College Organisatie en Verandering. Deel 2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "College Organisatie en Verandering. Deel 2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen"

Transcriptie

1 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 1 College Organisatie en Verandering Deel 2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen J. Strikwerda Men are forever creating organizations for their own convenience and forever finding themselves the victims of their home-made monsters. Aldous Huxley (inédit) Inhoudsopgave 2.1 Doelstelling van dit hoofdstuk Organisatiestructuur en organisatievorm De formele structuur Structuur in sociologische zin Hoe komen structuren tot stand? Wat is het belang en de functie van structuur? Het belang van structuur Functies van structuur Kritiek op de rol van structuur in de organisatie Te onderscheiden structuren in de organisatie Wat is de structuur van de organisatie? Organisatiestructuur versus organisatie-model Structuur: rationeel ontwerp versus conventie Traditionele en nieuwe organisatievormen Organisatievorm: compromis van verschillende typen eisen De menselijke maat Bestuurlijke eisen Strategisch-economische eisen Eisen vanuit de administratieve-organisatie Wettelijke eisen Organisatievormen: grotere vrijheid Een alternatief voor structuur: bouwstenen van de organisatie De traditionele bouwstenen van de organisatie Bouwstenen voor nieuwe organisatievormen Twee voorbeelden Case 1: de Europese elektrotechnische fabrikant Case 2 De Alfinanzbank

2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen Implicaties voor bestuurders en managers Samenvatting Doelstelling van dit hoofdstuk Een belangrijk aspect van elke organisatie is de structuur daarvan. Steeds weer speelt in de praktijk wat een meest juiste structuur van de interne organisatie van een onderneming of instelling. Daarnaast is er ook steeds de discussie of de structuur van een organisatie wel zo belangrijk is als vaak wordt beweerd, immers, zo wordt dan gesteld het gaat om mensen, het gaat om processen. De mens neemt steeds een dubbelzinnige houding aan tegenover structuren, steeds weer creëert hij structuren, steeds weer verzet hij zich ertegen. Het vraagstuk van structuur van de organisatie en de problemen die structuren zouden oproepen worden niet opgelost door ontkenning of verwerping van de idee en noodzaak van structuur, maar door doorgronding van zijn wezen en beheersing daarvan. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet wat nu precies de structuur van de organisatie is, welke verschillende typen structuren kunnen worden onderkend, wat in de praktijk voorkomende organisatiemodellen zijn en wanneer die van toepassing kunnen zijn. In het bijzonder wordt aandacht gegeven hoe organisaties (in de zin van de interne organisatie van ondernemingen en instellingen, waaronder begrepen de concernstructuur) kunnen worden ontworpen. Omdat organiseren, zeker in de zin van acceptatie en begrip van organisatievormen en de daarmee bepaalde functies binnen organisatievormen, aan sociale conventies onderworpen is worden eerst de traditionele organisatievormen behandeld; ook het fenomeen structuur is onderworpen aan Simon s concept van bounded rationality. 1 Met traditionele organisatievormen worden die vormen bedoeld die dominant zijn geworden in de periode van de tweede industriële revolutie. Bij deze traditionele organisatievormen worden tevens de traditionele bouwstenen van de interne organisatie behandeld. Van de traditionele organisatiemodellen wordt niet zozeer behandeld wat van elk de voordelen en nadelen zijn, belangrijker is te onderkennen welke assumpties ten grondslag liggen aan elke van die modellen en dus wanneer deze wel en wanneer niet toegepast zouden moeten worden. 1 Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization.

3 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 3 Naar aanleiding van ontwikkelingen in de markt, nieuwe technologieën en de in hoofdstuk 1 geschetste veranderingen in eigendomsverhoudingen, wordt vervolgens uiteengezet welke nieuwe organisatievormen zich ontwikkelen, waarom en in welke situatie die van toepassing zijn. Deze nieuwe ontwikkelingen brengen ook nieuwe bouwstenen voor de interne organisatie met zich mee. Deze nieuwe bouwstenen impliceren meer vrijheidsgraden in het ontwerpen van nieuwe organisaties zodat het voor ondernemingen mogelijk wordt zich beter aan te passen aan nie uwe winstmodellen dan met de traditionele modellen mogelijk zou zijn. Daarmee is niet gezegd dat het toepassen en implementeren van nieuwe modellen eenvoudig is, het vergt tijd om het verschil en de werking ervan te begrijpen, niet alleen binnen de onderneming, maar ook door de omgeving daarvan. Daarmee is de doelstelling van dit hoofdstuk inzichten te verschaffen in welke situatie welke organisatievorm het beste kan worden toegepast. Deze situatie wordt hoofdzakelijke bepaald door de factoren strategie, markt en de karakteristieken van het voortbrengingsproces van producten en diensten. Het begrip markt wordt hier in zijn meest ruime betekenis genomen, ook de werking van het marktmechanisme, aanbod en vraag, wet- en regelgeving. Omdat recente technologische ontwikkelingen grote veranderingen in het voortbrengingsproces teweeg hebben gebracht, die weer terugwerken op structuren en verhoudingen in de markt, blijkt dat, meer dan dit in het verleden het geval was, een diepgaand begrip nodig is van economische verhoudingen om het vraagstuk van de structuur van de organisatie te doorgronden. Structuur De term structuur heeft meerdere betekenissen, wat vaak tot misverstanden leidt wanneer over de structuur van de organisatie wordt gesproken: Bestendige relaties tussen individuen (sociale structuren) Afhankelijkheids, respectievelijk oorzaak-en-gevolg relaties Fundament, steun, bouwwerk (de werking van het marktmechanisme berust op de structuur van instituties) Indeling: de markt bestaat uit verschillende inkomensgroepen, de activiteiten van de onderneming zijn ingedeeld naar afdelingen Typering: zuivere markten versus oligopolisitische markten op grond van de structuur naar aantal en verdeling van grootte van ondernemingen Patronen: gedragspatronen van consumenten, patronen van processen, verschijnselen die op elkaar lijken Eigendomsverhouding: de juridische structuur van een concern In meer theoretische zin: structuur kan zowel een relatie aanduiden als een (sub)verzameling Organisatiestructuur en organisatievorm Het is algemeen gebruikelijk om over organisatievormen, organisatiemodellen en organisatiestructuren te spreken als waren het synoniemen. In de zich ontwikkelende economie is het van toenemend belang te onderkennen dat er, zekere in de organisatie van grotere ondernemingen, steeds sprake is van meerdere typen structuren. Om redenen die

4 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 4 verderop worden uiteengezet is steeds één van die structuren dominant in het besturen van een organisatie (deze wordt dan als regel de organisatievorm of organisatiemodel genoemd), de overige zijn òf ondersteunend aan òf kunnen strijdig zijn met het dominante model. Het is dan ook noodzakelijk het begrip structuur te onderscheiden van de begrippen organisatievorm en organisatiemodel. In deze paragraaf zullen we het begrip structuur behandelen, vanaf paragraaf 2.9 wordt het begrip organisatievorm behandeld. Het begrip structuur kan worden onderscheiden in formele structuren en in sociologische structuren. Een formele structuur heeft ook steeds een sociologische, soms ook wel genoemd emotionele dimensie, omgekeerd niet noodzakelijkerwijze. Een sociologische structuur binnen de context van een formele organisatie die niet samenvalt met de formele structuur wordt als regel aangeduid met de informele organisatie (voor een beschrijving daarvan en de functie daarvan zie deel 1) De formele structuur Bij organisatiestructuur wordt als regel als eerste gedacht aan de onderverdeling van de organisatie in taken: afdelingen, business units, divisies, product-marktcombinaties, de hiërarchie van posities, e.d. Organisatiestructuur wordt dan in eerste aanleg gezien als een taakverdeling om de totale taak van de onderneming zo efficiënt en zo effectief mogelijk te realiseren. Althans, zo lijkt het want diegenen die werken in een bestaande structuur percipiëren die structuur primair in termen van eigen positie, aanzien, relatie met anderen, macht en veiligheid. Daarmee is een discussie over de structuur van de organisatie steeds dubbelzinnig: de economische rationaliteit in die discussie wordt, veelal ongemerkt, verdrongen door een rationaliteit die gebaseerd is op individuele belangen en percepties. Het gevolg is dat er besluiten ontstaan over organisatiestructuren waarin kolen en geiten gespaard proberen te worden, gevoelige aspecten, bijvoorbeeld beslissingsbevoegdheden, in het midden worden gelaten en die ook maar niet precies uitgeschreven worden, we zien wel hoe het loopt in de praktijk. Door het ontbreken van duidelijkheid loopt het vervolgens niet, want dat is een kernfunctie van structuur: het verschaffen van duidelijkheid, zowel naar taakstelling, beslissingsbevoegdheden, als ook verantwoordelijkheid, verantwoording en toezicht en dus relatiepatronen tussen mensen. Nu is de aard van de mens niet te veranderen en diegenen die met vraagstukken over organisatiestructuur hebben of krijgen te maken moeten er vanuit gaan dat de mens wel steeds dubbelzinnig met het fenomeen organisatiestructuur zal blijven omgaan. Dat is geen verwijt, deze dubbelzinnigheid is inherent aan de menselijke natuur. De mens wil steeds èn duidelijkheid èn zelfbepaling. Duidelijkheid wordt verschaft met de formele structuur, zij het steeds enkel intentioneel. Zoals in hoofdstuk 1 is en belangrijke functie van de informele organisatie het individu het gevoel van eigenwaarde en

5 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 5 zelfbeschikking te geven. De kunst van leidinggeven is nu juist deze dubbelzinnigheid hoe mensen tegenover structuur staan te kunnen hanteren. Onder de formele structuur van een organisatie word in dit boek verstaan: De één-op-één combinatie van taakverdeling, opdrachten, gedelegeerde middelen, gedelegeerde bevoegdheden, rapportagelijnen, toezicht en de zeggenschap over de vaststelling van de beloning van de individuele medewerker. 2 De hier gegeven definitie van structuur is een organisatorisch-bestuurskundige definitie. Nelson definieert vanuit een economische invalshoek op ondernemingen structuur als volgt: Structure involves how a firm is organized and governed, and how decisions are made and carried out, and thus largely determines what the firm actually does, given the broad strategy. 3 Dat is een definitie vanuit een economische invalshoek die velen aanspreekt, maar is niet precies genoeg. Wil er sprake zijn van een duidelijke en eenduidige formele structuur dan dienen alle in de definitie genoemde elementen uitgewerkt te zijn: onderling consistent, één-op-één gedefinieerd en paritair. Taakverdeling kan langs verschillende dimensies uitgewerkt zijn: geografisch, in producten, geografie, functioneel. Een opdracht specificeert wat de manager die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak, bijvoorbeeld de verkoop van product A in Frankrijk, in een bepaald jaar aan omzet, marktaandeel, en/of marge moet realiseren. Een taakverdeling wordt als regel vastgelegd in de beschrijving van de organisatie, waaronder begrepen de functiebeschrijvingen. Een opdracht wordt als regel vastgelegd in de vorm van een goedgekeurd taakstellend budget (de formele structuur is ook steeds de budgetstructuur). Gedelegeerde middelen worden als regel ook vastgelegd in de vorm van een goedgekeurd budget, business plan of begroting. Die goedkeuring machtigt de budgethouder vervolgens dat te doen en te laten wat hij het beste acht om zijn opdracht te realiseren, zij het dat er altijd sprake is van voorbehouden bevoegdheden en policies, waarbinnen middelen en bevoegdheden mogen worden gebruikt (hie rover meer in het college over internal governance). De budgethouder rapporteert aan die lijnmanager die zijn budget heeft 2 In de literatuur wordt organisatiestructuur als regel als volgt gedefinieerd: Organizational structure is the formal system of task and reporting relationships that controls, coordinates, and motivates employees so that they cooperate and work together to achieve an organization s goals (George & Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior 508; Huczynski & Buchanan, Organizational Behaviour ) Of een structuur motiveert is maar de vraag en zoals eerder uiteengezet, structuur is wel een voorwaarde voor coördinatie maar is alleen onvoldoende om de vereiste coördinatie te realiseren. Daarnaast is het zo dat het kan voorkomen dat een organisatie, in het bijzonder van MNC s meerdere formele structuren kan hebben. In de economische organisatieliteratuur wordt, waar hier over organisatiestructuur wordt gesproken, de term organization architecture gebruikt. Daaronder wordt verstaan de combinatie van (1) the assignment of decision rights within the firm, (2) the methods of rewarding individuals, (3) the structure of systems to evaluate the performance of both individuals and business units (Brickley, et al., Managerial Economics and Organizational Architecture ) 3 Nelson, Why do Firms Differ, and How Does It Matter? p. 259.

6 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 6 goedgekeurd, dus niet aan staffunctionarissen of anderen die belangstelling hebben in zijn presteren. Rapporteren moet niet verward worden met informeren. Diegene die een budget heeft goedgekeurd en daarmee een opdracht heeft gegeven en dus ook middelen en bevoegdheden, heeft daarmee ook de plicht toezicht te houden op diegenen aan wie die opdracht, middelen en bevoegdheden zijn gedelegeerd. Ook hier geldt weer dat toezicht niet indirect, bijvoorbeeld via staffunctionarissen, moet worden uitgeoefend. Hieruit vloeit ook voort dat diegenen die opdracht, middelen en bevoegdheden heeft goedgekeurd en gedelegeerd ook de plicht heeft diegene aan wie deze opdracht, middelen en bevoegdheden zijn gedelegeerd te beoordelen op zijn prestaties en goed rentmeesterschap en ook zijn beloning vast te stellen. Omdat de formele structuur, zeker in grotere organisaties waar steeds sprake is van een combinatie van dirigerend en constituerend leidinggeven, uitwerking is van het constituerend le idinggeven, wordt deze steeds schriftelijk vastgelegd. Deze formele schriftelijke vastlegging van taken, opdrachten, gedelegeerde middelen en bevoegdheden leidt direct tot de idee van de formele organisatie. De meest indringende analyse en normatieve beschrijving van de formele organisatie is geschreven door Max Weber. 4 Daarmee is voor velen de formele organisatie een bureaucratie. Weber bedoelde zijn begrip bureaucratie voor de uitvoering van taken van de overheid in een democratie. Omdat in het bedrijfsleven ook, althans intentioneel, met formele organisaties wordt gewerkt, waarin elementen van Weber s bureaucratie worden toegepast, wordt wel over de bureaucratiegraad van organisaties ook in het bedrijfsleven gesproken. 5 Bureaucratie wordt vandaag de dag veelal als negatief gezien. Omdat met dat badwater ook het kind wordt weggegooid volgt hier eerst een behandeling van wat nu eigenlijk bureaucratie is De Weberiaanse bureaucratie Een van de meest verbreide vindingen van de twintigste eeuw is tevens het minst begrepen, de Weberiaanse bureaucratie. De Duitse socioloog Max Weber ( ) wilde uit oogpunt van rechtsbedeling de organisatie van de staat en haar organen los maken van de willekeur van de vorst die zich bedient van een patrimoniale bureaucratie, zoals in het Romeinse- en Byzantijnse Keizerrijk 6. Op grond van zijn historische studies was Weber zich zeer bewust van het fenomeen bureaucratie in negatieve zin. Maar Weber voorzag ook, terecht naar zou blijken, dat de rationele bureaucratie met als kenmerken precisie, continuïteit, discipline, striktheid en betrouwbaarheid de meest bevredigende organisatievorm 4 Blau & Scott, Formal Organizations: A Comparative Approach, p Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, p Zie hiervoor en het volgende: M. Albrow. (1971). Bureaucratie: Een begripsanalyse. Universitaire Pers Rotterdam.

7 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 7 zou zijn voor de uitvoering van de taken van de overheid in een democratie, een uitvoering die vrij is van willekeur, corruptie en machtsmisbruik. De door Weber geformuleerde kenmerken lijken in strijd te zijn met kenmerken van ondernemerschap, ambitie, wilskracht, opportunistisch in de zin van flexibiliteit, bending the rules en resultaat gericht. De organisatie echter is voor de ondernemer een instrument, het is niet de belichaming van het ondernemerschap zelf. De organisatie is het instrument door middel waarvan de ambities en de doelstelling van de ondernemer gerealiseerd worden. Zou nu dat instrument andere, eigen, doelstellingen nastreven, opdrachten niet precies uitvoeren en voor de ondernemer niet betrouwbaar zijn, slordig met toevertrouwde middelen omgaan, dan zou de ondernemer zijn ambitie niet kunnen realiseren. Vanuit het perspectief van de ondernemer moeten zijn medewerkers wel ondernemend zijn, maar niet ondernemer, ondernemers zijn niet te managen. Zodat voor zowel de democratie als voor de ondernemer Webers concept van bureaucratie een cruciaal instrument was en is om doelstellingen te realiseren en taken uit te voeren. In hoeverre dit gegeven van de periode van de tweede industriële revolutie nog opgaat voor de moderne economie na 1975, wordt elders in dit werk onderzocht. De na Weber geformuleerde agency theory heeft duidelijk gemaakt dat de opdrachtgever van een organisatie, de principaal, altijd een zekere ruimte moet laten voor de eigen doelstellingen van de organisatie: vanaf een zeker punt wegen de kosten van een preciezer geformuleerde taakstelling en dito toezicht op en correctie van taakuitvoering, niet meer op tegen wat daarmee gewonnen wordt. Dat een organisatie als een sociaal systeem steeds een eigen doelstelling die een zekere wrijving inhoudt met die van de opdrachtgever van de organisatie is een natuurlijk gegeven en moet ook zo behandeld worden. Dat wil zeggen dat die eigen doelstelling niet ontkend of gebagatelliseerd moet worden, maar de principaal moet het punt bepalen waar die eigen doelstelling zijn doelstelling of het algemeen belang in het geval van uitvoering van publieke taken, onacceptabel schaadt en er dus hetzij personeel hetzij in de structuur ingegrepen moet worden. De in het begin van deze eeuw zich ontwikkelende grote ondernemingen namen, althans voor de organisatie van het bestuur, de bestuurlijke ondersteuning en stafafdelingen, zij het wellicht impliciet, Weber s beginselen van een bureaucratische organisatie over. Daarbij moet wel bedacht worden dat Weber s begrip van bureaucratie een ideaaltypische benadering is, het is een normstelling, geen beschrijving van wat in de praktijk werkelijk voorkomt of gerealiseerd wordt. In zijn intentie en doelstellingen is Weber s bureaucratie nog steeds na te streven. Door verzaking van Weber s oorspronkelijke doelstellingen en criteria, met als gevolg bestuursorganisaties die zich verloren in procedures om zich zelf wille, trage besluitvorming, interne gerichtheid in plaats van gerichtheid op de uit te voeren taak, heeft het begrip bureaucratie een negatieve betekenis gekregen. De in de Verenigde Staten gebezigde uitdrukking red tape organisatie is een zuiverder weergave van de gedegenereerde

8 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 8 bureaucratie. Weber s beginselen zijn nog steeds essentieel voor de organisatie van de uitvoering van overheidstaken in een democratische samenleving. Deze beginselen zijn ook van belang voor de private onderneming. Banken kunnen zich niet permitteren dat leningen niet op basis van geobjectiveerde criteria en geverifieerde feiten worden verstrekt. Bestuurlijke verhoudingen en idem processen van de onderneming dienen ten dienste te staan van het ondernemerschap en van de voortbrengingsprocessen en mogen geen eigen leven leiden of de aandacht van de kernactiviteiten van de onderneming in de weg staan. In die zin is het jammer dat het van oorsprong zo zuivere en juiste begrip bureaucratie door tal van slordigheden vervuild is geraakt, zonder dat daar een ander concept voor in de plaats is gekomen. Weber zocht een middenkoers te vinden tussen de Scylla van massale irrationaliteit en de Charibdis van bureaucratische tirannie. 7 Daarmee tilde Weber het fenomeen organisatie uit boven de ontologische benadering, een benadering waarin het wat en wie van de organisatie centraal staat. Weber stelt de functie van de organisatie, het nut en het hoe van de organisatie zelf centraal. Daarmee heeft Weber, meer langs de ontwikkeling van een theorie, waar Amerikaanse ondernemers als Sloan dit inituïtief deden, duidelijk gemaakt dat voor het creëren van goede organisaties, ook in termen van menselijke verhoudingen, het nodig is dat we zo nu en dan uitstijgen boven de actuele, feitelijke menselijke verhoudingen om langs de weg van nieuwe inzichten en normstelling verrijkt te kunnen terugkeren naar de alledaagse verhoudingen. De vraag kan gesteld wordt of Weber s begrip bureaucratie nog wel betekenis heeft in onze tijd. Deze vraag kan als volgt beantwoord worden. Bij Weber staat centraal de uitoefening van het wettig gezag op een objectieve en deskundige wijze, niet beïnvloed door persoonlijk belang en vooroordeel van de gezagsdrager. Wettig wil in dit verband zeggen dat gezag en gezagsuitoefening berust op de wet. Daarin ligt ook de actualiteit van Weber: in een democratische samenleving is de overheid een overheid van wetten, niet van personen of instellingen. Dit is wat in de Amerikaanse constitutie wordt genoemd the rule of law. Dit beginsel is geformuleerd door de Griekse wijsgeer Aristoteles. Bestuurders, ambtenaren en rechters zijn uitvoerders van de wet en gebonden aan die wet. Dit wordt tot uitdrukking gebracht door het eerste beginsel van behoorlijke bestuur: elke beslissing van de staat (bestuurder, ambtenaar, rechter) dient gebaseerd te zijn op enig wet of geformuleerd beleid. Dit beginsel staat ook centraal bij Weber. Weber werkt dit beginsel verder uit in een aantal andere criteria voor de organisatie van de uitvoering van taken van de overheid. Alvorens Weber de consequenties uitwerkt voor de formele organisatie, formuleert Weber eerst een 7 Albrow, p. 49.

9 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 9 aantal grondslagen voor de formele organisatie voor de uitvoering van wetten in een democratie. 8 Deze zijn: 1. Dat elke wet volgens een legitieme procedure wordt opgesteld zodat deze wet daardoor erkend wordt door van alle leden van de gemeenschap (gemeente, kerkgemeenschap, natie) die deze wet heeft opgesteld en aangenomen. 2. Dat elk wetsysteem in essentie bestaat uit een consistent geheel van abstracte regels die op specifieke gevallen worden toegepast in het belang van de gemeenschap binnen de grenzen die de wet daartoe stelt. 3. Dat diegene die de taak heeft en de bevoegdheid de wet toe te passen dit doet in de vorm van het bekleden van een ambt: de ambtenaar. Alle daden die de ambtenaar ambtshalve verricht zijn onderworpen aan de wet die hij heeft uit te voeren 9 en gericht op het belang van de gemeenschap (Dit heeft betrekking op ministers, rechters, ambtenaren e.d.). 4. Dat de persoon die een beslissing of beschikking van een gezagsdrager gehoorzaamt dit enkel doet als lid van de gemeenschap die de gezagsdrager representeert en daarmee enkel de wet gehoorzaamt. 5. Respect voor en het opvolgen van de besluiten van een ambtsdrager door de leden van een gemeenschap heeft enkel betrekking op de door de ambtsdrager vertegenwoordigde wet van de gemeenschap, niet op zijn persoon of persoonlijke voorkeuren. Hiermee formuleert Weber niets anders dan enkele logische consequenties van het principe van the rule of law, de scheiding van wettig gezag, traditioneel gezag, charismatisch gezag en persoonlijke machtsuitoefening. Deze scheiding is intentioneel, in de praktijk is er steeds een samengaan van die drie vormen van gezag; in een samenleving is er steeds ook behoefte aan traditioneel en charismatisch leiderschap. Gegeven deze grondslagen voor de legitieme uitvoering van wetten, formuleert Weber een aantal principes voor de organisatie van de uitvoering van overheidstaken. Deze zijn: Taakuitvoering (openbaar bestuur, publieke diensten) wordt georganiseerd in organisaties (ministeries, dienst, orgaan, als regel een publie krechtelijke 8 Weber, Theory of Social and Economic Organization 9 Het moge duidelijk zijn dat in een rechtsstaat de ambtenaar, zoals iedere andere burger, zich steeds aan alle wetten heeft te houden, hier is bedoeld dat taakuitoefening krachtens een wet, gebonden is aan die specifieke wet. 10 Weber, The Theory of Social and Economic Organization

10 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 10 rechtspersoon) bestaande uit officiële functies (posities), waarvan de continuïteit onafhankelijk is van de personen die op enig moment deze posities bekleden; Voor elke organisatie onder 1 wordt een competentiegebied gespecificeerd. Dit bestaat uit (a) een taakgebied (bijv. openbare veiligheid), (b) de toekenning van bevoegdheden nodig om deze taak uit te voeren (bijv. opsporings- en aanhoudingsbevoegdheid), (c) de (dwang en financiële 12 ) middelen die nodig zijn om taken en bevoegdheden uit te oefenen en regels voor de toepassing daarvan. Een zo gespecificeerde organisatie noemt Weber een publiekrechtelijk orgaan (Behörde). 3. De organisatie van functies in een publiekrechtelijk orgaan is georganiseerd volgens het beginsel van hiërarchie, waarbij elke (uitoefening van een) functie onder toezicht en controle staat van een hoger geplaatste functionaris. Het beginsel van hiërarchie vloeit bij Weber voort uit het beginsel van de democratie dat impliceert dat elk publiekrechtelijk orgaan onder leiding staat van een bestuurder die daarover politieke verantwoording heeft af te leggen. Geen ambtenaar kan of mag wettelijke taken uitoefenen, idem bevoegdheden en publieke middelen aanwenden zonder dat daarop door de democratie toezicht wordt uitgeoefend en zonder dat daarover aan de democratie verantwoording wordt afgelegd. 4. Taakvervulling, besluitvorming, toepassing van bevoegdheden en aanwending van middelen gebeurt steeds op basis van een wet of geformuleerd beleid. Dit is het eerste beginsel van behoorlijk bestuur in een democratische rechtsstaat. 5. De eigendom van niet-persoonlijke middelen van een publiekrechtelijk orgaan zijn absoluut gescheiden van het persoonlijk eigendom van de personen die daarin functies vervullen. 6. De bekleder van een functie in een publiekrechtelijke orgaan kan daarop geen eigendomsrechten of erfrechten doen gelden. (In het verleden was het ambt van rechter in een aantal jurisdicties erfelijk). 7. Bestuurlijke daden, beslissingen en regels worden steeds schriftelijk vastgelegd en gearchiveerd. Deze vereiste van vastlegging vloeit voort uit rechtszekerheid voor de burger, hij moet er zeker van zijn dat een bouwvergunning ook is verleend, en uit de vereiste van toezicht op een juiste taakvervulling, idem toepassing van de wet en een rechtmatige aanwending van middelen. 8. Ambtenaren worden geselecteerd op basis van professionele competentie, vast te stellen via officiële examens en/of diploma s. Ambtenaren worden benoemd, niet verkozen. 11 Dit principe vinden we ook terug in de regel dat niet om de persoon heen georganiseerd mag worden. 12 Financiële middelen noemt Weber niet, maar dit ligt voor de hand.

11 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen De beloning van ambtenaren bestaat uit een vast salaris, afhankelijk van de positie in de hiërarchie, de verantwoordelijkheid die de ambtenaar draagt en de positie op de arbeidsmarkt. 13 Met andere woorden, de ambtenaar mag geen persoonlijk belang hebben bij taakuitoefening en aanwending van middelen. In de literatuur is er veel kritiek op Weber s concept van bureaucratie. In het bijzonder wordt Weber verweten dat in de praktijk diegenen die werkzaam zijn in een bureaucratisch georganiseerde organisatie (zowel bij de overheid, in de non-profit en in het bedrijfsleven) de neiging hebben de doelstelling waarop de regels gericht zijn uit het oog te verliezen en deze regels overinternaliseren en enkel het naleven van die regels nastreven. Weber was zich wel bewust van dit risico, maar zijn doelstelling was om een norm te formuleren gericht op een zuivere uitvoering van wetten in een democratische rechtsstaat om daarmee willekeur, corruptie en andere verschijnselen een democratische samenleving onwaardig, uit te bannen. Een tweede punt van kritiek heeft betrekking op Weber s veronderstelling dat het steeds zou kunnen lukken om deskundige en bekwame ambtenaren te selecteren en te benoemen. In de praktijk, zeker wanneer de overheid op de arbeidsmarkt moet concurreren met beter betalende ondernemingen, levert dit spanningen op. Nog los van het latere verschijnselen dat politieke overwegingen, positieve discriminatie bijvoorbeeld, een rol is gaan spelen in het benoemingsbeleid. Een derde punt van kritiek is Weber s veronderstelde Zweckrationalität, dat het mogelijk is een sluitend en effectief systeem van deeldoelen en middelenallocatie te formuleren (de doel-middelen hiërarchie) om de taakstelling die een orgaan is opgelegd te formuleren. Dit laatste is in de praktijk overvleugeld door het spel om budgetten, waarbij de continuïteit en omvang van afdelingen soms van meer belang zijn in de allocatie van middelen dan een rationele afweging. 14 Het budget game speelt niet alleen in de interne organisatie van publiekrechtelijke organen, zoals in het algemeen geldt ook hier dat eenmaal gecreëerd, organisaties de neiging hebben een eigen leven te gaan leiden (goal shift). Publiekrechtelijke organen zijn taakorganisaties, dat wil zeggen dat van buitenaf, door de wetgever, een taak wordt opgelegd. Ondernemingen daarentegen stellen zichzelf een doel. In de loop van de tijd, mede onder invloed van de opkomt van het strategisch denken, zijn publiekrechtelijke organen zelf doelen en taken gaan formuleren en zijn daar in het politieke proces middelen voor gaan verwerven. Een vierde punt van kritiek op Weber s concept is dat de vertaling van een taak in deeltaken, inclusief bevoegdheden en middelen, ook beïnvloed wordt door tal van maatschappelijke en technologische ontwikkelingen die zowel nieuwe problemen oproepen 13 Weber relateert het salaris mede aan de sociale status van een ambtsbekleder. 14 Hofstede, The Game of Budget Control: How to live with budgetary standards and yet be motivated by them

12 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 12 als nieuwe mogelijkheden, voor bijvoorbeeld reductie van de uitstoot van schadelijke stoffen. Ook is de verdeling van taken in een hiërarchie van deeltaken als regel gebaseerd op opleiding en specialisatie van beschikbare ambtenaren en/of bestaande opleidingen, iets dat ook steeds aan verandering onderhevig is. Het gevolg is dat bureaucratische organisaties steeds achterlopen op wat er in de samenleving speelt en wat er in sociaal en technologisch opzicht mogelijk is. Dit achterlopen kan nog versterkt worden door het eerder vermelde verschijnsel van overinternalisatie van bestaande regels, waardoor een mechanische organisatie ontstaat als tegenhanger van de organische organisatie 15, zodat ook het aanpassingsvermogen van een publiekrechtelijk orgaan negatief beïnvloed wordt. Een vijfde punt van kritiek op Weber s model is het punt van motivatie van de ambtenaren. Een centraal punt in de organizational behavior en in de neo-klassieke economische theorie is hoe leden van een organisaties hun gedrag, beslissingen en daden, zo te beïnvloeden dat het doel van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk gerealiseerd wordt. Impliciet veronderstelt Weber in zijn benadering dat de individuele ambtenaar vanuit zichzelf gemotiveerd is de wet toe te passen in het belang van de gemeenschap. Met andere woorden, Weber veronderstelt dat de ambtenaar niet de regels zelf internaliseert, maar het uiteindelijke doel van de wet en dat hij zich niet laat afleiden door materiële overwegingen doordat via een vast salaris en pensioen daarin voorzien is. Maar de ambtenaar leeft niet in een sociaal isolement, niet als ambtenaar en niet als persoon. 16 Zeker in een samenleving waarin tal van belangengroeperingen pressie uitoefenen op specifieke wetgeving en beleid met een claim op de daaraan verbonden financiële middelen, ontstaat er een sociaal mechanisme waarin al te gemakkelijk en begrijpelijk de identificatie van de ambtenaar en zijn legitimiteit verschuift van de wetgever naar specifieke belangengroepen. In weerwil van de kritiek op Weber s begrip van bureaucratie is het toch voor het begrip van de idee van formele organisatie van belang Weber s bureaucratie goed te begrijpen. Weber formuleerde een taak-organisatie: een instrument ter uitvoering van een door de gemeenschap geformuleerde specifiek taak in het belang van die gemeenschap. De idee dat de uitvoering van overheidstaken gericht moet zijn op het belang van de samenleving als geheel en niet op het belang van een aantal daarin werkzame ambtenaren, heeft niet aan betekenis ingeboet in de samenleving (maar, zie de theorie over de agency costs, de samenleving heeft te accepteren dat die samenleving als opdrachtgever de belangen van ambtenaren heeft te respecteren om een taak uitgevoerd te krijgen). Dit geldt niet alleen voor de overheid, ook valt te denken aan tal van non-profit organisaties: pensioenstichtingen, verenigingen voor bijzonder onderwijs, etc. Ook in het bedrijfsleven speelt dat de interne organisatie van de onderneming een 15 Burns & Stalker, The Management of Innovation 16 Albrow, Bureaucratie 58.

13 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 13 taakorganisatie is in relatie tot de onderneming. In het bijzonder geldt dit stafafdelingen en ondersteunende afdelingen. In essentie volgt de interne organisatie van grotere organisaties ook steeds, zij het veelal impliciet, de princ ipes van Weber. Zodat er ook in het bedrijfsleven sprake is van bureaucratisering, zowel in positieve als in negatieve zin Het bestuurlijk kader Echter, er is een belangrijk onderscheid te maken in het bedrijfsleven. Grofweg kent de interne organisatie van de onderneming uitvoerende eenheden (divisies, business units, afdelingen) en stafdiensten. Uitvoerende eenheden worden tenminste onderscheiden in die met een ondernemerstaak, bijvoorbeeld BU-manager of divisiemanager, en die met een sourcing- of ondersteunende taak aan BU s respectievelijk divisies. Het zal duidelijk zijn dat Webers begrip van formele organisatie en dito structuur wel op de stafafdelingen van toepassing is, maar niet op eenheden met een gedelegeerde ondernemingstaak. Voor de laatste, diegenen met een ondernemingstaak, zijn andere bestuursinstrumenten nodig. Voor een uitgebreidere behandeling daarover zij verwezen naar het college over internal governance, hier wordt er mee volstaan samen te vatten dat de tegenhanger van de Weberiaanse bureaucratie het framework 18 -denken is zoals toegepast in de grondwet van de Verenigde Staten 19 en door Sloan vertaald in hoe een multi-divisionele organisatie te besturen. 20 Waar Weber stelt dat elk handelen door de wet gelegitimeerd moet zijn, hanteert het idee van framework het omgekeerde uitgangspunt: elk handelen is toegestaan, tenzij het door enige regel of norm niet is toegestaan. Omdat onderdeel van het formuleren van een framework ook is taken en rapportagelijnen, is de framework-benadering een alternatief voor de bureaucratische benadering. Waar Weber gericht is op zuivere rechtsbedeling en het voorkomen van willekeur, is de framework-benadering zoals uitgewerkt door Sloan gericht op ondernemerschap, creativiteit en flexib iliteit, maar wel met een zuivere handhaving van eigendomsrechten. Dit laatste impliceert dat Sloan s benadering voor ondernemingsbestuur en de beginselen van die van Weber niet zuiver aan elkaar tegengesteld zijn. De framework-benadering heeft ter wille van handhaving van de eigendomsrechten de beginselen van Weber nodig, maar dan meer gericht op internal control. Zodat we in de praktijk van het bedrijfsleven binnen de kaders, zoals getrokken op basis van de frameworkbenadering, de beginselen van Weber toegepast zien, maar dan wel ondergeschikt aan maximalisatie van resultaten, creativiteit en flexibiliteit. Het laat zich inzien dat het voor betrokkenen bij het uitwerken van de structuur van de interne organisatie een hoge mate van 17 Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, p Framework kan vertaald kunnen worden met kader, maar het betekent ook o.m. structuur, (bestuurs)systeem. 19 De auteurs van de Amerikaanse grondwet worden aangeduid met de Framers. 20 Sloan, My Years with General Motors.

14 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 14 bewustzijn vergt en kennis van onderliggende principes te weten tot welke categorie geformuleerde regels en instructies behoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de praktijk van organiseren en van leidinggeven hierdoor soms misverstanden ontstaan. Met de benadering van Weber en die van de framework-benadering is de formele structuur van de interne organisatie van de onderneming respectievelijk instelling geformuleerd Structuur in sociologische zin De tegenhanger van het begrip formele structuur is de idee van sociale structuur. Een sociale structuur bestaat uit twee componenten. De eerste is het patroon van interacties tussen individuen: frequentie, duur van de contacten, de wijze waarop die contacten tot stand komen, de invloed die mensen in die contacten op elkaar uitoefenen, de mate van samenwerking, etc. De tweede dimensie van de sociale structuur is die van gevoelens van individuen voor elkaar, wederzijdse aantrekking, respect, vijandigheid, status van individuen in de groep, etc. 21 Er bestaat steeds een wisselwerking tussen sociale structuren en formele structuren in de organisatie. Omdat een formele structuur ook steeds specifieke communicatiepatronen tussen individuen oproept impliceert een formele structuur ook steeds een sociale structuur. Wanneer in een specifieke situatie een nieuwe formele structuur wordt ingevoerd waarvan de geïmpliceerde sociale structuur haaks staat op bestaande dominante structuren, dan laat het zich indenken dat er sprake is van weerstand tegen die nieuwe formele structuur en/of dat die formele structuur niet effectief zal zijn. Immers coördinatie van activiteiten van individuen maar ook het functioneren van de economie als geheel, is afhankelijk van de sociale context. Door dit verschijnsel wordt door velen de sociale structuur gelijk gesteld aan de informele organisatie (zie deel 1). Beter is het zo te zien dat de formele organisatie ook steeds een sociologische organisatie impliceert en dat de informele organisatie een andere sociologische structuur is, deels opgeroepen in reactie op de formele structuur. Voorts speelt dat bij elke taakrealisatie waarin er sprake is van samenwerking en dus contacten tussen individuen er ook steeds emotionele aspecten spelen tussen diegenen die tezamen die taak moeten realiseren. Die emotionele aspecten worden ook wel aangeduid met de procesdimensie van de organisatie. 22 Deze procesdimensie wordt vaak verward met de cultuur van de organisatie. 23 De cultuur van de organisatie bestaat uit drie elementen: onbewuste en onderbewuste basisaannames over wat werkt en wat niet, halfbewuste waarden en normen en zichtbare constructies (structuur, interieurontwerp, e.d.). Cultuur zal zeker in sociologische structuren onderhouden worden. Omgekeerd draagt cultuur bij tot het vormen van 21 Blau & Scott, Formal Organizations Schein, Process Consultation Volume II: Lessons for Managers and Consultants Blau & Scott, Formal Organizations 4..

15 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 15 sociologische structuren, in het bijzonder die van de informele organisatie. Maar omdat organisatiecultuur juist ook betrekking heeft op economische dimensie van de formele organisatie wat werkt en wat niet werkt in de markt en meer omvat dan enkel emotionele aspecten, kan organisatiecultuur toch niet helemaal gelijk gesteld worden aan het concept van de informele of sociologische structuur. Waar de formele structuur naar zijn aard een intentie is voortvloeiend uit doelstellingen van een individu of groepen mensen, is de sociale organisatie een gevolg van de mens zelf. Zie wat hierover geschreven is in 1.5. Toch kan de leiding van een onderneming respectievelijk instelling wel invloed uitoefenen op sociale structuren anders dan een afgeleide van formele structuren. Bijvoorbeeld door werkgroepen of projectgroepen voor een specifiek vraagstuk samen te stellen uit personen uit verschillende divisies en functies, door het rouleren van personen dwars door divisie - en functionele structuren en door de samenstelling van groepen managers die aan hetzelfde management development programma, intern of extern, deelnemen. In vergelijking met wat in de paragraaf over formele structuren is geschreven lijkt deze paragraaf over sociale structuren kort, zeker in het licht van het gegeven dat personen vaak meer met de sociale structuren bezig zijn, bewust of onbewust, dan met de formele structuren. Die kortheid heeft zijn reden daarin dat over de aard en werking van de sociale structuren zoveel meer gezegd kan en dient te worden dan over de formele structuren; dit laat zich niet tot enkele princ ipes reduceren. Bij de onderdelen internal governance, organisatieverandering en organisatiecultuur wordt een aantal aspecten van sociale structuren en al wat daarmee samenhangt nader behandeld, diegene die zich nader wil verdiepen in het fenomeen van sociale structuren wordt verwezen naar de uitvoerige literatuur over organizational behavior Hoe komen structuren tot stand? Verschillende structuren komen op verschillende wijzen tot stand. In hoofdstuk 1 werd al genoemd dat in de moderne, functioneel-rationele opvatting van organiseren verondersteld wordt dat de organisatie bewust en intentioneel zou worden ontworpen, volgens een blauwdruk, maar dat vervolgens als gevolg van de bounded rationality van de mens de uitkomst daarvan steeds afwijkt van die intentie. In essentie komen structuren langs twee verschillende processen tot stand. De eerste is het spontane proces van menselijk handelen, menselijk afhankelijkheid, resulterend in sociale structuren. Deze sociale structuren zijn ook drager van elementen als vertrouwen, routines en kennis en vormen daarmee tevens de grondslag voor economische structuren. Het tweede proces waarlangs structuren tot stand komen is dat van bewuste menselijke keuzes en beslissingen. Het kiezen van een juridische

16 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 16 structuur is als keuze mogelijk niet volledig bewust, het is wel een bewuste keuze in de zin dat een juridische structuur notarieel wordt vastgelegd en door de betrokkenen wordt ondertekend. Ook het kiezen van de formele organisatie in de zin van taakverdeling, delegatie van middelen en beslissingsbevoegdheden is een formele beslissing die als regel schriftelijk wordt vastgelegd en ondertekend. Het proces waarlangs die beslissing tot stand komt en de afwegingen die daarin gemaakt worden is voor betrokken niet altijd helder, daarin worden pijnlijke keuzes soms omzeild, zodat ook in die zin een formele organisatie voor betrokkenen naar intentie en consequenties niet altijd even bewust en rationeel is. Vaak ook wordt de a priori discussie daarover uit de weg gegaan: we zien wel hoe het gaat lopen. Dat laatste hoeft geen slechte beslissing te zijn, mits aan de voorwaarde is voldaan dat er tussen betrokkenen sprake is van een expliciet of impliciet forbearance contract. 24 Dat wil zeggen dat betrokkenen op langere termijn van elkaar afhankelijk blijven, zich dat realiseren, elkaar niet zullen laten vallen en elkaar zullen helpen problemen op te lossen in wederzijds- en gemeenschappelijk belang. Aan die voorwaarde werd in traditionele, in sociaal opzicht gesloten, bedrijven veelal wel voldaan, maar in de moderne economie en samenleving met lossere verbanden, een zgn. afrekencultuur en sterkere externe invloeden is er als regel niet vanzelfsprekend zo gemakkelijk meer sprake van een impliciet forbearance contract. Het is dus heel begrijpelijk dat voor velen de ontwikkeling van de structuur van de organisatie een min of meer spontaan, organisch proces is, wat ook te sturen, te ontwerpen of te plannen zou zijn. Als de leiding van de onderneming dat zo presenteert aan de organisatie komt dat vaak als sympathiek over, immers harde beslissingen die de posities en belangen van individuen zouden raken zijn niet aan de orde en betrokkenen lager in de hiërarchie kunnen zelf de ontwikkeling van de structuur beïnvloeden. In de praktijk blijkt de voorstelling van de spontane, organische ontwikkeling van de structuur een valse voorstelling. Immers er moeten keuzes worden gemaakt over allocatie van kosten, middelen, opbrengsten, keuzes moeten worden gemaakt welke van de structuren de primaire structuur is. Het kan zijn dat die keuzes, zoals Mary Parker Follett dat wilde, logisch uit de situatie voortvloeien 25, ze hoeven alleen nog formeel bekrachtigd te worden. Maar juist daar waar de situatie geen duidelijkheid dicteert ( bijvoorbeeld in zich ontwikkelende markten, nieuwe technologieën) is het essentieel dat de leiding die keuzes onderkent en maakt. In het bijzonder geldt dat de keuze, zie verderop, wat in het management control model van de organisatie nu de primaire eenheid is voor target setting, middelen allocatie en control. De mate waarin structuren als niet te definiëren of als organisch worden beschouwd versus te ontwerpen en te besluiten, hangt af van de positie van de besluitvormer ten opzichte van de structuur in kwestie en welk belang de besluitvormer heeft bij die structuur. In het 24 Williamson, Comparative economic organization of discrete structural alternatives Graham, Mary Parker Follett-prophet of management: a celebration of writings from the 1920s.

17 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 17 algemeen geldt dat een besluitvormer die voortkomt uit de structuur waarover hij moet besluiten die structuur eerder als moeilijk te veranderen zal beschouwen dan in het geval van de besluitvormer waarbij dit niet het geval is. Immers voor die eerste bestuurder geldt dat die structuur zijn kennis heeft gedefinieerd, in die structuur weet hij zijn peer group, mogelijk ook deels zijn identiteit en de materiële veiligheid. Tenzij die eerste besluitvormer een hoge graad van morele ontwikkeling heeft en onderscheid kan maken tussen het belang van de onderneming en de structuren waar op zeker moment mee wordt gewerkt. 26 Een besluitvormer die zich niet of minder onderdeel voelt van een structuur in kwestie, bijvoorbeeld een CEOtrouble shooter, een interim manager, zal eerder rationeel met het vraagstuk van structuur durven omgaan, knopen doorhakken en niet hechten aan een organische benadering. Deze laatste benadering heeft wel het risico van afbreuk, dat met het doorhakken van knopen ook de motivatie en loyaliteit wordt geraakt. Welke benadering in concrete gevallen wordt gekozen is dan een afweging van beschikbaarheid van type bestuurders en belangen die in het geding zijn. 2.3 Wat is het belang en de functie van structuur? Het belang van structuur De vraag die gesteld kan worden is wat nu precies het belang is van een juist gekozen en goed uitgewerkte organisatiestructuur. Immers in de praktijk kunnen vele geluiden worden gehoord dat structuur achterhaald zou zijn, dat het management zich zou moeten concentreren op mensen, op processen, niet op structuren etc. Peter F. Drucker schreef ooit dat een verkeerde (basis)structuur goede prestaties onmogelijk maakt, maar ook: een meest ju ist gekozen en uitgewerkte structuur garandeert geen topprestaties. 27 Structuur is voor succes wel een essentiële, maar geen noodzakelijke voorwaarde. De selectie van de juiste mensen, met een mentaliteit van aanpakken en niet zeuren, is belangrijker dan een grootse visie of briljante strategie. Deze juiste mensen stellen het belang van de onderneming steeds hoger dan hun eigen belang. 28 Dit laatste impliceert dat in vraagstukken van structuur zulke personen onderscheid weten te maken tussen individuele belangen bij een te kiezen structuur en wat in het belang is voor de onderneming en langs die weg in het belang van het individu. Er zijn wel auteurs die stellen dat met een juist gekozen structuur de onderneming een duurzaam concurrentieel voordeel zou kunnen realiseren. In het bijzonder wordt dan gewezen op het voordeel van decentrale organisatievormen boven centrale organisatievormen. Een illustratie van die stelling wordt gevormd door het verschil in succes tussen de Hudson Bay 26 Morele ontwikkeling zoals gedefinieerd door Kohlberg, (Kohlberg, Stage And Sequence: The Cognitive- Developmental Approach to Socialization. ) zie ook het college organisatieverandering. 27 Drucker, The Practice of Management 28 Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't

18 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 18 Company (centraal georganiseerd en geleid) en de North West Company (decentraal). 29 De HBC was niet alleen centraal georganiseerd, maar vooral ook geleid met tight fist. De NWC daarentegen bestond uit twee groepen partners, één voor de verwerving van goederen, één voor de afzet, die de winst verdeelden. In dit geval was niet zozeer de organisatievorm (de decentrale organisatie van NWC doorslaggevend, maar veel meer de eigendomsvorm. In de praktijk blijkt dat de eigendomsvorm voor het succes van een onderneming van veel meer belang is, zij het dat de structuur daarop wel aangepast moet worden. Het vraagstuk van de eigendomsvorm en de consequentie daarvan voor de (juridische)structuur van de organisatie van ondernemer zal toenemen in de informational economy, waarin de exploitatie van kennis steeds centraler komt te staan. Met betrekking tot de vraag of structuur een concurrentieel voordeel kan opleveren moet worden opgemerkt dat in de praktijk ondernemingen in dezelfde branche ertoe neigen met dezelfde structuur te werken omdat ze daarmee ook de meest efficiënte routines van elkaar overnemen. Het gevolg is dat structuur dan een voorwaarde wordt om op de markt te kunnen opereren maar geen onderscheidend kenmerk om een bovengemiddelde winstpositie te realiseren. De effecten van een niet goed gekozen en/of uitgewerkte structuur. Child heeft een opsomming gegeven wat de effecten zijn van een verkeerd en/of niet goed uitgewerkte structuur, zoals hiervoor gedefinieerd. In de eerste plaats heeft een verkeerd gekozen organisatiestructuur een negatief effect op de groei en winstgevendheid van de onderneming. 32 Het is niet ongewoon dat ondernemingen vasthouden aan hun traditionele organisatievorm soms lang nadat hun strategie, technologie en concurrentiële omgeving is veranderd. 33 Zo heeft de Europese integratie veel ondernemingen gedwongen hun landenstructuur (in operationele zin) in te ruilen voor een Europees productbeleid waarbij de landen in een uitvoerende rol verschoven. In de tweede plaats heeft een niet goed uitwerkte structuur een negatief effect op de motivatie en het moreel van de medewerkers. Het kan zijn dat taken te nauw zijn gedefinieerd, of niet duidelijk afgebakend waardoor onderlinge rollen niet helder zijn, de aansturing is niet eenduidig geregeld of is niet paritair aan rapportagelijnen, het is niet 29 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management p Child, Organization: A Guide to Problems and Practice 31 Zie ook Weihrich & Koontz, Management: A Global Perspective : Some mistakes in organization: Failure to Plan Properly (ook de organisatiestructuur is onderwerp van planning); Failure to clarify relationships; Failure to delegate Authority; Failure to Balance Delegation; Confusion of lines of authority with lines of information; Granting authority without exacting responsibility; holding people responsible who do not have authority; careless application of the staff device; misuse of functional authority, multiple subordination, misunderstanding of the function of service departments en overorganization and underorganization. 32 Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail 33 Weihrich & Koontz, Management: A Global Perspective 318.

19 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 19 duidelijk wie waarover mag beslissen etc. Urwick suggereert dat een slecht ontworpen organisatiestructuur wreed is voor betrokkenen, ze worden aangesproken op prestaties waarvan nooit duidelijk is gemaakt dat ze die zouden moeten leveren of waarvoor de middelen en bevoegdheden ontbreken. 34 Het gevolg daarvan is ook dat er een disfunctionele cultuur, argwaan, achterdocht, ontstaat in de organisatie. In de derde plaats kan de besluitvorming naar kwaliteit en snelheid negatief beïnvloed worden door een verkeerde structuur. Daarvan zal sprake zijn als er geen co-locatie van beslissingsbevoegdheid en de daarvoor vereiste informatie en kennis is, er zijn teveel lagen, conflicterende verantwoordelijkheidsgebieden, etc. In de vierde plaats kan de coördinatie aan effectiviteit leiden als gevolg van deeltaken die tussen wal en schip vallen, meerdere personen die voor hetzelfde resultaatgebied verantwoordelijk zijn gesteld, het niet duidelijk besluiten welke van de structuren de pr imaire structuur is. In de vijfde plaats kan een verkeerde structuur er in resulteren dat niet adequaat of tijdig op veranderende omstandigheden wordt geanticipeerd of gereageerd. Child schrijft dit dan toe aan het ontbreken van gespecialiseerde afdelingen voor bijvoorbeeld strategie. In de praktijk is veel belangrijker dat waar divisies meer op technologie dan op applicatiegebieden zijn gebaseerd, verschuivende consumentenpreferenties niet tijdig worden gezien of worden beantwoord. Ook kan een te lang vasthouden aan verticaal geïntegreerde business units mogelijkheden voor cross selling in de weg staan. Structuur heeft ook de werking van het definiëren van relevante kennis (zie volgende paragraaf). Een structuur waarmee langere tijd gewerkt wordt, wordt onderdeel van de dominant logic van betrokkenen. 35 Dat leidt er toe dat niet het dictum wordt gevolgd van structure follows strategy, maar dat strategy follows structure. In specifieke gevallen is gebleken dat het laatste, vanwege specifieke competenties die pasten bij nieuwe kansen in de markt, goed werkte. Maar in het algemeen geldt dat het te lang vasthouden aan één structuur en/of een gegeven structuur dominant over alles te laten zijn, ook het denken, ondernemingen afhoudt van het vermogen zich aan te passen op veranderingen. Een zesde effect en signaal van een inadequate structuur wordt gevormd door te hoge kosten. Teveel managementlagen, of teveel centralisatie met slechte communicatie of teveel decentralisatie met versnippering van resources en daardoor kwaliteitsproblemen in het stafwerk. Te hoge coördinatiekosten (te lange time-to-market) zijn het gevolg wanneer resources niet gericht op marktsegmenten zijn georganiseerd en orders door teveel afdelingen behandeld moeten worden. Een onduidelijke, of niet volledig uitgewerkte structuur of verkeerd gekozen structuur impliceert ook dat de administratieve organisatie of niet goed 34 Mullins, Management and Organisational Behaviour 35 Prahalad & Bettis, Dominant Logic.

20 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 20 uitgewerkt kan worden of als systeem naast de formele structuur wordt gehanteerd. Het gevolg daarvan is dat kosten en opbrengsten niet juist worden vastgelegd, wat weer negatieve repercussies heeft voor het beoordelen en belonen van individuen. Het voorgaande impliceert dat, met behoud van het relativeringsvermogen ten aanzien van de idee van structuur, steeds de nodige aandacht moet worden besteed aan de structuur van de organisatie. Echter om te voorkomen dat betrokkenen in concrete situaties gevangene worden van een gegeven structuur, hetzij door het niet bekend zijn met alternatieven, hetzij door gebrek aan bewust zijn van de verschillende aspect structuren, wordt daaraan nu aandacht besteed Functies van structuur De volgende functies van de structuur kunnen worden onderscheiden in de context van organiseren: a. Instrument voor het implementeren van de strategie van de ondernemin g, respectievelijk de taakstelling van de instelling b. Het sturen van het denken en het gedrag van individuen en groepen c. Het sturen van geprogrammeerde besluitvorming 36 d. Het realiseren van economisch optimale voortbrengingsmethoden e. Allocatie van deeltaken f. Het delegeren van beslissingsbevoegdheden g. De coördinatie van activiteiten h. Allocatie en administratieve vastlegging van middelen, kosten en opbrengsten i. Rapportage, consolidatie, toezicht, het afleggen van verantwoordelijkheid en het belonen van individuen j. Het verschaffen van identiteit en veiligheid in sociaal-psychologische zin aan de leden van de organisatie In deze functies zijn de vijf taken van management, vooruitzien, organiseren, taakstelling, coördinatie en management control te herkennen met een belangrijke toevoeging, de laatst genoemde functie van structuur, het verschaffen van sociaal-psychologische veiligheid. De volgorde waarin de functies van structuur zijn vermeld suggereert geen hiërarchie in de deelfuncties, de deelfuncties zijn alle van elkaar afhankelijk. Het is de taak van de leiding er voor te zorgen dat de functies met elkaar in evenwicht zijn en in hun 36 Simon, The New Science of Management Decision p. 35.

Shared service centra: De governance-dimensie

Shared service centra: De governance-dimensie InAxis Intervisiebijeenkomsten Shared Services Shared service centra: De governance-dimensie Prof. Dr. J. Strikwerda CMC Nolan Norton Institute Amsterdam graduate Business School-Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren.

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren. Samenvatting Inleiding In deze studie wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een toetsbare en bruikbare theorie over wetgeving, in het bijzonder over de werking van wetgeving. Wij weten weliswaar

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

KWALITEIT EN TOEZICHT

KWALITEIT EN TOEZICHT KWALITEIT EN TOEZICHT Hij gaat in zijn bijdrage in op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de vraag hoe je als gemeente vanuit die verantwoordelijkheid stuurt op kwaliteit. Dit in een context waarin

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven'

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' 1 Toezicht op bestuur Op 31 mei 2011 is het wetsvoorstel bestuur en toezicht (het "Wetsvoorstel")

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Deel I Kennis van de benaderingswijzen, het formele object Politiek-juridische concepten Kernvraag 1: Welke basisconcepten kent de politiek-juridische benaderingswijze?

Nadere informatie

Algemene Beleidsuitgangspunten

Algemene Beleidsuitgangspunten Shell International B.V. 2010 Deze publicatie, of onderdelen daarvan, mogen niet worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt zonder toestemming van Shell International B.V. Deze toestemming zal onder normale

Nadere informatie

Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs.

Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs. Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs. Voor u ligt de Code Goed Bestuur voor het primair onderwijs. In deze code zijn basisprincipes vastgelegd die een appèl doen op de professionaliteit van

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Discriminatie op de werkvloer:

Discriminatie op de werkvloer: Discriminatie op de werkvloer: herkennen, oplossen en voorkomen Discriminatie op de werkvloer: herkennen, oplossen en voorkomen Inhoudsopgave Inleiding 5 Problemen herkennen, oplossen en voorkomen Hoe

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Inleiding Het bestuur van het pensioenfonds heeft in het kader van de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen (WVBP) gekozen voor het paritaire

Nadere informatie

Welkom VPM. Nederlandse Vereniging voor Veterinair PraktijkManagement

Welkom VPM. Nederlandse Vereniging voor Veterinair PraktijkManagement Welkom VPM Nederlandse Vereniging voor Veterinair PraktijkManagement Richting & Actie https://www.youtube.com/watch? v=dmyz_f8sx14 Programma 16.30 uur Deel 1 Leidinggeven/ontvangen, (ver)binden, ordening,

Nadere informatie

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011 Hans Strikwerda Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam 2 november 2011 Observatie We hebben het in de 21 ste eeuw over: Het nieuwe werken De nieuwe werknemer De nieuwe organisatie Een

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

TYPES INSTRUMENTEN OVERZICHT

TYPES INSTRUMENTEN OVERZICHT TYPES INSTRUMENTEN OVERZICHT Aanbeveling... 2 Advies... 2 Algemeen commentaar... 2 Beleidsdocument... 3 Besluit... 3 Decreet... 3 Europees besluit... 3 Grondwet... 3 Koninklijk besluit... 3 Mededeling...

Nadere informatie

Informatieprotocol Inspectieview Milieu (IvM)

Informatieprotocol Inspectieview Milieu (IvM) Informatieprotocol Inspectieview Milieu (IvM) Met het Juridisch Kader zijn de wettelijke (en door de jurisprudentie gepreciseerde) grenzen beschreven binnen welke IvM kan en mag worden gebruikt. Daarbinnen

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Bedrijfscultuur en IC. College 2

Bedrijfscultuur en IC. College 2 Bedrijfscultuur en IC College 2 Vorig college Eerste blik op IC Belang, soorten IC, functies van IC Vandaag IC stromen Wat is een bedrijfscultuur? Waarom speelt bedrijfscultuur zo n belangrijke rol? En

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Bestuursreglement. Bestuursreglement Stichting Verpleeghuis het Parkhuis Vastgestelde versie 15 april 2014 Pagina 1 van 6

Bestuursreglement. Bestuursreglement Stichting Verpleeghuis het Parkhuis Vastgestelde versie 15 april 2014 Pagina 1 van 6 Bestuursreglement Vastgestelde versie 15 april 2014 Pagina 1 van 6 Definities In dit reglement wordt verstaan onder: - Bestuur: de raad van bestuur van Stichting Verpleeghuis Het Parkhuis - Raad van Toezicht:

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

32635 Strategie van Nederlands buitenlandbeleid. Brief van de minister van Buitenlandse Zaken

32635 Strategie van Nederlands buitenlandbeleid. Brief van de minister van Buitenlandse Zaken 32635 Strategie van Nederlands buitenlandbeleid Nr. 5 Brief van de minister van Buitenlandse Zaken Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 26 april 2012 Mede namens de Staatssecretaris

Nadere informatie

Overtuigend (om)praten VVJ Jan De Boeck

Overtuigend (om)praten VVJ Jan De Boeck Overtuigend (om)praten Jan De Boeck Jan De Boeck Overtuigend en constructief gesprekken voeren. De carrière van een doorsnee jeugddienstmedewerker is doorspekt met professionele gesprekken. Met je secretaris,

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Wij Willem-Alexander, bij de gratie Gods, Koning der Nederlanden, Prins van Oranje- Nassau, enz. enz. enz.

Wij Willem-Alexander, bij de gratie Gods, Koning der Nederlanden, Prins van Oranje- Nassau, enz. enz. enz. Wijziging van het Burgerlijk Wetboek en de Faillissementswet in verband met het verbeteren van de kwaliteit van bestuur en toezicht bij verenigingen en stichtingen alsmede de uniformering van enkele bepalingen

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

U als bestuurder - bent de laatste die het weet en dat dwingt u tot bezuinigen!

U als bestuurder - bent de laatste die het weet en dat dwingt u tot bezuinigen! U als bestuurder - bent de laatste die het weet en dat dwingt u tot bezuinigen! In organisaties zit véél méér vermogen dan er gegeven de omstandigheden uit komt. Wel aanwezig maar niet meer ingezet collectief

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

TOEZICHT SCHALIG- ESSAY

TOEZICHT SCHALIG- ESSAY OMGAAN IS HET MET OVERHEIDS- MEER- TOEZICHT SCHALIG- IN HEID ORDE? De overheid is niet in staat haar toezicht consistent en werkbaar te organiseren, schrijft consultant en governance expert Hans Hoek tekst

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Nederlands (nieuwe stijl) en Nederlands, leesvaardigheid (oude stijl)

Nederlands (nieuwe stijl) en Nederlands, leesvaardigheid (oude stijl) Nederlands (nieuwe stijl) en Nederlands, leesvaardigheid (oude stijl) Examen VWO Vragenboekje Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 1 Maandag 19 mei 9.00 12.00 uur 20 03 Voor dit examen zijn

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Whitepaper Verbonden Partijen

Whitepaper Verbonden Partijen Whitepaper Verbonden Partijen Om meer aandacht te kunnen besteden aan hun kernactiviteiten zijn steeds meer lokale overheden geneigd om organisatieonderdelen te verzelfstandigen al dan niet in samenwerking

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

KLOKKENLUIDERSREGELING EUREKO GROEP (Bijlage van Eureko Achmea Incidentenbeleid)

KLOKKENLUIDERSREGELING EUREKO GROEP (Bijlage van Eureko Achmea Incidentenbeleid) KLOKKENLUIDERSREGELING EUREKO GROEP (Bijlage van Eureko Achmea Incidentenbeleid) Artikel 1. Definities In deze regeling wordt verstaan onder: Eureko: Raad van Bestuur: De medewerker: Externe Vertrouwenspersoon:

Nadere informatie

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse 1 1. Wat is een Actorenanalyse 1 2. Doel van een Actorenanalyse 1 3. Het opstellen van een Actorenanalyse 2 4. Eisen aan een goede Actorenanalyse

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale

Nadere informatie

Toegepast in 2014. Principe 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur

Toegepast in 2014. Principe 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur Appendi 105 Het Nieuwe Instituut Jaarverslag Verantwoording Governance Code Cultuur Toegepast in Principe 1 Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur De organisatie

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

ORGANIZATIONAL LIFE IN THE DESIGN OF ENTERPRISE ARCHITECTURES

ORGANIZATIONAL LIFE IN THE DESIGN OF ENTERPRISE ARCHITECTURES 30-5-2012 ORGANIZATIONAL LIFE IN THE DESIGN OF ENTERPRISE ARCHITECTURES The persistent challenge of a discipline and its users Sander Meijer, NGI bijeenkomst 29 mei 2012 Promotieonderzoek onder leiding

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie