Verslag Minisymposium Water en Ervaringskennis

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verslag Minisymposium Water en Ervaringskennis"

Transcriptie

1 Verslag Minisymposium Water en Ervaringskennis Aanwezig Hugo Letiche Bert Satijn Joost Buntsma Dirk Sijmons Arthur Petersen Govert Geldof Albert Cath Gijsbert van der Heijden André Oldenkamp Roel Valkman Vincent van Haaren Universiteit voor Humanistiek LmW DG Water H+N+S Landschapsarchitecten Planbureau voor de leefomgeving Geldof CS Narratio Rondte Tauw Tauw Tauw Afwezig Annemieke Nijhof Sybe Schaap Corne Nijburg DG Water Waterschap Groot Salland LmW Onderwerp Water en Ervaringskennis Minisymposium Datum bespreking 17 juni 2008 Plaats Utrecht Kopie aan allen Opgesteld door Albert Cath en Vincent van Haaren Doorkiesnummer (0570) Datum 12 augustus 2008 Aanleiding Het project Water en Ervaringskennis is begin 2008 van start gegaan. Inmiddels zijn in nauwe samenwerking met de kennisvragers hun kennisvragen geformuleerd en kunnen de mastercases van start gaan. De aanleiding van de bijeenkomst is om te reflecteren op de gekozen richting en of de onderzoeksmethode eventuele aanvullingen behoeft. Tegelijk is het de eerste bijeenkomst van de begeleidersgroep, kunnen de leden elkaar beter leren kennen en wordt van de gelegenheid gebruik gemaakt om momentum voor het project te genereren. Inleiding Govert Geldof Ondanks dat ervaringskennis en expliciete kennis zich op een glijdende schaal verhouden, zijn enkele fundamentele kenmerken te nomen. Ten opzichte van expliciete kennis is ervaringskennis: Moeilijk over te brengen, eigenlijk alleen door socialisatie Moeilijk te organiseren, te temmen, te optimaliseren Bovendien is ervaringskennis van grote invloed op de manier waarop we adapteren aan de context. Waterbeheer opereert steeds meer in een context van zogenaamde ongetemde vraagstukken. Dit zijn vraagstukken waarbij veel onzekerheid en onenigheid over de kennis en probleemdefinitie, zeg maar het vraagstuk en de oplossing, bestaat. De aanname van het project is dat bij dergelijke vraagstukken, met grote contextgevoeligheid, mensen met ervaringskennis onmisbaar zijn. Je zou

2 Pagina 2 van 18 kunnen zeggen dat als je een ongetemd vraagstuk behandelt als een getemd vraagstuk, je een ongetemde oplossing krijgt. Haaks hierop staat de observatie dat de maatschappelijke waardering voor ervaringskennis afneemt en de balans verder door slaat richting expliciete kennis. Het protocoliseren van kennis viert hoogtijdagen. Het project Water en Ervaringskennis neemt deze observatie ter harte met het opwerpen van een tegengewicht. Niet door tegen expliciete kennis te zijn, maar door aandacht te vragen voor ervaringskennis, te onderzoeken wat de rol daarvan is, te achterhalen welke plek deze inneemt binnen organisaties. Kortom: wat heb je aan ervaring (in je werk)? Hierbij moet nog opgemerkt worden dat de begrippen ervaringskennis, impliciete kennis en tacit knowledge door elkaar gebruikt worden, dat vraagt om nadere precisering. Intermezzo: Er is dus een verschil tussen kennis waar we expliciet bewust van zijn, en kennis die geïmpliceerd is in dit bewustzijn. Anders gezegd: er is een bewustzijn van focus en een tacit onderstroom die zich manifesteert door de focus. Je zou kunnen spreken van een glijdende schaal waarbij expliciete kennis bewust is, onpersoonlijk, reproduceerbaar, kwantitatief, en een aanwijsbare focus kent. Ervaringskennis is meer persoongebonden, minder reproduceerbaar, kwalitatief van aard en het product van een stroom van impressies en sporen van vroegere ervaringen en jarenlange opgebouwde geïntegreerde handelingsvaardigheden. Beide aspecten van kennis dienen hier vooral beschouwd te worden in relatie tot de organisatie van waterbeheer. Een eenzijdige oriëntatie op expliciete, kwantificeerbare kennis, zo kenmerkend voor de hiërarchische, expliciete organisatiestructuren en de wijze waarop deze gemanaged worden, sluit de tacit dimensies, de gedeelde ervaring waarbinnen actoren in de praktijk betekenis produceren grotendeels uit. Anders gezegd, organisatie en kennis zijn sterk verweven, en kennen daardoor een sociale, relationele, participatieve dimensie. Ook is het perspectief, en de verscheidenheid van perspectieven, waarmee gekeken wordt naar deze verwevenheid van groot belang. Hierbij is het begrip indwelling dat Polanyi (1966) heeft geïntroduceerd van belang. Daarbij gaat het om een proces van internaliseren van een gedeelde ervaring waarbinnen de actoren betekenis, identiteit, belang en waarde produceren. Het benadrukt het moment dat weten en ervaren verbonden zijn. Er is dus een grote dynamiek tussen expliciete en impliciete kennis 1. Wat we in dit project willen doen is deze dynamiek weer zichtbaar te krijgen, er de spotlight op zetten door middel van narrativiteit. Overigens richt het project zich niet alleen op de ervaringskennis van veldmensen, maar ook op ervaringskennis in de vorm van kennis over (computer)modellen, overlegstructuren, macht en de weg kennen binnen en buiten organisaties et cetera. Reactie begeleidergroep Dirk Sijmons: als bureau, in samenwerking met een aantal andere bureaus, hebben we een aantal jaren de relatie tussen ontwerp en beleid onderzocht. Dat werd door cultureel-antropologen gedaan. Ik vraag me dus af of je dergelijke disciplines ook niet moet betrekken. Anders blijven ingenieurs, ingenieurs onderzoeken. Dus introduceer ook andersoortige theorievorming om de röntgenfoto te maken die we willen maken. 1 Gebaseerd op: Brohm, R. (2005). Polycentric Order in Organizations. A dialogue between Michael Polanyi and IT-consultants on knowledge, morality, and organization. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management

3 Pagina 3 van 18 Hugo Letiche: echte antropologen zijn echter niet zo sterk in het doen van narratief onderzoek. Dat soort kennis is meer voortgekomen uit de sociologie, sociale psychologie en vooral ook de organisatiekunde. Bij narratief onderzoek kijk je hoe een klein stuk tekst werkt in een praktijk daar kan een antropoloog al niet tegen, omdat hij er meteen de brede context bij haalt. Je moet bereid juist zijn om op een kleine schaal, met een veel kleinere tekst om te gaan. Dirk Sijmons: Het project (gedaan door onder andere Maarten Hajer) waaraan ik refereer heeft zeer interessant materiaal opgeleverd, men heeft vooral gekeken naar wat gebeurt er nou eigenlijk in de praktijk. Het is een goed idee om daar kennis van te nemen. Hugo Letiche: in het project is men geïnteresseerd in tacit knowledge. Dus per definitie is tacit knowledge niet expliciet, maar narratief. Dus op het moment dat beetjes en stukjes narratief wilt verzamelen, die zijn gerelateerd aan tacit knowledge en je wil daar een verhaal van maken, dan veronderstel ik dat de onderzoeker feitelijk het narratief schrijft. We zijn dus niet aan het pretenderen dat iets dat zich ergens afspeelt, zichtbaar te maken. We zijn bezig iets te construeren. Onderzoekers: Ja, dat klopt. Dit is het spannende deel van het onderzoek. We zullen wel zo veel mogelijk de stemmen door laten klinken. Maar je redigeert wel als onderzoeker. Je wilt ook naar het mesoniveau en wellicht delen van het macroniveau het belang laten doorklinken, dit wel met zoveel mogelijk behoud van de oorspronkelijke stemmen. Hugo Letiche: je moet uit de paradox stappen tacit knowledge expliciet te maken! Je moet uit de dualiteit expliciet-tacit knowledge stappen, door de beweging te maken dat je gaat van tacit naar narratief. Je kan deze paradox, dualiteit oplossen door het narratief te construeren. Je probeert dus tacit knowledge weer te geven, dus verschillende van hoe het werkelijk is in de praktijk (het veld), maar op zo een wijze, via narratief, dat het herkenbaar is voor iemand die het meemaakt en zegt oh, dat vertegenwoordigd tacit knowledge voor mij. Arthur Petersen: zoeken jullie naar inhoudelijke ideeën over waterbeheer of zijn het ideeën over hoe er gebruikt gemaakt kan worden van tacit knowledge? We richten ons op het waterbeheer en daar spelen allerlei vraagstukken. De verhalen die we ophalen zijn een wezenlijk onderdeel van de complexiteit. Door die naar voren te halen kan er wellicht een verbetering in het beheer optreden of frustratie, met name in de praktijk, weg te nemen voor een deel. Er is namelijk een grote herkenning over dit onderwerp in die praktijk, van hoog tot laag in waterbeheer organisaties. Dis ook in die zin kunnen we wellicht met goede ideeën over waterbeheer die ervaringskennis serieus neemt op de proppen komen. Arthur Petersen: Dus die ideeën worden geformuleerd door de onderzoekers met gebruikmaking van het materiaal. Onderzoekers: je geeft terug aan de mensen om de te kijken of ze het nog herkennen, om te kijken of het niet teveel ons eigen verhaal is geworden. Je leent iets van mensen en dan moet je het weer terug geven. Bert Satijn: ik denk dat dit speelt in vele maatschappelijke domeinen. Alles wat we kunnen protocollieren is kennis en alles wat niet geprotocolleerd kan worden zal wel niet zo veel waard zijn is de gedachte. Je kunt je dus ook afvragen wat er in andere domeinen daarover gevonden is. En wat wij daarover kunnen leren.

4 Pagina 4 van 18 Dirk Sijmons: ik heb een boek gemaakt over het verloren gaan van het institutionele ontwerpen bij de Rijksoverheid, en dat rond gestuurd en kreeg toen een brief van Herman Tjeenk Willink, die stelde dat dat niet alleen in het ruimtelijke domein zo is, maar dat bij de Raad van State vanuit alle hoeken in de samenleving signalen binnen komen dat de inhoudelijke kant van de overheid aan het eroderen is. Het gaat om een samenstel van veel verschillende dingen. De begeleidersgroep benadrukt een sterke herkenning van de problematiek van de terugloop van ervaringskennis in de eigen organisaties, en in vele maatschappelijke sectoren. Hoge rotatiesnelheid van medewerkers op alle niveaus van de organisatie is gemeengoed geworden en staat het vormen en ontwikkelen van ervaringskennis bij iemand in de weg. Daarnaast hebben veel organisaties te maken met het scheiden van werksoorten, losse afdelingen en specialismen die allen een eigen taal spreken en elkaar niet goed verstaan. De institutie wordt vervangen door een bureaucratie: expertise wordt minder gewaardeerd, efficiëntie is sturend. Bij het vormgeven van het lawaaispoor moet rekening worden gehouden dat tegen veel fronten tegelijkertijd tegenwicht zal moeten worden gegeven. Opbouw van het project De volgende partijen participeren in het project: HH Delfland Ws. Hollandsche Delta Waternet RWS (Waterdienst) DG Water De kennisvragers zijn de leveranciers van het onderzoeksmateriaal. De kennisbieders en onderzoekers verzamelen deze met gebruik van de narratieve methode. Dit houdt in dat de kennisbieders verhalen verzamelen over hoe het zich nu voltrekt binnen de organisaties en deze informatie gebruiken om met een narratief te construeren. De taal en stemmen van vertellers wordt daarin zoveel mogelijk gebruikt. Het narratief wordt gecombineerd met ideeën en handreikingen van de kennisbieders over hoe het anders zou kunnen. De aangeleverde verhalen bevinden zich op het micro niveau. De narratieve methode maakt het mogelijk deze te op te tillen naar een meso niveau, het organisatieniveau en misschien beleidsniveau, met steeds zichtbaar de verbinding met de microcontext waar de verhalen zijn ontstaan. Methodologie Het project is geïnteresseerd in impliciete kennis. Per definitie is impliciete kennis niet expliciet, mits in de vorm van een narratief. De onderzoeker verzamelt stukjes verhalen die over impliciete kennis gaan. Dit houdt in dat er niet iets zichtbaar wordt gemaakt dat er is, maar dat de onderzoeker construeert. De onderzoeker is sterk geïnvolveerd in de constructie, maar maakt gebruik van de stemmen die worden aangereikt. Impliciete kennis moet weergegeven worden op een manier die anders is dan in het veld, zo dat het wel herkenbaar is als impliciete kennis en impliciete kennis vertegenwoordigd. Om de paradox van het expliciet willen maken van impliciete kennis te overstijgen wordt gekozen de vergelijking met expliciete kennis los te laten. Zo maakt de onderzoeker de stap

5 Pagina 5 van 18 van (stukjes) verhalen naar narratief. Deze constructie zal in de verantwoording van het onderzoek duidelijk worden gemaakt. Figuur 1 Relatie tussen concepten Uitkomst Inhoudelijk goede ideeën voor beter waterbeheer, in de vorm van narratieven. Deze worden teruggegeven aan de verhalenvertellers. Zij moeten de uitkomst herkennen en zien als vertegenwoordiger van impliciete kennis. Deze narratieven helpen bij de strijd om impliciete kennis een plek te geven in de organisatie. Binnen de organisatie, het collectieve niveau kunnen hier afspraken over ontstaan en wordt van binnenuit beïnvloed. Het individuele tacit niveau, de levende verhalen (storying), zijn voorwaardelijk voor het participatieve aspect van indwelling (internaliseren), waarin de onderzoekers een narratief construeren (storytelling). Aan dit geheel kan een plot worden toegevoegd die de losse verhalen per casus en tussen de casussen verbinden. Belangrijk punt hierbij is dat de storytelling vooral beschrijvend is en niet (be)oordelend. De uiteindelijke toets ligt erin of de kennisvragers, de deelnemers en hun context herkenning ervaren bij de constructie. Casuïstiek en Kennisvragen Waternet De casus met betrekking tot ervaringkennis in het waterbeheer die Waternet wil inbrengen ligt op het terrein van het watergebiedsplan. Deze plannen mobiliseren en bundelen de kennis van de organisatie, beslaan de praktijk in al haar samenhang en betrekken alle belanghebbenden, ook van buiten. Het gaat dan tevens om kennis op alle niveaus: van systeem tot details over een bepaald gebied. In de verdere uitwerking van deze casuïstiek moeten we dus de nodige collega s in de organisatie betrekken die dicht bij de dagelijkse praktijk staan. Hierbij moeten we kijken naar de meervoudigheid van de kennis, de clash der belangen (natuur, landbouw, terreineigenaren et cetera), waterkwaliteit, en de specifieke kenmerken van het gekozen gebied.

6 Pagina 6 van 18 Kennis is deels verankerd en vastgelegd en dus voor iedereen toegankelijk, maar even belangrijk is relationele kennis, die bij de mensen in het veld in de hoofden zit. Daar zit de detailkennis over de mensen met wie je te maken hebt, wie je serieus moet nemen en wie minder. Waternet heeft zich altijd al afgevraagd hoe dit soort kennis wordt overgedragen. Er wordt daarbij ook nog een onderscheid gemaakt tussen ervaringskennis op het dagelijkse operationele niveau, zaken die steeds weer terugkomen (een bepaalde aflaat is altijd verstopt en daar hou je rekening mee bij je maatregelen) en ervaringskennis bij incidentele calamiteiten. Het gebied dreigt te overstromen en de laatste keer dat dat gebeurde was in En wie weet dan daar nog van in de organisatie. Dan gaat er iets anders spelen op kennisgebied. Dan komt het op gezond verstand aan. Dat vraagt deels systeemkennis en ook waar kan ik de hiaten in kennis vandaan halen (relationele kennis). Dat is iets dat zich iedere keer weer moet bewijzen, of de nodige kennis er is op het moment dat het gevraagd wordt. Draaiboeken helpen dan maar deels, omdat ze telkens weer niet helemaal blijken te kloppen (foute telefoonnummers, niet adequate procedures et cetera). De gezonde verstand oplossing stoelt voor een aanzienlijk deel op ervaring. Het is een combinatie van gebiedskennis, waar hebben we regelmatig problemen, en systeemkennis, hoe zit het systeem in elkaar. Er is ook een groot verschil tussen kwantitatieve problemen (het heeft hard geregend) en kwalitatieve problemen (opeens grote vissterfte). Dit laatste type problematiek is meestal echt in het duister tasten. Context 1: ontstaan Waternet (fusieproces) Amsterdam heeft van oudsher een integrale aanpak van het beheer van de waterhuishouding. Dat wil zeggen een combinatie van waterschaptaken en zuivering van afvalwater. Eind jaren negentig van de vorige eeuw besloot het rijk dat watertaken horen bij waterschappen. De Amsterdamse reactie was: we willen onze integrale kennis niet verloren laten gaan. Daar is de volgende constructie uit voort gekomen. Het hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht ontstond. Dit bracht zijn taken weer onder in een gemeenschappelijke organisatie, zodat eigenlijk de organisatie die Amsterdam had in stand bleef en aan de organisatie van de andere waterschappen toegevoegd werd. Begin 2007 is daar Waternet uit voortgekomen, waarbij Amsterdam ook nog zijn riolering, grondwaterzorg en drinkwater inbracht. Een grote drijfveer achter deze gang van zaken was de behoefte om de opgebouwde ervaringskennis niet verloren te laten gaan. Met name het al lange tijd beheren van riolering en waterzuivering in samenhang. Dat is uniek in Nederland. Immers efficiency (het formele doel van het fusietraject) ontstaat door ervaringskennis. Context 2: leren van elkaar Watergebiedplannen, dus in samenhang kijken naar het gebied is uit de waterschapspraktijk voortgekomen. In de waterschappen verandert er weinig in de occupatie, maar veel in de waterhuishouding (waterpeil). In de stad is dat omgekeerd. Ook is er verschil in contact met de bewoners. In een waterschap is waterbeheer iets wat van nature iets was van de ingezetenen. In de

7 Pagina 7 van 18 stad is dat veel minder. Het contact houden met de mensen en rekening houden met hun wensen is veel meer iets van het landelijke gebied. Context 3: opschaling en ervaringskennis Vroeger speelde het waterschap zich af op heel kleine schaal (aantal boeren in een polder). Deze beheerden het water op informele wijze en waren zeer op zichzelf gericht. Er was dus relatief weinig samenhang. Vanaf 1970 kwam daar een waterkwaliteittaak bij: vooral zuivering van afvalwater en het transport daarvan naar verzamelpunten. Dat speelt zich af op een veel groter schaalniveau. Dat moet dus vergelijkbaar gemaakt worden. Bedenk daarbij dat circa 75 % van de omzet van een waterschap uit afvalwater zuivering voortkomt. Wat er dus gebeurt is dat je kwantiteit en kwaliteit bij elkaar brengt. Dat is doorgetrokken in de nota integraal waterbeheer (1998). En dus moet je integrale waterschappen hebben, waarbij dus weer heel andere kennis om de hoek komt kijken. De opbouw daarvan is een proces van jaren. Door de opschaling is op detailniveau, het kleine schaalniveau, zeker ervaringskennis verloren gegaan (zeg maar het contact tussen boer en maalmeester). De aanleiding van de opschaling was efficiency, de zorg verlies van ervaringskennis! Daar is tegenover gekomen een meer formele sturing een meer formele verankering en vastlegging van kennis. Er is dus zeker het nodige verloren gegaan, maar of we dat echt missen is weer iets anders ( en zeker een interessante vraag voor dit onderzoek). Een kenmerk bij waterorganisaties is toch dat er veel, ook bij de nieuwelingen, betrokkenheid is bij het werk. Er is een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Kennisvragen Waternet Wellicht hebben we hier niet een direct probleem met ervaringskennis. Ik hoor al mijn hele loopbaan (30 jaar) de bewering, bij het vertrek van een ervaren collega, dat de ervaringskennis terugloopt, maar er is kennelijk een mechanisme aan de gang dat het bij ons overeind blijft. En het is in dit project vooral ook een interesse bij ons hoe dit mechanisme nu werkt (ook in de praktijk). En als we dat dan enigszins bloot kunnen leggen, hoe kunnen we dan dat een explicietere plaats geven? En bovendien, waarschijnlijk missen we wel degelijk kennis, die we anders aan boord hadden gehouden. Het is dus belangrijk daar meer grip op te krijgen: hoe werkt het dan? En wat kan je daar dan aan versterken? Ik zie ook wel gebeuren dat we weer een onderzoek hebben gedaan, dat ik dan denk was nou even langs gekomen dan had ik het zo uit de kast gehaald. Er was laatst een onderzoek, een bepaalde meting, en toen ik het las, bleek me dat ik hier nog een onderzoek heb liggen van het waterloopkundige laboratorium uit 1948, waar precies hetzelfde gedaan was. Daar spelen twee dingen mee: Ja zonde van de niet gebruikte kennis, en aan de andere kant als jezelf met iets aan de slag gaat, weet je ook dat het meer beklijft dan dat je dat ergens leest in een rapport van een ander. Kortom, efficiency werkt op een bepaald moment inefficiënt. Het gaat ook om betrokkenheid bij het werk en die verminderd als je mensen verteld dat een bepaalde manier van doen moeten veranderen puur om efficiency redenen. Dat leidt per saldo tot inefficiëntie.

8 Pagina 8 van 18 Dit project is dus ook een zoektocht naar de betekenis van het begrip efficiency in de praktijk (de inefficiëntie van doorgeslagen, formele, efficiency-denken). Dat plaats ik in de context van een toename in formele processen en afleggen van verantwoording over besteding van gemeenschapsgelden. Dit heeft geleid tot een zakelijker benadering van het werk. Dat gezellige waterschapje is dus gewoon een bedrijf geworden. De oudere generatie vindt dat een achteruitgang, de nieuwe generatie weet niet beter. In Amsterdam loopt dit verzakelingsproces als decennia, maar bij de waterschappen is dit pas echt begonnen bij de grote fusiegolven van de jaren negentig van de vorige eeuw. Plan van aanpak 1. Op drie niveaus wordt onderzoek gedaan en worden praktijkverhalen geïnventariseerd in een serie ronde tafel gesprekken: Uitvoering en Beheer Planvorming Strategisch niveau Op elk niveau zijn een ervaren en een jongere medewerker per sector aanwezig. 2. Redigeren van de polyfonie op basis van de relevantie voor de onderzoeksvraag. Onderdeel is het terugkoppelen van het geredigeerde narratief aan de vertellers, op alle drie de niveaus en toetsen op herkenbaarheid. 3. Over het construct wordt een transparantieraster gelegd, waarmee de verhalen van de drie verschillende niveaus bijeen komen. Dit raster bestaat onder andere uit een analyse van het aggregatieniveau- en het informatieoverdrachtprobleem. Reactie begeleidersgroep Bert Satijn: is impliciete kennis niet te managen? Veel van de kennis in het LMW programma gaat over impliciete kennis, als dat waar is dan moet ik een aantal projecten gaan schrappen. Het gaat over kennis die je met elkaar moet delen, niet via brochures en documenten, maar op een andere manier, via bij voorbeeld leergemeenschappen et cetera. Onderzoekers: er is en dynamisch evenwicht tussen expliciet en impliciet. Het impliciete geeft clues die door een individu worden geïntegreerd in een coherent geheel, waarop iemand aandacht (focus) wordt gericht. Dit laatste is het expliciete deel. De clues, de onderstroom manifesteren zich in de expliciete acties, staan daar niet los van. Dat wat we expliciet weten is gerelateerd aan de wijze waarop we de wereld zien (wereldbeeld). Waarbij onze betrokkenheid, acties, leiden tot tacit aanpassingen in dit perspectief. Daar zit de dynamiek. Je kunt dus impliciete kennis niet direct managen, hooguit indirect door middel van indwelling invalshoeken, zoals perspectiviteit (verschillende manieren van kijken naar de werkelijkheid), participatie en policentrische orde. Dit laatste concept neemt aan dat er hiërarchie bestaat, maar dat wat bepaald wat top en bottom is, een

9 Pagina 9 van 18 resultaat is van rijke interactie is en een tijdelijk karakter heeft. Dit in tegenstelling tot centralistische hiërarchie als coördinatiemechanisme (Brohm, 2005). Dirk Sijmons: de vraag is eigenlijk, is impliciete kennis overdraagbaar? In hoeverre doen organisaties door meester-gezel verhoudingen, door de briefing van medewerkers die vertrekken, pogingen om die opgedane ervaringen over te dragen op de jonge medewerkers. Onderzoekers: je kunt op een aantal niveaus managen. Op input, throughput, output en context. Bij impliciete kennis is dat hooguit mogelijk op context. Je kunt dus contexten creëren, condities waarop ontmoeting en overdracht mogelijk worden. Of waar mensen zoveel mogelijk ervaring opdoen. Maar je kunt dit heel moeilijk managen zoals je bijvoorbeeld een productieproces managet. Hier kom je op de problematiek terecht, ook wel new public management genoemd, waarbij een strikte scheiding wordt nagestreefd tussen uitvoering en beleid. Het leerproces van beleidsmakers uit de praktijk van de uitvoering is dan doorgesneden. Dirk Sijmons: het gaat dus ook over de autonome kennisproductie zelf. De industrialisatie van kennis, men blijft maar door produceren. Bert Satijn: ik vind de aanpak interessant en ben benieuwd naar hoe impliciete kennis binnen een organisatie door de verschillende niveaus, tussen de verschillende niveaus wordt overgedragen en vastgehouden. Dus hoe draagt men het nu over bij Waternet, en als je daar de vinger achter krijgt wat kunnen we daar van leren? Onderzoekers: in deze casus wordt dus uitsluitend intern gekeken, in afwijking van de andere casuïstiek waar ook de externe omgeving is betrokken. Dirk Sijmons: je kunt je ook voorstellen, dat je het ook in de natuur vaak geziene effect, daar in de praktijk ziet, dat bepaalde mannetjes vogels die zingen, anderen houden zich gedeisd, die hebben niet een eigen territorium en dan komt de sperwer langs, die grijpt er een en dan stelt de hiërarchie zich in no time weer in, en een aantal mannetjes, alsof ze hun hele leven geoefend hebben, hun nieuwe rol gaan vervullen. Daar zit dus verborgen kennis die daarvoor niet tot expressie is gekomen in. Dat zie je ook bij organisaties waar een ramp gebeurt. Arthur Petersen: een begrip dat je ook zou kunnen gebruiken is redundantie. Een belangrijk begrip in bijvoorbeeld de ecologie. Wanneer stort een ecosysteem nu in? Dus waar zit het tipping point, is dat te benoemen? Onderzoekers: hier hebben we het over emergentie, die fundamenteel onvoorspelbaar is. Modellen, protocollen en dergelijke ontkennen emergentie, of trachten die zoveel mogelijk te reduceren. De uitdaging hier wel is door te graven en emergentie niet als een vluchtheuvel opvatten. Hoogheemraadschap Delfland Gebiedsgericht werken Voor het water lopen er verschillende processen, zoals de implementatie van de KRW, het uitwerken van Delfland ABC, het bepalen van GGOR, et cetera. Ook zijn er verschillende contacten tussen het Hoogheemraadschap van Delfland en gemeenten, zoals rond riolering. Door gebiedsgericht te werken wordt vermeden dat de verschillende waterprocessen langs elkaar gaan lopen. Tevens ontstaan er betere condities voor het pro-actief handelen binnen projecten in een gebied die niet primair gericht zijn op water (in onderstaand figuur aangegeven als projecten derden ).

10 Pagina 10 van 18 Waterprojecten Gebiedsprogramma Projecten derden Integrale gebiedsdoelen Integrale waterdoelen Gebieds- gebiedsprocessen intern extern Er vinden nu verkenningen plaats naar het hoe en waarom van een gebiedsgerichte aanpak. Na de zomer wordt begonnen met de eerste pilot: het Oostland. Hierin bevinden zich onder andere Pijnacker en Berkel en Rodenrijs. De volle complexiteit van samenwerken en samenhang tekent zich af in dit gebied. Een eerste doel is om tot een gebiedsvisie te komen. Het is van belang dat er met één verhaal naar buiten wordt getreden. Dit op basis van het integreren van vele verschillende soorten kennis over het gebied, en vooral ook het verbinden van die kennis en de vertaling daarvan naar programma s en realiseren van gezamenlijke doelen. Kortom, de integratie van kennis binnen het hoogheemraadschap, de integratie van kennis buiten het hoogheemraadschap en de integratie van deze interne en externe kennis tot een coherent geheel. Water en ervaringskennis Het project richt zich op de transparantie van informatie: (1) of deze landt, (2) zo ja, op welk aggregatieniveau en (3) of er sprake is van coherentie. Het project over water en ervaringskennis kan een bijdrage leveren aan de gebiedsgerichte aanpak van het Hoogheemraadschap van Delfland en het proces om tot een gebiedsvisie te komen. Essentie is dat vanuit het gebied naar het waterbeleid wordt geredeneerd. Er wordt begonnen met het stellen van vragen over het gebied en geïnteresseerd te zijn in wat er loopt aan processen. Dit kan gebeuren aan de hand van gesprekken met medewerkers van het Hoogheemraadschap van Delfland (van de beleidsafdelingen en in het veld) en externen. De gesprekken vinden plaats op microniveau en resulteren in een verzameling verhalen. Daarbij is het waterbeleid (KRW, Delfland ABC, GGOR, et cetera) slechts een verzameling van verhalen. De kunst in het project is om de gebiedsprocessen en de beleidsideeën voor water te verbinden op mesoniveau en om te smeden naar een nieuwe verhaal. Dit nieuwe verhaal wordt vervolgens teruggegeven aan de mensen die op microniveau actief zijn.

11 Pagina 11 van 18 Integraal werken is op beleidsniveau abstract en complex, echter in de locale praktijk niet meer dan logisch (en daardoor ook relatief eenvoudig). In die praktijk speelt ervaringskennis een belangrijke rol. Mensen die lange tijd in een gebied wonen en werken en medewerkers van het Hoogheemraadschap van Delfland die hun pappenheimers kennen, kunnen het verschil maken tussen succes en teleurstelling. Het project richt zich erop dit expliciet te maken Mastercase Voorgesteld wordt om een Mastercase te organiseren waarin drie gesprekken plaatsvinden: met interne en externe mensen. Hierbij wordt gekeken op beleidsniveau, planniveau en uitvoeringsniveau. De samenstelling moet nader worden bepaald. Deze mensen vertellen elkaar verhalen over het gebied en de rol van water en hoogheemraadschap. Dit resulteert in twee producten: 1. Brokstukken voor de gebiedsvisie, verteld in de taal die de geïnterviewden zelf hebben gebruikt (waarschijnlijk zonder begrippen als GGOR, waterlichaam en freatisch vlak). Hierdoor kunnen deze terug worden gegeven aan de mensen die aan de gesprekken hebben deelgenomen 2. Inzicht in de rol van ervaringskennis en een advies richting management (bestuurlijke opdrachtgever, ambtelijke opdrachtgever en gebiedsregisseur) om deze te benutten in de gebiedsgerichte aanpak De inzet is om het de gebiedsgerichte projecten niet ingewikkelder te maken met nieuwe protocollen maar juist simpeler, zonder de complexiteit tekort te doen. Nieuw is dat het gebiedsintegraal wordt benaderd en niet alleen waterintegraal. Doel hierbij is niet alleen zelf weten wat je wil, maar op de verschillende aggregatieniveaus ook flexibel in te spelen op wat zich voordoet. Plan van aanpak Het speelveld is genaamd Oostland. Met drie betrokken groepen van dit gebied worden mastercases gehouden: Externen Poldermachinisten Kantoor medewerkers De vraag van het schap valt uiteen in drie delen: 1. Adviezen aan de drie genoemde spelers om het spel van gebiedsgericht werken te spelen 2. Rol van ervaringskennis duiden 3. Brokstukken die dienen als handvatten voor visievorming binnen het schap, waar de praktijkmens zijn inbreng herkent. Dus laat de praktijk het plan maken in plaats van dat wij een plan over de praktijk maken Reactie begeleidersgroep Dirk Sijmons: hoe gaan je om met de gevoeligheid van het inbrengen van praktijkverhalen naar het management? Wij doen dingen die zij waarschijnlijk niet zo willen? Zaken die tegen de verwachting ingaan van de hogere echelons?

12 Pagina 12 van 18 Onderzoekers: dit soort rebellenverhalen zitten overal. Je krijgt wellicht ook zelfcensuur naar de onderzoekers toe, we vertellen het niet om te voorkomen dat het gerapporteerd wordt. Bert Satijn: op zich heeft dit niet veel met impliciete kennis te maken. De vraag is welke brokstukken van impliciete kennis dragen aan een adequaat waterbeheer bij? Dirk Sijmons: maar er zit ook tacit knowledge bij de directie als het goed is, dat ze weten dat het in de praktijk heel anders gaat. En dat iedereen weet dat al eeuwen dit toneelstuk met groot succes wordt opgevoerd naar elkaar toe. Dit speelt op elke aggregatieniveau in zekere mate. Onderzoekers: dat is een fraaie metafoor over tacitness. Hollandsche Delta Waterschap Hollandse Delta is voortgekomen uit vijf kleinere schappen. In deze voormalige schappen was veel ervaringskennis, wat resulteerde in een situatie waarin: Mensen elkaar wisten te vinden Autoriteit een rol van betekenis speelde Mensen, door bewezen ervaringskennis, vertrouwen in elkaar hadden In de nieuwe organisatie is veel van de impliciete kennis weggeorganiseerd. Bovendien is de impliciete kennis die er nog is, gebonden aan een specifiek deelgebied en is niet op andere plekken toepasbaar. Door het wegvallen van autoriteit en vertrouwen vallen mensen terug op regels en procedures. Tegelijkertijd is het niet mogelijk terug te keren naar de oude situatie. (a) Kennisvraag In het Verslag van de startbespreking van 16 januari 2008 wordt de kennisvraag van Hollandse Delta als volgt samengevat. Vertrouwen en autoriteit zijn de cruciale elementen in deze kennisvraag. Autoriteit is niet enkel iets wat je hebt, maar wat anderen aan je geven. Autoriteit en vertrouwen groeien, vooral door de ervaringskennis die mensen hebben ('hij heeft er echt verstand van'). Eerst had je die kleinere schappen met hun kleinere gebiedjes (dan nu), mensen kenden elkaar en veel processen vonden plaats op basis van dat gegroeide vertrouwen en de gegroeide autoriteit. Door fusering van de schappen en de bijbehorende schaalvergroting is het werkveld complexer geworden en niemand overziet het geheel nog. In deze nieuwe situatie vervagen die oude autoriteiten en zo ook het vertrouwen (en worden procedures en vangnetten ingesteld). Autoriteit is mogelijk in de nieuwe situatie, maar de opgave is, zonder terug te gaan naar oude jongens krentenbrood, om in de nieuwe situatie voor dat wat je kwijt bent iets in de plaats te krijgen hetgeen opnieuw gebaseerd is op autoriteit en vertrouwen. Hoe? Feitelijk, zo stelden we tijdens het gesprek vast, gaat het om de vraag hoe je de transparantie van de ervaringskennis in de nieuwe situatie (= na de fusie) verhogen kan. Dat wil zeggen, hoe zorg je ervoor dat mensen met ervaringskennis breed in de organisatie gekend kunnen worden, en bereikt worden? Hoe bereik je dat de autoriteit en het vertrouwen die aan die mensen toegekend zouden moeten worden op grond van hun ervaringskennis ook daadwerkelijk worden toegekend? Opdat hun

13 Pagina 13 van 18 stem, hun verhaal en zo hun kennis gehoord worden daar waar dat in de organisatie en haar projecten en programma's nodig is. (b) Casus Hans Waals van Hollandse Delta heeft reeds een specifiek idee over de casus waaraan gewerkt kan worden. Het gaat hierbij om een project dat momenteel binnen Hollandse Delta opgestart gaat worden, genaamd 'Wateratlas'. Het gaat hierbij, in contouren, om een project dat moet leiden tot een Wateratlas (Hans gebruikte ook even het woord 'Waterwiki'). Dat moet een soort instrument of methode zijn, gebaseerd op een ICT-applicatie, die mensen binnen (en om?) het Waterschap in staat stelt snel en makkelijk relevante en state-of-the-art kennis binnen de organisatie. Het moet ook, en zeker niet in de laatste plaats, een instrument of methode worden die het mogelijk maakt de mensen die die kennis hebben te vinden en te raadplegen. Daarom moet het ook een instrument of methode zijn waarop mensen relevante kennis makkelijk naar voren kunnen brengen. Deels gaat het hierbij om datgene wat we in dit verband expliciete kennis noemen, maar de uitdaging die Hans Waals voor zich ziet, is om de Wateratlas juist ook een poort of methode te laten zijn die naar de mensen leidt met ervarings- oftewel impliciete kennis. Een poort of methode die mensen, met hun ervaring, kennis en verhalen een stem en een gezicht geeft. Het project zal opgestart worden met de binnen Hollandse Delta toegepaste methode van het Projectmatig creëren, PMC (http://www.projectmatigcreeren.nl) De uitdaging is om van (dit deel van) het Wateratlas-project een Mastercase te maken in het kader van Water en Ervaring, en dus om beiden zowel inhoudelijk als qua methode op vruchtbare wijze 'op elkaar te enten'. (c) Eerste concrete stappen en afspraak In de zomer zal er bij Hollandse Delta een overleg zijn over hoe deze uitdaging verder vorm te geven. Aanwezig van Hollandse Delta Hans Waals en twee voor het Wateratlas-project verantwoordelijke collegae van hem. Van de kennisbieders Roel Valkman (Tauw) en Gijsbert van der Heijden (Rondte). Wellicht schuift ook André Oldenkamp (Tauw) nog aan. Ergens is september wordt een bijeenkomst met de hele projectgroep van het Wateratlas-project gepland. Daarin gaat het erom dat Hans Waals zijn ideeën over hoe ervaringskennis een plaats zou moeten krijgen, overbrengt, en om de wederzijdse enting van Wateratlas en Water en Ervaringskennis geaccepteerd te krijgen en verder vorm te geven. Er wordt onder meer bekeken of en hoe we die bijeenkomst vorm gaan geven. Afhankelijk van de afspraken die in september gemaakt worden, gaan we dan verder. Bert Satijn noemt in dit verband zogenaamde Spetter Colleges, waar ze samen met DG Water over aan het filosoferen zijn. Hierin werken ervaren mensen en junioren samen aan een product dat een basis moet vormen voor belangrijke wateropgaven. Deze kennis kan ook beschikbaar worden gesteld aan het onderwijs en de buitenwereld. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van wikipedia achtige methodieken. Hierdoor kan ervaringskennis beschikbaar gemaakt worden.

14 Pagina 14 van 18 Plan van aanpak 1. Vinden van de mensen met ervaringskennis 2. Pilots met deze mensen, kan in de vorm van spetter colleges 3. Definiëren van zoektermen voor Wateratlas, de wegwijzers naar impliciete kennis, via narratieve methode Reactie begeleidersgroep Arthur Petersen: er is en adder onder het gras, het is een prachtig ideaal om ervaringskennis zo te ontsluiten, maar het is niet de ervaringskennis zelf die je zult kunnen bereiken, het zijn pointers naar verhalen, het belang onderstrepen van, sporen daarvan die herkenning vinden. Bert Satijn: ik denk hier overigens vooral ook aan multimedia inzet. Dirk Sijmons: je heb vaak als gebruiker daar weer van dat je al dat gezever moet aanhoren. Het is zoveel dat je op dingen wordt bediend die je helemaal niet nodig hebt. De ervaren mensen (Pleun) mag niet met pensioen, geef hem een klein kantoortje. Wat in deze casus ook interessant is, is dat tacit knowledge heel lang, toen waterschappen nog gewoon boerenrepublieken waren, en Ieren precies wist hoe het moest. Je hebt in een modern waterschap ervaringskennis nodig die nog niet ontwikkeld is. Er moet op nieuwe terreinen ervaringskennis ontwikkeld worden die in de hoek van ecologie, kwantiteitsbeheer ligt. Er komen allerlei nieuwe dingen op ons af die niet zo maar ontwikkelt, dus ik kan me ook voorstellen dat je die verbreding op de werkvloer en die ook onzekerheid meebrengt, te bekijken of je daar greep op krijgt. Dus dat naast de boeren ook de andere klanten worden bedient, tegelijkertijd, met verschillende eisen die vaak botsen. Hoe bedien je die integrale, conflicterende vraag? Dus hoe ontwikkel je ervaringskennis bij de omgang met complexe vraagstukken. Onderzoekers: het gaat dus ook over de vereiste verhouding met de gemeentes waar een groeiende irritatie is. Dit komt mede door de complexiteit van de wateropgave. Hier is nog weinig ervaring mee. En het loopt dan ook spaak door de verhevigde protocollering. Dirk Sijmons: als het waterschap met elegante oplossingen komt dan betekent het vaak dat ze andere vormen van grondgebruik gaan raken. En daarvan zegt de gemeente vanuit zijn eigen territoriale bevoegdheid, ho, ho, jullie zijn een eenvoudige doeldemocratie, dat kan zo niet dat moet in de gemeenteraad worden behandeld. Daar worden alle zaken tegenover elkaar afgewogen. Bert Satijn: water kun je niet meer eendimensionaal bekijken het is onderdeel van gebiedsontwikkeling, daar moet met allerlei partijen samenwerken en daar komen conflicten van. Maar dat vraagt dus ook kennisontwikkeling om elkaars belangen te begrijpen en te leren wegen met andermans belangen. Zie daarvoor ook de notitie waterwegen van de waterschappen. Onderzoekers: er zijn dus heel veel tacit strategieën om deze wederzijdse wurggreep te omzeilen, een soort integraliteitsparadox. Een voorbeeld hoe de tacit dimensie ook heel beklemmend kan werken over en weer. Dirk Sijmons: aan die tacit kant zit dus ook op het plannenniveau, tussen uitvoering en strategie. Daar vermoed ik juist bij de mensen met veel ervaring een frisse tegenzin tegen het bedenken van nieuwe plannen, men is eigenlijk van de derde nota waterhuishouding afgehaakt. Hebben wij het dan

15 Pagina 15 van 18 altijd fout gedaan is de gedachte. Het is dus ook belangrijk om dat aspect te bekijken. De beklemmende aspect van tacitness. Joost Buntsma: de vraag kwam laatst weer op tafel, de trits vasthouden, bergen en afvoeren leg dat nog eens uit. Hoe hanteer je dat. En wat ik er ook wel uithaal is een beetje de ingenieurs mentaliteit van het moet nog uitgelegd worden. De grote uitlegkunde in plaats van dialoog. En dat gebeurt dan het liefst in modellen. Waterdienst De kennis die de Waterdienst beheert en inbrengt bij derden (vooral DGW en de regionale diensten van RWS) wordt merendeels buiten de Waterdienst ontwikkeld. Deltares is hiervoor een belangrijke partner (hofleverancier), maar ook andere kennisinstituten. Het kennismanagement programma van de Waterdienst is nog in ontwikkeling. Kennismanagement wordt opgevat als een paraplu functie, waarbij er een proces gaande is terug naar de inhoud (naast proceskennis). Dit bestaat onder andere uit het weten waar je relevante kennis kunt halen; zelf inhoudelijke kennis in huis hebben; en weten waar je die kennis kunt inzetten. De Waterdienst heeft een zogeheten twee-drie werkwijze: de medewerkers zijn twee dagen werkzaam op de Waterdienst en worden drie dagen extern gedetacheerd bij de (interne) klanten. De praktijk voor de Waterdienst zijn deels de beleidsmakers van DGW en deels de praktijk van de Regionale diensten. De waterdienst levert met name kaderkennis aan haar klanten. De problematiek waaraan gewerkt kan worden is enerzijds kennisoverdracht (en kennis delen) binnen de Waterdienst en naar de externe projecten en anderzijds om oog te hebben voor het spanningsveld tussen geprotocolleerde kennis (protocollen, procedures en kaders) en ervaringskennis (niet geprotocolleerde kennis). Hoe kun je stem geven aan de ervaringsdeskundigen uit de praktijk. Om het in een juridische metafoor te vangen: hoe kun je ruimte bieden, naast de formele regels, aan de redelijkheid en billijkheid, het anders zijn van de praktijk ten opzichte van de theorie, het model. Redelijkheid en billijkheid staat dan voor specifieke, lokale omstandigheden, de context van gebeurtenissen. Hier ligt de nadruk op het verschil in (lokale) omstandigheden en niet de standaardisatie ( one size fits all ), objectivering daarvan. Hier komt de vraag aan de orde of de werkelijkheid zich moet aan passen aan de modellen of juist omgekeerd. En het verschil en relatie tussen inhoudelijke kennis en context kennis. Kennis is sociaal gemaakte informatie. De kennisvraag richt zich dus op minimaal drie (transparantie) aspecten van kennis: 1. Overdracht en delen (arriveert de kennis wel bij de verschillende actoren) 2. Aggregatieniveau verschil (tussen b.v. uitvoering en beleid): verschillende logica s bij verschillende actoren 3. Coherentie (verschil/frictie tussen praktijk en aanbevolen model of kader)

16 Pagina 16 van 18 Bij kennismanagement speelt ook nog de volgende kwestie ten aanzien van aangereikte problemen: hoeveel zekerheid (en consensus) is er over de kennis en hoeveel zekerheid (en consensus) is er over de probleemdefinitie (dan wel beschrijving)? Hierbij kan er sprake zijn van statistische onzekerheid (is het model wel goed ook in relatie tot het geadresseerde probleem); scenarioonzekerheid (representatie van onzekerheden in verschillende mogelijke werelden); erkende onwetendheid (Je weet dat je iets niet weet); en totale onwetendheid. Ervaringskennis speelt in al deze domeinen een belangrijke rol, maar met name in de laatste twee: in beide gevallen is er sprake van complexe onzekerheid, waarbij ervaringskennis een belangrijke rol speelt om hier mee om te gaan. (Aldus de aannames van het project water en ervaringskennis ). Gekozen wordt voor een concrete casus uit het programma Ruimte voor de Rivier. Bij voorbeeld de Overdiepse polder. Casuïstiek kennisrelaties Waterdienst Deltares Waterdienst Project Ruimte voor de Rivier Initiatiefnemers buiten RWS Regionale Diensten In de gerepresenteerde kennisrelaties zal gekeken worden naar de verschillende transparantie aspecten van ervaringskennis (ongeprotocolleerde kennis) en expliciete protocol, model en kader kennis. Hierbij wordt met nadruk gekeken naar de rol van ervaringskennis: wat en hoe leert de Waterdienst van de praktijk (en vice versa), in dit geval een nog te kiezen casuïstiek binnen het programma Ruimte voor de Rivier. Dit moet resulteren in aanbevelingen, zijnde geen nieuwe protocollen. De casuïstiek dient rijk gekozen te worden, zodat een goed inzicht wordt verkregen in de rol van ervaringskennis (in verhouding tot expliciete kennis) in het adresseren van de problematiek: in ieder geval in relatie tot Deltares (en eventueel andere kennisleveranciers), het project Ruimte voor de Rivier, en een of verschillende regionale diensten.

17 Pagina 17 van 18 Bij een deel van de Ruimte voor de Rivier projecten heeft de Waterdienst een spin in het web functie. Veel informatiestromen lopen via de Waterdienst. Zo komt het voor dat projectbureaus bezig zijn met het detailleren van de inrichting terwijl Deltarus werkt aan nieuwe modellen, op basis waarvan de uitgangspunten van het ontwerp sterk veranderen. Voor dit soort praktische problemen, die de oorzaak zijn van enige frustratie, gaan we bekijken wat er werkelijk gebeurt en wat we daarvan kunnen leren; op zoek naar kleine en slimme ideeën die het samenwerken bij dit soort projecten nog prettiger maakt. Reactie begeleidersgroep Dirk Sijmons: ik ben voorzitter van het kwaliteitsteam voor Ruimte voor rivieren en in die hoedanigheid een dag per week al die 40 projecten van ruimte voor rivieren afreis en het is op zich een leuk verhaal over tacit knowledge. Men heeft in de PKB twee doelstellingen: maatgevend hoogwater reductie, keurig per project in centimeters aan te geven en ruimtelijke kwaliteit verbeteren. Dat laatste is wat moeilijker. Bij rijkswaterstaat heeft een tijd het idee geleefd dat dat gesystematiseerd moet worden, daar waren door Habiforum een aantal maatregelen voor voorgesteld, een werkbank voor ruimtelijke kwaliteit en daar heb ik van gezegd, dat is echt iets voor mensen met een vaste baan, het is veel ingewikkelder dan dat. Het is namelijk mensenwerk. Huur een paar mensen in, de ontwerpers met de ingenieurs, die met de initiatiefnemers ter plekke praten over hoe ze dit nou gaan doen. En daar is het kwaliteitsteam voor opgericht. In dat team zit erg veel menselijke ervaring in en om het rivierengebied zit, vanuit verschillende disciplines en invalshoeken. Daar zitten mensen in die bij voor beeld alles van alle rivieren in de wereld weten. Er zit ook praktijkkennis is voor de ecologie, de modellenbouw etc., dat helpt echt. Mijn observatie is dat er erg veel geld uitgegeven wordt aan innovatie, maar dat zijn programma s die erg veel moeite hebben om bij de concrete projecten te komen, om in feite die koppeling te maken. Dat zijn een soort vrijzwevende intelligenties. Ook interessant is, is dat het een volkomen gedecentraliseerd project is, met een groet verscheidenheid aan initiatiefnemers. Het grote vraagstuk is hoe komen innovaties en de achterliggende programma s aan boord van de die concrete projecten? En dat is een moeilijk te beantwoorden vraag. Hier speelt aan de ene kant het probleem van de zeer lange termijn en de kortere termijn. Je hebt net met alle betrokkenen goede afspraken na veel gesteggel, zo gaan we het doen, en dan fietst er weer een rijkswaterstater door heen vanuit een innovatieprogramma met eigenlijk zouden we nog iets heel anders moeten doen..er lopen heel veel dingen langs elkaar heen dus daar zit voor dit project interessante casuïstiek in. Onderzoekers: er zijn dus allerlei informatiestromen en praktijken, die langs elkaar gaan waarbij de waterdienst als een soort verkeersregelaar in het midden staat. Dat is hun perceptie van hoe de waterdienst moet zijn. Maar het zijn natuurlijk enorme complexe relaties. Hoe dat spel gespeeld wordt en rol van ervaringskennis heeft onze aandacht in deze casus. Het is interessant, omdat het soms daar over grote modelwijzigingen gaat, dan weer over details en soms doen mee in de marge en dan weer als initiatiefnemer. Dirk Sijmons: men heeft teveel het idee dat men ook op projectniveau die aangeleverde kennis even verwerkt. Bij mijn kwaliteitsteam zitten mensen die bij modellen altijd zeggen, ik zet er de

18 Pagina 18 van 18 hoogte van twee zandzakken tussen, want dat is de onzekerheidsmarge waar je echt mee rekening moet houden. Dus het binnenkomen van nieuwe modelberekeningen, waarbij de kennisproducenten denken dat dat wel eventjes in die 40 projecten weggezet gaat worden, terwijl je net consensus hebt bereikt over een dijkteruglegging, over een groene rivier etc, is een illusie. Bijkomend is het ook zo dat de maatschappij veiligheid vraagt. Onderzoekers: het gaat in dit project om een zeer gelaagd en complex betekenisverleningsproces waar transparantie vijf dimensies kent: arriveert overgedragen informatie in de verschillende aggregatieniveaus, internaliseert het, de coherentieproblematiek, of te wel het verschil tussen ervaren coherentie (de sociale praktijk) en geatribueerde coherentie, dit laatste is de wereld van de modellen, de protocollen en de plannen, de kwestie van kennis zelf (expliciet en impliciet) en de rol van emergentie reactie op het onverwachte). Indertijd was de centrale kennisvraag bij de waterdienst: hoe wordt of ben ik nu een goede kennismakelaar? Hoe doe je dat? Dat is ook een interessante vraag. Hoe koppel je nu al die kennis in dit soort complexe langlopende zeer diverse megaprojecten. Men wil dus weten waar je welke kennis inzet, en dat betekent dat je naast makelaarkennis toch ook over inhoudelijke kennis dient te beschikken. In ieder geval zal het zo moeten zijn dat je als verkeersregelaar beide stromen moet regelen: kennis naar de praktijk en praktijkkennis naar de modellenbouwers. Daar knelt het waarschijnlijk. Wat duidelijk wordt deze middag dat het eenvoudige beeld van ervaringskennis bijgesteld moet worden. Het beeld is toch een beetje Pleun en de representatie van zijn ervaringskennis: knoestige mannen, in een onverstaanbaar dialect, die in de moderne organisaties niet meer gehoord worden..we hebben het nu over heel andere tacit knowledge en dus ook over andere representatie vraagstukken. Het gaat ook over modelleurs die zich van ingewikkelde taal bedienen en niet helemaal begrepen of gehoord worden. Tenslotte In november komt de begeleidergroep weer bij een, inclusief de afwezigen naar wij hopen.

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Kennis Platform Water. Samenvatting advies 2012

Kennis Platform Water. Samenvatting advies 2012 Kennis Platform Water Samenvatting advies 2012 Samenvatting advies 2012 Voor u ligt het eerste advies van het kennisplatform water Nieuwe Stijl over strategisch wateronderzoek. Dit (informele) platform

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

De Bestuurlijke en Politieke Sfeer. De Management en Controle Sfeer De Verbindende. De Verwortelde Sfeer

De Bestuurlijke en Politieke Sfeer. De Management en Controle Sfeer De Verbindende. De Verwortelde Sfeer Werkplaatsen Govert Geldof, Albert Cath, Gijsbert van der Heijden en Roel Valkman September 2012 De opgaven in het waterbeheer zijn groot. In een maatschappij met een hikkende economie willen we doelen

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

Naar een lokaal klimaatbeleid 2.0

Naar een lokaal klimaatbeleid 2.0 Naar een lokaal klimaatbeleid 2.0 Notitie voor noodzaak Donald van den Akker September 2011 Deze notitie is geschreven als onderdeel van een opdracht van AgentschapNL, i.h.k.v. het Innovatieprogramma Klimaatneutrale

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Visie en Methoden Mondiaal Burgerschap

Visie en Methoden Mondiaal Burgerschap Visie en Methoden Mondiaal Burgerschap De KNVB gelooft in de maatschappelijke meerwaarde van voetbal. Voetbal brengt de samenleving in beweging. Zo n 300.000 vrijwilligers zijn in Nederland actief bij

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK. Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie

ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK. Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie OPZET VAN DE PRESENTATIE Bodemvisie Waarom? Doel Middel Ingrediënten SPRONG Wie, wat, waarom? Het proces

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs Aanbevelingen voor scholen, ouders en andere betrokkenen, om inclusief onderwijs mogelijk te maken. Uit de ervaringen van ouders, scholen en hun netwerk in het project Van hinderpaal naar mijlpaal (2012-2014)

Nadere informatie

Succes met samenwerken

Succes met samenwerken Succes met samenwerken Aanpak verhogen veiligheidscultuur bij Monique van Assen Erik van Berge Henegouwen Wiet Nieuwenhuis Agenda Wat doet? ImpulsProgramma Veiligheid Samenwerkingen Discussie 2 RWS ONGECLASSIFICEERD

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Leiderschap vanuit systemisch perspectief

Leiderschap vanuit systemisch perspectief Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap vanuit systemisch perspectief Het leven wordt voorwaarts

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Vervolg en gebiedsproces WBP 5

Vervolg en gebiedsproces WBP 5 Vervolg en gebiedsproces WBP 5 1 Inleiding Het WBP5 strategisch deel ligt voor. Hiermee is het WBP 5 niet af, maar staat het aan het begin van het gebiedsproces en het interne proces om tot een uitvoeringsprogramma

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Sfeerverslag 18 november 2015 DOEN!

Sfeerverslag 18 november 2015 DOEN! Sfeerverslag 18 november 2015 DOEN! Waardevol Water? Doen! Woensdagavond 18 november organiseerde het hoogheemraadschap van Rijnland in de Stadsgehoorzaal in Leiden de avond Waardevol Water over het Waterbeheerplan

Nadere informatie

Variatie in organisaties

Variatie in organisaties Variatie in organisaties Godelieve Spaas Metaforen Sinds mensenheugenis gebruiken we metaforen om de essentie te verbeelden van een verschijnsel. Voor organisaties hebben we er honderden, zo niet duizenden.

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Beeldcoaching in de. kinderopvang. Visie In Beeld. Leren coachen met video

Beeldcoaching in de. kinderopvang. Visie In Beeld. Leren coachen met video Beeldcoaching in de kinderopvang Leren coachen met video V i s i e I n B e e l d H u z a r e n l a a n 2 4 7 2 1 4 e c E p s e Gebruik van video is de duidelijkste en snelste manier om te reflecteren op

Nadere informatie

Het onderwijsprogramma van de opleidingen Pedagogiek mei 2013

Het onderwijsprogramma van de opleidingen Pedagogiek mei 2013 Bijlage 7: Het onderwijsprogramma van de opleidingen Pedagogiek mei 2013 Visie opleidingen Pedagogiek Hogeschool van Amsterdam Wij dragen als gemeenschap en daarom ieder van ons als individu, gezamenlijk

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

STUREN MET WATER. over draagvlak en draagkracht in de westelijke veenweiden

STUREN MET WATER. over draagvlak en draagkracht in de westelijke veenweiden STUREN MET WATER over draagvlak en draagkracht in de westelijke veenweiden STUREN MET WATER Het ontwerp Sturen met water van het Veenweide Innovatiecentrum Zegveld (VIC) zet in op actief, dynamisch grondwaterbeheer

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

De paradox van de burger als uitgangspunt

De paradox van de burger als uitgangspunt GEMEENTE WINTERSWIJK De paradox van de burger als uitgangspunt De dialoog als methodiek Rhea M. Vincent 1-11-2013 In het nieuwe zorgstelsel staat de vraag van de burger centraal. De professional en de

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Er wordt dan systematische aandacht gegeven aan de machtsverhoudingen en de wenselijke gelijkwaardigheid van niet gelijkaardige betrokkenen.

Er wordt dan systematische aandacht gegeven aan de machtsverhoudingen en de wenselijke gelijkwaardigheid van niet gelijkaardige betrokkenen. 1 Trainingsbenadering volgens het model T&O Situering Deze trainingsbenadering is gebaseerd op meer dan drie decennia ervaring met bemiddeling. Bij deze training leren de deelnemers hun tussenkomsten als

Nadere informatie

Real Time Monitoring & Adaptive Cyber Intelligence SBIR13C038

Real Time Monitoring & Adaptive Cyber Intelligence SBIR13C038 Real Time Monitoring & Adaptive Cyber Intelligence SBIR13C038 Opgericht 2010 Ervaring >10 jaar Expertise Forensisch gegevensonderzoek Anomalie detectie Behavioral profiling SBIR Partners TNO Texar Data

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

Studenten handleiding Competentie Ontwikkel Moment

Studenten handleiding Competentie Ontwikkel Moment Studenten handleiding Competentie Ontwikkel Moment MBO en HBO studenten 3 de en 4 de jaars, HBO studenten verkorte opleiding en cursisten vervolgopleidingen Jeroen Bosch Ziekenhuis 1 Juni 2014, Jeroen

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010) Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de

Nadere informatie

CULTUREEL ERFGOED EN DE VERTALING NAAR RUIMTELIJKE PLANNEN

CULTUREEL ERFGOED EN DE VERTALING NAAR RUIMTELIJKE PLANNEN CULTUREEL ERFGOED EN DE VERTALING NAAR RUIMTELIJKE PLANNEN Onderzoek naar cultuurhistorische structuren, landschappen en panden Aansluitend op Belvedere- (Behoud door ontwikkeling) en het MoMo-beleid (Modernisering

Nadere informatie

Lesbrief. Watersysteem. Droge voeten en schoon water. www.wshd.nl/lerenoverwater. Afdeling Communicatie waterschap Hollandse Delta

Lesbrief. Watersysteem. Droge voeten en schoon water. www.wshd.nl/lerenoverwater. Afdeling Communicatie waterschap Hollandse Delta Lesbrief Watersysteem Droge voeten en schoon water www.wshd.nl/lerenoverwater Afdeling Communicatie waterschap Hollandse Delta Droge voeten en schoon water Waterschappen zorgen ervoor dat jij en ik droge

Nadere informatie

WNS proof samenwerken in de Geitenkamp

WNS proof samenwerken in de Geitenkamp WNS proof samenwerken in de Geitenkamp 09.00 Inloop 09.15 Start/kennismaking 09.45 Aanleiding WNS en MA 09.55 Samenwerking binnen WNS 10.05 Analyse (oefening 1) 11.00 Pauze 12.00 Diagnose (oefening 2)

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie Context Het aanbieden van welzijn, dagbesteding of zingevingactiviteiten

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Een nieuw verhaal over hoe Nederland er in 2040 uit kan zien! Kort verslag van de Werkplaats Nederland van Mensen van de Nationale Omgevingsvisie

Een nieuw verhaal over hoe Nederland er in 2040 uit kan zien! Kort verslag van de Werkplaats Nederland van Mensen van de Nationale Omgevingsvisie Een nieuw verhaal over hoe Nederland er in 2040 uit kan zien! Kort verslag van de Werkplaats Nederland van Mensen van de Nationale Omgevingsvisie Werkplaats Datum en tijd Locatie Nederland van Mensen Dinsdag

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

Relatiebeheer bij Rijnland. Gert van der Kooij

Relatiebeheer bij Rijnland. Gert van der Kooij Relatiebeheer bij Rijnland Gert van der Kooij Wensbeeld: haalbaar of utopie? Uiteindelijke doel: Zodanig met elkaar werken dat grenzen geen rol meer spelen. Van beleid tot uitvoering zodanig werken dat

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Een omkerende keten op een plots verlaten speelveld. Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Codirecteur NLBW

Een omkerende keten op een plots verlaten speelveld. Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Codirecteur NLBW Een omkerende keten op een plots verlaten speelveld Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Codirecteur NLBW Uitgangspunten * Aanbodsturing verliest dominantie * Vraagsturing stelt andere/hogere eisen aan

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren Plan van Aanpak Van Jos Kessels, Manon Ruijters, Dorine Wesel Datum 12 augustus 2015 Onderwerp Aanpak visie op leren Inleiding Natuurlijk zijn onze uitgangspunten op verschillende manieren om te zetten

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie Over vragen in het wiskunde- en informaticaonderwijs

Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie Over vragen in het wiskunde- en informaticaonderwijs Tijdschrift voor Didactiek der β-wetenschappen 22 (2005) nr. 1 & 2 53 Oratie, uitgesproken op 11 maart 2005, bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Professionalisering in het bijzonder in het onderwijs

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

Overzicht van tabellen en figuren

Overzicht van tabellen en figuren Overzicht van tabellen en figuren Tabellen Tabel 1: Drie abstractieniveaus in de sociologie en in de taalkunde 117 Tabel 2: Uitkomsten van de inhoudsanalyse van de narratieven van Salinas de Gortari en

Nadere informatie

Communiceren met de achterban

Communiceren met de achterban 1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

STOWA dag Operationele Sturing

STOWA dag Operationele Sturing STOWA dag Operationele Sturing 30 september 2014 Resultaten sessie 2: wensput, klaagmuur, ideeënboom A. De Wensput: 1. Beter waterbeheer Een doel: juist peilbeheer in alle omstandigheden (Wim V.) Flexibel

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Stichting Benchmark GGZ Rembrandtlaan 46 3723 BK Bilthoven T +31 (0) 30 229 90 90 W www.sbggz.nl Inhoudsopgave 1 Het speelveld in beeld...

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Gangmakers voor Bussum!

Gangmakers voor Bussum! Met de fusie tussen Bussum, Naarden en Muiden in het vizier en de op handen zijnde Raadsverkiezingen in maart 2014 geeft de Bussumse Ondernemers Vereniging (BOV) met dit pamflet haar visie op de economische

Nadere informatie

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Onderzoek nieuwe examenprogramma MAW

Onderzoek nieuwe examenprogramma MAW Onderzoek nieuwe examenprogramma MAW Voorbeeldlesmateraal maakt vernieuwingen Maatschappijwetenschappen concreet en uitvoerbaar In het kader van haar afstudeerproject voor de eerstegraads lerarenopleiding

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Water in Bebouwd gebied

Water in Bebouwd gebied Presentatie 20-06 - 2007 1 Water in Bebouwd gebied (relatie gemeente en waterschap) Judith Calmeyer Meijburg-Van Reekum Wat wil ik u vertellen? 2 Status Quo Aa en Maas De stip op de horizon Voorbeeld Geerpark

Nadere informatie