Interne Organisatie Remt Innovatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Interne Organisatie Remt Innovatie"

Transcriptie

1 2014 Interne Organisatie Remt Innovatie Een zelfdiagnose instrument en sturingsmechanisme Business Case Jeroen Mojet, Bart Reuter & Bas Zuiderent Nevi PLP

2 Inhoud Samenvatting... 3 Voorwoord Inleiding Aanleiding en context Probleemstelling Doelstelling Onderzoeksvraag Opzet van het onderzoek Fase 1 Definiëren probleemstelling en literatuuronderzoek Fase 2 Veldonderzoek en nader literatuuronderzoek Fase 3 Analyse Fase 4 Resultaat en beantwoording onderzoeksvraag Onderzoeksanalyse en resultaten Fase 1: Initieel literatuuronderzoek Literatuur over PBC en VO Nadere literatuur Veldonderzoek Inleiding Motivatie keuze bedrijven ten behoeve van interviews Interviews betrokken organisaties Expertinterview Vragenlijst Analyse vragenlijst Het Model Zelfdiagnose en sturingsmodel Conclusie en aanbevelingen Bronnen Literatuur Geïnterviewden Bijlage 1 Kenmerken van Performance Based Contracting en Vested Outsourcing Bijlage 2 Vragen ten behoeve van interview Bijlage 3 Vragenlijst

3 Samenvatting In deze business case staat de volgende onderzoeksvraag centraal: Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier? Het is niet inzichtelijk welke interne (organisatorische) randvoorwaarden bevorderend werken voor innovatieve leveranciers om innovatie in de operationele contractfase (te) brengen van een performance based contract en wat de consequenties van die voorwaarden zijn. Een gevolg van dit gebrek aan inzicht is dat de inkoopmanager niet op kan sturen op de randvoorwaarden om die optimale condities te creëren en een leverancier optimaal kan laten innoveren. Wij hebben een model ontwikkeld waarin die factoren worden benoemd die kunnen bijdragen aan het creëren van de juiste condities om een leverancier te laten innoveren. Met dit model kan de inkoopmanager de interne organisatie wijzen op belemmeringen die intern veroorzaakt worden en een negatieve invloed hebben op de innovatie van de leverancier. Het onderzoek heeft zich eerst gericht op de literatuur die het best past bij de condities waarop een leverancier innovaties kan inbrengen in de supply chain van de inkopende organisatie. Hiervoor zijn de literatuurstromen Performance Based Contracting en Vested Outsourcing gebruikt. De specifieke kenmerken van deze twee literatuurstromen zijn beschreven wat heeft geleid tot een eerste identificatie van factoren die een invloed kunnen hebben op de input van innovatie door de leverancier. Verder literatuuronderzoek heeft de factoren verder aangescherpt en onderbouwd. De theorie en de initieel benoemde factoren zijn door middel van interviews voorgelegd aan inkoopmanagers waarbij een verdere verdieping is gemaakt over de factoren. Tevens is door het uitzetten van vragenlijsten de mate waarin een factor van belang is bij het creëren van de juiste condities om innovatie van een leverancier te bevorderen onderzocht. Zes factoren (Organisatie / Projectmanagement, Samenwerking intern/extern, Specificeerbaarheid, Control & Finance, Autonomie intern/extern en Duur van de overeenkomst) zijn als meest belangrijke geïdentificeerd. Dit betekent dat dit de belangrijkste zes factoren zijn die, indien niet optimaal ingeregeld, belemmerend kunnen werken en de leverancier te weinig mogelijkheden biedt te innoveren. Wat betekent bijvoorbeeld autonomie van een afdeling als R&D voor de ontvankelijkheid voor innovatie door de leverancier? Zo n factor kan een rol spelen om business alignment in de eigen organisatie te krijgen. Een heel beperkte autonomie van een R&D afdeling kan gevolgen hebben voor de mate waarin een leverancier die R&D afdeling kan betrekken bij nieuwe ontwikkelingen (lees: innovatie). Een te sterke autonomie kan daarentegen eveneens belemmerend werken indien de leverancier een te grote afhankelijkheid krijgt van die ene klant. Deze factor heeft dus een invloed op de mate waarin een leverancier wordt belemmerd of gestimuleerd in het inbrengen van incrementele innovatie. Door middel van een vragenlijst is bepaald wat, volgens de ondervraagde inkoopmanagers van productiebedrijven, per factor de optimale situatie bij de eigen organisatie is die het meest bevorderend werkt voor de leverancier om te innoveren. Ook is nagegaan welke prioriteit aan elke factor gegeven moet worden. We hebben een zelfdiagnosemodel ontwikkeld waarmee de inkoopmanager de huidige situatie van zijn eigen organisatie kan bepalen en die kan afzetten tegen de optimale situatie. Hiermee is er een sturingsmechanisme ontstaan waarmee de factoren die het meest belemmerend werken op de innovatie door de leverancier kunnen worden aangepakt en kunnen worden omgezet in het creëren van de juiste condities om een leverancier te laten innoveren. 3

4 Voorwoord Opmerking vooraf. In deze openbare uitgave zijn namen verwijderd met uitzondering van openbare bronnen. Deze zijn op te vragen bij de auteurs. Vanuit een onbekendheid met het Purchase Leadership Programme en nog zonder elkaar goed te leren kennen, is tijdens de eerste dagen van het programma een team samengesteld op basis van één gezamenlijke interesse; innovatie in kunnen brengen in de supply chain om beter te functioneren. Twintig deelnemers met elk hun eigen ideeën over een te onderzoeken onderwerp, twintig pitches om anderen geïnteresseerd te maken voor jouw idee en er ontstaat een natuurlijk verloop van ideeën die enigszins samenklonteren en deelnemers die een ander onderwerp ook wel interessant vinden. Binnen afzienbare tijd zorgt een organische groei voor meer specifieke onderwerpen, waarvan er slechts drie innovatie als kernpunt hadden. U raadt het al, die drie hebben de handschoen opgepakt en de diverse ideeën over innovatie uitgewerkt tot een gezamenlijk gedragen concept idee. In eerste instantie was er nog een verschil te ontdekken tussen de wijze van innoveren en de resultaten van innovatie in de supply chain. Waar de een graag innovaties van de 1 st en 2 nd tier toeleverancier wil kunnen gaan gebruiken in de eigen supply chain wilde de ander gezamenlijk met een leverancier een innovatie in de eigen supply chain mogelijk maken. Gedrieën hebben we de conclusie getrokken dat er uiteindelijk een gemeenschappelijke deler in de beide benaderingen zitten, namelijk dat de leverancier hoe dan ook en waar dan ook in de supply chain gestimuleerd moet worden te innoveren. Hiermee is een start gemaakt in de zoektocht naar mogelijkheden om leveranciers te laten innoveren, maar hier is de reis niet geëindigd. Onze coach heeft onze discussies en ideeën gevolgd en heeft de soms dolende drieling met heel scherpe en kritische blik enorm goed begeleid in het steeds helderder krijgen van de uiteindelijke probleemstelling en oplossingsrichting. Wij zijn haar dan ook erg dankbaar voor de bijdrage die zij geleverd heeft. Zij heeft ons laten inzien dat onze probleemstelling en ideeën hierover niet zo zeer aan de leveranciers kant ligt, maar dat het juist de interne organisatie is die remmend kan werken op innovatie door de leverancier. Onze dank gaat dan ook vooral naar haar uit. Daarnaast willen we graag twee promovendi bedanken voor hun ideeën en verwijzingen naar theorieën. Ook gaat onze dank uit naar de door ons geïnterviewde managers en inkoopdirecteuren van Bedrijf 1, Bedrijf 4, Bedrijf 3 en Bedrijf 2. Wij hopen dat deze business case met net zo veel plezier wordt gelezen als dat het schrijven heeft opgeleverd. Mei 2014, Jeroen Mojet, Bart Reuter en Bas Zuiderent 4

5 1. Inleiding 1.1 Aanleiding en context Zoals wij met grote regelmaat in de media kunnen vernemen blijft innovatie in Nederland achter. Wij hebben dit ervaren bij huidige en oud opdrachtgevers of werkgevers. Ook de rijksoverheid constateert dit en stimuleert innovatie in geselecteerde topsectoren sinds 2013 met subsidies, ook voor MKB-bedrijven. 1 Aangezien over het algemeen een groot deel van het innovatief vermogen buiten de eigen organisatie ligt, worden organisaties steeds afhankelijker van hun toeleveranciers. Inkopende organisaties hebben steeds meer behoefte aan (incrementele 2 ) innovatie ingebracht door leveranciers; innovatie die aantoonbaar meerwaarde levert aan de supply chain. Ook leveranciers hebben een groeiende behoefte om hun innovatieve oplossingen toe te kunnen passen. Een manier om innovaties mogelijk te maken is het gebruik van een resultaatsgericht contract. Een resultaatsgericht contract (Performance Based Contract, PBC) geeft de leverancier een bepaalde mate van vrijheid en invloed in de wijze waarop het resultaat gehaald wordt. Dit stelt leveranciers in staat om te innoveren. De mate van innovatie is echter afhankelijk van vele factoren, maar zoals uit de oriëntatiefase (paragraaf 2.1) van ons onderzoek blijkt, lijkt de factor eigen organisatie een zeer bepalende te zijn. Daar ligt dan ook de focus in het onderzoek. De organisatie kan dus nog zulke goede leveranciers kiezen en mooie (prestatie)contracten afsluiten, als factoren die beïnvloed worden door de eigen organisatie niet optimaal zijn, zal het beste resultaat niet behaald worden. Specifiek wordt in dit onderzoek beschreven welke (interne) factoren binnen de eigen organisatie innovaties door de leverancier bevorderen dan wel afremmen. Welke factoren de meeste invloed hebben en wat de optimale situatie is per factor wordt in een model verwerkt. We gaan er hierbij van uit dat leveranciers die zich committeren aan een prestatiecontract over het algemeen innovatieve leveranciers zijn. Het argument hiervoor is dat een leverancier met een PBC altijd zal streven naar de economisch meest voordelige wijze om het overeengekomen resultaat te behalen, en om haar nieuwe ontwikkelingen mogelijk te kunnen maken zal zo n leverancier altijd innovaties willen doorvoeren in overeenstemming met dit overeengekomen resultaat. Er is vooral gekeken naar productie-omgevingen waar een inkoopafdeling verantwoordelijk is voor de totstandkoming van de PBC s en een multidisciplinair team met interne groepen of afdelingen verantwoordelijk is voor innovaties. Omdat het resultaat binnen een PBC wordt onderzocht, wordt vooral ingegaan op de condities waaronder product-innovatie plaatsvindt. 1 Zie 2 In dit onderzoek wordt uitgegaan van een continu streven naar een verbeterd resultaat binnen een bestaand PBC (en dus een vastgesteld resultaat). Dit wordt over het algemeen alleen door middel van incrementele innovatie behaald. Een radicale innovatie zal wellicht leiden tot een gewijzigd (gecontracteerd) resultaat en dus een ander PBC en wordt in dit onderzoek dus buiten beschouwing gelaten. 5

6 1.2 Probleemstelling In dit onderzoek worden factoren in de eigen organisatie gezocht die van invloed zijn op het remmen of stimuleren van innovaties door de leverancier tijdens de operationele contractfase fase van een PBC. Beide partijen, maar vooral de leverancier als verantwoordelijke voor het resultaat in een PBC is op zoek naar innovaties om optimaal te presteren, maar zijn er factoren te vinden die door de eigen organisatie beïnvloed kunnen worden en gevolgen hebben voor innovatie door de leverancier? Ofwel: Op welke wijze beïnvloedt de interne organisatie het inbrengen van innovatie door de leverancier. Het probleem wordt vooral op de inkopende organisatie geprojecteerd. 1.3 Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is het beschrijven van de belangrijkste factoren binnen de eigen organisatie die innovatie door de leverancier bevorderen dan wel remmen, evenals de ideale inrichting van deze factoren. 1.4 Onderzoeksvraag Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van elk van die factoren om de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier? 6

7 2. Opzet van het onderzoek In dit hoofdstuk is beschreven op welke wijze het onderzoek is opgezet en uitgevoerd. De onderzoeksstrategie die van toepassing is kenmerkt zich als een mixed method study en heeft een iteratief karakter, schematisch weergegeven in Figuur 1 Onderzoeksmodel. We trachten een inzicht te krijgen in de kenmerken die twee belangrijke literatuurstromen suggereren over de mate en wijze van innovatie-input van leveranciers in de keten. Hiervoor hebben we schematisch het volgende uitgevoerd. Figuur 1 Onderzoeksmodel Het onderzoek omvat vier fasen. Per fase zal worden ingegaan op de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden. Het onderzoek begint vrij breed en wordt smaller naarmate de probleemstelling helderder wordt. Veldwerk en literatuur onderzoek maken het geheel weer iets ruimer doordat naar kenmerken werd gezocht waarbij ook nieuwe aspecten opdoken, waarna verder onderzoek het geheel weer smaller maakt. Dit proces heeft zich herhaald totdat de oplossing steeds helderder werd en niet meer verder uitdijde. Dat was het moment waarop duidelijker werd dat de goede weg was ingeslagen. 2.1 Fase 1 Definiëren probleemstelling en literatuuronderzoek De eerste fase betreft het helder krijgen van de probleemstelling en onderzoeksdoelstelling. Aan de hand van de initiële probleemstelling is literatuur gebruikt en is beperkt veldwerk gebruikt om de probleemstelling helder te krijgen. 7

8 De eerste fase begint met een oriëntatie welke heeft geleid tot de initiële probleemstelling. De initiële probleemstelling is gebaseerd op door ons opgedane praktijkervaring en is kortweg gedefinieerd als het zoeken naar meer mogelijkheden om leveranciers te stimuleren te innoveren in een resultaatsgericht contract. Vanuit deze vraag is de theorie over Performance Based Contracting en Vested Outsourcing (VO) gebruikt. De probleemstelling is mede aan de hand van de theorieën breder getoetst in verkennende gesprekken met als doel het verder helder krijgen van de probleemstelling. Dit heeft geleid tot een scherper beeld, maar ook tot een gewijzigde onderzoeksvraag. Uit een interview met Bedrijf 1 bleek dat de initiële onderzoeksvraag nog te breed was en zich beter kon richten op een meer specifiek onderdeel van het proces om leveranciers te laten innoveren, namelijk de eigen organisatie van de inkoper. Na de initiële probleemstelling is de focus gewijzigd van extern gericht, onderzoeken op welke wijze de inkopende organisatie de leverancier kan stimuleren, naar intern gericht, op welke wijze moeten we de interne organisatie managen om de leverancier niet te belemmeren wat betreft innovatie. Waar eerst vanuit de interne organisatie naar buiten werd gekeken terug in de keten, bleek in de praktijk dus de rem op innovatie bij die interne organisatie zelf te liggen. De kenmerken van PBC en VO die van invloed zijn op innovatie en op de interne organisatie zijn beschreven en in een overzicht geplaatst. 2.2 Fase 2 Veldonderzoek en nader literatuuronderzoek Door middel van interviews is nagegaan of de oplossingsrichting herkend wordt en als dekkend wordt ervaren voor de probleemstelling. Hiervoor zijn zes productiebedrijven met een R&D afdeling betrokken (anoniem). Deze soort bedrijven zijn gekozen omdat een R&D specifiek in het leven is geroepen om te ontwikkelen (lees: innoveren) en er weinig beschreven is over innovatie bij productiebedrijven. In deze interviews is het overzicht van de kenmerken van PBC en VO uit fase 1 gebruikt als kapstok met als doel te bepalen in welke mate deze kenmerken bij die bedrijven voorkomen. Na het eerste interview is een expertinterview gehouden met twee promovendi van de Technische Universiteit Eindhoven en auteurs van PBC-literatuur met als doel additionele adviezen en meer achtergrondinformatie te krijgen over karakteristieken van een PBC, de herkenbaarheid van de factoren van de VO-theorie te toetsen en vanuit een wetenschappelijke bril naar de opzet van de interviews te kijken door een algemeen niet-bedrijfsspecifiek interview. Aanvullend literatuuronderzoek heeft plaatsgevonden naar aanleiding van de opmerkingen uit het veldonderzoek en een vragenlijstonderzoek is opgezet waarin aan 12 inkoopmanagers, vooral inkoopmanagers van OEM-bedrijven en toeleveranciers aan OEM bedrijven. Aan hen is gevraagd de tot dan toe geïnventariseerde factoren te beoordelen met als doel de factoren te controleren en te waarderen naar prioriteit en mate van invloed op de innovatie van de leverancier. De toeleveranciers zijn benaderd omdat de OEM-bedrijven afhankelijk zijn van hun toeleveranciers. 2.3 Fase 3 Analyse De resultaten uit veldonderzoek zijn aangevuld met de resultaten van additioneel literatuuronderzoek. De factoren uit de interviews uit fase 2 zijn vergeleken met de kenmerken uit fase 1 en onderzocht is welke factoren overeenkomen en welke als nieuw toegevoegd kunnen worden. Hierdoor is een beeld van de factoren ontstaan waarmee de eigen organisatie de innovatie door de leverancier beïnvloedt. Daarnaast is aan de hand van de vragenlijsten onderzocht hoe kritisch elke factor is om de ideale conditie te bereiken. 8

9 Ofwel, welke positie of stand (zie fase 4) moet een factor aannemen om een situatie te creëren waaronder de interne organisatie de juiste invloed heeft op de innovatie van de leverancier. 2.4 Fase 4 Resultaat en beantwoording onderzoeksvraag De laatste fase van het onderzoek bestaat uit beschrijven van de oplossing en het ontwikkelen van het zelfdiagnosemodel aan de hand van de analyses. In dit model worden de factoren die uit de literatuur en het veldonderzoek naar voren zijn gekomen als de belangrijkste beïnvloeders van innovatie benoemd. In dit model kan een inkoopmanager de factoren van zowel de optimale situatie tegen de huidige situatie aanhouden. Deze resultaten worden vervolgens beoordeeld in het licht van de doelstelling uit fase 1. 9

10 3. Onderzoeksanalyse en resultaten Dit hoofdstuk rapporteert over de eerste drie fasen van ons onderzoek: het initiële literatuuronderzoek, het veldwerk en aanvullende literatuuronderzoek en de analyse. 3.1 Fase 1: Initieel literatuuronderzoek Prestatiecontracten (performance-based contracts, PBC s) faciliteren en stimuleren innovatie in klantleveranciersrelaties (Sumo, Van der Valk en Van Weele, Working Paper). Incentives in een PBC kunnen innovatie eveneens stimuleren (Sumo et al., 2013). Een inter-organisatorische relatie gaat per definitie over samenwerken. Vested Outsourcing (VO) gaat over het in samenwerking met de leverancier zoeken naar de optimale situatie om gemeenschappelijke doelen te behalen. Volgens Vitasek et al. (2010) levert innovatie en verbeterde service (door innovatie) een sterke, zo niet noodzakelijke, bijdrage hieraan en het bevorderen van de innovatie is dus noodzakelijk. Zowel de literatuur over PBC als die over VO heeft betrekking op het resultaat en de samenwerking en hebben het faciliteren en stimuleren van innovatie als gemeenschappelijke deler. Deze twee literatuurstromen zijn als kapstok gebruikt bij het onderzoek. 3 Het onderzoek heeft een iteratief proces gevolgd en dus is aanvullend literatuuronderzoek en veldonderzoek niet alleen in enkele gevallen een opvolgend proces, maar loopt in enkele gevallen ook synchroon. We hebben er voor deze rapportage voor gekozen de literatuur en het veldonderzoek apart uiteen te zetten. De aanvullende literatuur is gekozen aan de hand van opmerkingen uit het veldonderzoek en gericht op het verder kunnen onderbouwen van de probleemstelling, met name gericht op de mate en intensiteit van de interne organisatie als conditie voor innovatie. De doelstelling van de literatuur is om veldwerk te ondersteunen en analyses mogelijk te maken Literatuur over PBC en VO De literatuurstromen PBC en VO zijn als uitgangspunt gebruikt met als volgende reden: 1. PBC faciliteert en stimuleert het innoveren van leveranciers doordat de leverancier vanuit haar bestaansrecht om winst te maken te allen tijde op zoek zal gaan naar optimalisatie van processen en dat doet door te innoveren. (bron: promovendus Technische Universiteit Eindhoven, 2014). Een PBC gaat uit van het optimaliseren van de samenwerkingsrelatie en beschrijft een aantal factoren die invloed hebben op die samenwerking en waar de eigen organisatie een actief op kan sturen. Kortweg zijn dit de duur van de overeenkomst, de mate en intensiteit van de samenwerking, de mate van specifieerbaarheid. Ook de autonomie van een interne afdeling is van 3 Zoals in het onderzoeksproces aangegeven heeft er, voorafgaand aan het onderzoek, een oriënterende toets plaatsgevonden naar de herkenbaarheid van de probleemstelling. Dit heeft geen gevolgen gehad voor de initiële uitgangspunten om PBC en VO te gebruiken. In tegendeel; deze literatuurstromen maken geen onderscheid tussen het kijken naar de eigen organisatie of naar de organisatie van de leverancier, en blijken even goed toepasbaar voor de vernieuwde onderzoeksvraag waarbij VO juist een van de weinige literatuurstromen is die de zwakke plekken van de interne inkopende organisatie bloot legt. Daarnaast is vrij weinig overige literatuur gevonden die naar de eigen interne organisatie wijst als rem op innovatie door de leverancier in vergelijking met het wijzen naar de leverancier als verantwoordelijke voor het behalen van het resultaat. Dit heeft de relevantie van de nieuwe probleemstelling en de behoefte dit te onderzoeken versterkt. 10

11 invloed op deze belangrijkste factoren van een PBC (bron: promovenda Technische Universiteit Eindhoven, 2014). 2. VO faciliteert en stimuleert het innoveren van leveranciers doordat in de samenwerking wordt gezocht naar een win/win situatie door het stroomlijnen van processen tussen partijen en het elimineren van niet-waarde-toevoegende activiteiten; het dwingt partijen om samen te innoveren om dit te bereiken. VO gaat evenals een PBC uit van het contracteren van het resultaat en stelt als belangrijkste factoren waar de eigen organisatie een actieve invloed op heeft de mate in de wijze en intensiteit van de samenwerking, het bewust en onbewust sturen op eigen belang, de duur van de oplossingen, de specificeerbaarheid en het continu sturen op resultaat en het inrichten van een incentive- en governancestructuur. Als de kenmerken uit de literatuur over PBC en VO met elkaar worden vergeleken zien we een aantal verschillen en overeenkomsten. Beide literatuurstromen geven aan dat de intensiteit en de mate van samenwerking belangrijk zijn en met die samenwerking ook de mate van specificeerbaarheid en de autonomie van de interne stakeholders. Over de samenwerking geven ze beiden aan dat de rolverdeling, mandatering en organisatie (intern bij de inkopende organisatie) belangrijke kenmerken zijn die het resultaat kunnen beïnvloeden. De organisatie- en projectmanagementrol (de inter-organisatorische samenwerking) en control en finance krijgen bij VO een prominentere rol toebedeeld dan bij de PBC literatuur. De belangrijkste kenmerken zijn in bijlage 1 uitgewerkt. In figuur 2 is een verkorte versie weergegeven om inzichtelijk gemaakt hoe die kenmerken bijeengevoegd zijn door hun onderling verband te definiëren en te herleiden naar de algemene factoren die, vanuit de eigen organisatie bezien, van invloed zijn op innovativiteit van de leverancier. Deze zes factoren zijn als basis gebruikt voor verder onderzoek. Figuur 2 kenmerken van literatuurstromen PBC en VO herleid naar factoren 11

12 In figuur 3 is aangegeven in zwart welke zes factoren dat zijn (grijs betreft factoren die uniek zijn voor een van de twee literatuurstromen). Figuur 3. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC en VO Hoewel risico bij beide literatuurstromen wordt benoemd, wordt het niet meegenomen als algemene factor die een invloed heeft op de innovatie. Dit heeft als reden dat risicomanagement op al de factoren van toepassing is Nadere literatuur Belangrijkste overeenkomsten tussen nadere literatuur en de eerder onderzochte PBC en VO zijn de duur van de overeenkomst (Kim et al, 2010), financiële prikkels (Sumo et al, 2007; Kim et al, 2010), de autonomie van de interne afdeling (Sumo et al 2007; Kim et al, 2010; Das et al, 2006) en samenwerking (Sumo et al, 2007; Kim et al, 2010). In figuur 4 is inzichtelijk gemaakt hoe de kenmerken uit de nadere literatuur bijeengevoegd zijn en te herleiden naar de algemene factoren. Ook deze factoren zijn naast de eerder genoemde factoren geplaatst, wat leidt tot het hernieuwde overzicht van de factoren in figuur 5 na onderzoek van PBC en VO inclusief nadere onderzochte literatuur. Hiermee onderbouwt de nadere literatuur de eerder gekozen literatuur en daarnaast worden een aantal andere kenmerken zichtbaar als bijvoorbeeld de sociale verbondenheid en toegankelijkheid van kennisbronnen (Jansen et al, 2006) en de leeftijd van de betrokkenen die van invloed blijkt te zijn op de innovatie in het team. Een meer ervaren en oudere projectleider blijkt beter in staat te zijn te innoveren dan zijn jongere collega (Koberg et al, 2003). Deze kenmerken over innovatie door de eigen organisatie leiden voor ons onderzoek niet tot een aanpassing van de eerder genoemde factoren, omdat deze kenmerken niet de probleemstelling noch het kader van PBC en VO onderbouwt en dus niet als algemeen bepalende factor wordt gezien. Deze factoren krijgen een plaats in de factor Organisatie / Projectmanagement. 12

13 Figuur 4 kenmerken van nadere literatuur herleid naar factoren In figuur 5 is aangegeven in zwart welke zes factoren een overlap hebben met de PBC en VO literatuur en blijft gelden voor ons onderzoek. De unieke factoren zijn in grijs weergegeven en worden dus niet als belangrijk algemene factor beschouwd door het bestuderen van de nadere literatuur. Figuur 5. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC, VO en nadere literatuur 13

14 3.2 Veldonderzoek Inleiding Het veldonderzoek is zoals in het onderzoeksproces paragraaf 2.3 al aangegeven, opgedeeld in drie delen. Er zijn interviews gehouden met zes bedrijven, een expertinterview is gehouden met twee promovendi en later is een vragenlijstonderzoek gehouden onder 12 inkoopmanagers Motivatie keuze bedrijven ten behoeve van interviews Als groep hebben wij alle drie de overtuiging en ervaring dat er te weinig met innovatie gedaan wordt in de industrie. Uit literatuur studie en het expertinterview blijkt dat er weinig onderzocht is in de industrie en met name het MKB met betrekking tot het stimuleren van innovatie. De woorden combinatie innovation en industry geeft slechts 37 hits in de zoekmachine van de bibliotheek van de Universiteit van Maastricht. Al deze onderzoeken en/of boeken gaan of over grote organisaties en er zijn slechts vijf onderzoeken die ook daadwerkelijk over de industrie gaan. Wel zijn er enkele onderzoeken te vinden met betrekking tot grotere organisaties zoals bijvoorbeeld Rijkswaterstaat, al beperken deze zich vooral tot PBC. Het feit dat er te weinig aan innovatie wordt gedaan is ook een grote zorg van de Rijksoverheid, welke hiervoor programma s in het leven heeft geroepen om de innovatie te stimuleren middels het zogenaamde topsectorenbeleid, waarin het MKB specifiek genoemd wordt. Met industrie bedoelen wij de maakindustrieën zoals OEM-ers, maar ook de keten die hieraan toelevert. Wel hebben wij als eis gesteld dat een bedrijf minimaal over een R&D afdeling moet beschikken omdat die functie zich vooral richt op ontwikkeling en tevens een interne stakeholder is die invloed heeft op de innovatie. Uiteindelijk heeft dit geleid tot het betrekken van Bedrijf 1, Bedrijf 2, Bedrijf 3 en Bedrijf 4 omdat die voldoen aan onze voorwaarden Interviews betrokken organisaties Bij de bedrijven is door middel van interviews onderzocht in welke mate onze probleemstelling werd (h)erkend en wat de ervaringen zijn met betrekking tot innovatie en de samenwerking intern en met de leverancier. In de bijlage 2 Vragen ten behoeve van interviews is de vragenlijst te vinden. De uitkomsten van de gesprekken met de diverse bedrijven komen op enkele punten sterk overeen, maar er waren ook bijzondere verschillen te zien. Zo heeft het interview met Bedrijf 1 ons eerste inzicht gewijzigd zoals in het onderzoeksproces aangegeven. Bedrijf 1, Bedrijf 2 en Bedrijf 3 hebben gemeenschappelijk dat zij aangeven dat een multidisciplinaire aanpak innovatie ten goede komt. Dit heeft betrekking op de samenwerking met de leverancier, als ook op de projectorganisatie intern zoals blijkt uit de quote van Bedrijf 1. Ook geven deze drie partijen aan dat autonomie van belang is. Bedrijf 1 Praktijk Standaardisatie van flesjes wereldwijd wordt bemoeilijkt door R&D die in samenwerking eerst het eigendom en ROI wil bepalen van de nieuwe ontwikkeling. 14

15 Een Bedrijf 4 geeft aan dat zij niet op innovatie gespitst is omdat bij aanbestedingen voor het Rijk (in casu Rijkswaterstaat) het intellectueel eigendom van ingebrachte innovatie gedeeld moet worden met de overige inschrijvende partijen, waarmee zij dan concurrentievoordeel kan verliezen. Dit is duidelijk voor het Bedrijf 4 een negatieve stimulans te innoveren. Bedrijf4 Praktijk Onze opdrachtgever wil alleen innovatie als het IP-recht door ons met de overige inschrijvers wordt gedeeld, dat gaan wij natuurlijk niet doen! Bedrijf 4 heeft ook een bijzondere positie ten opzichte van de andere geïnterviewden omdat hun klant andere voorwaarden stelt aan innovatie. Hier is het niet de interne stakeholder die eigendom wil van een nieuwe ontwikkeling, maar de klant via de mede-aanbieders. Waar Bedrijf 1, Bedrijf 2 en Bedrijf 3 al ver zijn in de onderlinge samenwerking met de leveranciers, heeft dit voor het Bedrijf 4 nog geen prioriteit. Voor wat betreft de mate van specificatie komen het Bedrijf 4, Bedrijf 2 en Bedrijf 1 overeen dat zij (na genoeg altijd) volledig de specificaties wat de leverancier moet leveren bepalen. Bedrijf 3 daarentegen wil af en toe ook functioneel specificeren en laat dan ook een grotere mate van vrijheid van specificatie over aan de toeleverancier. Bedrijf 2 en Bedrijf 3 werken vooral binnen projecten en programma s samen met hun klanten en toeleveranciers. Bij Bedrijf 3 betreft het programma s waarbij innovatie samenhangt met lange termijn investeringen. Bijzonder is dat zij het intellectueel eigendom van die innovatie delen met de toeleverancier. De reden hiervoor is dat de nieuwe ontwikkeling voor Bedrijf 3 over een lange duur (afschrijvingstermijn van 30 jaar) wordt benut, terwijl de toeleverancier (bijvoorbeeld Leverancier 1) de nieuwe ontwikkeling ook in andere markten kwijt kan. Hiermee worden kosten van innovatie gedeeld met de leverancier, dit heeft een positief gevolg voor de ROI. De factor Duur van de overeenkomst werd door Bedrijf 3 als bijzonder belangrijk gezien, terwijl hier weinig aandacht voor was in de praktijk. Bedrijf 3 Praktijk Dankzij jullie interview worden ik (manager R&D) en manager Inkoop getriggerd om de contractduur af te stemmen met de duur van het leveringsprogramma 15

16 Waar andere bedrijven een interne R&D afdeling hebben die verantwoordelijk is voor innovatie, heeft Bedrijf 2 hier een intensieve samenwerking met kennisinstellingen en R&D afdelingen van hun klanten. Ondanks dat zij een groot deel verantwoordelijk zijn voor innovatie, wordt dit niet door hen herkend, al lijkt dit een definitiekwestie; ze doen wel aan procesinnovatie. Bedrijf 2 Praktijk Wij doen helemaal niet aan innovatie, dat doen ze bij TNO en op de High Tech Campus De factoren die eerder genoemd zijn wijzigen niet ten opzichte van de interviews. Weliswaar zijn ook hier een aantal andere factoren benoemd dan uit de literatuur blijkt, maar deze komen slechts bij één bedrijf naar voren en hebben we als niet representatief voor ons onderzoek beschouwd. (Zorg voor een customer of choice situatie en de contractuele verplichtingen van het huidige leveranciersbestand) De uitspraken die gedaan zijn in de interviews zijn op gelijke wijze als in de vorige fase bijeengezet en herleid naar factoren die specifiek zijn voor de interviews. Dit leidt tot het overzicht in figuur6. In figuur 7 is aangegeven in zwart welke zes factoren uit de interviews een overlap hebben met de PBC en VO literatuur en blijft gelden voor ons onderzoek. De unieke factoren zijn in grijs weergegeven en worden dus niet als belangrijk algemene factor beschouwd door het analyseren van de interviews. 16

17 Figuur 6 kenmerken van interviews herleid naar factoren Figuur 7. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC, VO, nadere literatuur en interviews 17

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT ARNOUT KROOK NEDERLANDSE SPOORWEGEN CONCERN INKOOP NRS SEMINAR UTRECHT, 24

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Duurzame innovaties in het MKB

Duurzame innovaties in het MKB M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver

Nadere informatie

Prestatiegericht contracteren in dienstentriades

Prestatiegericht contracteren in dienstentriades Prestatiegericht contracteren in dienstentriades NRS project Prestatiegericht contracteren Wendy van der Valk, Arjan van Weele, Regien Sumo, Gerrit Rooks Prestatiegericht contracteren in dienstentriades

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten pag.: 1 van 5 code: SPE-ICT-art-007-bl De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten Bron: Morgan Chambers, DigitalBoardroom, januari 2006, pp. 1-4 Auteur(s): A. Joha, G. Wijers, S. van

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

HÜLYA TÜRKSEVER, FINN WYNSTRA 1 TIM ROBBE, JAN TELGEN 2 GERRIT ROOKS, REGIEN SUMO, ARJAN VAN WEELE 3 WENDY VAN DER VALK 4

HÜLYA TÜRKSEVER, FINN WYNSTRA 1 TIM ROBBE, JAN TELGEN 2 GERRIT ROOKS, REGIEN SUMO, ARJAN VAN WEELE 3 WENDY VAN DER VALK 4 HÜLYA TÜRKSEVER, FINN WYNSTRA 1 TIM ROBBE, JAN TELGEN 2 GERRIT ROOKS, REGIEN SUMO, ARJAN VAN WEELE 3 WENDY VAN DER VALK 4 1 ERASMUS UNIVERSITY 2 UNIVERSITY TWENTE 3 EINDHOVEN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 4

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012. PLM in de keten Overzicht en status project

Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012. PLM in de keten Overzicht en status project Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012 PLM in de keten Overzicht en status project Agenda 1. Achtergrond 2. Problematiek 3. Het project 4. Aanpak 5. De pilots 6. Conclusies 7. Actuele status 8. Vragen

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

FS150422.7A. A: Beschrijving van de voorgestelde werkwijze B: Toelichting op het MSP en identificatie proces

FS150422.7A. A: Beschrijving van de voorgestelde werkwijze B: Toelichting op het MSP en identificatie proces FS150422.7A FORUM STANDAARDISATIE 22 april 2015 Agendapunt: 7. Internationaal Stuk 7A. Notitie omgang met standaarden van het Europese Multistakeholder Platform on ICT Standardisation Bijlage A: Beschrijving

Nadere informatie

PRESTATIES IN ZORGINKOOP DR ERIK M. VAN RAAIJ ERAAIJ@RSM.NL

PRESTATIES IN ZORGINKOOP DR ERIK M. VAN RAAIJ ERAAIJ@RSM.NL PRESTATIES IN ZORGINKOOP DR ERIK M. VAN RAAIJ ERAAIJ@RSM.NL ZORGINKOOP: DE KERN VAN HET NIEUWE STELSEL Met de invoering van Zvw en Wmg in 2006 is in Nederland de omvorming van een centraal gestuurd naar

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Prestatiecontracten in dienstentriades: Sturen op resultaat vanaf de zijlijn TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT

Prestatiecontracten in dienstentriades: Sturen op resultaat vanaf de zijlijn TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT Prestatiecontracten in dienstentriades: Sturen op resultaat vanaf de zijlijn FINN WYNSTRA PURCHASING & SUPPLY MANAGEMENT FWYNSTRA@RSM.NL // WWW.RSM.NL/PSM PRESTATIECONTRACTEN:

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte De ontwikkeling van de ehealth-koffer Naam : Seline Kok en Marijke Kuipers School : Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : HBO-Verpleegkunde voltijd

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk M201210 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk Arjan Ruis Zoetermeer, september 2012 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk De leeftijd van de ondernemer blijkt

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014 1 Brainport Industries Towards integrated supply networks Turnhout, 27 februari 2014 John Blankendaal Managing Director Coöperatie van 85 suppliers 2 Brainport Industries richt zich primair op 5 markten

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 2.0

Projectplan MKB Roadmaps 2.0 Projectplan MKB Roadmaps 2.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. De eerste

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg Auditrapportage 2014 Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel Dynamiek onderweg De vier geïdentificeerde typologieën van de Centra co-creator; incubator; transformator; facilitator - zijn hieronder kort

Nadere informatie

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie

Nadere informatie

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015 MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step

Nadere informatie

PRESTATIEVERKOOP BENT U ER KLAAR VOOR?

PRESTATIEVERKOOP BENT U ER KLAAR VOOR? PRESTATIEVERKOOP BENT U ER KLAAR VOOR? Utrecht, 4 oktober 2012 BEST VALUE PROCUREMENT / PRESTATIEINKOOP Een aanbieder vinden die boven het maaiveld uitsteekt en die weet waar hij het over heeft Waardevermeerdering

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat

Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat Ir. F. Schotanus Het behalen van inkoopresultaat is een veelgebruikte en duidelijke doelstelling voor inkoopafdelingen. Het berekenen van de hoogte van het inkoopresultaat

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012. Inkoop verandert! Verandert u mee? www.nevi-inkoopdag.nl

NEVI INKOOPDAG 2012. Inkoop verandert! Verandert u mee? www.nevi-inkoopdag.nl NEVI INKOOPDAG 2012 Inkoop verandert! Verandert u mee? Welkom Bijna 300 deelnemers!! Sinds 2008 niet meer zo druk geweest! INKOOP VERANDERT! VERANDERT U MEE? Corporate Social Responsibility Sustainable

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Resultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000

Resultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000 Resultaat break-out sessies 2 september: toekomst van ISO 26000 1 Inhoud A. Integratie groep 1 B. Integratie groep 2 C Erkenning D. Branchespecifiek E: MVO en innovatie 2 De vragen per focusgebied 1. Wat

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Wat verwachten werkgevers van het onderwijs als het gaat om duurzaamheid?

Wat verwachten werkgevers van het onderwijs als het gaat om duurzaamheid? Wat verwachten werkgevers van het onderwijs als het gaat om duurzaamheid? Een onderzoek onder werkgevers in de topsectoren en de overheid. Onderzoeksrapport Samenvatting 1-11-2013 1 7 Facts & figures.

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie