White Paper. De boven- en onderstroom. Versie 2.1, oktober Anser Groep bv Laan Corpus den Hoorn 300 Postbus CB Groningen

Transcriptie

1 White Paper De boven- en onderstroom Versie 2.1, oktober 2011 Auteur: Johan de Kleine Anser Groep bv Laan Corpus den Hoorn 300 Postbus CB Groningen ANSER GROEP bv Laan Corpus den Hoorn 300 Postbus AC Groningen

2 Mij is gevraagd een white paper over de boven- en onderstromen in organisaties te schrijven. In eerste instantie leek mij dat niet moeilijk, want het is wel eens goed om al die dingen waar je mee bezig bent aan het papier toe te vertrouwen. Toch liep ik telkens weer vast en begon ik weer opnieuw te schrijven. Uiteindelijk kwam ik tot de conclusie dat de onderstroom zich niet laat beschrijven. Wanneer ik de onderstroom ga beschrijven, wordt het bovenstroom en is het zijn betekenis en diepere bewegingen kwijt. Ik heb bewust gekozen om deze white paper te schrijven in de verhalende ik- en jij vorm, omdat ik je wil meenemen in de beleving en/of ervaring van de onderstroom. Hoe nu verder? Iedereen ervaart in zijn of haar organisatie de onderstroom. Vaak wordt er een ander woord aan gekoppeld als: cultuur, werksfeer, energie, weerstand, soft, etc. In ieder geval is het een beschrijving vol met vaagheid. Dat het vaag is klopt ook. Daarom noem ik het ook de onderstroom: het is niet zichtbaar en niet tastbaar en toch is het wel aanwezig. In organisaties proberen we grip op de onderstroom te krijgen door het tastbaar te maken, want dan zijn wij in staat de cultuurverandering managen. In andere organisaties zeggen we in het managementteam: Laten we ons focussen op de concrete of tastbare resultaten. De rest zien we later wel. In dit geval negeren we de onderstroom en managen we alleen in de tastbare bovenstroom in de organisatie. Bij mij komt dan het volgende beeld op: je bent de zee in gezwommen en je wil weer terug naar land en je negeert de onderstroom. Het betekent dus dat je heel hard aan het zwemmen bent om weer aan land te komen. Meestal is dat een verloren zaak. Als je rekening gaat houden met de onderstroom, dan kost het je minder energie en kom je ook aan land. De rest van mijn verhaal gaat over hoe je in jouw organisatie juist wél gebruik kunt maken van de onderstroom. Hoe je effectiever je werkelijke doelen bereikt door naast de bovenstroom ook bewust de onderstroom mee te nemen. De boven- en onderstroom Pagina 2 van 8

3 Vertrekken vanuit de bovenstroom Het startpunt van iedere verandering is altijd de bovenstroom in een organisatie. Dit kan een lean project zijn of de implementatie van een nieuw business model via onze Business Model Innovation methodiek. Het kan ook zijn dat je met het management team de hei op gaat om toekomstscenario s te onderzoeken en om een nieuwe strategie vast te stellen. Je bent dan goed voorbereid op een komende economische crisis. Goede brainstorm sessies leiden tot een heldere visie en duidelijk doelstellingen voor de toekomst. Dit zijn allemaal bovenstroom thema s en wij beschikken over de intelligentie om hiermee om te gaan. Onze goed ontwikkelde mentale vermogens zitten in de frontale kwab van onze hersenen. Zij wordt helemaal actief tijdens bovenstroom activiteiten. Dit hersengebied heeft zich vooral op scholen en universiteiten goed ontwikkeld om met dit soort vraagstukken om te gaan. Het gevolg is dat geschoolde managers en vakspecialisten hun werk uitvoeren vanuit hun frontale cortex. Vaak wordt dat nog bekrachtigd met een vaak gebruikte bedrijfswaarde: Wij zijn professioneel. De organisatie wil alleen gebruik maken van de frontale hersenen van zijn managers en professionals. Vaak doet de frontale cortex nog verwoede pogingen om grip op de onderstroom te krijgen. We gaan de bedrijfscultuur managen! We stellen vast welke bedrijfswaarden belangrijk zijn om onze doelstellingen te realiseren. Soms noemen we dit waarden gedreven leiderschap. Mijn ervaring is dat steeds weer dezelfde waarden terugkomen. Dit zijn waarden als: klantgericht, resultaatgericht, professioneel, verantwoordelijk, samenwerken, initiatief en flexibiliteit. Alleen deze woorden hebben eerder mentale betekenis in de bovenstroom, dan dat ze daadwerkelijk ook zo beleefd worden in de onderstroom van een organisatie. Rationeel willen we altijd samenwerken, graag zelfs, maar iets in de onderstroom in een organisatie zorgt ervoor dat het niet gebeurt. Hoe kan dat nou? hoor ik een manager zeggen: we hebben het met elkaar afgesproken en toch doen we het niet. Zo wil ieder bedrijf klantgericht zijn. Hoe komt het dan dat onze klanten naar de concurrent overstappen? Waarom blijven de klanten zo ontevreden over ons product of onze dienstverlening?, zijn vaak terugkomende vraagstukken in managementteams. Dit komt omdat echt waarden gedreven leiderschap zich vooral afspeelt in de onderstroom van een organisatie. In de bovenstroom hebben we alles goed vastgelegd. De onderstroom laat zich niet vastleggen, die volgt zijn eigen beweging. In al die jaren dat ik nu met de onderstroom in bedrijven bezig ben, is het mij duidelijk geworden dat het niet mogelijk is om via je mentale systeem, gezeteld in de frontale kwab van je cortex, grip te krijgen op de onderstroom. De essentie van het woord be-grip en be-grijpen wordt hiermee nog duidelijker. Het is verbonden met je frontale cortex. De onderstroom kun je niet begrijpen, want die zetelt in ons limbische systeem en ons reptielenbrein (hersenstam). Aangezien we in organisaties vooral werken met onze frontale cortex, is het verstandig hier te starten om van de bovenstroom naar de onderstroom te gaan. Je opent de deur naar de onderstroom. Daarna zet je een stap in de wereld van de onderstroom, waarbij je de mentale wereld van de bovenstroom achter je laat. De boven- en onderstroom Pagina 3 van 8

4 Verbinden met de onderstroom Spiral Dynamics Een methode die voor mij de stap zet richting de onderstroom is Spiral Dynamics Integral. Dit model is oorspronkelijk ontwikkeld door Clare Graves. Hij probeerde door te dringen tot de kern van het menselijke bestaan. Het is gebaseerd op het idee dat mensen een complexiteit van diepere lagen of drijfveren nodig hebben om voort te bestaan. Hij maakte gebruik van de werken van o.a. Jung, Erikson, Rogers, Piaget en Maslow. De afbeelding (rechts) geeft een overzicht van deze verschillende drijfveren in mensen. Deze drijfveren zijn ook van toepassing in organisaties. In organisaties verwijzen deze drijfveren naar de organisatiecultuur. Edgar Schein, hoogleraar organisatiecultuur op het MIT, definieert cultuur als een complexiteit van diepe, vaak onbewuste, basis aannames die organisaties gebruiken om aan te sluiten op de externe omstandigheden en om de samenhang in de organisatie te behouden. Dat betekent dat afhankelijk van externe en interne omstandigheden een combinatie van drijfveren in meer of mindere mate actief is in een organisatie. Spiral Dynamics Integral heeft een viertal goed bruikbare online assessment scans, waarmee ik in één dag een beeld krijg van de onderstroom van een organisatie. Wanneer ik dit beeld terugkoppel aan een managementteam, dan bestaat de neiging om dit plaatje vast te pakken, dan kunnen we het gaan managen. Onze frontale cortex ziet namelijk haar kans weer om de onderstroom onder controle te krijgen en bij te sturen. Helaas is dit een verloren exercitie. De onderstroom laat zich niet zo maar even besturen door de bovenstroom. Wat hooguit mogelijk is, is om de bovenstroom aan te passen op de onderstroom. Met behulp van Spiral Dynamics ga ik samen met de organisatie op zoek naar passend gedrag en geschikte systemen, die aansluiten op individuele drijfveren en de bedrijfscultuur. Alleen hier is wel de onderstroom bepalend voor de toekomst(richting) van het bedrijf. Dit is dan niet altijd de richting, waar de leiding van het bedrijf naar toe wil. Daarom dient het bedrijf ook altijd de onderstroom mee te nemen in hun plannen. Spiral Dynamics is ook hier een prima instrument om de deur te openen naar de onderstroom. De boven- en onderstroom Pagina 4 van 8

5 Theorie-U (Presencing) De volgende stap is om echt de diepte in te gaan. Alsof je echt onder water gaat. Je ontdekt vol verwondering een nieuwe wereld. Een wereld die verrassend, spannend, maar vooral heel leerzaam is. Een leidraad waarmee ik naar de diepere lagen van een organisatiecultuur ga, heet Theorie-U of Presencing (Senge, Scharmer, Jaworski). Persoonlijk vind ik Theorie-U een minder passende benaming omdat het lijkt te verwijzen naar een theorie. Theorieën verwerk ik, zoals eerder gezegd, in mijn frontale cortex. Dit is meer een fenomenologische benadering dan een theoretisch concept. Daarom vind ik Presencing ook veel toepasselijker. Presencing is een samensmelting van twee woorden: Present + Sensing. In deze fenomenologische benadering verminder je de rationele hersenactiviteit in je frontale cortex. Je wordt weer bewuster van je eigen limbische en reptielen hersendelen. In de taal van de bovenstroom kun je zeggen dat je door 3 fasen gaat, waarbij je een aantal beren-op-de-weg tegenkomt: Door je mening uit te stellen ga je met een Open Mind naar de wereld kijken. De beer die je hier tegenkomt is een innerlijke stem die over alles een oordeel heeft: Dit is goed en dat is fout. Met een Open Hart ga je je verbinden met anderen en ervaar je ineens de wereld door de ogen van de ander. Hier kom je de beer tegen met een cynische stem. Deze kijkt niet naar de ander zoals die echt als mens is. De beer behangt de andere persoon met allerlei cynische labels. Bijv. het is een verwende ambtenaar. Ten slotte ben je vanuit een Open Wil in staat om de bewegingen van de onderstroom in je organisatie te ervaren zonder de behoefte te hebben er tegen in te willen zwemmen. De beer van angst is hier de belangrijkste blokkade. Het is een innerlijke stem, die je angst inboezemt door je te waarschuwen voor wat je allemaal (op materieel niveau) wel niet kwijt kan raken. Bijv. je raakt je baan of huis kwijt. De boven- en onderstroom Pagina 5 van 8

6 Een uitermate krachtige manier om Presencing toe te passen is om de pure natuur in te gaan. Natuurvolkeren doen dat nog altijd wanneer zij bijvoorbeeld aan een nieuwe fase in hun leven beginnen. Zij trekken zich dan in eenzaamheid een aantal dagen terug in de pure natuur. Voor bedrijven begeleid ik mensen bij dergelijke natuurprocessen. In de pure natuur zijn onze limbische- en reptielenhersenen actiever dan onze frontale cortex. Ons denken komt tot rust. We gaan onszelf en de wereld anders ervaren. We worden veel bewuster van al onze mentale wereldbeelden en van onze drijfveren en intenties. Uiteindelijk gaan we onszelf zien in het grotere geheel waarin we ons bevinden. We ervaren ons eigen aandeel in de dynamiek van onze organisatie en zelfs onze maatschappij. Enerzijds is dit pijnlijk, want we kunnen de ander niet meer de schuld geven. Anderzijds is het een unieke kans, want als we beseffen ook wat ons aandeel is én daar zit onze eigen inbreng voor verandering. Als we met een team zijn, dan creëer je als groep een krachtige hefboom voor een grote organisatieverandering. We have to be the change, we want to see, zei Gandhi ooit. Hij doelde daarmee vooral op veranderen vanuit onze onderstroom. Presencing kan ook prima toegepast worden zonder de pure natuur in te gaan. Ik combineer dit dan met methoden waarmee ik mensen en organisaties hun onderstroom vooral fysiek laat ervaren. Dit zijn werkvormen die een theatrale- of dramaturgische oorsprong hebben zoals: psycho- en voice drama, familie- en organisatie opstellingen, forum- en beeldentheater en social presencing theater. Vanuit de Presencing fenomenologische uitgangspunten breng ik via deze werkvormen mensen en organisaties naar intense leerervaringen in hun onderstroom. Wat zich uiteindelijk vertaalt tot zichtbaar duurzame veranderresultaten in de bovenstroom. De boven- en onderstroom Pagina 6 van 8

7 Via de genoemde dramaturgische werkvormen worden middels de fysieke ervaringen toegang verkregen tot onze limbische- en reptielenhersenen. Mensen ervaren de dynamiek in de onderstroom van zichzelf of van hun organisaties en gaan op zoek naar antwoorden op vragen, waar ze in de bovenstroom nooit het juiste antwoord op krijgen. Dit zijn vragen als: Welke toekomstscenario s zijn er? Welke bedrijfsstrategie past hierbij? Hoe verhoudt de onderstroom zich tot onze huidige bedrijfsstrategie? Wat is beweegt mee, waar gaat het de andere kant op? Wat is de dynamiek van onze stakeholders? Waar leidt dit toe? Wat is de bestemming van onze organisatie? Welke onderstroom bewegingen zijn er allemaal in ons bedrijf? Welke invloed heeft onze cultuur op de geplande organisatieverandering (bijv. een outsourcing of HNW). Waar zit de hefboom voor beweging? Waar zit onze passie en bezieling? Wat wil gehoord worden? Wat wordt verzwegen? Wat is de bron van ons hoge ziekteverzuim of onze hoge uitstroom van medewerkers? Hoe beïnvloedt de cultuur de effectiviteit van mijn functie? Heeft mijn functie wel de juiste plek in de organisatie? Waarom faalt iedereen op deze functie? Waar zit de beweging in de cultuur als het gaat om innoveren, klantgerichtheid of samenwerken? Wat zijn onze leidende principes of waarden? En in welke volgorde? Hoe stellen wij ons op ten opzichte van de klant? Hoe reageert onderstroom van de markt op onze branding of ons imago? Wat is de prijs die wij als organisatie jaarlijks betalen voor de misfit tussen de bovenstroom (systemen) op de onderstroom (cultuur)? Het is bijzonder te ervaren hoeveel waardevolle informatie en betekenis ons lichaam bezit. Ieder mens heeft het. Ieder mens is direct in staat om het te gebruiken. We zijn alleen vergeten om het te gebruiken zowel voor onszelf als voor organisaties, omdat onze aandacht vooral zit in onze frontale cortex, bij de bovenstroom. De wereld van de onderstroom is prachtig, het zijn ontdekkingen en ervaringen met zowel een lach als met een traan. Bovendien zijn het ervaringen die mensen niet snel vergeten. Men gaat vaak met veel nieuwe en frisse energie naar huis. Visie en strategie vorming In visie en strategiesessies van managementteams combineer ik deze onderstroom ervaringsvormen met de bekende bovenstroom werkvormen. Voor mij is het prachtig hoe SWOT analyse, toekomstscenario s en strategieplanning geïntegreerd worden bij organisatie opstellingen, scenariodrama, teambuilding, cultuur opstellingen, waardenspel en talking stick dialogen. Na afloop gaat het team naar huis met zowel concrete bovenstroomacties en afspraken als ook een diepe onderstroom ervaring van hun eigen team en organisatie. Belevende intervisie Belevende intervisie voor managementteams is een andere dienst waar ik managers meeneem naar de onderstroom van hun organisatie. De beste organisaties zijn lerende organisaties. Organisaties die steeds blijven reflecteren op hun handelen en op basis daarvan zichzelf verbeteren. Opvallend is hoe weinig dit nog steeds echt wordt gedaan op het niveau van de onderstroom. Mijn ervaring is dat de benen-op-tafel- sessies vooral gesprekken zijn tussen de frontale hersenkwabben van de aanwezigen. Die kunnen urenlang debatteren over een bepaald probleem in de onderstroom. Met de belevende intervisie het je geen urenlange discussie nodig, binnen minuten zit je in de ervaring van de De boven- en onderstroom Pagina 7 van 8

8 onderstroom. De leerervaringen die dan ontstaan hebben vaak diepe impact op de stijl van werken van het managementteam. Thematische workshops Ten slotte is het mogelijk om bepaalde organisatiethema s te verkennen waarbij zowel naar de bovenstroom en naar de onderstroom wordt meegenomen tijdens deze workshop. Enkele voorbeelden van thema workshops zijn: Business innovatie: verkennen van innovatie in de onderstroom; Duurzame inzetbaarheid: duurzame onderstromen van personeel; De waarheid van uw klant: Beleef uw bedrijf vanuit de ogen van uw stakeholders. Ik hoop dat ik je een beetje heb kunnen meenemen in de wereld van de onderstroom. Ik blijf het lastig vinden om het op papier uit te leggen. Je moet het vooral ervaren. Ooit zei iemand na afloop van een workshop tegen mij: Ik weet niet wat je gedaan hebt, maar er is iets gebeurt met mij en mijn mensen. Vroeger was het maar ingewikkeld en nu gaat het ineens vanzelf. Als je in de onderstroom stapt en de bewegingen, stromingen ziet, ervaart en volgt, dan merk je dat je ook zonder veel inspanning gewoon weer aan land komt. Over Johan de Kleine Johans passie is organisaties, teams, leiders, managers en professionals te leiden naar of te verbinden met hun eigen authentieke talent, kracht en creativiteit. Hij wil graag mensen ontmoeten zoals ze werkelijk zijn. Johan is goed in het combineren van mens- en resultaatgericht zijn. Hij is voortdurend op zoek om verbindingen te leggen in organisaties, tussen mensen, tussen mensen en waarom ze doen wat ze doen, en tussen wat ze doen en wat goed is voor de wereld. Anser Groep bv Laan Corpus den Hoorn 300 Postbus CB Groningen T I De boven- en onderstroom Pagina 8 van 8