Business-IT alignment, rol voor de IT-auditor?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Business-IT alignment, rol voor de IT-auditor?"

Transcriptie

1 Business- alignment, rol voor de -auditor? De mate waarin de inzet van de bedrijfsstrategie en onderliggende bedrijfsprocessen ondersteunt en toegevoegde waarde biedt, is voor veel managers een belangrijk punt van zorg [LUFT03]. Het op elkaar afstemmen van bedrijfsbehoeften en, aangeduid als Business- alignment, is dan ook een belangrijk aandachtspunt voor veel organisaties. Business- alignment is een auditobject dat zich lastig laat onderzoeken. Het dynamische en enigszins ongrijpbare karakter van dit onderwerp, alsmede een beperkte beschikbaarheid van normenkaders en best practices op dit vlak, dragen hieraan bij. Betekent dat echter dat de -auditor het onderwerp maar moet vermijden? Geert-Jan Krol Dit artikel gaat in op deze vraag en bespreekt de bestaande modellen omtrent Business- alignment. Hierbij komt eerst de traditionele benadering aan bod, welke gericht is op de eigen organisatie. Vervolgens wordt de moderne benadering behandeld, die gericht is op een keten van organisaties. Deze theorieën geven de lezer inzicht in de bestaande opvattingen over het onderwerp. Hierna wordt het model van Luftman beschreven, waarin een handreiking wordt gegeven om de volwassenheid van Business- alignment in een organisatie te meten. Dit model komt de -auditor mogelijk goed van pas. Tenslotte volgt een beschouwing van de auteur, waarin de rol van de auditor met betrekking tot Business- alignment wordt behandeld. Inleiding: ontstaan en ontwikkeling De uitdaging om af te stemmen met de bedrijfsbehoeften is niet nieuw. Door de opkomst van informatiesystemen binnen organisaties in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw, ontstond ook de behoefte aan afstemming (alignment) van deze informatiesystemen met bedrijfsprocessen en strategieën [SILV07]. Ondanks de erkenning van het belang van afstemming tussen en business, bleef het gros van de publicaties over dit onderwerp nogal onduidelijk over de definitie en praktische toepassing ervan. Het meest bekende model is dat van Henderson en Venkatraman, dat bekend staat als het Strategic Alignment Model. Dit model is later aangevuld door onder andere Jerry Luftman. Kenmerkend voor deze modellen is dat zij gericht zijn op één organisatie, namelijk de eigen organisatie. Door onder andere de globalisering en technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren maken organisaties tegenwoordig meer en meer gebruik van moderne benaderingen van organisatieontwerp, die zich kenmerkt door afstemming en integratie van business- en -operaties met andere organisaties. Dit wordt ook wel aangeduid met de term interorganisationele structuren. Binnen deze structuren (organisatienetwerken) worden vervolgens weer ketens gevormd. Deze inter-organisationele structuren vragen om een andere benadering van Business- alignment dan in de traditionele theorieën reeds is beschreven. Vanuit dit perspectief zijn alignmentmodellen ontstaan gericht op keten alignment [ROOZ01] of Extended Strategic Alignment [TORA07]. De traditionele benadering : het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman In 1993 presenteerden Henderson en Venkatraman het Strategic Alignment Model [HEND93]. In dit model wordt richting gegeven aan het strategisch management van. Het model beslaat vier fundamentele domeinen, te weten twee externe domeinen (gericht op strategie) en twee interne domeinen (gericht op infrastructuur en processen). In figuur 1 is het Strategic Alignment Model weergegeven. Afstemmingsperspectieven om alignment in te richten Henderson en Venkatraman onderscheiden binnen hun model vier afstemmingsperspectieven om Business- alignment in te richten (figuur 2). Deze zijn: Uitvoering van de bedrijfsstrategie (1) De bedrijfsstrategie is leidend en 30 de EDP-Auditor nummer

2 Business Strategy (3) Strategy (4) (2) (1) Organizational & processes & processes Figuur 1: Het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman Figuur 2: Afstemmingsperspectieven van Business- alignment bepaalt de inrichting van de organisatie en daarop volgend het bijbehorende ontwerp van -infrastructuur en processen. Transformatie door technologie (2) De bedrijfsstrategie is in dit perspectief eveneens leidend, maar betrekt de strategie bij de totstandkoming ervan. -infrastructuur en processen worden ingericht op basis van de gekozen - strategie. Benutting van -potentieel (3) Hierbij wordt uitgegaan van het potentieel van om concurrentievoordeel te behalen door inzet van nieuwe -technologieën. In dit perspectief kan de inzet van de bedrijfsstrategie beïnvloeden of zelfs doen wijzigen. Optimaliseren van de -service (4) Dit perspectief focust op het bouwen van een -service organisatie van wereldklasse. De drijvende factor is de -strategie die de inrichting van de -n en processen bepaalt. De businessstrategie is in dit perspectief van indirect belang. Het bereiken van alignment In het model van Henderson en Venkatraman wordt alignment bereikt op basis van twee dimensies, te weten: Strategische fit Business- alignment wordt bereikt door de verhouding tussen de businessstrategie en de -strategie en de wijze waarop zij elkaar beïnvloeden en ondersteunen. Functionele integratie Business- alignment wordt bereikt door integratie tussen het business domein en het -domein, waarbij van belang is dat de -infrastructuur en processen zijn afgestemd op de inrichting van de organisatie en andersom. Een van de belangrijkste conclusies die Henderson en Venkatraman in hun artikel trekken is dat het Strategic Alignment Model een dynamisch karakter heeft. Zij zijn zich ervan bewust dat de echte uitdaging niet ligt in het op enig moment bereiken van statische alignment tussen de vier domeinen, maar om ervoor te zorgen dat trends die zich in de domeinen afspelen continu gevolgd worden zodat een organisatie zich desgewenst kan herpositioneren op de buitenmarkt (strategie) en de interne structuren en processen in navolging daarop kunnen worden ingericht. Vanuit de visie van Henderson en Venkatraman kan worden gesteld dat Business- alignment kan worden beschouwd als een continu proces, waarbij geen sprake is van een einddoel of resultaat. De moderne benadering: het keten alignment model van Rooze Concurrentie en veranderingen in de businessomgeving dwingen organisaties om de manier waarop zij opereren continu te evalueren en bij te stellen. Zoals in de inleiding van dit artikel aangegeven maken organisaties daarom meer en meer gebruik van moderne benaderingen van organisatieontwerp, waarbij afstemming en integratie van business- en operaties met andere organisaties centraal staat en ketens binnen bedrijfsnetwerken worden gevormd. Dit wordt ook wel aangeduid met de term inter-organisationele structuren. Er bestaan in de literatuur vele termen om inter-organisationele structuren te beschrijven, waarvan de extended enterprise één van de bekendste is. Het centrale uitgangspunt van de extended enterprise is het combineren van processen met partners. Hierdoor worden ketens gevormd en kan concurrentievoordeel worden behaald door de procesgang in de keten te verbeteren. Dit wordt gerealiseerd door processen en informatiesystemen over ketenpartners heen op elkaar te laten aansluiten. Deze aansluiting betekent dat processen worden ontdubbeld en dat de doorstroom van processen wordt versoepeld, hetgeen kan worden gerealiseerd met [ROOZ01]. Het organisatieoverstijgende karakter van de extended enterprise heeft consequenties voor de invulling van Business- alignment, waarbij deze zich uitbreidt naar afstemming van business en tussen ondernemingen. Dit in tegenstelling tot de traditionele theorieën inzake Business- alignment, die zich richten op één organisatie de EDP-Auditor nummer

3 Business Strategic fit Company A Business Business Environment Chain fit IOS Straight through processing Business Strategic fit Company B Business Figuur 3: Het keten alignment model volgens Rooze (namelijk de eigen organisatie). Deze vorm van Business- alignment wordt keten alignment genoemd. Ook wordt de term Extended Strategic Alignment gebruikt, die wordt beschreven door onder andere Torabkhani, Smits en Van der Pijl [TORA07]. Keten- of Extended alignment kenmerkt zich door het feit dat niet de eigen organisatie centraal staat bij het inrichten van alignment, maar dat ketens in waardenetwerken centraal staan. Dit betekent dat het oorspronkelijke alignmentmodel (zoals beschreven door Henderson en Venkatraman) wordt uitgebreid met tenminste één andere organisatie. Binnen het keten alignment model blijven organisaties min of meer autonoom in hun strategievorming, die gericht is op de bedrijfsomgeving (de externe omgeving). Hiermee verandert weinig ten opzicht van de traditionele theorieën over alignment (Henderson en Venkatraman spreken in hun model over het externe domein in plaats van de bedrijfsomgeving). Het onderscheid zit juist in het gegeven dat keten alignment primair is gericht op functionele integratie van processen, informatiesystemen en n, waarbij afstemming en aansluiting van informatiesystemen tussen organisaties plaatsvindt. Voor de beschrijving van het keten alignment model heeft Rooze het oorspronkelijke model van Henderson en Venkatraman gekanteld (figuur 3): Ketenalignment volgens Rooze In het model is keten alignment gericht op functionele integratie van de procesgerelateerde domeinen tussen de ketenpartners, die bestaan uit organisatie-inrichting en infrastructuur en processen. In het model van Henderson en Venkatraman is dit het interne domein. Om keten alignment te bereiken kan desgewenst gebruik worden gemaakt van een Inter-Organisationeel Systeem (IOS). Een IOS bestaat uit één of meerdere toepassingen die gedeeld worden door meerdere ketenpartners. Voorbeelden hiervan zijn een shared service center of het beschikbaar stellen van applicaties via internet of een extranet [ROOZ01]. Vanuit het model zijn er ten aanzien van keten alignment drie belangrijke aandachtspunten: Strategic fit met de business environment (het vormen van een keten) Dit betekent het organiseren van een voldoende omvangrijk netwerk waarin verschillende organisaties hun eigen unieke competenties bundelen zodat een propositie op maat naar de markt kan worden gemaakt, ofwel een keten kan worden gevormd. Chain fit: de organisatie van de processen over de keten heen (het inrichten van de keten). Hiermee wordt bedoeld: zorgen dat de organisatie wordt gestructureerd voor het netwerk en de keten waarin het opereert. De organisatie wordt ingeschakeld voor een specifiek onderdeel van zijn competenties (waarin het excelleert), waardoor inrichting van processen en structuren gericht zijn op het functioneren in de keten. Organisatie- en procesontwerp zijn zodanig dat transactieen coördinatiekosten tussen schakels in de keten worden gereduceerd. Straight through processing: aansluiting tussen of integratie van informatiesystemen (het optimaliseren van de keten) Dit is het borgen dat een proces vloeiend kan doorstromen, waarbij wordt ingezet om data en informatie eenduidig beschikbaar te stellen aan de verschillende ketenpartners. Ook dient de inzet van, al dan niet door middel van een IOS, te voorkomen dat er sprake is van onnodig oponthoud bij het overbrengen van informatie tussen systemen, over organisaties heen. Dit laatste wordt ook wel aangeduid met de term zerolatency. Ten aanzien van keten alignment kan geconcludeerd worden dat deze voornamelijk is gericht op het afstemmen of integreren van organisatie- en n tussen verschillende organisaties, teneinde een optimale 32 de EDP-Auditor nummer

4 Figuur 4: De volwassenheidsdimensies van Luftman Communications Understanding of Business by Understanding of by Business Inter/Intra organizational learning/education Protocol Rigidity Knowledge sharing Liaison(s) effectiveness Competency Measurement Metrics Business Metrics Balanced Metrics Service Level agreements Benchmarking Formal Assessments Continuous Improvement Governance Business Strategic Planning Strategic Planning Organizational Structure Budgetary Control Investment Management Steering Committee(s) Prioritization Process BUSINESS ALIGNMENT MATURY CRERIA Partnership Business Perception of Value Role of in Strategic Business Planning Shared Goals, Risks, Rewards, Penalties Program Management Relationship/Trust Style Business Sponsor/Champion Scope & Architecture Traditional, Enabler, Driver Standards Articulation Architectural Integration Architectural Transparancy, Agility, Flexibility Manage Emerging Technology Skills Innovation, Entrepeneurship Cultural Locus of Power Management Style Change Readiness Career Crossover, training/ education Social, Political, Trusting, Interpersonal Environment Hiring and Retaining onderlinge aansluiting te realiseren. Op die manier kan een keten worden gevormd waarin bedrijfsgrensoverschrijdende processen en informatieuitwisseling efficiënt verlopen, onnodig oponthoud wordt voorkomen en kosten worden gereduceerd. Het meten van alignment: het Business & Maturity Assessment Model van Luftman Een aantal jaren na het verschijnen van het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman lanceerde Jerry Luftman een eerste praktische handreiking om de volwassenheid van Business- alignment in kaart te brengen. Dit concept, het Business & Maturity Assessment model genaamd, gaat in op de wijze waarop een organisatie aan de hand van verschillende variabelen de mate van Business- alignment kan meten. In zijn onderzoek maakt Luftman onderscheid naar stimulerende (enablers) en remmende (inhibitors) factoren van Business- alignment. Luftman onderscheidt de volgende stimulerende factoren (enablers): Support van het senior management voor ; is betrokken bij de ontwikkeling van de strategie; begrijpt de business; Business- partnerschap; Goede prioritering van -projecten; toont leiderschap. De remmende factoren (inhibitors) die Luftman identificeert zijn: Senior management support niet; en business hebben geen nauwe band; begrijpt de business niet; gaat geen partnerschap aan; kan niet de juiste prioriteiten stellen; toont geen leiderschap. Wat opvalt aan bovengenoemde factoren is dat zij elkaars tegenovergestelde zijn. Ze zijn als het ware de verschillende uitersten binnen dezelfde variabelen. Luftman stelt dat de volwassenheid van Business- alignment het resultaat is van de positie van de verschillende variabelen binnen een organisatie. Deze positie duidt hij aan als een Maturity Level, of volwassenheidsniveau [LUFT03]. De variabelen, bestaande uit zowel harde als zachte (meer sociale) factoren, zijn als volgt door Luftman beschreven (zie figuur 4): Communications Het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen business en om tot een goed wederzijds begrip te komen tussen beide domeinen, zodat heldere prioriteiten kunnen worden gesteld in het bereiken van de doelstellingen van de onderneming als geheel. Competency / value measurement of Metrics Het beschikbaar hebben van instrumenten en gegevens die tot doel hebben om de toegevoegde waarde van voor de organisatie transparant te maken. Governance De wijze waarop wordt ingezet ten behoeve van de organisatiedoelstellingen en de wijze waarop besluitvorming plaatsvindt voor wat betreft de inzet van -resources. Partnership Het wederzijds vertrouwen tussen het business domein en het domein binnen een organisatie. Technology Scope De mate waarin de -discipline in staat is om een flexibele infrastructuur te leveren en snel nieuwe technologische ontwikkelingen weet toe te passen voor de ondersteuning van bedrijfsprocessen of ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Skills Aandacht voor het ontwikkelen van medewerkers om snel te kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Belangrijk hierin is de mate waarin het technisch personeel begrijpt wat de business drijft en de mate waarin zij de taal van de business spreekt. In dit kader is eveneens van belang om vast te stellen hoe goed de business relevante technologische concepten begrijpt. de EDP-Auditor nummer

5 Figuur 5: De alignment gap volwassenheidsniveaus Voor elk van deze variabelen kan een bepaald volwassenheidniveau worden bereikt. Deze niveaus zijn gebaseerd op het Capability Maturity Model (CMM) van het Carnegie Mellon s Software Engineering Institute. De niveau s zijn: Niveau 1: zonder proces (geen alignment); Niveau 2: beginnend proces; Niveau 3: gedefinieerd proces; Niveau 4: verbeterd proces; Niveau 5: optimaal proces (volledig alignment). Organisaties op niveau 1 beschikken niet over de benodigde processen en communicatie om alignment te bereiken. Organisaties op niveau 5 beschikken over volledig ontwikkelde processen waarin en overige business functies (Marketing, Finance, R&D etc.) hun strategieën gezamenlijk definiëren en waar nodig aanpassen. Anders gezegd: hoe lager het niveau van alignment, hoe groter de alignment gap tussen business strategie en strategie (zie figuur 5). De alignment gap Het Business & Maturity Assesment model van Luftman is een serieuze stap om de mate van alignment binnen een organisatie beter te kunnen kwantificeren. Het model kan als hulpmiddel worden toegepast om te bepalen waar een organisatie staat (gemeten in mate van alignment) en welke kant zij op moet om optimale Business- alignment volwassenheid te bereiken en te behouden. Volgens Luftman biedt het Business & Maturity Assessment model organisaties een tool om mogelijkheden te identificeren om alignment van business en te verbeteren. Ook stelt het model organisaties in staat om te benchmarken. Dynamiek van Business- alignment Wat vast staat is dat Business- alignment dient te worden beschouwd als een continu proces en niet als een toestand. Binnen een organisatie zijn zowel het business- als het domein aan een grote mate van dynamiek onderhevig, als gevolg van constante interne en externe ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van wet- en regelgeving, nieuwe technologieën, fusies en allianties. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat bedrijfs- en -strategieën zullen wijzigen, hetgeen het optimaliseren van Business- alignment tot een dynamisch proces maakt. Business- alignment gaat over de effectiviteit van in een organisatie en geeft richting bij het nadenken over de te kiezen -strategie. In dit kader zullen fundamentele keuzes gemaakt moeten worden, bijvoorbeeld om slechts in te zetten ter ondersteuning van de operatie, of om in te zetten als strategisch wapen om daarmee uiteindelijk concurrentievoordeel te behalen. Daarbij dient rekening gehouden te worden met zowel technologische als organisatorische ontwikkelingen en spelen sociale factoren eveneens een belangrijke rol. Het moge duidelijk zijn dat verschillende bedrijfs- en -strategieën vragen om verschillende benaderingen van Business- alignment [POEL06]. Zo zal een organisatie met een duidelijke operational excellence strategie minder behoefte hebben aan -projecten gericht op innovatie, omdat het waarschijnlijk niet direct geld oplevert. -projecten gericht op kostenbesparing zullen op hun beurt in een organisatie met een heldere product leadership strategie hoogstwaarschijnlijk slecht scoren, omdat men hoe dan ook de beste en nieuwste technologieën beschikbaar wil hebben en kosten in dat kader minder relevant zijn. Een duidelijke bedrijfsstrategie zal alignment daarom waarschijnlijk makkelijker maken, omdat het voor helder is wat de business drijft en zij daar gericht(er) op kan inspelen. De rol van de -auditor Een vraag die opkomt luidt welke rol 34 de EDP-Auditor nummer

6 de -auditor met betrekking tot het onderwerp Business- alignment kan spelen. Kan de -auditor Business- alignment überhaupt wel beoordelen, bijvoorbeeld door het in dit artikel beschreven model van Luftman normatief toe te passen? Het is ook een optie is dat de auditor de in dit artikel beschreven modellen hanteert als ontwikkelingsinstrument om organisaties te ondersteunen bij het implementeren van best practices om uiteindelijk tot organisatorische verbeteringen en betere bedrijfsresultaten te komen. Wat uit de bestaande theorieën naar voren komt en waar je als -auditor natuurlijk rekening mee moet houden is dat de mate van alignment voor een groot deel afhangt van zachte, sociale factoren als communicatie, samenwerking en onderling vertrouwen tussen het business en het domein van een organisatie. Dat laat zich niet altijd makkelijk meten en beoordelen. Wat eveneens van belang is, is het perspectief van waaruit alignment dient te worden bekeken. Hierbij kan alleen de eigen organisatie als referentiekader worden gehanteerd, maar het is ook mogelijk om de keten waarbinnen de organisatie opereert als referentiekader te hanteren. Zoals in dit artikel is beschreven, vraagt dat om verschillende benaderingen. Wat vast staat is dat en de wijze waarop de toepassing ervan bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelen, nog steeds een groot punt van zorg is voor veel bestuurders [LUFT03]. Naar mijn mening is het één van de primaire taken van de auditor om door middel van de bevindingen, conclusies en eventuele aanbevelingen voortkomend uit onderzoek, de opdrachtgever en diens organisatie verder te helpen. Dit betekent dat de -auditor vanuit zijn vakgebied en bijbehorende competenties bijdraagt aan het oplossen van belangrijke zorgen binnen een organisatie. Het niet kunnen afgeven van een oordeel vanwege het ontbreken van een duidelijke norm, zoals met betrekking tot Business- alignment het geval lijkt te zijn, mag derhalve voor de -auditor geen reden zijn om een dergelijk belangrijk punt van zorg in een organisatie daarom maar links te laten liggen. Wellicht dat de -auditor in dat kader de Business- alignment modellen beter kan hanteren als adviesinstrument, om daarmee ondersteuning te kunnen geven bij het inrichten en optimaliseren van alignment. Wil de -auditor ook aandacht besteden aan strategische -onderwerpen, en dus verder gaan dan alleen het rapporteren over operationele en compliance risico s, dan zal hij of zij ook naar alignment moeten kijken. Oog hebben voor het (strategisch) kader waarbinnen de organisatie en aanverwante -toepassingen zich bevinden en ontwikkelen, alsmede het vervullen van de natuurlijke adviesfunctie, vormen immers ook belangrijke ingrediënten voor het leveren van toegevoegde waarde door de -auditor. Zoals aangegeven laat Business- alignment zich niet altijd even makkelijk auditen. Desalniettemin worden we helaas maar al te vaak geconfronteerd met mislukkingen op gebied. Er bestaan legio voorbeelden van omvangrijke -projecten die ontsporen of mislukken, waardoor het gewenste effect en rendement van nieuwe -toepassingen achterwege blijven. Dit kan zelfs zo ver gaan dat de continuïteit van een organisatie gevaar loopt. Derhalve zal de -auditor het onderwerp Business- alignment niet moeten trachten te vermijden, maar het juist op de agenda moeten zetten. Of daarbij een oordeel moet worden afgeven of meer vanuit een adviesfunctie te werk moet worden gegaan is minder relevant. Zolang het onderwerp maar de benodigde aandacht krijgt en eventuele zorgen hieromtrent bij het organisatiebestuur naar aanvaardbare proporties worden teruggebracht of zelfs worden weggenomen. Dit betekent echter wel dat de -auditor zich in het onderwerp zal moeten verdiepen. Literatuur [HEND93] Henderson, J.C. en Venkatraman, N., Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations, IBM systems journal, 1993, vol 32, no.1 p 4-16 [LUFT03] Luftman, J.N., Assessing /business alignment, Information Systems Management, 2003, vol 20 [POEL06] Poels, R., Beïnvloeden en meten van business- alignment, Academisch proefschrift, 2006 [ROOZ01] Rooze, E.J., Extended enterprise: het streven naar keten alignment, Landelijk Architectuur Congres, 2001 [SILV07] Silvius, G., Business & alignment in theory and practice, Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences, 2007 [TORA07] Torabkhani, R, Smits, M. en Van Der Pijl, G.J., Improving the performance of business networks in e-government, (digital) proceedings of the 20th Bled econference, 2007 Geert-Jan Krol RE CISA is manager Audit & Risk Management bij Berk Accountants en Belastingadviseurs te Utrecht. Hij heeft de post doctorale opleiding -Audit aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) gevolgd en is sinds 2001 werkzaam als auditor en adviseur. Zijn afstudeerscriptie Inter- en intra organisationele benaderingen van Business- alignment: een verkenning is door de EUR genomineerd voor de Arie Molenkamp Award 2008 van het Nederlandse Institute of Internal Auditors (IIA). de EDP-Auditor nummer

Trends in Informatiemanagement. Toon Abcouwer abcouwer@uva.nl www.abcouwer.nl @toonabc. I(T) management concerns

Trends in Informatiemanagement. Toon Abcouwer abcouwer@uva.nl www.abcouwer.nl @toonabc. I(T) management concerns Trends in Informatiemanagement Toon Abcouwer abcouwer@uva.nl www.abcouwer.nl @toonabc 1 I(T) management concerns 1 De onderwerpen vertonen samenhang BITA (nr 1) Flexibility / agility (nr 2, 6 en 9) Inclusief

Nadere informatie

Getting IT right Business IT Alignment

Getting IT right Business IT Alignment Getting IT right Business IT Alignment A.J.Gilbert Silvius Lector Business, ICT en Innovatie Gilbert Silvius 1963 Koninklijke Militaire Academie Fender Precision Bass Vlaardingen Koninklijke Landmacht

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Penny wise, pound foolish. >>>Quickscan

Penny wise, pound foolish. >>>Quickscan it &sourcing thema >>>Quickscan Alignment Outsourcing Ymere, ING Volwassenheid Onderzoek Penny wise, pound foolish Nog steeds groeit het belang van in de samenleving. Maar zelfs na dertig jaar hebben organisaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

De waarde van IT Security

De waarde van IT Security De waarde van IT Security Studenten: Afstudeerbegeleider: Bedrijfscoach: Examencommissie: Auke Geerts en Geert Waardenburg Drs. R.C. Christiaanse RA Drs. E.P. Rutkens RE Prof. dr. Ir. R. Paans RE en P.

Nadere informatie

Extended Enterprise: het streven naar keten-alignment

Extended Enterprise: het streven naar keten-alignment Extended Enterprise: het streven naar keten-alignment Dr. Erwin J. Rooze De transformatie naar de extended enterprise is een grote stap die vraagt om een nieuwe alignment tussen business, organisatie en

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Studielink in balans met de strategieën van 56 instellingen

Studielink in balans met de strategieën van 56 instellingen Studielink in balans met de ën van 56 instellingen SISLink 2010 Rob van der Salm Chronotech BV Rob@Chronotech.nl Did You Know? 1 Welk issue heeft de afgelopen 30 jaar onafgebroken in de top 3 van de jaarlijkse

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?

Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT? Governance Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?.4 Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT? De afstemming tussen IT-middelen en bedrijfsstrategie blijft een

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Een toepassing van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM-model) Th. J.G. Thiadens c.s. Het Amsterdams Informatiemodel (AIM) ofwel het AIM-model

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

CLOUD COMPUTING EN DE TOEKOMST VAN DE IT-AFDELING PASCAL VAN ECK

CLOUD COMPUTING EN DE TOEKOMST VAN DE IT-AFDELING PASCAL VAN ECK CLOUD COMPUTING EN DE TOEKOMST VAN DE IT-AFDELING PASCAL VAN ECK Voorspellen is moeilijk, en al helemaal als het over de toekomst gaat! Simon Newcomb over de onmogelijkheid van flying machines, 1901/1903:

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 10 jaar ervaring met TCoE 2 Iedereen heeft zijn eigen verhaal Opdracht Gever Development Leverancier Tester Manager TCoE Test

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Onderzoeksplan thesis MMI

Onderzoeksplan thesis MMI Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Verdere ontwikkeling van de extended enterprise Een nawoord

Verdere ontwikkeling van de extended enterprise Een nawoord Professional article Verdere ontwikkeling van de extended enterprise Een nawoord J. Versendaal Journal of Chain-computerisation Information Exchange for Chain Co-operation 2013 Volume 4, Art. #11 Received:

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

MASTERCLASS MAAR LIEFST 400+ COLLEGA-MANAGERS GINGEN U VOOR! EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET:

MASTERCLASS MAAR LIEFST 400+ COLLEGA-MANAGERS GINGEN U VOOR! EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: MASTERCLASS MAAR LIEFST 400+ COLLEGA-MANAGERS GINGEN U VOOR! EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: INFORMATION STRATEGY FOR DATA DRIVEN COMPANIES Introductie Al geruime tijd is

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Contract Management Dag 2015

Contract Management Dag 2015 Contract Management Dag 2015 De relatie maakt de prestatie DEEL 2; Contract Management bij industriële onderhouds contracten Opdrachtgever en Opdrachtnemer een betere nachtrust? Contract Management Herman

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Inrichten Architecture Governance Equens

Inrichten Architecture Governance Equens Inrichten Architecture Governance Equens Peter Droppert Equens SE Enterprise Architect 2011 Equens SE Peter.Droppert@nl.equens.com +31625199782 V4 20111110 Governance @ Equens 2 Agenda Architecture Governance

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011 Het Negenvlaksmodel door Wim - 05-10-2011 http://www.itpedia.nl/2011/05/10/het-negenvlaksmodel/ Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. In onderstaande figuur is het

Nadere informatie

VisionWaves DELTA. Integraal Management Platform. VisionWaves. Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! Marc van Lokven. Partner Aviation & Defense

VisionWaves DELTA. Integraal Management Platform. VisionWaves. Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! Marc van Lokven. Partner Aviation & Defense VisionWaves DELTA Integraal Management Platform Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! VisionWaves Marc van Lokven Partner Aviation & Defense Agenda Wie is VisionWaves Uitdagingen voor de hedendaagse

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Haal er uit, wat er in zit!

Haal er uit, wat er in zit! De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

INVENTARISATIE EN CLASSIFICATIE VAN STANDAARDEN VOOR CYBERSECURITY

INVENTARISATIE EN CLASSIFICATIE VAN STANDAARDEN VOOR CYBERSECURITY INVENTARISATIE EN CLASSIFICATIE VAN STANDAARDEN VOOR CYBERSECURITY Leesvervangende samenvatting bij het eindrapport Auteurs: Dr. B. Hulsebosch, CISSP A. van Velzen, M.Sc. 20 mei 2015 In opdracht van: Het

Nadere informatie