Interne Organisatie Remt Innovatie

Transcriptie

1 2014 Interne Organisatie Remt Innovatie Een zelfdiagnose instrument en sturingsmechanisme Business Case Jeroen Mojet, Bart Reuter & Bas Zuiderent Nevi PLP

2 Inhoud Samenvatting... 3 Voorwoord Inleiding Aanleiding en context Probleemstelling Doelstelling Onderzoeksvraag Opzet van het onderzoek Fase 1 Definiëren probleemstelling en literatuuronderzoek Fase 2 Veldonderzoek en nader literatuuronderzoek Fase 3 Analyse Fase 4 Resultaat en beantwoording onderzoeksvraag Onderzoeksanalyse en resultaten Fase 1: Initieel literatuuronderzoek Literatuur over PBC en VO Nadere literatuur Veldonderzoek Inleiding Motivatie keuze bedrijven ten behoeve van interviews Interviews betrokken organisaties Expertinterview Vragenlijst Analyse vragenlijst Het Model Zelfdiagnose en sturingsmodel Conclusie en aanbevelingen Bronnen Literatuur Geïnterviewden Bijlage 1 Kenmerken van Performance Based Contracting en Vested Outsourcing Bijlage 2 Vragen ten behoeve van interview Bijlage 3 Vragenlijst

3 Samenvatting In deze business case staat de volgende onderzoeksvraag centraal: Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier? Het is niet inzichtelijk welke interne (organisatorische) randvoorwaarden bevorderend werken voor innovatieve leveranciers om innovatie in de operationele contractfase (te) brengen van een performance based contract en wat de consequenties van die voorwaarden zijn. Een gevolg van dit gebrek aan inzicht is dat de inkoopmanager niet op kan sturen op de randvoorwaarden om die optimale condities te creëren en een leverancier optimaal kan laten innoveren. Wij hebben een model ontwikkeld waarin die factoren worden benoemd die kunnen bijdragen aan het creëren van de juiste condities om een leverancier te laten innoveren. Met dit model kan de inkoopmanager de interne organisatie wijzen op belemmeringen die intern veroorzaakt worden en een negatieve invloed hebben op de innovatie van de leverancier. Het onderzoek heeft zich eerst gericht op de literatuur die het best past bij de condities waarop een leverancier innovaties kan inbrengen in de supply chain van de inkopende organisatie. Hiervoor zijn de literatuurstromen Performance Based Contracting en Vested Outsourcing gebruikt. De specifieke kenmerken van deze twee literatuurstromen zijn beschreven wat heeft geleid tot een eerste identificatie van factoren die een invloed kunnen hebben op de input van innovatie door de leverancier. Verder literatuuronderzoek heeft de factoren verder aangescherpt en onderbouwd. De theorie en de initieel benoemde factoren zijn door middel van interviews voorgelegd aan inkoopmanagers waarbij een verdere verdieping is gemaakt over de factoren. Tevens is door het uitzetten van vragenlijsten de mate waarin een factor van belang is bij het creëren van de juiste condities om innovatie van een leverancier te bevorderen onderzocht. Zes factoren (Organisatie / Projectmanagement, Samenwerking intern/extern, Specificeerbaarheid, Control & Finance, Autonomie intern/extern en Duur van de overeenkomst) zijn als meest belangrijke geïdentificeerd. Dit betekent dat dit de belangrijkste zes factoren zijn die, indien niet optimaal ingeregeld, belemmerend kunnen werken en de leverancier te weinig mogelijkheden biedt te innoveren. Wat betekent bijvoorbeeld autonomie van een afdeling als R&D voor de ontvankelijkheid voor innovatie door de leverancier? Zo n factor kan een rol spelen om business alignment in de eigen organisatie te krijgen. Een heel beperkte autonomie van een R&D afdeling kan gevolgen hebben voor de mate waarin een leverancier die R&D afdeling kan betrekken bij nieuwe ontwikkelingen (lees: innovatie). Een te sterke autonomie kan daarentegen eveneens belemmerend werken indien de leverancier een te grote afhankelijkheid krijgt van die ene klant. Deze factor heeft dus een invloed op de mate waarin een leverancier wordt belemmerd of gestimuleerd in het inbrengen van incrementele innovatie. Door middel van een vragenlijst is bepaald wat, volgens de ondervraagde inkoopmanagers van productiebedrijven, per factor de optimale situatie bij de eigen organisatie is die het meest bevorderend werkt voor de leverancier om te innoveren. Ook is nagegaan welke prioriteit aan elke factor gegeven moet worden. We hebben een zelfdiagnosemodel ontwikkeld waarmee de inkoopmanager de huidige situatie van zijn eigen organisatie kan bepalen en die kan afzetten tegen de optimale situatie. Hiermee is er een sturingsmechanisme ontstaan waarmee de factoren die het meest belemmerend werken op de innovatie door de leverancier kunnen worden aangepakt en kunnen worden omgezet in het creëren van de juiste condities om een leverancier te laten innoveren. 3

4 Voorwoord Opmerking vooraf. In deze openbare uitgave zijn namen verwijderd met uitzondering van openbare bronnen. Deze zijn op te vragen bij de auteurs. Vanuit een onbekendheid met het Purchase Leadership Programme en nog zonder elkaar goed te leren kennen, is tijdens de eerste dagen van het programma een team samengesteld op basis van één gezamenlijke interesse; innovatie in kunnen brengen in de supply chain om beter te functioneren. Twintig deelnemers met elk hun eigen ideeën over een te onderzoeken onderwerp, twintig pitches om anderen geïnteresseerd te maken voor jouw idee en er ontstaat een natuurlijk verloop van ideeën die enigszins samenklonteren en deelnemers die een ander onderwerp ook wel interessant vinden. Binnen afzienbare tijd zorgt een organische groei voor meer specifieke onderwerpen, waarvan er slechts drie innovatie als kernpunt hadden. U raadt het al, die drie hebben de handschoen opgepakt en de diverse ideeën over innovatie uitgewerkt tot een gezamenlijk gedragen concept idee. In eerste instantie was er nog een verschil te ontdekken tussen de wijze van innoveren en de resultaten van innovatie in de supply chain. Waar de een graag innovaties van de 1 st en 2 nd tier toeleverancier wil kunnen gaan gebruiken in de eigen supply chain wilde de ander gezamenlijk met een leverancier een innovatie in de eigen supply chain mogelijk maken. Gedrieën hebben we de conclusie getrokken dat er uiteindelijk een gemeenschappelijke deler in de beide benaderingen zitten, namelijk dat de leverancier hoe dan ook en waar dan ook in de supply chain gestimuleerd moet worden te innoveren. Hiermee is een start gemaakt in de zoektocht naar mogelijkheden om leveranciers te laten innoveren, maar hier is de reis niet geëindigd. Onze coach heeft onze discussies en ideeën gevolgd en heeft de soms dolende drieling met heel scherpe en kritische blik enorm goed begeleid in het steeds helderder krijgen van de uiteindelijke probleemstelling en oplossingsrichting. Wij zijn haar dan ook erg dankbaar voor de bijdrage die zij geleverd heeft. Zij heeft ons laten inzien dat onze probleemstelling en ideeën hierover niet zo zeer aan de leveranciers kant ligt, maar dat het juist de interne organisatie is die remmend kan werken op innovatie door de leverancier. Onze dank gaat dan ook vooral naar haar uit. Daarnaast willen we graag twee promovendi bedanken voor hun ideeën en verwijzingen naar theorieën. Ook gaat onze dank uit naar de door ons geïnterviewde managers en inkoopdirecteuren van Bedrijf 1, Bedrijf 4, Bedrijf 3 en Bedrijf 2. Wij hopen dat deze business case met net zo veel plezier wordt gelezen als dat het schrijven heeft opgeleverd. Mei 2014, Jeroen Mojet, Bart Reuter en Bas Zuiderent 4

5 1. Inleiding 1.1 Aanleiding en context Zoals wij met grote regelmaat in de media kunnen vernemen blijft innovatie in Nederland achter. Wij hebben dit ervaren bij huidige en oud opdrachtgevers of werkgevers. Ook de rijksoverheid constateert dit en stimuleert innovatie in geselecteerde topsectoren sinds 2013 met subsidies, ook voor MKB-bedrijven. 1 Aangezien over het algemeen een groot deel van het innovatief vermogen buiten de eigen organisatie ligt, worden organisaties steeds afhankelijker van hun toeleveranciers. Inkopende organisaties hebben steeds meer behoefte aan (incrementele 2 ) innovatie ingebracht door leveranciers; innovatie die aantoonbaar meerwaarde levert aan de supply chain. Ook leveranciers hebben een groeiende behoefte om hun innovatieve oplossingen toe te kunnen passen. Een manier om innovaties mogelijk te maken is het gebruik van een resultaatsgericht contract. Een resultaatsgericht contract (Performance Based Contract, PBC) geeft de leverancier een bepaalde mate van vrijheid en invloed in de wijze waarop het resultaat gehaald wordt. Dit stelt leveranciers in staat om te innoveren. De mate van innovatie is echter afhankelijk van vele factoren, maar zoals uit de oriëntatiefase (paragraaf 2.1) van ons onderzoek blijkt, lijkt de factor eigen organisatie een zeer bepalende te zijn. Daar ligt dan ook de focus in het onderzoek. De organisatie kan dus nog zulke goede leveranciers kiezen en mooie (prestatie)contracten afsluiten, als factoren die beïnvloed worden door de eigen organisatie niet optimaal zijn, zal het beste resultaat niet behaald worden. Specifiek wordt in dit onderzoek beschreven welke (interne) factoren binnen de eigen organisatie innovaties door de leverancier bevorderen dan wel afremmen. Welke factoren de meeste invloed hebben en wat de optimale situatie is per factor wordt in een model verwerkt. We gaan er hierbij van uit dat leveranciers die zich committeren aan een prestatiecontract over het algemeen innovatieve leveranciers zijn. Het argument hiervoor is dat een leverancier met een PBC altijd zal streven naar de economisch meest voordelige wijze om het overeengekomen resultaat te behalen, en om haar nieuwe ontwikkelingen mogelijk te kunnen maken zal zo n leverancier altijd innovaties willen doorvoeren in overeenstemming met dit overeengekomen resultaat. Er is vooral gekeken naar productie-omgevingen waar een inkoopafdeling verantwoordelijk is voor de totstandkoming van de PBC s en een multidisciplinair team met interne groepen of afdelingen verantwoordelijk is voor innovaties. Omdat het resultaat binnen een PBC wordt onderzocht, wordt vooral ingegaan op de condities waaronder product-innovatie plaatsvindt. 1 Zie 2 In dit onderzoek wordt uitgegaan van een continu streven naar een verbeterd resultaat binnen een bestaand PBC (en dus een vastgesteld resultaat). Dit wordt over het algemeen alleen door middel van incrementele innovatie behaald. Een radicale innovatie zal wellicht leiden tot een gewijzigd (gecontracteerd) resultaat en dus een ander PBC en wordt in dit onderzoek dus buiten beschouwing gelaten. 5

6 1.2 Probleemstelling In dit onderzoek worden factoren in de eigen organisatie gezocht die van invloed zijn op het remmen of stimuleren van innovaties door de leverancier tijdens de operationele contractfase fase van een PBC. Beide partijen, maar vooral de leverancier als verantwoordelijke voor het resultaat in een PBC is op zoek naar innovaties om optimaal te presteren, maar zijn er factoren te vinden die door de eigen organisatie beïnvloed kunnen worden en gevolgen hebben voor innovatie door de leverancier? Ofwel: Op welke wijze beïnvloedt de interne organisatie het inbrengen van innovatie door de leverancier. Het probleem wordt vooral op de inkopende organisatie geprojecteerd. 1.3 Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is het beschrijven van de belangrijkste factoren binnen de eigen organisatie die innovatie door de leverancier bevorderen dan wel remmen, evenals de ideale inrichting van deze factoren. 1.4 Onderzoeksvraag Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van elk van die factoren om de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier? 6

7 2. Opzet van het onderzoek In dit hoofdstuk is beschreven op welke wijze het onderzoek is opgezet en uitgevoerd. De onderzoeksstrategie die van toepassing is kenmerkt zich als een mixed method study en heeft een iteratief karakter, schematisch weergegeven in Figuur 1 Onderzoeksmodel. We trachten een inzicht te krijgen in de kenmerken die twee belangrijke literatuurstromen suggereren over de mate en wijze van innovatie-input van leveranciers in de keten. Hiervoor hebben we schematisch het volgende uitgevoerd. Figuur 1 Onderzoeksmodel Het onderzoek omvat vier fasen. Per fase zal worden ingegaan op de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden. Het onderzoek begint vrij breed en wordt smaller naarmate de probleemstelling helderder wordt. Veldwerk en literatuur onderzoek maken het geheel weer iets ruimer doordat naar kenmerken werd gezocht waarbij ook nieuwe aspecten opdoken, waarna verder onderzoek het geheel weer smaller maakt. Dit proces heeft zich herhaald totdat de oplossing steeds helderder werd en niet meer verder uitdijde. Dat was het moment waarop duidelijker werd dat de goede weg was ingeslagen. 2.1 Fase 1 Definiëren probleemstelling en literatuuronderzoek De eerste fase betreft het helder krijgen van de probleemstelling en onderzoeksdoelstelling. Aan de hand van de initiële probleemstelling is literatuur gebruikt en is beperkt veldwerk gebruikt om de probleemstelling helder te krijgen. 7

8 De eerste fase begint met een oriëntatie welke heeft geleid tot de initiële probleemstelling. De initiële probleemstelling is gebaseerd op door ons opgedane praktijkervaring en is kortweg gedefinieerd als het zoeken naar meer mogelijkheden om leveranciers te stimuleren te innoveren in een resultaatsgericht contract. Vanuit deze vraag is de theorie over Performance Based Contracting en Vested Outsourcing (VO) gebruikt. De probleemstelling is mede aan de hand van de theorieën breder getoetst in verkennende gesprekken met als doel het verder helder krijgen van de probleemstelling. Dit heeft geleid tot een scherper beeld, maar ook tot een gewijzigde onderzoeksvraag. Uit een interview met Bedrijf 1 bleek dat de initiële onderzoeksvraag nog te breed was en zich beter kon richten op een meer specifiek onderdeel van het proces om leveranciers te laten innoveren, namelijk de eigen organisatie van de inkoper. Na de initiële probleemstelling is de focus gewijzigd van extern gericht, onderzoeken op welke wijze de inkopende organisatie de leverancier kan stimuleren, naar intern gericht, op welke wijze moeten we de interne organisatie managen om de leverancier niet te belemmeren wat betreft innovatie. Waar eerst vanuit de interne organisatie naar buiten werd gekeken terug in de keten, bleek in de praktijk dus de rem op innovatie bij die interne organisatie zelf te liggen. De kenmerken van PBC en VO die van invloed zijn op innovatie en op de interne organisatie zijn beschreven en in een overzicht geplaatst. 2.2 Fase 2 Veldonderzoek en nader literatuuronderzoek Door middel van interviews is nagegaan of de oplossingsrichting herkend wordt en als dekkend wordt ervaren voor de probleemstelling. Hiervoor zijn zes productiebedrijven met een R&D afdeling betrokken (anoniem). Deze soort bedrijven zijn gekozen omdat een R&D specifiek in het leven is geroepen om te ontwikkelen (lees: innoveren) en er weinig beschreven is over innovatie bij productiebedrijven. In deze interviews is het overzicht van de kenmerken van PBC en VO uit fase 1 gebruikt als kapstok met als doel te bepalen in welke mate deze kenmerken bij die bedrijven voorkomen. Na het eerste interview is een expertinterview gehouden met twee promovendi van de Technische Universiteit Eindhoven en auteurs van PBC-literatuur met als doel additionele adviezen en meer achtergrondinformatie te krijgen over karakteristieken van een PBC, de herkenbaarheid van de factoren van de VO-theorie te toetsen en vanuit een wetenschappelijke bril naar de opzet van de interviews te kijken door een algemeen niet-bedrijfsspecifiek interview. Aanvullend literatuuronderzoek heeft plaatsgevonden naar aanleiding van de opmerkingen uit het veldonderzoek en een vragenlijstonderzoek is opgezet waarin aan 12 inkoopmanagers, vooral inkoopmanagers van OEM-bedrijven en toeleveranciers aan OEM bedrijven. Aan hen is gevraagd de tot dan toe geïnventariseerde factoren te beoordelen met als doel de factoren te controleren en te waarderen naar prioriteit en mate van invloed op de innovatie van de leverancier. De toeleveranciers zijn benaderd omdat de OEM-bedrijven afhankelijk zijn van hun toeleveranciers. 2.3 Fase 3 Analyse De resultaten uit veldonderzoek zijn aangevuld met de resultaten van additioneel literatuuronderzoek. De factoren uit de interviews uit fase 2 zijn vergeleken met de kenmerken uit fase 1 en onderzocht is welke factoren overeenkomen en welke als nieuw toegevoegd kunnen worden. Hierdoor is een beeld van de factoren ontstaan waarmee de eigen organisatie de innovatie door de leverancier beïnvloedt. Daarnaast is aan de hand van de vragenlijsten onderzocht hoe kritisch elke factor is om de ideale conditie te bereiken. 8

9 Ofwel, welke positie of stand (zie fase 4) moet een factor aannemen om een situatie te creëren waaronder de interne organisatie de juiste invloed heeft op de innovatie van de leverancier. 2.4 Fase 4 Resultaat en beantwoording onderzoeksvraag De laatste fase van het onderzoek bestaat uit beschrijven van de oplossing en het ontwikkelen van het zelfdiagnosemodel aan de hand van de analyses. In dit model worden de factoren die uit de literatuur en het veldonderzoek naar voren zijn gekomen als de belangrijkste beïnvloeders van innovatie benoemd. In dit model kan een inkoopmanager de factoren van zowel de optimale situatie tegen de huidige situatie aanhouden. Deze resultaten worden vervolgens beoordeeld in het licht van de doelstelling uit fase 1. 9

10 3. Onderzoeksanalyse en resultaten Dit hoofdstuk rapporteert over de eerste drie fasen van ons onderzoek: het initiële literatuuronderzoek, het veldwerk en aanvullende literatuuronderzoek en de analyse. 3.1 Fase 1: Initieel literatuuronderzoek Prestatiecontracten (performance-based contracts, PBC s) faciliteren en stimuleren innovatie in klantleveranciersrelaties (Sumo, Van der Valk en Van Weele, Working Paper). Incentives in een PBC kunnen innovatie eveneens stimuleren (Sumo et al., 2013). Een inter-organisatorische relatie gaat per definitie over samenwerken. Vested Outsourcing (VO) gaat over het in samenwerking met de leverancier zoeken naar de optimale situatie om gemeenschappelijke doelen te behalen. Volgens Vitasek et al. (2010) levert innovatie en verbeterde service (door innovatie) een sterke, zo niet noodzakelijke, bijdrage hieraan en het bevorderen van de innovatie is dus noodzakelijk. Zowel de literatuur over PBC als die over VO heeft betrekking op het resultaat en de samenwerking en hebben het faciliteren en stimuleren van innovatie als gemeenschappelijke deler. Deze twee literatuurstromen zijn als kapstok gebruikt bij het onderzoek. 3 Het onderzoek heeft een iteratief proces gevolgd en dus is aanvullend literatuuronderzoek en veldonderzoek niet alleen in enkele gevallen een opvolgend proces, maar loopt in enkele gevallen ook synchroon. We hebben er voor deze rapportage voor gekozen de literatuur en het veldonderzoek apart uiteen te zetten. De aanvullende literatuur is gekozen aan de hand van opmerkingen uit het veldonderzoek en gericht op het verder kunnen onderbouwen van de probleemstelling, met name gericht op de mate en intensiteit van de interne organisatie als conditie voor innovatie. De doelstelling van de literatuur is om veldwerk te ondersteunen en analyses mogelijk te maken Literatuur over PBC en VO De literatuurstromen PBC en VO zijn als uitgangspunt gebruikt met als volgende reden: 1. PBC faciliteert en stimuleert het innoveren van leveranciers doordat de leverancier vanuit haar bestaansrecht om winst te maken te allen tijde op zoek zal gaan naar optimalisatie van processen en dat doet door te innoveren. (bron: promovendus Technische Universiteit Eindhoven, 2014). Een PBC gaat uit van het optimaliseren van de samenwerkingsrelatie en beschrijft een aantal factoren die invloed hebben op die samenwerking en waar de eigen organisatie een actief op kan sturen. Kortweg zijn dit de duur van de overeenkomst, de mate en intensiteit van de samenwerking, de mate van specifieerbaarheid. Ook de autonomie van een interne afdeling is van 3 Zoals in het onderzoeksproces aangegeven heeft er, voorafgaand aan het onderzoek, een oriënterende toets plaatsgevonden naar de herkenbaarheid van de probleemstelling. Dit heeft geen gevolgen gehad voor de initiële uitgangspunten om PBC en VO te gebruiken. In tegendeel; deze literatuurstromen maken geen onderscheid tussen het kijken naar de eigen organisatie of naar de organisatie van de leverancier, en blijken even goed toepasbaar voor de vernieuwde onderzoeksvraag waarbij VO juist een van de weinige literatuurstromen is die de zwakke plekken van de interne inkopende organisatie bloot legt. Daarnaast is vrij weinig overige literatuur gevonden die naar de eigen interne organisatie wijst als rem op innovatie door de leverancier in vergelijking met het wijzen naar de leverancier als verantwoordelijke voor het behalen van het resultaat. Dit heeft de relevantie van de nieuwe probleemstelling en de behoefte dit te onderzoeken versterkt. 10

11 invloed op deze belangrijkste factoren van een PBC (bron: promovenda Technische Universiteit Eindhoven, 2014). 2. VO faciliteert en stimuleert het innoveren van leveranciers doordat in de samenwerking wordt gezocht naar een win/win situatie door het stroomlijnen van processen tussen partijen en het elimineren van niet-waarde-toevoegende activiteiten; het dwingt partijen om samen te innoveren om dit te bereiken. VO gaat evenals een PBC uit van het contracteren van het resultaat en stelt als belangrijkste factoren waar de eigen organisatie een actieve invloed op heeft de mate in de wijze en intensiteit van de samenwerking, het bewust en onbewust sturen op eigen belang, de duur van de oplossingen, de specificeerbaarheid en het continu sturen op resultaat en het inrichten van een incentive- en governancestructuur. Als de kenmerken uit de literatuur over PBC en VO met elkaar worden vergeleken zien we een aantal verschillen en overeenkomsten. Beide literatuurstromen geven aan dat de intensiteit en de mate van samenwerking belangrijk zijn en met die samenwerking ook de mate van specificeerbaarheid en de autonomie van de interne stakeholders. Over de samenwerking geven ze beiden aan dat de rolverdeling, mandatering en organisatie (intern bij de inkopende organisatie) belangrijke kenmerken zijn die het resultaat kunnen beïnvloeden. De organisatie- en projectmanagementrol (de inter-organisatorische samenwerking) en control en finance krijgen bij VO een prominentere rol toebedeeld dan bij de PBC literatuur. De belangrijkste kenmerken zijn in bijlage 1 uitgewerkt. In figuur 2 is een verkorte versie weergegeven om inzichtelijk gemaakt hoe die kenmerken bijeengevoegd zijn door hun onderling verband te definiëren en te herleiden naar de algemene factoren die, vanuit de eigen organisatie bezien, van invloed zijn op innovativiteit van de leverancier. Deze zes factoren zijn als basis gebruikt voor verder onderzoek. Figuur 2 kenmerken van literatuurstromen PBC en VO herleid naar factoren 11

12 In figuur 3 is aangegeven in zwart welke zes factoren dat zijn (grijs betreft factoren die uniek zijn voor een van de twee literatuurstromen). Figuur 3. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC en VO Hoewel risico bij beide literatuurstromen wordt benoemd, wordt het niet meegenomen als algemene factor die een invloed heeft op de innovatie. Dit heeft als reden dat risicomanagement op al de factoren van toepassing is Nadere literatuur Belangrijkste overeenkomsten tussen nadere literatuur en de eerder onderzochte PBC en VO zijn de duur van de overeenkomst (Kim et al, 2010), financiële prikkels (Sumo et al, 2007; Kim et al, 2010), de autonomie van de interne afdeling (Sumo et al 2007; Kim et al, 2010; Das et al, 2006) en samenwerking (Sumo et al, 2007; Kim et al, 2010). In figuur 4 is inzichtelijk gemaakt hoe de kenmerken uit de nadere literatuur bijeengevoegd zijn en te herleiden naar de algemene factoren. Ook deze factoren zijn naast de eerder genoemde factoren geplaatst, wat leidt tot het hernieuwde overzicht van de factoren in figuur 5 na onderzoek van PBC en VO inclusief nadere onderzochte literatuur. Hiermee onderbouwt de nadere literatuur de eerder gekozen literatuur en daarnaast worden een aantal andere kenmerken zichtbaar als bijvoorbeeld de sociale verbondenheid en toegankelijkheid van kennisbronnen (Jansen et al, 2006) en de leeftijd van de betrokkenen die van invloed blijkt te zijn op de innovatie in het team. Een meer ervaren en oudere projectleider blijkt beter in staat te zijn te innoveren dan zijn jongere collega (Koberg et al, 2003). Deze kenmerken over innovatie door de eigen organisatie leiden voor ons onderzoek niet tot een aanpassing van de eerder genoemde factoren, omdat deze kenmerken niet de probleemstelling noch het kader van PBC en VO onderbouwt en dus niet als algemeen bepalende factor wordt gezien. Deze factoren krijgen een plaats in de factor Organisatie / Projectmanagement. 12

13 Figuur 4 kenmerken van nadere literatuur herleid naar factoren In figuur 5 is aangegeven in zwart welke zes factoren een overlap hebben met de PBC en VO literatuur en blijft gelden voor ons onderzoek. De unieke factoren zijn in grijs weergegeven en worden dus niet als belangrijk algemene factor beschouwd door het bestuderen van de nadere literatuur. Figuur 5. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC, VO en nadere literatuur 13

14 3.2 Veldonderzoek Inleiding Het veldonderzoek is zoals in het onderzoeksproces paragraaf 2.3 al aangegeven, opgedeeld in drie delen. Er zijn interviews gehouden met zes bedrijven, een expertinterview is gehouden met twee promovendi en later is een vragenlijstonderzoek gehouden onder 12 inkoopmanagers Motivatie keuze bedrijven ten behoeve van interviews Als groep hebben wij alle drie de overtuiging en ervaring dat er te weinig met innovatie gedaan wordt in de industrie. Uit literatuur studie en het expertinterview blijkt dat er weinig onderzocht is in de industrie en met name het MKB met betrekking tot het stimuleren van innovatie. De woorden combinatie innovation en industry geeft slechts 37 hits in de zoekmachine van de bibliotheek van de Universiteit van Maastricht. Al deze onderzoeken en/of boeken gaan of over grote organisaties en er zijn slechts vijf onderzoeken die ook daadwerkelijk over de industrie gaan. Wel zijn er enkele onderzoeken te vinden met betrekking tot grotere organisaties zoals bijvoorbeeld Rijkswaterstaat, al beperken deze zich vooral tot PBC. Het feit dat er te weinig aan innovatie wordt gedaan is ook een grote zorg van de Rijksoverheid, welke hiervoor programma s in het leven heeft geroepen om de innovatie te stimuleren middels het zogenaamde topsectorenbeleid, waarin het MKB specifiek genoemd wordt. Met industrie bedoelen wij de maakindustrieën zoals OEM-ers, maar ook de keten die hieraan toelevert. Wel hebben wij als eis gesteld dat een bedrijf minimaal over een R&D afdeling moet beschikken omdat die functie zich vooral richt op ontwikkeling en tevens een interne stakeholder is die invloed heeft op de innovatie. Uiteindelijk heeft dit geleid tot het betrekken van Bedrijf 1, Bedrijf 2, Bedrijf 3 en Bedrijf 4 omdat die voldoen aan onze voorwaarden Interviews betrokken organisaties Bij de bedrijven is door middel van interviews onderzocht in welke mate onze probleemstelling werd (h)erkend en wat de ervaringen zijn met betrekking tot innovatie en de samenwerking intern en met de leverancier. In de bijlage 2 Vragen ten behoeve van interviews is de vragenlijst te vinden. De uitkomsten van de gesprekken met de diverse bedrijven komen op enkele punten sterk overeen, maar er waren ook bijzondere verschillen te zien. Zo heeft het interview met Bedrijf 1 ons eerste inzicht gewijzigd zoals in het onderzoeksproces aangegeven. Bedrijf 1, Bedrijf 2 en Bedrijf 3 hebben gemeenschappelijk dat zij aangeven dat een multidisciplinaire aanpak innovatie ten goede komt. Dit heeft betrekking op de samenwerking met de leverancier, als ook op de projectorganisatie intern zoals blijkt uit de quote van Bedrijf 1. Ook geven deze drie partijen aan dat autonomie van belang is. Bedrijf 1 Praktijk Standaardisatie van flesjes wereldwijd wordt bemoeilijkt door R&D die in samenwerking eerst het eigendom en ROI wil bepalen van de nieuwe ontwikkeling. 14

15 Een Bedrijf 4 geeft aan dat zij niet op innovatie gespitst is omdat bij aanbestedingen voor het Rijk (in casu Rijkswaterstaat) het intellectueel eigendom van ingebrachte innovatie gedeeld moet worden met de overige inschrijvende partijen, waarmee zij dan concurrentievoordeel kan verliezen. Dit is duidelijk voor het Bedrijf 4 een negatieve stimulans te innoveren. Bedrijf4 Praktijk Onze opdrachtgever wil alleen innovatie als het IP-recht door ons met de overige inschrijvers wordt gedeeld, dat gaan wij natuurlijk niet doen! Bedrijf 4 heeft ook een bijzondere positie ten opzichte van de andere geïnterviewden omdat hun klant andere voorwaarden stelt aan innovatie. Hier is het niet de interne stakeholder die eigendom wil van een nieuwe ontwikkeling, maar de klant via de mede-aanbieders. Waar Bedrijf 1, Bedrijf 2 en Bedrijf 3 al ver zijn in de onderlinge samenwerking met de leveranciers, heeft dit voor het Bedrijf 4 nog geen prioriteit. Voor wat betreft de mate van specificatie komen het Bedrijf 4, Bedrijf 2 en Bedrijf 1 overeen dat zij (na genoeg altijd) volledig de specificaties wat de leverancier moet leveren bepalen. Bedrijf 3 daarentegen wil af en toe ook functioneel specificeren en laat dan ook een grotere mate van vrijheid van specificatie over aan de toeleverancier. Bedrijf 2 en Bedrijf 3 werken vooral binnen projecten en programma s samen met hun klanten en toeleveranciers. Bij Bedrijf 3 betreft het programma s waarbij innovatie samenhangt met lange termijn investeringen. Bijzonder is dat zij het intellectueel eigendom van die innovatie delen met de toeleverancier. De reden hiervoor is dat de nieuwe ontwikkeling voor Bedrijf 3 over een lange duur (afschrijvingstermijn van 30 jaar) wordt benut, terwijl de toeleverancier (bijvoorbeeld Leverancier 1) de nieuwe ontwikkeling ook in andere markten kwijt kan. Hiermee worden kosten van innovatie gedeeld met de leverancier, dit heeft een positief gevolg voor de ROI. De factor Duur van de overeenkomst werd door Bedrijf 3 als bijzonder belangrijk gezien, terwijl hier weinig aandacht voor was in de praktijk. Bedrijf 3 Praktijk Dankzij jullie interview worden ik (manager R&D) en manager Inkoop getriggerd om de contractduur af te stemmen met de duur van het leveringsprogramma 15

16 Waar andere bedrijven een interne R&D afdeling hebben die verantwoordelijk is voor innovatie, heeft Bedrijf 2 hier een intensieve samenwerking met kennisinstellingen en R&D afdelingen van hun klanten. Ondanks dat zij een groot deel verantwoordelijk zijn voor innovatie, wordt dit niet door hen herkend, al lijkt dit een definitiekwestie; ze doen wel aan procesinnovatie. Bedrijf 2 Praktijk Wij doen helemaal niet aan innovatie, dat doen ze bij TNO en op de High Tech Campus De factoren die eerder genoemd zijn wijzigen niet ten opzichte van de interviews. Weliswaar zijn ook hier een aantal andere factoren benoemd dan uit de literatuur blijkt, maar deze komen slechts bij één bedrijf naar voren en hebben we als niet representatief voor ons onderzoek beschouwd. (Zorg voor een customer of choice situatie en de contractuele verplichtingen van het huidige leveranciersbestand) De uitspraken die gedaan zijn in de interviews zijn op gelijke wijze als in de vorige fase bijeengezet en herleid naar factoren die specifiek zijn voor de interviews. Dit leidt tot het overzicht in figuur6. In figuur 7 is aangegeven in zwart welke zes factoren uit de interviews een overlap hebben met de PBC en VO literatuur en blijft gelden voor ons onderzoek. De unieke factoren zijn in grijs weergegeven en worden dus niet als belangrijk algemene factor beschouwd door het analyseren van de interviews. 16

17 Figuur 6 kenmerken van interviews herleid naar factoren Figuur 7. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC, VO, nadere literatuur en interviews 17