Vat 'probleem' ruim op: het kan om alles gaan waarbij de feitelijke en wenselijke situatie niet overeenstemmen. De volgende stap is dat je dit 'probleem' aan een nadere analyse onderwerpt. Om wat voor soort probleem gaat het? Welke oorzaken zijn er aan te wijzen? Hoe groot is het probleem? Wat zijn de gevolgen en wie hebben daar last van? 1.2 Bepaal de aard van het 'probleem' Probeer tot een precieze omschrijving van het probleem te komen. Wat voor soort probleem is het? Toolkit vrijwilligers 15

18 Mogelijke problemen kunnen zijn: Tekort aan vrijwilligers: voor bepaalde functies of taken is het moeilijk om voldoende mensen te vinden (kwantitatief tekort). Tekort aan deskundige vrijwilligers: het is moeilijk om aan mensen te komen die over de kennis en bekwaamheid beschikken die voor een bepaalde functie nodig zijn (kwalitatief tekort). Eenzijdige samenstelling van het vrijwilligersbestand: het probleem kan zijn dat het bestuur, de commissies e.d. te eenzijdig zijn samengesteld en dat belangrijke groeperingen vanuit de leden (jongeren, ouderen, vrouwen, allochtonen, ouders etc.) niet vertegenwoordigd zijn. Te groot verloop: vrijwilligers blijven niet lang, zodat er geen kennis en ervaring opgebouwd wordt en er voortdurend nieuwe mensen gezocht moeten worden. Te weinig doorstroom: mensen blijven juist te lang op dezelfde plek zitten. Het gevolg kan bijv. zijn dat mensen 'vastroesten,' waardoor veranderingen geen kans krijgen. Vrijwilligers functioneren niet goed: mensen komen hun afspraken niet na, leveren slecht werk, hebben een negatieve invloed op de sfeer etc. Vrijwilligers zijn overbelast: als gevolg van een tekort aan vrijwilligers, of door de neiging van sommigen om steeds meer werk op hun hals te nemen, kunnen mensen overbelast raken. 1.3 Ga na wat de oorzaken van het probleem zijn De oorzaken kunnen buiten de vereniging liggen: mensen hebben geen tijd meer of willen zich niet meer voor lange tijd vastleggen, de vereniging wordt geconfronteerd met allerlei nieuwe regels en wettelijke verplichtingen (milieuwetten, horecawetgeving). Vaak zijn dit zaken waar je niet of nauwelijks invloed op kunt uitoefenen. De vraag is natuurlijk wel hoe je als vereniging op dit soort ontwikkelingen inspeelt (zie ook informatie- en werkbladen Flexibilisering). De oorzaken van het probleem kunnen ook binnen de vereniging liggen: de organisatie deugt niet, er wordt te weinig gecommuniceerd, het beleid is onduidelijk, er is te weinig oog voor de mensen die het werk doen, etc. Vraag betrokkenen naar de oorzaak van het probleem. Vraag bijv. ook niet actieve leden waarom zij niet actief (willen of kunnen) zijn. Vaak is er sprake van een combinatie van oorzaken van buiten en van binnen de vereniging. Belangrijk is dat je nagaat welke oorzaken te benvloeden zijn, zodat je je energie kunt richten op die zaken die te veranderen zijn. 1.4 Stel vast voor wie het een probleem is en wat de gevolgen zijn Wie hebben het meeste 'last' van het probleem? Is het vooral een probleem van het bestuur, waar verder niemand in de vereniging zich druk om maakt? In hoeverre merken de leden (en de ouders van jeugdleden) er iets van? Is het vooral iets waar de vrijwilligers in de vereniging tegen aan lopen? Wat zijn precies de consequenties van het probleem? Loopt de vereniging het risico dat vrijwilligers op enig moment het bijltje erbij neergooien? Kunnen activiteiten geen doorgang vinden? En hoe erg is dat eigenlijk? Als bijv. het clubkrantje nog maar vier keer per jaar verschijnt in plaats van acht keer, is dat dan een probleem? Tip Vraag de betrokkenen zelf naar hun mening. Hun visie op het probleem kan sterk verschillen. Zo kan bijv. het bestuur denken dat alles goed loopt, maar hebben de vrijwilligers het gevoel dat ze weinig steun van het bestuur krijgen en alles zelf maar moeten uitzoeken. Vraag de betrokkenen ook welke gevolgen het probleem voor hen heeft. Hoe groter de gevolgen, hoe meer mensen de noodzaak zullen inzien dat er iets aan gedaan moet worden. 1.5 Bepaal welke zaken als eerste moeten worden aangepakt Probeer niet alles tegelijk aan te pakken. Dat leidt alleen maar tot frustratie. Begin met die zaken die tot de kern van het probleem behoren, of waarvan de gevolgen het meest voelbaar zijn. Toolkit vrijwilligers 16

19 Vaak is het ook verstandig met een of enkele punten te beginnen, die snel tot resultaat kunnen leiden. Dat geeft iedereen het gevoel dat de inspanningen iets opleveren, waardoor de motivatie ontstaat om verder te gaan. Van belang is dus dat er prioriteiten gesteld worden. 1.6 Ga na met welke randvoorwaarden rekening gehouden moet worden Het is een goede zaak om aan het begin van het traject stil te staan bij belangrijke randvoorwaarden, die van invloed zijn op het vervolg. Ga na welke zaken vastliggen en welke eventueel veranderd kunnen worden. Met welke beperkingen moet je rekening houden? Belangrijke randvoorwaarden zijn: Tijd: is er voldoende tijd beschikbaar om zaken op te pakken? Als het bestuur bijv. wil dat er binnen drie maanden iets gedaan wordt, dan kun je uiteraard minder doen dan wanneer je drie jaar de tijd hebt. Geld: bedenk dat ook vrijwilligersbeleid geld kost. Is er ruimte voor extra middelen? Wanneer de algemene financiële positie van de vereniging al zorgwekkend is, dan hoef je uiteraard geen plannen te bedenken die veel geld kosten. Menskracht: zijn er mensen beschikbaar om een en ander uit te voeren? En hoeveel tijd hebben ze daarvoor? Toolkit vrijwilligers 17

20 Stap 2: Doelgroep Om wie gaat het? Om gerichte maatregelen te kunnen nemen, zul je goed moeten weten op wie je je wilt richten. Hoe specifieker de doelgroep omschreven kan worden en hoe meer je van deze doelgroep weet, hoe beter je in staat bent effectieve acties te ondernemen. Tip Als je weet welke doelgroep je 'in het vizier' wilt nemen, dan is het van groot belang dat je hen bij het verdere traject betrekt. Als je bijvoorbeeld besloten hebt om jongeren meer bij het vrijwilligerswerk in de vereniging te betrekken, laat (enkelen van) hen dan meedenken over hoe je dat het best kunt doen. Jongeren weten immers het best wat jongeren willen. 2.1 Omschrijf de doelgroep Als je nieuwe vrijwilligers wilt aantrekken, wie ga je daar dan voor benaderen? De leden die nog niet actief zijn? De ouders van jeugdleden? Mensen van buiten de vereniging? Of ga je je vooral richten op de reeds actieve vrijwilligers? Maar wie zijn dat precies? Alleen de mensen die geregeld vrijwilligerswerk doen en een (min of meer) vaste taak of functie hebben? Of ook degenen die alleen zo af en toe wat doen? Het kan zijn dat je een doelgroep wilt bereiken, via een andere groep. Je wilt bijvoorbeeld ouders werven met behulp van contactpersonen (bijvoorbeeld een contactouder per jeugdteam). In dat geval kun je een onderscheid maken in een primaire (de ouders) en een secundaire doelgroep (de contactpersonen). Tip Bepaal ook met elkaar waarom je je op deze doelgroep wilt richten. Stel bijvoorbeeld je bent met elkaar bij stap 1 (Aanleiding) tot de conclusie gekomen dat er te weinig vrouwen in bestuur en commissies zitten. Of dat het vrijwilligersbestand aan het vergrijzen is en er daarom nodig eens wat jongere mensen actief zouden moeten worden. Maar waarom wil je eigenlijk dat er meer vrouwen in het bestuur komen of dat er meer jongeren actief worden? Welke 'kwaliteiten' brengen deze groepen binnen? Je gaat niet iemand vragen actief te worden, uitsluitend omdat die persoon een vrouw is of tot een bepaalde leeftijdscategorie behoort. Maar iemand die tot een bepaalde categorie (vrouwen, jongeren, allochtonen, ouders etc) behoort kan wel iets extra's toevoegen. De vraag is dus hier: wat is dat extra's, waar de vereniging behoefte aan heeft? 2.2 Welke kenmerken heeft de doelgroep? Als je voor ogen hebt om wie het gaat, wat zijn dan de kenmerken van de doelgroep? Als je die weet, kan je beter aansluiten op de specifieke wensen en mogelijkheden van de doelgroep. Belangrijke kenmerken zijn bijvoorbeeld: Leeftijd Geslacht Culturele achtergrond (land van herkomst) Opleidingsniveau Beschikbare tijd 2.3 Welke eisen worden aan de doelgroep gesteld? Naar wat voor mensen ben je precies op zoek? Moeten ze over bepaalde ervaring, vaardigheden of opleiding beschikken? Moeten ze op vaste momenten of voor een minimale hoeveelheid tijd beschikbaar zijn?ga wel kritisch na of de eisen die aan (potentiële) vrijwilligers gesteld worden werkelijk relevant zijn. Moet de penningmeester verstand hebben van boekhouden? Of is een algemeen financieel inzicht voldoende? Toolkit vrijwilligers 18

21 Stap 3: Doel Wat willen we bereiken? Wanneer duidelijk is welke onderdelen van het vrijwilligersbeleid verbeterd moeten worden (stap 1: Aanleiding) en op wie je je wilt richten (stap 2: Doelgroep), dan hoeft het geen al te groot probleem te zijn om het doel te omschrijven. Belangrijk is wel dat je probeert de doelstellingen zo concreet mogelijk te maken. Hoe concreter, hoe makkelijker het weer is om de volgende stappen te zetten: het bepalen van wat te doen (stap 4: Acties) en hoe het aan te pakken (stap 5: Aanpak). Bovendien kun je, door precies aan te geven wat wanneer bereikt moet zijn, achteraf bepalen of het beleid succesvol is geweest (stap 6: Evaluatie). Tip Ook hier is het natuurlijk weer zaak dat je het doel zoveel mogelijk samen bepaalt. Voor de uitvoering is het straks namelijk van groot belang, dat iedereen er achter staat en overtuigd is van de noodzaak om actie te ondernemen. Informeer daarom tijdig alle betrokkenen (vrijwilligers, leden) over de voornemens. 3.1 Omschrijf globaal het doel Het gaat hierbij om een algemeen doel: waar wil je dat het beleid zich op richt? Enkele voorbeelden: - 'ervoor zorgen dat het verloop onder vrijwilligers afneemt'; - 'ervoor zorgdragen dat leden en ouders van jeugdleden zich meer betrokken voelen bij de verenigingen, zodat zij (af en toe) bereid zijn vrijwilligerstaken te verrichten'; - 'ervoor zorgdragen dat vrijwilligers zich meer gewaardeerd voelen'. 3.2 Omschrijf concrete (sub)doelen Probeer het algemene doel verder te preciseren, eventueel door een uitsplitsing in een aantal subdoelen. Sluit daarbij aan op de probleemformulering, door aan te geven welk deel van het probleem wordt aangepakt. Omschrijf zo nodig het doel per doelgroep. Geef per (sub)doel aan of het een doel voor de korte, middellange of lange termijn is. Mogelijke concrete doelen zijn: Meer leden die bereid zijn vrijwilligerstaken uit te voeren Een meer diverse samenstelling van het vrijwilligersbestand Verbetering van de ondersteuning en begeleiding Verminderen van de werkdruk Verbetering van het functioneren van vrijwilligers Zorgdragen voor goede en veilige werkomstandigheden en materialen Een meer gestructureerde en planmatige aanpak van het vrijwilligersbeleid 3.3 Bepaal welke concrete resultaten worden nagestreefd Probeer daar waar mogelijk de doelen te vertalen naar concrete, 'meetbare' resultaten: wanneer moet precies wat bereikt zijn? Wanneer ben je tevreden? Als bijvoorbeeld het doel is om meer vrijwilligers aan te trekken, hoeveel is dan 'meer'? Ben je tevreden bij twee nieuwe vrijwilligers? Of moeten het er minimaal twintig zijn? Let er wel goed op dat het resultaat haalbaar is. Honderd nieuwe vrijwilligers voor een vereniging van 120 leden is misschien wat te hoog gegrepen. Leg de lat dus niet te hoog, maar ook niet te laag. Het doel moet wel een zekere uitdaging inhouden. De resultaten moeten immers wel een wezenlijke bijdrage leveren aan het oplossen van het probleem en niet alleen maar 'cosmetisch' zijn. Toolkit vrijwilligers 19

22 Stap 4: Acties Wat gaan we doen? De volgende stap is het op een rij krijgen van de acties die uitgevoerd moeten worden om het doel te bereiken. Deze acties vloeien als het goed is rechtstreeks voort uit de concrete (sub)-doelen. Daarbij kan een onderscheid gemaakt worden in: - acties gericht op de persoon van de (potentiële) vrijwilliger; - acties gericht op het werk; - acties gericht op de organisatie. Een combinatie van acties gericht op persoon én werk is doorgaans het meest effectief. Waar nodig zal ook de organisatie (het beleid, de structuur of de cultuur van) de vereniging moeten worden aangepast. Tip Vergeet ook hier niet de betrokkenen te raadplegen over de plannen. Nu wordt immers pas echt duidelijk waar het concreet om gaat en wat van de mensen verwacht wordt. Men kan zich bijvoorbeeld unaniem uitgesproken hebben om meer leden actief bij de vereniging te betrekken. Maar wat als dat concreet betekent dat iedereen verplicht wordt tot het verrichten van een minimum aantal uur vrijwilligerswerk ('contributie in tijd')? Is men dan nog zo eensgezind? 4.1 Acties gericht op de persoon In het algemeen gaat het daarbij om maatregelen gericht op het vinden van nieuwe mensen of op het beter laten functioneren van actieve vrijwilligers en het ervoor zorgen dat zij met meer plezier hun werk doen en zich gewaardeerd voelen. Voorbeelden van acties gericht op de persoon: Doel Meer leden die bereid zijn vrijwilligerstaken uit te voeren Verbetering van de ondersteuning en begeleiding Verbetering van het functioneren van vrijwilligers Acties Door middel van een ledenkaart in kaart brengen van wat mensen zouden kunnen en willen doen voor de vereniging (zie ook werkblad Ledenkaart ) Plaatsen van motiverende stukjes over vrijwilligerswerk in het clubkrantje Regelmatig houden van begeleidingsgesprekken Zorgdragen voor een vaste contactpersoon voor iedere nieuwe vrijwilliger Aanbieden van scholing Bevorderen van doorstroom naar andere functies 4.2 Acties gericht op het werk Hierbij gaat het om de vraag wat gedaan kan worden om het werk goed in te richten en zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Ook veiligheid en goede werkcondities (onkostenvergoeding, verzekering, etc.) zijn daarbij van belang. Toolkit vrijwilligers 20

23 Voorbeelden van acties gericht op het werk: Doel Meer leden die bereid zijn vrijwilligerstaken uit te voeren Verminderen van de werkdruk Zorgdragen voor goede en veilige werkomstandigheden en materialen Acties Aanpassen van het werk (omvang, looptijd, tijdstip, etc.) aan de individuele mogelijkheden en wensen (zie ook werkblad Flexibilisering) Splitsen van taken: verdelen van het werk over meer personen Zorgen dat aan bepaalde functies niet te veel (onnodige) verplichtingen vastzitten Uitvoeren van een Arbocheck Afsluiten van een aansprakelijkheidsverzekering voor alle vrijwilligers 4.3 Acties gericht op de organisatie Soms is het nodig om het beleid of de organisatie van de vereniging aan te passen. Zo is de overbelasting van bestuursleden soms eenvoudig op te lossen door zaken anders te organiseren. Bijvoorbeeld door het bestuur niet te belasten met uitvoerende taken, maar deze over te laten aan commissies. Kan de vereniging niet beter bepaalde taken afstoten, als het steeds grote moeite kost om voldoende mensen te vinden om ze uit te voeren? Is de 'cultuur' in de vereniging, bijv. de mate waarin de meeste leden zich bij de club betrokken voelen, niet aan verandering toe? Voorbeelden van acties gericht op de organisatie: Doel Een meer gestructureerde en planmatige aanpak van het vrijwilligersbeleid Een efficiëntere verenigingsstructuur Vergroten van de betrokkenheid van de leden bij de vereniging Acties Aanstellen van een vrijwilligerscoördinator Splitsen van bestuurs- en uitvoerende taken Verplicht stellen van bepaalde vrijwilligerstaken Leden informeren over vrijwilligerswerk in de vereniging Toolkit vrijwilligers 21

24 Stap 5: Aanpak Hoe gaan we het doen? Wanneer je weet wat je wilt bereiken (doel), wie je wilt bereiken (doelgroep) en langs welke weg je dat gaat doen (acties), is het tijd om na te denken over hoe je het precies gaat aanpakken. Het best kun je dit uitwerken in een plan van aanpak, dat overigens niet meer hoeft te omvatten dan een of twee A-viertjes. 5.1 Bepaal wat er gedaan moet worden en wie het gaat doen Maak een overzicht van alle activiteiten die gedaan moeten worden en geef daarbij per activiteit aan wie het doet. 5.2 Maak een planning Kies zo mogelijk een duidelijk eindpunt en pas de planning daarop aan. Als het streven bijvoorbeeld is om volgend jaar maart een plan aan de ledenraad van de vereniging voor te kunnen leggen, dan stel je daar de planning op in en ga je terugrekenen hoe je alle stappen op tijd kunt realiseren. Zorg er wel voor dat de planning realistisch is. Vaak is het handig om het werk in overzichtelijke stappen of fasen onder te verdelen. Het resultaat van 5.1 en 5.2 is een activiteitenplanning. Zet dit overzichtelijk onder elkaar in drie kolommen: Wat? Wie? Wanneer? (welke activiteit?) (wie voert het uit?) (wanneer is het klaar?) 5.3 Bepaal welke middelen nodig zijn Inventariseer welke middelen nodig zijn. Wat moet er eventueel worden aangeschaft? Welke (extra) inzet van mensen is nodig? Wat kost het en waar halen we de financiën vandaan? Het gaat dus om: Materialen Mensen Geld 5.4 Ga na wie bij de uitvoering kan helpen Je hoeft niet alles zelf te bedenken. Ga bijvoorbeeld eens praten met andere verenigingen. Ga ook na welke informatie of hulpmiddelen er voorhanden zijn, waar je gebruik van kunt maken. Er zijn ook verschillende ondersteuningsmogelijkheden, zoals scholing, advisering en bemiddeling. Ga na welke mogelijkheden er zijn, wie dat kan verzorgen en wat het kost. Mogelijke ondersteuners zijn: Andere verenigingen Bond Provinciale sportraad Gemeente Vrijwilligerscentrale 5.5 Bedenk hoe over de plannen gecommuniceerd gaat worden Voor het draagvlak binnen de vereniging is een goede interne communicatie van groot belang. Daarmee zorg je ervoor dat mensen zich medeverantwoordelijk voelen. Betrek daarom direct betrokkenen (bestuur, commissies, technische staf, etc.) van begin af aan bij het proces en zorg voor regelmatig contact. Vergeet ook niet de overige vrijwilligers en de leden regelmatig te informeren. Dat kan via stukjes in het clubkrantje, een informatieavond, tijdens een (informele) ledenvergadering etc. Toolkit vrijwilligers 22

25 Denk ook aan de externe communicatie. Het kan van belang zijn om sponsors, gemeente of de bond op de hoogte te brengen van de plannen. 5.6 Ga na hoe de voortgang bewaakt kan worden Belangrijk is om de planning en organisatie schriftelijk vast te leggen in een plan van aanpak. Hierin wordt namelijk vastgelegd wie wat, wanneer doet en wie waar verantwoordelijk voor is. Een belangrijke voorwaarde is ook, dat er iemand is die de voortgang bewaakt (bijv. de vrijwilligerscoördinator). Deze ziet er ook op toe dat er tussentijds evaluatie en zonodig bijstelling plaatsvindt. Zorg er ook voor dat na de geplande periode er een vervolg is voorzien. Vrijwilligersbeleid vraagt immers om onderhoud en dus permanente aandacht. Toolkit vrijwilligers 23