Management van Diversiteit in de Jeugdzorg

Transcriptie

1 Management van Diversiteit in de Jeugdzorg Een onderzoek bij Jeugdzorg en Jeugd Welzijnsinstellingen in Noord Brabant Renee de Reuver Murat Can

2 Dit project werd mogelijk gemaakt door Contact: Dr. R.S.M. de Reuver, Departement HRS, Universiteit van Tilburg, Dr. M. Can, Kompas Zorg & Welzijn B.V. Tilburg,

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Raamwerk diversiteit Interculturalisatieniveaus Organisatiekenmerken Onbedoelde effecten Bevordering en borging van interculturalisatie 10 3 Onderzoek Onderzoeksopzet Interviews met sleutelfiguren Organisatie Organisatie Organisatie Organisatie Vragenlijstonderzoek onder hulp-/dienstverleners Resultaten Algemene werkbeleving 37 4 Conclusie en aanbevelingen Conclusie Aanbevelingen 40 Literatuur 42 Bijlage 1 Meetschalen vragenlijst-onderzoek 44

4 1 Inleiding In Nederland neemt de culturele diversiteit steeds meer toe. In 2009 waren er 1,8 miljoen nietwesterse allochtonen in Nederland, dit is 11 percent van de Nederlandse populatie (Agtmaal- Wobma & Nicolaas, 2010). Van de laatste groep zal het aantal in 2020 zijn toegenomen tot 2,1 miljoen (SER rapport, 2008). i Onder jongeren is de vertegenwoordiging van Nederlanders met een niet traditioneel Nederlandse etnisch-culturele achtergrond nog groter (39 %). Recent onderzoek laat zien dat binnen het cliëntenbestand van Jeugd- en Welzijnsorganisaties deze jongeren sterk ondervertegenwoordigd zijn (Samenwerkenvoordejeugd.nl, 2009). In de zwaardere vormen van hulpverlening, zoals jeugddetentie, zijn zij juist oververtegenwoordigd (Vollebergh, z.j.). Voor het Jeugd- en Welzijnswerk is het daarom een grote uitdaging om beter in te spelen op deze potentiele cliëntgroep. In 2009 is de Academische Werkplaats Diversiteit in het jeugdbeleid van start gegaan. Deze werkplaats heeft tot doel de kwaliteit van de dienstverlening aan de diverse etnisch culturele cliëntengroepen te optimaliseren. Een deelproject binnen de Academische werkplaats is Management van diversiteit, dat door het departement Human Resource Studies van de Universiteit van Tilburg is uitgevoerd. Vier organisaties voor jeugdvoorziening hebben in het project geparticipeerd: de Jeugdzorginstellingen Kompaan en de Bocht (Tilburg) en De Combinatie (Eindhoven); en de Jeugd Welzijnsorganisaties de Lumensgroep (Eindhoven) en De Twern (Tilburg). Het doel van dit project is om diversiteitpraktijken en -beleid in beeld te brengen en handvatten te bieden voor het onderhouden/opzetten van een diversiteitbeleid bij Jeugdzorg- en Welzijnsorganisaties. Hierbij is zowel aandacht voor het cliëntenbeleid als het personeelsbeleid. Het gaat hierbij om het binnenhalen en behouden van personeel van diverse etniciteit; het ontwikkelen van vaardigheden voor interculturele communicatie; met uiteindelijk doel het optimaliseren van de toegankelijkheid en kwaliteit van de hulp-/dienstverlening ten aanzien van de diverse cliëntengroepen. Om een beeld te krijgen van de diversiteitspraktijken en het -beleid zijn interviews afgenomen met sleutelfiguren binnen de betrokken instellingen (directie, afdelingsmanagers, managers personeelsbeleid). Tevens zijn vragenlijsten verspreid onder. Door meerdere lagen in de organisatie bij het project te betrekken wordt een meer volledig beeld verkregen van diversiteitopvattingen en -praktijken en de gevolgen daarvan voor de dienstverlening aan diverse etnisch culturele cliëntgroepen. Aan de hand van de literatuur en met de kennis die we bij de instellingen hebben opgedaan is een werkmodel management van diversiteit 1 (met de focus op etnisch-culturele diversiteit) ontwikkeld specifiek voor organisaties voor Jeugdzorg. Dit model, dat in samenwerking met Ab van de Wakker van het PON is ontwikkeld, is zowel gericht op het personeelsbeleid, als op het werken richting 1 Dit werkmodel is te vinden op de site 1

5 cliënt. Daarnaast is in samenwerking Forum en het PON een quickscan 2 (methodiek) ontwikkeld waarmee beleidsmakers binnen een beperkte tijdspanne inzicht krijgen in de mate van interculturalisatie van hun instelling. De uitkomsten van de scan vormen een spiegel voor de betreffende organisatie en kan een aanzet geven voor het ontwikkelen en/of de transitie van het diversiteitbeleid, die uiteindelijk een verbetering van de toegankelijkheid voor etnisch, cultureel diverse cliëntgroepen op kan leveren en de kwaliteit van de dienstverlening naar deze groepen cliënten. Voor het tot stand komen van dit rapport zijn wij een aantal mensen onze dank verschuldigd. Hierbij willen wij Nanouk van Gennip en Marloes van Engen (Universiteit van Tilburg) bedanken voor hun bijdrage aan de opzet en uitvoering van het onderzoek, Hans Bellaart (Forum) voor de ontwikkeling van de Quickscan en Ab van de Wakker (het PON) en Henriette Maas (het PON) voor de ondersteuning van het hele proces. Daarnaast zijn wij de hulp-/dienstverleners, beleids en het management van Kompaan en de Bocht, De Combinatie, Lumensgroep en De Twern zeer erkentelijk voor hun openheid en tijd die ze voor ons hebben vrijgemaakt. In het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 2) wordt het theoretische raamwerk uiteengezet. Hierbij worden drie verschillende profielen beschreven van manieren waarop een organisatie om kan gaan met etnisch culturele diversiteit. Daarnaast wordt nader op het veranderingsproces van interculturalisatie ingegaan. In hoofdstuk 3 worden het onderzoek en de resultaten van dit onderzoek ten aanzien van het management van diversiteit in Jeugdzorgstellingen in Noord Brabant beschreven. Bij de beschrijving van de resultaten zal een link worden gelegd met de diversiteitprofielen beschreven in hoofdstuk 2. Ten slotte zullen in een concluderend hoofdstuk (hoofdstuk 4) aanbevelingen worden gedaan voor de interculturalisatie in de jeugdzorg. 2 Deze quickscan is te vinden op de site 2

6 2 Raamwerk diversiteit Interculturalisatie is een proces waarbij een organisatie zich tot doel stelt te veranderen van een monoculturele naar een multiculturele of interculturele instelling. Een dergelijk proces houdt in dat de dienstverlening wordt afgestemd op de etnisch-culturele diversiteit van haar cliënten. Interculturalisatie in de zorg- en welzijn sector is een veranderings- en ontwikkelingsproces binnen een organisatie. Interculturalisatie is gerealiseerd wanneer er sprake is van een gelijkwaardige kwaliteit van hulpverlening, dienstverlening en preventieve aanpak voor iedereen, ongeacht de etnisch culturele achtergronden van de hulpverlener of cliënten (Can, 2000; Cox, 1991; Hogg & Terry, 2000). Verder wordt er bewust gekozen voor een beleidsmatige aanpak van de problematiek ten aanzien van etnisch culturele diversiteit (Can, 2000). De hieruit voortvloeiende activiteiten zijn structureel en specifiek. Er worden regelmatig evaluaties uitgevoerd en het beleid wordt voortdurend bijgesteld. Het probleem leeft op alle niveaus, van de top tot de onderste laag. Er is sprake van cultureel passende zorg (preventie, hulp- en dienstverleningsactiviteiten). Dit is alleen mogelijk als de centrale processen van hoe het werk wordt ingericht en aangestuurd en het personeelsbeleid hiermee in lijn worden gebracht. Om dit alles te bewerkstelligen is een goed uitgewerkt diversiteitsbeleid noodzakelijk (Benschop, 2001). Een goed beleid zorgt er voor dat organisaties niet alleen divers maar ook inclusief zijn (Hornsey & Hogg, 2000). Inclusief betekent een tolerante organisatiecultuur, waarin alle met hun uiteenlopende kenmerken en competenties worden gerespecteerd en gewaardeerd. Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als: 'de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere' (Hofstede, 1991). Het betreft een min of meer samenhangende set van expliciete en impliciete omgangsvormen welke een groep mensen over langere tijd hanteert als richtlijn en instrument om samen te werken. Hieronder zal eerst interculturalisatie nader worden toegelicht. Voor de beschrijving van het interculturalisatieproces worden hier drie verschillende stadia van interculturalisatie onderscheiden. Vervolgens zullen in de volgende paragraaf vier organisatiekenmerken worden uitgewerkt die van belang zijn voor de uitwerking van het interculturalisatieproces. 2.1 Interculturalisatieniveaus In dit onderzoek worden drie niveaus onderscheiden (zie figuur 1) waarmee de mate waarin organisaties diversiteit in hun organisatie hebben geïntegreerd wordt aangegeven (Can, 2000). De laagste graad van integratie typeren wij als een situatie van monocultuur, waarbij één cultuur dominant is binnen de organisatie en waar van verwacht wordt dat zij zich deze cultuur eigen maken. De dominante cultuur wordt in een monoculturele organisaties doorgaans gerepresenteerd door de dominante meerderheid in de organisatie. In het geval van instellingen voor Jeugd- en Welzijnzorg is dit de autochtone Nederlandse zorg en welzijnscultuur. Omgangsvormen, gewoontes, als ook de betekenis, inhoud en opzet van het werk hebben hierin hun oorsprong. 3

7 Het daarop volgende niveau van integratie dat wij onderscheiden is de multiculturele organisatie. Naast de dominante cultuur zijn een of twee andere culturen aanwezig en worden geaccepteerd in de organisatie. In een multiculturele organisatie bestaan twee of meer culturen naast elkaar en worden verschillen geaccepteerd. Verschillende culturen bestaan min of meer los van elkaar. Er is sprake van tolerantie, een open houding en interesse in elkaars cultuur, maar er is nauwelijks sprake van het eigen maken van de andere cultuur in de groepen, kritische reflectie op de eigen cultuur, voornamelijk in de dominante groep. In organisaties die worden gekenmerkt als intercultureel is er sprake van een organisatie waarin verschillende culturen niet alleen geaccepteerd worden, maar waarin omgangsvormen, gewoontes, als ook de betekenis, inhoud en opzet van het werk in beweging zijn en waarin het leren van elkaar in de context van het werk een automatisme is geworden. In een interculturele organisatie wordt optimaal gebruik gemaakt van alle culturele en sociale verschillen binnen de organisatie (Leito & Van Bekkum, 1996). De organisatie wordt zo in toenemende mate cultuursensitief en etniciteitvriendelijk. De indeling in de bovenstaande interculturalisatie-niveaus is een ideaaltypische indeling om aan te geven dat binnen het interculturalisatieproces verschillende stadia te onderscheiden zijn. De interculturele organisatie is het ideaalbeeld waarin de interculturalisatie is volbracht. Dit stadium is in de praktijk niet altijd mogelijk en, afhankelijk van de context, ook niet altijd nodig. Het gaat erom om actief te werken naar een niveau tussen mono- en intercultureel dat het beste aansluit bij de situatie waarin een instelling zich bevindt. Daarnaast kunnen organisatie in de praktijk niet zomaar in één hokje (één interculturalisatie-niveau) worden ingedeeld. Binnen organisaties kunnen verschillende onderdelen zich gelijkertijd in verschillende stadia van interculturalisatie bevinden. Zo is het in de praktijk heel goed mogelijk dat binnen een instelling hulpleners werken met veel interculturele expertise (intercultureel), maar gelijkertijd de instelling naast de traditioneel Nederlandse cliënten vrijwel geen andere etnisch culturele cliëntgroepen bereikt (monocultureel). Ook is de mate van interculturalisatie binnen de verschillende onderdelen van de organisatie constant aan verandering onderhevig. Wanneer bijvoorbeeld de hulpverleners met veel interculturele expertise de organisatie verlaten valt de organisatie wat deskundigheid betreft meteen terug naar het monoculturele niveau. Vanwege de bovenstaande redenen is het van belang dat instellingen zich bewust zijn en blijven dat interculturalisatie een veranderings- en ontwikkelingsproces is dat continu en structurele aandacht nodig heeft. 4

8 Figuur 1 Mate van interculturalisatie Mate van interculturalisatie Monocultureel Multicultureel Intercultureel Beleid/Uitgangspunten Organisatie van het personeel Organisatie van het werk & deskundigheid Bereikbaarheid en relatie met het veld Beleid/Uitgangspunten Organisatie van het personeel Organisatie van het werk & deskundigheid Bereikbaarheid en relatie met het veld Beleid/Uitgangspunten Organisatie van het personeel Organisatie van het werk & deskundigheid Bereikbaarheid en relatie met het veld 2.2 Organisatiekenmerken In deze studie maken wij een onderscheid tussen vier belangrijke organisatiekenmerken in relatie tot de mate van interculturalisatie (zie ook figuur 1). Dit zijn: 1 Beleid/Uitgangspunten (strategie, missie, visie van het management, en de mate waarin deze gedeeld is in de organisatie). 2 Organisatie van het personeel (werving & selectie; opleiding & ontwikkeling; beoordeling & beloning). 3 Organisatie van het werk & deskundigheid (inrichting van het primaire proces (zorginhoud, zorgpraktijken, werkwijzen); houding, kennis en vaardigheden met betrekking tot cliënten met een andere etnisch-culturele achtergrond). 4 Bereikbaarheid en relatie met het veld (de toegankelijkheid, laagdrempeligheid, het tijdig bereiken van cliëntgroepen; onderhouden van netwerken met (potentiële) doelgroepen, migrantenzelforganisaties, verwijzers en dergelijke). 5

9 Hieronder worden de vier organisatiekenmerken verder uiteengezet aan de hand van de eerder genoemde organisatiesoorten, namelijk de mono-, multi- en interculturele organisatie. Aan het eind van dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderdelen van de organisatiekenmenrken voor elk van de interculturalisatie-niveaus in een tabel samengevat (zie tabel 1, pagina 17). Ad 1: Beleid en uitgangspunten In de diversiteitdoelstelling komt de visie van het management tot uiting ten aanzien van de diversiteit in het cliëntenbestand en de diversiteit van het personeel. Hieruit valt op te maken in hoeverre het management de noodzaak ziet of de motivatie heeft om meer etnisch cultureel diverse cliëntgroepen binnen te halen. Tevens geeft het aan hoe het management tegen diversiteit op de werkvloer aankijkt en wat het management tracht te bereiken binnen een bepaalde tijd. Er zijn verschillende visies op diversiteit te onderscheiden (Cox, 1991; Plaut, Thomas & Goren, 2009): Een monoculturele organisatie kenmerkt zich hoofdzakelijk door de Gelijke kansen visie (Ely & Thomas, 2001). In de gelijke kansen visie streeft de organisatie naar gelijke toegang, gelijke kansen en mogelijkheden voor cliënten en binnen het werk, en naar het voorkomen van discriminatie. Voor ons is iedereen gelijk, of ze nu wit, zwart of groen zijn is een uiting van deze visie. Deze visie wordt ook wel aangeduid als kleurenblindheid. Voor een multiculturele organisatie is de Toegang en toegankelijkheid visie typerend (Ely & Thomas, 2001). In deze visie streeft de organisatie er naar om (pro)actief de etnisch culturele samenstelling van het cliëntenbestand een betere afspiegeling te laten zijn van de maatschappij. Hiervoor wordt getracht om het bestand een reflectie te laten zijn van de samenstelling van het (potentiële) cliëntenbestand om zo de markt beter te kunnen bedienen. Wij bieden etnische minderheden een leerwerktraject aan om zo meer etnische minderheden in ons personeelsbestand te krijgen en ook we streven ernaar dat cliënten toegang hebben tot een medewerker van dezelfde cultuur en taal is een voorbeeld van deze visie. Waarde in diversiteit visie (Ely & Thomas, 2001; Hogg & Terry, 2000) is terug te vinden in een interculturele organisatie. De organisatie ziet diversiteit als een sterkte bod en een mogelijkheid om te leren en te veranderen (Stevens, Plaut & Sanchez-Burk, 2008). Dit gaat verder dan leren over cultuurverschillen en omgaan met cultuurverschillen. De organisatie is ook bereid om te kijken of het primaire proces (de manier waarop zorg verleend wordt, de procedures, stappenplannen, behandelplannen) kan worden veranderd, waarbij kennis wordt ontsloten van. Onze wijze van werken staat permanent op de agenda en alternatieven worden serieus overwogen is een uiting van deze visie. Ad 2: Organisatie van het personeel Hierbij gaat het om de aanwezigheid van personeelspraktijken en voorzieningen voor etnisch cultureel diverse groepen. Deze praktijken kunnen betrekking hebben op meerdere facetten van het algemene personeelsbeleid zoals werving, selectie, opleiding en promotie. 6

10 Daarnaast kunnen organisaties specifieke instrumenten inzetten ter bevordering van de instroom en doorstroom van met een niet-westerse etnische culture achtergrond zoals: mentoring; instellen van diversiteitcommissies; diversiteitmanager; en het opstellen van procedures, regels en klachtenbehandeling (Kalev, Dobbin & Kelly, 2006). In een monoculturele organisatie wordt bij de werving en selectie naast de gebruikelijke kanalen en gebruikelijke competenties, geen structurele aandacht besteed aan het bereiken van migranten met een niet-westerse achtergrond als kandidaten. Ook bij de opleiding en ontwikkeling van richt men zich op bestaande competenties en werkprocessen om alle cliënten (ongeacht hun etnisch culturele achtergrond) zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Bij de beoordeling en promotie van richt men zich primair op de competenties van de medewerker en niet op zijn/haar etnisch culturele achtergrond. In deze cultuur is dan ook geen specifieke aandacht voor representatie van verschillende etnisch culturele groepen in de hulp-/dienstverlening en hogere lagen van de organisatie. Hoewel men niet afwijzend staat ten opzichte van een meer divers personeelsbestand zijn er geen specifieke voorzieningen voor van verschillende etnisch culturele achtergrond. In een multiculturele organisatie is een gerichte werving van personeel uit groepen migranten met een niet-westerse achtergrond. Ook bij de opleiding en ontwikkeling van personeel wordt er naast de bestaande competenties en werkprocessen aandacht besteedt aan cultuurverschillen. Dit kan gaan over het omgaan met verschillen in culturele achtergronden en verschillen in eigen en andermans gewoonten, of over attitude- en gedragsverandering van de meerderheidsgroep om vooroordelen, achterstelling en uitsluiting van minderheidsgroepen tegen te gaan. Dit gebeurt dan door voorlichting, training of culturele uitwisseling. Tevens is er waardering voor vaardigheden om om te gaan met verschillende doelgroepen. Hiervoor kunnen organisaties actief gebruik maken van etnomarketing (Glastra, 1999), bijvoorbeeld door het inzetten van Antilliaanse jeugdwerkers om Antilliaanse jongeren te kunnen bereiken. Vaak zijn er specifieke voorzieningen in de organisatie aanwezig voor van verschillende etnisch culturele achtergrond. Voorbeelden van dit soort voorzieningen zijn: halal catering, gebedsruimte, aangepast feestdagenverlof en dergelijke. In een interculturele organisatie is er een permanente reflectie en aanpassing van werving- en selectiecriteria en kanalen zodat het personeelsbestand een goede afspiegeling is van alle bevolkingsgroepen in de maatschappij. Het opleidings- en ontwikkelingsbeleid zijn gericht op het ontsluiten van impliciete en expliciete, interne en externe kennis, netwerken en vaardigheden van van verschillende etnisch culturele achtergronden. Medewerkers worden beoordeeld en gecoacht op de vaardigheid om om te gaan met verschillende doelgroepen. Tevens wordt actief gemonitord of het personeelsbestand een goede reflectie is van het veld en of bij de doorstoom van het personeel de verschillende etnisch culturele groepen evenredig worden vertegenwoordigd. Hiervoor zijn vaak diversiteitcommissies en/of een diversiteitmanager aangesteld. Specifieke voorzieningen voor van verschillende etnisch culturele achtergrond die door de betreffende worden gewenst, zijn in de organisatie aanwezig. 7

11 Ad 3: Organisatie van het werk & deskundigheid Hierbij gaat het om in welke mate bij de werkwijze en het zorgaanbod rekening wordt gehouden met de etnisch culturele diversiteit van de cliëntgroepen. Daarnaast komt de interculturele competentie (houding, kennis en vaardigheden met betrekking tot cliënten met een andere etnisch-culturele achtergrond) van de hulp-/dienstverleners aan bod. In een monoculturele organisatie wordt gewerkt volgens voorgeschreven protocollen en behandelplannen waarbij niet specifiek rekening wordt gehouden met de etnisch culturele achtergrond van de cliënt. Ook het hulp- en dienstverleningsaanbod is niet specifiek toegesneden op de etnischculturele diversiteit onder de cliënten. De hulp-/dienstverleners zijn gericht op groepen in een achterstandspositie en niet specifiek op de etnisch culturele achtergrond van die groep. Verder zijn er geen specifieke voorzieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit bij cliënten zoals vertaalde informatie en tolkentelefoon. Bij het meten van cliënttevredenheid wordt het resultaat niet gedifferentieerd naar afkomst in kaart gebracht. Wanneer interculturele competenties bezitten wordt dit wel gewaardeerd, maar er wordt niet expliciet aandacht aan besteed om deze competenties te bevorderen. In deze cultuur kijkt een competente hulp-/dienstverlener naar de specifieke problemen/behoeftes van de individuele cliënt, zonder hierbij een etnische bril op te zetten. Zo wil men het stigmatiseren van cliënten voorkomen. In een multiculturele organisatie is er aandacht in de werkwijze voor omgaan met specifieke doelgroepen. Een open, onbevooroordeelde houding naar cliënten met een andere etnisch culturele achtergrond, en kennis en vaardigheden om etnisch culturele verschillen te overbruggen worden belangrijk gevonden maar er wordt niet structureel aandacht aan besteed. Men heeft een specifiek toegesneden dienstverleningsaanbod voor enkele specifieke cliëntgroepen met een niet-westerse achtergrond. Een voorbeeld hiervan is specifiek ingerichte voorschoolse opvang voor Marokkaanse en Turkse peuters. Het streven hierbij is dat cliënten toegang hebben tot een medewerker van dezelfde cultuur en taal (etnomarketing). In de organisatie zijn voldoende voorzieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit van cliënten zoals vertaalde informatie en tolkentelefoon. Hoewel men het wel belangrijk vindt wordt bij het meten van cliënt-tevredenheid niet gedifferentieerd naar afkomst. In een interculturele organisatie is het hulp- en dienstverleningsaanbod volledig toegesneden op de etnisch culturele diversiteit onder de cliënten. In de hulp-/dienstverlening zijn reflectief werkgedrag en een open houding en cultuur; bewustzijn creëren dat samenwerken hard werken blijft; en het telkens afstemmen van de werkwijze en behandelplannen op de verschillende etnisch culturele cliëntgroepen zeer belangrijk. Er zijn voldoende voorzieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit bij cliënten zoals vertaalde informatie en tolkentelefoon. Er wordt actief gemonitord of er geen verschil is in cliënt-tevredenheid tussen verschillende etnisch culturele diverse cliëntgroepen Verder is er structurele aandacht voor interculturele competenties. Van wordt verwacht dat ze een open, onbevooroordeelde houding hebben naar cliënten met een andere etnisch-culturele achtergrond; voldoende kennis hebben van de verschillende leefsituaties en culturele achtergronden van de cliënten; en voldoende vaardigheden hebben om etnisch-culturele verschillen te overbruggen. 8

12 Ad 4: Bereikbaarheid en relatie met het veld In een monoculturele organisatie is men reactief in de relaties met migranten met een niet-westerse achtergrond. Hierdoor worden deze groepen niet tijdig bereikt en is de toegankelijkheid van de organisatie niet laagdrempelig voor migranten met een niet-westerse achtergrond in een achterstandssituatie. Er worden ook geen cijfers bijgehouden waaruit blijkt of het cliëntenbestand qua afkomst representatief is voor de bevolking in het werkgebied. In een multiculturele organisatie is men juist actief in het benaderen van verschillende doelgroepen en netwerken van verschillende migrantenzelforganisaties. Men probeert de vraag af te stemmen op aanwijzingen van verwijzers over specifieke etnisch culturele groepen. De toegang tot de organisatie is daarom voor sommige etnisch culturele groepen laagdrempelig en zij worden door de organisatie tijdig bereikt. Informatie over de representativiteit van het cliëntenbestand qua afkomst wordt niet systematisch bijgehouden. In een interculturele organisatie wordt actief samengewerkt met vertegenwoordigers van verschillende etnisch culturele groepen bij het formuleren en uitvoeren van behandelplannen. Bij deze actieve samenwerking met netwerken van doelgroepen en verwijzers wordt kritisch reflectief leren als competentie gebruikt. De toegang tot de organisatie is laagdrempelig voor alle etnisch culturele groepen en men werkt er actief aan om migranten met een niet-westerse achtergrond in een achterstandssituatie tijdig te bereiken. Daarnaast wordt actief gemonitord of het cliëntenbestand qua afkomst representatief is voor de bevolking in het werkgebied. 2.3 Onbedoelde effecten Hieronder staat per interculturalisatie-niveau de vaak onbedoelde effecten die een voortvloeisel zijn van die bepaalde cultuur. - Monocultureel: In deze cultuur is de meerderheid dominant aanwezig. In deze cultuur ligt de nadruk op gelijke behandeling voor iedereen zonder specifieke aandacht voor specifieke doelgroepen. Uit onderzoek blijkt dat kleurenblindheid leidt tot meer vooroordelen over en minder kansen en mogelijkheden voor minderheidsgroepen (zie onder andere Plaut, Thomas & Goren, 2009; Richeson & Nussbaum, 2004; Schofield, 1986). In de praktijk van de jeugdvoorzieningen zorgt dit beleid ervoor dat cliëntgroepen van een niet-westerse migrantenafkomst niet in gelijke mate de weg naar de instellingen vinden als cliënten met een traditioneel Nederlandse afkomst. Ook de instroom van dienst-/hulpverleners met een migrantenafkomst kan hierdoor achterblijven (Glastra, 1999). Ook na binnenkomst is, wanneer er geen speciale aandacht is voor specifieke groepen, er geen sprake van gelijke kansen en mogelijkheden. Verder worden in deze cultuur de kennis en vaardigheden van met een migrantenafkomst niet ontsloten. In deze cultuur komt al gauw de nadruk te liggen op gebreken en achterstanden van minderheden in het algemeen en met betrekking tot beroepskwalificaties. en op tekortkoming in aanpassing van minderheden (Glastra, 1999). 9

13 - Multicultureel: In deze cultuur worden verschillen wel gewaardeerd, maar men blijft in de eigen koker zitten en voelt zich onhandig daarbuiten te treden. Hierdoor bestaat het gevaar voor een backlash-effect van trainingen en aandacht voor diversiteit, trainingen (diversiteitprogramma s) kunnen stereotypering en polarisatie in de hand werken (Ely & Thomas, 2001; Glastra, 1999). - Intercultureel: Vaak zijn standaardprotocollen niet vanzelfsprekend en gaat snelheid verloren. Verder kan de permanente reflectie moeizaam zijn en als een te grote investering voelen (Thomas, 2008). Deze benadering vergt constante aandacht en motivatie van de betrokkenen. Daarnaast kunnen, ondanks de constante aandacht voor de inclusie van alle groepen en cliënten in de organisatie, interculturele initiatieven leiden tot scepsis bij vooral de meerderheidsgroep die zich daardoor verwaarloosd en gepasseerd kan voelen (James, Brief, Dietz, & Cohen, 2001). 2.4 Bevordering en borging van interculturalisatie Om van het ene interculturalisatieniveau naar een volgend niveau te komen zijn veranderingsactiviteiten nodig op al deze vier onderdelen. Als eerste stap van interculturalisatie dient een aantal veranderingen plaats te vinden in de organisatie. Deze vormen de basis voor verdere interculturalisatie binnen de organisatie. Voor veranderingen op het gebied van het organisatie- en personeelbeleid zijn de volgende activiteiten van belang: De formulering van de visie en het plan van aanpak voor het bevorderen van interculturalisatie. Het creëren van draagvlak met betrekking tot interculturalisatie in de hele organisatie. Het opnemen van interculturalisatie in het kwaliteits- en zorgbeleid. Het verwezenlijken van een structurele aanpak, zodat de aanpak niet persoonsgebonden wordt. De ondersteuning door materiële voorzieningen en accommodatiebeleid. Het afstemmen van het personeelsbeleid op de vragen en behoeften van allochtone (potentiële) cliënten. Het bevorderen van een etnisch cultureel divers personeelsbestand: niet alleen op uitvoerend maar ook op managementniveau, door hier specifiek aandacht aan te besteden bij het wervings & selectie-, opleidings- en promotiebeleid. Het aanstellen van een diversiteitmanager en/of -commissie die met mandaat van de directie het hele proces van interculturalisatie bewaakt. Organisatorische veranderingen in het kader van interculturalisatie dienen zo spoedig mogelijk ondersteund te worden door zorginhoudelijke ontwikkelingen. Om dit te bevorderen zijn de volgende activiteiten noodzakelijk: Specifieke deskundigheidsbevordering ten behoeve van. Specifieke methodiekontwikkeling, inclusief het proberen om al bestaande methodiek aan te passen. Ontwikkeling van interculturele competenties (houding, kennis en vaardigheden). Randvoorwaardelijke ondersteuning van de inhoudelijke aanpak, zoals het vrijmaken van tijd en geld voor methodiekontwikkeling en deskundigheidsbevordering. 10

14 Om cliëntgroepen met diverse etnische culturele achtergronden tijdig te kunnen bereiken dient de instelling laagdrempelig en goed toegankelijk te zijn. Om bestaande moeilijkheden te kunnen wegnemen kan een goede communicatie met migranten zelforganisaties, ketenpartners en verwijzers behulpzaam zijn. In dit kader zijn de volgende activiteiten belangrijk om verdere interculturalisatie ten behoeve van de cliënten te realiseren: Specifieke hulp- en dienstverlening en preventieaanbod voor allochtonen. Specifieke benaderingswijzen voor de diverse etnische culturele cliëntgroepen, zoals outreachende, laagdrempelige activiteiten. Specifieke PR-activiteiten ten aanzien van allochtone (potentiële) cliënten, rekening houdend met culturele en taalproblemen, evenals vooroordelen ten aanzien van de jeugdvoorzieningen. Opzetten en onderhouden van contact met migranten zelforganisaties voor het afstemmen van de zorgvraag en het zorgaanbod. Specifieke PR-activiteiten gericht op migrantenorganisaties en verwijzers om specifiek aanbod voor een specifieke doelgroep onder de aandacht te brengen. Tevens is het van belang dat voor ieder aspect een borging/verankering van de verandering plaatsvindt. Borging is terug te zien in het beleid (documentatie), in de houding en het gedrag van sleutelfiguren in de organisatie (bestuur, management, hulp-/dienstverleners) en in de kwaliteit en effectiviteit van de diensten van de organisatie (toegankelijkheid van zorgaanbod, tevredenheid van cliënten en personeel van migrantenafkomst, innovatie in het primaire proces). Om inzicht te krijgen in de kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening is het belangrijk dat hiervoor relevante indicatoren worden gemeten. Zo kan er bijvoorbeeld pas iets over de toegankelijkheid van het zorgaanbod voor cliëntgroepen met een niet-westerse migrantenafkomst worden geconcludeerd wanneer er cijfers bekend zijn over het aantal cliënten dat wordt bereikt gespecificeerd naar de etnisch culturele achtergrond. En dit vervolgens kan worden vergeleken met de bevolkingssamenstelling in de betreffende regio. Dit zelfde geldt voor de kwaliteit en effectiviteit van het personeelsbeleid en de personeelspraktijken. Ook hier is het belangrijk om gegevens te hebben over de in-, door- en uitstroom van personeel gespecificeerd naar diversiteit. Borging vereist de implementatie en onderhoud in een kwaliteitssysteem (monitoring, evaluatie en aanpassing). Daarnaast is het van belang dat de mate van interculturalisatie in de verschillende kenmerken van de organisatie (c.q. beleid, personeel, dienstverlening en toegankelijkheid en relaties met het veld) met elkaar in de pas lopen. Wanneer bijvoorbeeld er verregaande samenwerking is met cliëntorganisaties van allochtone groepen maar men heeft geen vaardigheden in huis om daar mee om te gaan, of wanneer bijvoorbeeld het management te ver op de troepen vooruit, loopt kunnen relaties gefrustreerd raken. 11

15 Tabel 1 Samenvatting: Organisatiekenmerken van een mono-, multi- en interculturele organisatie Cultuur 1 Beleid/uitgangspunten ten 2 Organisatie van personeel 3 Organisatie van werk & 4 Bereikbaarheid en relaties niveau aanzien van diversiteit deskundigheid met het veld Monocultureel - Onverschillige houding ten opzichte van diversiteit. - Visie: Voor ons is iedereen - W&S: geen structurele aandacht. - O&O: gericht op bestaande - Werken volgens voorgeschreven protocollen, behandelplannen, niet specifiek reke- - Reactieve relaties met nietdominante cliëntengroepen. - De toegang is niet laagdrempe- gelijk, of ze nu wit, zwart of groen zijn. - Geen expliciet diversiteit- competenties en werkprocessen. - B&PS: geen specifieke ning gehouden met E-C achtergrond cliënt. - Het hulpverleningsaanbod is lig voor de verschillende E-C groepen. - Migranten met een niet- beleid. aandacht voor representatie in de hulp-/dienstverlening en in hogere lagen van de organi- niet specifiek toegesneden op de etnisch-culturele diversiteit. - Er zijn geen specifieke voor- westerse achtergrond worden niet tijdig bereikt. - Geen cijfers beschikbaar over satie. - Geen specifieke voorzieningen. zieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit. - Meten van cliënttevredenheid representativiteit afkomst cliëntenbestand. niet gedifferentieerd naar afkomst. - Geen expliciete aandacht voor interculturele competenties van de. Als die bezitten is het mooi meegenomen. Multicultureel - Actief streven naar E-C representatieve samenstelling van - W&S: gerichte werving en selectie van E-C diverse - Aandacht in de werkwijze voor omgaan met E-C diverse - Actief benaderen van verschillende E-C doelgroepen en net- het cliënten- en bestand. - Een tolerante, open houding groepen. - O&O: naast bestaande competenties en werk- groepen. - Voor enkele cliëntgroepen een specifiek toegesneden E-C werken. - Vraag afgestemd op verwijzers van specifieke E-C groepen. en interesse in elkaars cultuur, maar nauwelijks sprake van het eigen maken van de processen, aandacht voor cultuurverschillen. - B&PS: waardering voor hulpverleningsaanbod. - Voldoende voorzieningen gericht op de E-C diversiteit bij - Toegang is laagdrempelig voor sommige E-C groepen. - Enkele E-C diverse groepen andere cultuur. - Diversiteit in aparte paragraaf in beleidsnotities maar is niet interculturele competentie; aandacht voor representatie E-C groepen in de hulpver- cliënten. - Meten van cliënttevredenheid niet gedifferentieerd naar worden tijdig bereikt. - Geen cijfers over representativiteit van cliëntenbestand qua geïntegreerd in alle beleidsaspecten. lening en hogere lagen van de organisatie. - De belangrijkste specifieke afkomst. - Interculturele competenties belangrijk gevonden maar afkomst. voorzieningen voor van verschillende E-C achtergrond. geen structurele aandacht. 12

16 Cultuur niveau 1 Beleid/uitgangspunten ten aanzien van diversiteit 2 Organisatie van personeel 3 Organisatie van werk & deskundigheid 4 Bereikbaarheid en relaties met het veld Intercultureel - Ziet diversiteit als een mogelijkheid om te leren en te - W&S: permanente reflectie en aanpassing van criteria. - Open houding en cultuur; en constant bewustzijn voor - (Pro)actief samenwerken met netwerken van doelgroepen, veranderen. Gaat verder dan leren over en omgaan met cultuurverschillen. - O&O: ontsluiten van impliciete en expliciete, interne en externe kennis, netwerken en interculturalisatie-proces. - Werkwijze en behandelplannen worden dynamisch verwijzers, en daarin kritisch reflectief leren. - Toegang is laagdrempelig voor - Bereid om primaire proces te veranderen, waarbij kennis wordt ontsloten van E-C vaardigheden van E-C diverse. - -B&PS: waardering voor inter- gemaakt en telkens afgestemd op E-C diverse cliëntgroepen. - Hulpverleningsaanbod is volle- alle E-C groepen. - Alle E-C diverse groepen worden tijdig bereikt. diverse. - Diverse bevolkingsgroepen participeren bij de vormgeving culturele competenties; actief monitoren of P-bestand een goede afspiegeling is van dig toegesneden op de E-C diversiteit van cliënten. - Voldoende voorzieningen - Actief monitoren of het cliëntenbestand qua afkomst representatief is. van beleid (bijvoorbeeld in cliëntenpanels, cliëntenraad). werkveld. - Specifieke voorzieningen voor E-C diverse. gericht op E-C diversiteit bij cliënten. - Actief monitoren van verschillen in cliënttevredenheid tussen E-C diverse cliëntgroepen. - Structurele aandacht voor interculturele competenties. Noot: W&S: werving en selectie; O&O: onderwijs en ontwikkeling; B&P: beoordeling en promotie. 13

17 3 Onderzoek Om inzicht te krijgen in de mate van interculturalisatie binnen de jeugdvoorzieningen in Noord- Brabant is een onderzoek uitgevoerd. Zowel aan het management van de instellingen als wel aan de hulp-/dienstverleners zelf zijn vragen gesteld over het management van diversiteit in de organisatie. Tijdens het onderzoek zijn de diversiteitpraktijken gevraagd voor elk van de hiervoor genoemde organisatiekenmerken, namelijk: het organisatiebeleid en de uitgangspunten ten aanzien van diversiteit; de organisatie van het personeel; de organisatie van het werk en de interculturele deskundigheid; de bereikbaarheid van de instelling voor en de relatie met verschillende etnische culturele cliëntgroepen. In dit hoofdstuk zullen na de beschrijving van de onderzoeksopzet, eerst de interviews met sleutelfiguren binnen de instellingen worden beschreven, en vervolgens de resultaten van de vragenlijsten die uitgezet zijn bij de hulp-/dienstverleners. 3.1 Onderzoeksopzet Aan het onderzoek hebben vier instellingen in Jeugdvoorzieningen in Noord Brabant meegedaan: de Jeugdzorginstellingen Kompaan en de Bocht (Tilburg) en De Combinatie (Eindhoven); en de Jeugd Welzijnsorganisaties de Lumensgroep (Eindhoven) en De Twern (Tilburg). In elke organisatie zijn tussen de 500 en 800 werkzaam. Binnen deze instellingen zijn interviews afgenomen met sleutelfiguren (directie, afdelingsmanagers, personeelsmanagers en beleids). Zie tabel 2 voor een overzicht van de personen die per organisatie zijn geïnterviewd. Als leidraad voor deze interviews is gebruik gemaakt van de quickscan: management van diversiteit in de Jeugdvoorzieningen, die in samenwerking met Forum is ontwikkeld 3, aangevuld met vragen over het algemeen beleid, personeelsbeleid en de diversiteitsopvattingen binnen de organisatie. Daarnaast zijn vragenlijsten verspreid onder de hulpverleners en jongerenwerkers in drie van de vier organisaties 4. Omdat de respons bij De Twern extreem laag was (4,5 %) zijn deze vragenlijst niet meegenomen bij de analyses en resultaatbeschrijving (zie tabel 2 voor een overzicht van de response per organisatie). 3.2 Interviews met sleutelfiguren Alle interviews zijn opgenomen met audioapparatuur en volledig uitgeschreven. Deze transcripten zijn vervolgens gecodeerd en geïnterpreteerd door de onderzoekers. Ten slotte zijn de verslagen aan de geïnterviewde sleutelfiguren voorgelegd met de vraag of het verslag een goede weergave is van het management van diversiteit in de betreffende organisatie. De resultaten zullen hieronder, per organisatie, voor elk van de vier organisatiekenmerken die van belang zijn voor interculturalisatie (namelijk: beleid/uitgangspunten, organisatie van het personeel, organisatie van het werk & 3 4 De quickscan is te vinden op de site De combinatie heeft niet in dit deel van het onderzoek geparticipeerd. 14

18 deskundigheid, bereikbaarheid en relatie met het veld) worden weergegeven. Elke organisatiebeschrijving wordt afgerond met een tabel waarin een samenvattende conclusie is weergegeven. Tabel 2 Overzicht van deelname aan het onderzoek per organisatie Organisatie Interviews met sleutelfiguren Vragenlijstonderzoek onder Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Organisatie 4 4 interviews: - directielid - unitmanager/directielid - personeelsmanager - beleidsadviseur deskundigheidsbevordering 4 interviews: - directielid - unitmanager / matrixmanager diversiteit (2) - personeelsmanager 5 interviews: - directielid - unitmanagers (2) - personeelsmanager - beleidsadviseur kennis, innovatie & kwaliteit 5 interviews: - unitmanagers (2) - personeelsmanager - beleidsadviseurs (2) algemeen en jongerenwerk Uitgezet bij 363 hulpverleners organisatie breed, hiervan zijn 153 vragenlijsten ingevuld (response: 42,1 %). Niet geparticipeerd. Uitgezet bij 213 jongerenwerkers van de units Jeugd en Gezin en talentontwikkeling, hiervan zijn 122 vragenlijsten ingevuld (response: 57,3 %). Uitgezet bij 182 jongerenwerkers organisatie breed, hiervan zijn 8 vragenlijsten ingevuld (response: 4,5 %). In verband met de extreem lage response, zijn deze vragenlijsten verder niet in de resultaten verwerkt. Totaal 18 interviews 275 vragenlijsten geanalyseerd (response: 50%) Organisatie 1 Beleid/uitgangspunten Hulpverlening wordt niet gekoppeld aan etniciteit als uitgangspunt, maar wanneer het (bijvoorbeeld voor het vergroten van de toegankelijkheid) zo uitkomt, wordt er binnen deze organisatie wel gebruik gemaakt van de etnische achtergrond van de hulpverlener. De geïnterviewden zijn het eens met de visie dat de kwaliteit van de organisatie verbetert door expliciet rekening te houden met diversiteit, maar dan wel diversiteit in de brede betekenis (niet alleen etnisch culturele diversiteit) maar hebben hier niet specifiek beleid op. 15

19 Organisatie van het personeel Binnen het personeelsbeleid is omgaan met etnische culturele diversiteit geen specifiek aandachtspunt. Er zijn geen specifieke instrumenten zoals diversiteitmanager, -commissie, trainingen, en netwerken of ondersteuningsgroepen. Een diversiteitmanager en diversiteitcommissie zijn er vroeger wel geweest, die alert was en zorgde dat diversiteit een aandachtspunt bleef. Het werkte wel, maar het is na de fusie verdwenen. Daarnaast geeft de directie aan dat ze het prima vindt als een netwerk of ondersteuningsgroep opzetten, alleen moeten ze zelf het initiatief nemen en het zelf organiseren. Er worden verder geen kengetallen verzameld waarmee de instroom en doorstroom en tevredenheid van het personeel naar etniciteit kan worden bepaald. Men denkt wel dat deze kengetallen interessante informatie zouden kunnen opleveren. Medewerkers worden aangenomen, beoordeeld en gepromoveerd op basis van kwaliteit en niet op basis van etniciteit. Een uitzondering hierop wordt gemaakt wanneer de etnische achtergrond van de hulpverleners belangrijk is voor de aansluiting bij de cliënt (etnomarketing). Werving en selectie: In het verleden hebben ze wel specifiek geworven op etniciteit, maar daar kwam bijna geen resultaat uit. Nu doen ze dit niet meer. Werving gebeurt nu altijd via het plaatsen van een advertentie op Zorgnet. Hoewel ze geen specifiek wervingsbeleid hebben merken ze wel dat er een kettingreactie is: eenmaal een aantal minderheden in dienst zorgt voor meer allochtone sollicitanten. Bij gelijke geschiktheid wordt wel een allochtoon geselecteerd. Onderwijs en ontwikkeling: Men vindt dat het niet nodig is om trainingen voor het werken in diverse teams aan te bieden omdat er hier geen grote problemen zijn. Personeelssamenstelling: Het personeelsbestand vormt geen afspiegeling van de verschillende groepen in de samenleving, wel zegt men dat met een niet westerse achtergrond bij een deel van de organisatie beter vertegenwoordigd zijn dan bij een ander deel. (De organisatie is ontstaan na een fusie.) Er is geen actief stimuleringsbeleid voor de doorstroom van allochtone, het loopbaanbeleid is voor iedereen gelijk. Medewerkers met een niet westerse achtergrond zijn vooral op uitvoerend niveau werkzaam, een enkele op midden management niveau en geen enkele in het hogere management. Voorziening voor personeel: Er is een gebedsruimte, vrij nemen bij speciale feestdagen kan, hoofddoekjes dragen mag en er wordt halal voedsel in de kantine en bij cliënt- en bedrijfsuitjes aangeboden. Organisatie van het werk en deskundigheid Toegesneden aanbod en werkwijze: Men probeert met de hulpverlening aansluiting te vinden bij de problematiek en cultuur van herkomst maar ook om de cliënt competent te maken voor de Nederlandse samenleving. De werkwijze wordt op maat op basis van de hulpvraag aangepast, hierbij wordt gekeken naar de complete omgeving van de jeugdige, dit is inclusief culturele achtergrond (bij voorbeeld opvang van 16

20 jonge meiden met eerproblematiek). Maatwerk is mogelijk tot een bepaalde grens, er zijn te veel culturen en dan kun je het nooit voor iedereen goed. Er zijn ook trainingen ontwikkeld voor speciale doelgroepen (bij voorbeeld sociale vaardigheids- en agressie- regulatietraining ingebed in de culturele context). Wanneer deze succesvol blijken worden deze breder ingezet. Maatwerk is mogelijk tot een bepaalde grens, er zijn te veel culturen en dan kun je het nooit voor iedereen goed doen. Voorzieningen voor cliënten: Organisatie 1 heeft specifieke voorzieningen, tolkentelefoons, voor specifieke projecten wel vertaalde brochures. Wel zijn ze van mening dat iedereen Nederlands moet leren spreken. Het is hun opdracht aan te sluiten bij de doelgroep en niet om alles in hun cultuur te doen. Open houding: Iedere werknemer heeft een diversiteittraining gehad waarbij het hebben van een onbevooroordeelde houding een belangrijk thema is. Men denkt dat de meeste werknemers een natuurlijke gevoeligheid hebben voor anderen, anders kan je hier ook niet werken. Kennis en vaardigheden: Voorheen werd hier aandacht aan besteed, maar dat is nu verwaterd. Het is geen onderdeel van de (interne) opleidingen meer. Je kunt internet raadplegen als je vragen hebt. Dat het is verwaterd komt waarschijnlijk door de ontwikkelingen richting meer generieke zorg. Er worden wel interne informatiebijeenkomsten georganiseerd met steeds een ander thema, waarbij alle werknemers welkom zijn. Er is ook training in krachtwerk, waarbij uitgaan van de mogelijkheden van mensen de basis is van de hulpverlening. Hoewel men geen klachten heeft gehoord over de kennis en vaardigheden van de hulpverleners, denkt men wel dat het nog beter kan. Borging expertise: Men denkt dat de culturele bagage die met zich mee brengen goed wordt benut, maar dat het nog beter zou moeten kunnen. Het zou beter gaan als er meer allochtonen werkzaam zijn. Bereikbaarheid en relatie met het veld Laagdrempelig: De vrouwenhulpverlening is laagdrempelig, daar zitten ook veel allochtonen. Bij de Jeugdzorg is de drempel hoger, omdat eerst een indicatie van Bureau Jeugdzorg nodig is. Het wordt wel beter mede door een aantal speciale projecten, zoals het Marokkanen project, AMAopvang en allochtone pleegzorg, waardoor de drempel wordt verlaagd. Daarnaast wordt aangegeven dat de gemeente??? er niet voor is dat er specifieke projecten worden gedaan. De gemeente redeneert dat zorg voor iedereen gelijk moet zijn. Deze ideologie wordt in principe ondersteund, maar dan moet je ervan uit kunnen gaan dat alle mensen met dezelfde middelen worden bereikt en in de praktijk blijkt dit niet zo te zijn. Tijdig bereik: De geïndiceerde jeugdzorg is altijd te laat, zowel voor autochtone als allochtone cliënten. Allochtone groepen worden moeilijker bereikt dan autochtone. De reden hiervoor is het anders denken over opvoeden en opgroeien, cultuurverschillen en mogelijke taalachterstand: allochtonen zijn meer van mening zelf intern in de familie problemen op te moeten lossen, daar- 17

21 naast denken veel allochtonen dat ze hun kind kwijt zijn als ze om hulp vragen bij Bureau Jeugdzorg. 18

22 Er wordt geen voorrang gegeven aan allochtone cliënten, maar men denkt dat door meer in preventie te investeren en het te koppelen aan basisscholen het gat tussen probleemgeval en de zorg kleiner kan worden. Samenwerking met migrantenzelforganisaties: Organisatie 1 werkt niet samen met migrantenzelforganisaties, maar men heeft wel een netwerk voor de moslim pleegzorg, en voor de oudergroepen. Verder is men van mening dat het belangrijker is om op preventie van problemen in te zetten, dan actief bezig te zijn met het verbreden van hun netwerken. Tabel 3 Indeling van Organisatie 1 per organisatiekenmerk in een interculturalisatieprofiel Beleid/uitgangspunten Organisatie van personeel Organisatie van werk en deskundigheid Bereikbaarheid en relaties met het veld - Hulpverlening in principe voor iedereen gelijk - Geen specifiek E-C diversiteitsbeleid - P-beleid niet gespecificeerd naar E-C diversiteit en geen gelijke vertegenwoordiging in P- bestand. - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Wel specifieke voorzieningen voor E-C diverse. - Aanbod en werkwijze: Op maat waarbij men rekening houdt met E-C diversiteit - Etnomarketing - Voorzieningen voor E-C diverse cliëntgroepen - Interculturele competenties zijn voldoende aanwezig maar de org doet hier niets aan - Borging expertise wordt niets formeel gedaan - Vrouwenhulpverlening is laagdrempelig - Marokkanenproject laagdrempelig - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Meer gericht op preventie dan vergroten van netwerken MONOCULTUUR (Een deel meer naar MULTICULTUUR) MONOCULTUUR (met uitzondering van P-voorzieningen MULTICULTUUR) MULTICULTUUR (met uitzondering van Borging MONOCULTUUR) MULTICULTUUR (met uitzondering van Cijfers MONOCULTUUR) 19

23 3.2.2 Organisatie 2 Beleid/uitgangspunten Management heeft de visie dat de kwaliteit verbetert door expliciet rekening te houden met etnische culturele diversiteit. De organisatie heeft hiervoor de Matrixgroep interculturalisatie opgericht met als doel het toegankelijk en effectief maken van haar aanbod voor alle kinderen en ouders, ongeacht hun cultuur en achtergrond. Hiervoor willen ze in de komende beleidsperiode extra inspanning leveren door een intensief interculturalisatieproces te starten. Om als jeugdzorgorganisatie herkenbaar te zijn voor allochtone doelgroepen, zoeken ze actief samenwerking met allochtonennetwerken, richten ze hun aanbod beter in op de opvoedings- en opgroeivragen van allochtone ouders en kinderen en werken ze aan een personeelssamenstelling en organisatiecultuur die bijdragen aan het realiseren van deze doelstellingen. Organisatie van het personeel Binnen personeelsbeleid is omgaan met etnische culturele diversiteit een specifiek aandachtspunt. Er is hiervoor speciaal een werkgroep Personele zaken en deskundigheidbevordering opgericht. Het doel van deze werkgroep is: - Aantrekkelijk werkgeverschap voor allochtone - Samenwerking met scholen - Toename van het aantal allochtone Daarnaast komt deze werkgroep met concrete voorstellen ten aanzien van wervings- en selectiebeleid en gaat deze werkgroep vaststellen of intercultureel werken een kerncompetentie wordt. Dit project is wel eindig en de opgedane kennis moet nog wel worden geborgd. Er zijn geen stimuleringsprogramma s, en er worden geen kengetallen verzameld waarmee de instroom en doorstroom en tevredenheid van het personeel naar etniciteit kan worden bepaald. Er wordt ook niet beoordeeld op om kunnen gaan met etnische culturen. Wel kan het worden besproken. Bij werknemers met een andere etnische achtergrond wordt wel in gegaan op hoe hij/zij het ervaart om in een blanke organisatie te werken. Werving en selectie: Geen actieve werving, alle vacatures komen op Brabantzorg. Wel actieve selectie, allochtonen (en mannen) hebben voorrang, maar ze blijven altijd kijken naar kwaliteit. Als ze vacatures hebben merken ze wel dat allochtonen niet solliciteren, waardoor de selectie lastig wordt. Verder zijn ze aan het onderzoeken waar ze allochtonen het beste kunnen bereiken (op welke websites, op welke hogescholen et cetera), zodat ze in de toekomst als ze weer vacatures hebben hier kunnen werven. Onderwijs en ontwikkeling: Geen specifieke trainingen om samen te werken in cultureel diverse teams. De competentieprofielen moeten herschreven worden, om daar het culturele aspect specifieker in te zetten. 20