de retail banking markt in 2019

Transcriptie

1 S E E I N G T H I N G S D I F F E R E N T LY de retail banking markt in 2019 Vier alternatieve toekomstbeelden voor de Retail Banking sector Onderzoeksrapport

2 inhoud 1. voorwoord 3 2. inleiding 4 3. aanpak 5 4. kernonzekerheden 7 5. scenario: utility bank 8 6. scenario: conservative networks scenario: sleepy retail scenario: roaring twenties scenario planning in de praktijk dankbetuiging 18 bijlagen 20 A. trendsanalyse 20 b. credit default swap 22

3 voorwoord De economische crisis zorgt ervoor dat de wijze waarop de Retail Banking markt zich in Nederland ontwikkelt uiterst onzeker is. Dit maakt investeringsbeslissingen voor de lange termijn erg lastig. Atos Consulting heeft onderzoek gedaan naar de grootste onzekerheden binnen de particuliere Retail Banking markt. Op basis van deze onzekerheden heeft zij vier verschillende scenario s ontwikkeld over hoe de Retail Banking markt zich zou kunnen ontwikkelen in de komende tien jaar. Hiermee biedt Atos Consulting een meerdimensionaal denkkader dat gebruikt kan worden door een ieder die actief is in de markt van Retail Banking. Het spannende van de Retail Banking markt is dat de spelers onder margedruk onderscheidend moeten zijn door middel van productinnovaties die afgestemd zijn op de klantbehoefte. Meer dan ooit moet de klant centraal staan en is merk alleen niet voldoende, aldus Frans van Helden, Partner Atos Consulting. Een groot aantal experts en consultants uit de Retail Banking markt heeft aan dit onderzoek meegewerkt. Wij zijn hen bijzonder dankbaar. Wij willen u als lezer bovendien attenderen op de andere Scenario Planning white papers van Atos Consulting, die in dezelfde reeks voor de financiële markt zijn verschenen. Alle door Atos Consulting gepubliceerde scenario s zijn te downloaden via de website Voor vragen, opmerkingen of een discussie over de toekomst kunt u contact opnemen met onze adviseurs in de vakgroep Retail Banking. 3

4 inleiding Deze white paper is het resultaat van een onderzoek van Atos Consulting naar de grootste onzekerheden binnen de Retail Banking markt. Op basis van deze onzekerheden hebben wij vier verschillende scenario s ontwikkeld over hoe de particuliere Retail Banking markt er in 2019 uit zou kunnen zien. De volgende vragen stonden gedurende het onderzoek centraal: > Welke trends en ontwikkelingen hebben een onmiskenbaar effect op de Retail Banking sector? > Hoe kan de Retail bank zich voorbereiden op de toekomst? De klantbehoefte is in de afgelopen jaren sterk beïnvloed door de opkomst van internet. Door verschillende vergelijkingssites is de behoefte aan transparantie van productcondities en de daarbij horende prijs en kosten enorm toegenomen. Producten als internetspaarrekeningen en online beleggingsrekeningen hebben dan ook aan populariteit gewonnen. Klantloyaliteit heeft de afgelopen jaren een verschuiving gemaakt. In het verleden had een klant één bank waar hij al zijn bankzaken deed gedurende zijn gehele leven. Tegenwoordig staat de klantloyaliteit onder druk vanwege de eerder genoemde transparantie. Klanten kunnen snel een vergelijking maken waar hij/zij het beste af is. Vervolgens is het betrekkelijk eenvoudig te switchen tussen banken. Door alle veranderingen binnen de bancaire sector hebben consumenten het vertrouwen grotendeels verloren. Volgens onderzoeksbureau Synovate en PR adviesbureau Porter Novelli 1 geven Nederlanders hun financiële dienstverlener op bancair gebied een magere 4,9. Slechts een enkele bank scoort een ruime voldoende. Banken dienen eerst orde op zaken te stellen om zich vervolgens niet alleen meer te richten op het aantrekken van nieuwe klanten, maar juist het behoud van klanten als belangrijk onderdeel binnen hun beleid en strategie op nemen. Banken maken voor hun nietkernactiviteiten veel gebruik van verschillende leveranciers. Enkele voorbeelden hiervan zijn catering, facility management en de beveiliging van panden. Veel banken hebben hun ICT uitbesteed of zelfs geoffshored naar externe partijen. Naast IToutsourcing is ook Business Process Outsourcing een trend waar de bancaire sector in meegaat. Hierbij moet gedacht worden aan het outsourcen van bepaalde financiële en HRprocessen. Het achterliggende motief hierbij is voornamelijk het focussen op de core business en kostenbesparing. Over de ICTdienstverlening wordt vaak nog de discussie gevoerd of dit nu wel of niet een kernactiviteit is van de bank en dus in eigen hand moet worden gehouden. Hoewel er steeds meer gebruik wordt gemaakt van externe partijen in het uitvoeren van allerlei activiteiten, ligt de macht nog duidelijk bij de bank die de uitbesteding aangaat. De prijzen van de verschillende leveranciers staan dan ook flink onder druk. Als we kijken naar nieuwe spelers in de markt, dan zien we dat er zich nog geen echte substituten hebben aangediend voor het bankwezen. Wel is er een aantal, niet traditionele, spelers dat hun kanalen beschikbaar stelt voor het distribueren van bancaire producten. Voorbeelden hiervan zijn Hema en in het recente verleden AH Geldzaken. Toch heeft dit in Nederland nog geen enorme vlucht genomen in tegenstelling tot Engeland waar een partij als Tesco daar erg succesvol in is. Het is ook bekend dat Google in verschillende landen een banklicentie heeft aangevraagd, waaronder Nederland. Vooralsnog hebben zij nog geen activiteiten ontplooid om zich op het bancaire vlak begeven. Het is voor niemand duidelijk hoe het strategisch landschap van de retailbanken zich ontwikkelt. Dit maakt het voor de marktspelers uiterst lastig om investeringsbeslissingen voor de lange termijn te nemen. Met de in het volgende hoofdstuk beschreven scenario s worden de belangrijkste onzekerheden voor de Retail Banking sector in kaart gebracht om zodoende meer inzicht te krijgen en een raamwerk te scheppen voor strategische discussies. Tijdens het onderzoek is een horizon van tien jaar in acht genomen. 1 Synovate & Porter Novelli Finance Tracker Mei

5 aanpak Identificatie trends en ontwikkelingen De aanpak van dit onderzoek is gebaseerd op de door Kees van der Heijden beschreven Scenario Planningsmethodiek 2. Na het vaststellen van het onderzoeksgebied, de Retail Banking markt voor particulieren, is het scenarioplanningsteam begonnen met het in kaart brengen van alle trends en ontwikkelingen. Het doel van deze activiteit is op zoek te gaan naar de drijvende krachten die Retail Banking markt kunnen veranderen. Trends en ontwikkelingen zijn signalen van dit soort onderliggende drijvende krachten. Het vaststellen van de trends is in twee stappen gedaan. Eerst met behulp van deskresearch uit een groot aantal bronnen, zoals publicaties van DNB, banken en vakbladen. Vervolgens zijn interviews gehouden met experts uit de markt om de gevonden trends te toetsen en te bepalen of een mogelijke samenhang tussen de trends vast te stellen valt. Deze stap heeft geleid tot een veelheid aan trends die de markt beïnvloeden. Bijlage A, trendsanalyse, geeft een overzicht van de resultaten van de trendsidentificatie. Identificatie kernonzekerheden Het doel van deze stap was te komen tot de kernonzekerheden die de meeste impact hebben op de Retail Banking markt en de hoogste mate van onzekerheid. De twee kernonzekerheden die het hoogst scoren op deze criteria zullen het raamwerk van de scenario s gaan vormen. Tijdens een ervariumworkshop zijn van elke trend de tegenovergestelde extreme uitkomsten bepaald. Hoge invloed Overheid Vrije Markt Stand Alone Banken Bancair Netwerk Vervolgens is elke trend door iedere deelnemer beoordeeld op mate van impact en onzekerheid op een schaal van 1 tot 10. De twee kernonzekerheden met de hoogste score zijn: Scenarioontwikkeling De scenarioontwikkeling heeft plaats gevonden tijdens de Winterschool voor Financial Services van Atos Consulting. Tijdens deze driedaagse bijeenkomst hebben meer dan 40 consultants gezamenlijk de vier scenario s gemaakt. De scenario s beschrijven hoe de Retail Banking markt er over tien jaar uit zou kunnen zien en zijn gebaseerd op het vijfkrachtenmodel van Porter. Early Warning Indicators In een laatste workshop met het scenarioplanningsteam zijn de early warning indicators bepaald. Dit zijn symptomen die een voorbode kunnen zijn voor het uitkomen van een bepaald scenario. Early warning indicators helpen aan te geven in welke richting de Retail Banking markt zich ontwikkelt. Met behulp van deze early warning indicatoren kan beter ingespeeld worden op veranderingen in de markt en kan worden gekeken wat de consequenties zijn voor de strategie van het bedrijf. 2 Van der Heijden, K., The Art of Strategic Conversation, John Wiley and Sons Ltd,

6 Scenariomatrix Scenario: Utility Bank Scenario: Conservative Network Scenario: Sleepy Retail Scenario: Roaring Twenties 6

7 kernonzekerheden In dit deel worden de kernonzekerheden zoals die in de ervariumsessie zijn vastgesteld verder toegelicht. De extreme uitkomsten van de kernonzekerheden worden op twee assen geplaatst en creëren zodoende de kaders voor de vier toekomstbeelden. Stand Alone Hoge overheidsinvloed Hoge Invloed Overheid Vrije Markt Netwerk De overheid heeft de bewegingsvrijheid van banken aan banden gelegd. In de gehele waardeketen zijn beperkingen aangebracht die er toe moeten leiden dat banken weer stabiel worden en dat het vertrouwen van de consument in het financiële stelsel wordt hersteld. Zo stelt zij strikte eisen aan de manier waarop financiële resultaten gepresenteerd worden om transparantie af te dwingen. Daarnaast is de bewegingsvrijheid van banken beperkt door eisen die gesteld worden aan de manier waarop banken hun financiële middelen beleggen. Ook producten en diensten moeten voldoen aan risicobeperkende eisen, zodat consumenten beschermd worden. Het bancaire stelsel beperkt zich niet tot Nederland. Toezicht is daarom (deels) gecentraliseerd op Europees niveau en is er nauw overleg met andere toezichthouders in de rest van wereld. Lage overheidsinvloed De overheid stelt zich terughoudend op, maar bewaakt wel de randvoorwaarden voor het functioneren van de markt. Zo houdt de overheid toezicht op kartelvorming en/of prijsafspraken en biedt zij garantie op spaargelden om zekerheid te geven aan consumenten en het financiële stelsel in stand te houden. Door de transparantie van banken zijn risico s beter in te schatten, zowel voor banken onderling, als voor consumenten. Daarnaast is toetreding gemakkelijker door het versoepelen van regels door de overheid. Stand Alone In de stand alone organisatievorm houden banken alle onderdelen van de waardeketen in huis om volledige controle te hebben over alle aspecten van de bedrijfsvoering en afstemmingskosten te verminderen. Er wordt nauwelijks gebruik gemaakt van in en outsourcing. Netwerk In de netwerksituatie trekken banken zich volledig terug op die onderdelen van de waardeketen waarin zij in uitblinken, hun kerncompetenties. Overige diensten worden ingekocht of uitbesteed bij andere spelers binnen het netwerk. Door deze marktorganisatievorm is er een beperkt aantal spelers dat zich richt op wat traditioneel de backoffice activiteiten van een bank zijn (verder genoemd: Banking Service Providers). Andere partijen richten zich op de frontoffice en kopen de backofficediensten in. In sommige gevallen worden de ingekochte producten en diensten verrijkt met aanvullende diensten en producten. Hierdoor ontstaan frontofficebanken die zich specifiek richten op niches in de markt en white labeling partijen 3. Door deze manier van organiseren is er in de markt sprake van een verregaande vorm van in en outsourcing en specialisatie van de individuele partijen in het netwerk. In deze situatie vormen enkele systeembanken/banking Service Providers de backoffice van de gehele sector. 3 Een white label product of service is een product of service die geproduceerd worden door het ene bedrijf (de producent) en verkocht worden door het andere bedrijf (de marketeers), waarbij het product of de service ge rebrand wordt, zodat het lijkt alsof het verkopende bedrijf het product heeft gemaakt. 7

8 Scenario: utility bank Profielschets Het is Na een langdurige recessie aan het begin van dit decennium, die begonnen is in de financiële sector, heeft de overheid besloten in te grijpen. De banken vertonen overeenkomsten met nutsbedrijven en zijn daarmee verworden tot Utility banken. Zij bieden een publieke dienst tegen een lage prijs. Op Europees niveau is wetgeving opgesteld en streng toezicht ingericht. Hierdoor staat de Europese overheid aan het roer van de financiële markt! De financiële sector wordt gestuurd, gereguleerd en beheerst door de Europese overheid. Het uitbesteden van alle nietkernactiviteiten heeft niet geleid tot de gewenste synergievoordelen. Bij sommige banken heeft de toegenomen complexiteit van het managen van de Service Level Agreements (SLA) zelfs geleid tot kostenverhogingen. Daarom kiezen zij er voor volledig zelfvoorzienend te zijn. Zodoende hebben zij meer controle over alle processen. De producten die de banken leveren zijn veelal standaardproducten. Zo wordt de prijs laag gehouden. De consument is door de langdurige recessie opgeschrikt. Dat maakt de consument van 2019 risicomijdend. Eenvoud en gemak in bankproducten prevaleren boven ingewikkelde constructies of combinatieproducten. De sectorstructuur van de Utility Bank Weinig toetreders door overheidseisen. Hoog startkapitaal benodigd Nieuwe toetreders zullen de markt niet snel betreden. Banken houden nagenoeg alle activiteiten in huis en zijn zodoende zelfvoorzienend. Door niet uit te besteden kunnen investeringen niet worden gedeeld waardoor een hoger startkapitaal is vereist. Ten tweede stelt de Europese overheid strenge eisen waar banken aan moeten voldoen, zoals het verkrijgen van een banklicentie. De kosten van compliancy voor de bank om te voldoen aan de opgelegde eisen, wetten zijn enorm. De enige toetredende instellingen die aan deze voorwaarden kunnen voldoen zijn gevestigde banken die reeds in Europa actief zijn en voldoen aan de eisen van de Europese overheid. Stand Alone Hoge Invloed Overheid Vrije Markt Netwerk Nauwelijks outsourcing Omdat banken zelfvoorzienend zijn, hebben leveranciers weinig macht. Enkel standaarddiensten zoals catering en schoonmaak worden nog uitbesteed. Bovendien is de onderhandelingsmacht van leveranciers laag aangezien banken de voorwaarden stellen. Deze voorwaarden worden opgelegd door de overheid. De enige soort leveranciers met onderhandelingsmacht zijn de leveranciers van softwaresystemen die door banken worden gebruikt om de systemen ten behoeve van de kernprocessen en diensten draaiende te houden. Bulk banken met simpele, standaardproducten Aangezien er maar een paar grote banken zijn, hebben consumenten weinig keuze tussen de banken en bancaire producten. De concurrentie in dit soort oligopolistische markten vindt doorgaans plaats op productdifferentiatie. Maar omdat de Europese wetgever sterk bepaalt welke producten aangeboden mogen worden, zijn de producten weinig onderscheidend. Consumenten hebben weinig behoefte aan ingewikkelde en niet standaardproducten. De producten zijn dan ook simpel en standaard van aard. Het consumentenvertrouwen is sterk toegenomen, omdat de overheid garandeert dat het geld van de consument veilig is. Dit blijkt ook uit het feit dat consumenten nauwelijks van bank wisselen. 8

9 Hevige concurrentie door hoge producthomogeniteit en een verzadigde markt De beperkte hoeveelheid aanbieders, de producthomogeniteit en de marktverzadiging leiden tot hevige concurrentie. Concurrentie wordt in eerste instantie gevoerd op prijs en daarna door differentiatie in service. De uitgebreide wet en regelgeving hebben voor kostenverhogingen gezorgd voor banken, waardoor er weinig geld en aandacht is voor innovatie. Overheid verleent nauwelijks toestemming voor substituten Er bestaan geen substituten voor de bancaire producten en diensten. Tevens moeten vervangende producten worden goedgekeurd door de overheid. Dit vormt een enorme toetredingsbarrière voor bijvoorbeeld Sharialeningen, consumer to consumer lending (Boober) of familiebanken. Early warning indicators Onderstaande ontwikkelingen kunnen worden gezien als een early warning indicator voor het scenario Utility Bank. Stijging van de Credit Default Swap Rate (CDS) De Credit Default Swap is een overeenkomst tussen twee partijen waarbij het kredietrisico van obligaties door faillissement wordt overgedragen. De Credit Default Swap Rate wordt bepaald door de partij die het risico overneemt en drukt daarmee het gepercipieerde faillissementsrisico van een bedrijf uit. Wanneer de CDS omhoog gaat voor systeembanken en het risico een groot deel van het bruto nationaal inkomen (BNI) vertegenwoordigt, zal de overheid ingrijpen om te voorkomen dat de bank omvalt en een deel van het BNI vernietigt. Bijlage B: Credit Default Swap geeft een toelichting op het begrip Credit Default Swap. Dalend vertrouwen van banken onderling en van consumenten Het vertrouwen van banken onderling kan weergegeven worden met de hoeveelheid geld die banken aan elkaar willen uitlenen via Nostrorekeningen 4. Instellingen als de NVB, DNB, ECB, IMF, etc. zullen hier, wanneer er aanleiding toe is, over publiceren. Artikelen over het dalende vertrouwen tussen banken onderling beïnvloeden het vertrouwen van consumenten in banken. Toename fusies en overnames en dalende outsourcingcontracten Om meer controle te houden over een groot deel van de waardeketen worden outsourcingcontracten opgezegd en steeds meer activiteiten door de bank zelf uitgevoerd. Fusies en overnames vinden plaats om bepaalde kennis te verwerven of bankactiviteiten te versterken. 4 Rekening van een financiële instelling eigen instelling aangehouden bij een andere financiële instelling. 9

10 Scenario: Conservative Networks Profielschets Het is 2019 en de markt voor financieel dienstverleners is open, toetreding is eenvoudig en het aantal partijen binnen deze markt is omvangrijk. Dit komt omdat na de recessie een verschuiving in partijen heeft plaatsgevonden. De grootbanken bestaan niet meer, backoffice en frontoffice partijen zijn losgekoppeld en dit alles gebeurde onder toeziend oog van de overheid. De overheid heeft een gecontroleerde financiële markt gestimuleerd waar ruimte is voor concurrentie. Hierdoor is een aantal grote Bank Service Providers (BSP s) ontstaan. Dit zijn partijen die zich richten op de backoffice bankactiviteiten. Deze Bank Service Providers worden sterk gestuurd en gecontroleerd door de Europese overheid. Kenmerkend voor deze markt is een conservatieve houding, weinig innoverend en risicomijdend. Echter, de marges zijn aantrekkelijk waardoor veel nieuwe partijen toetreden. Marktwerking wordt gestimuleerd omdat kleine partijen slechts een klein deel van de activiteiten binnen de gehele keten kunnen aanbieden. De macht van een individuele leverancier is dan ook klein. Door de markt met veel kleine spelers, die tezamen de waardeketen vormen, is er sprake van een netwerkeconomie binnen de financiële sector. De wereld van Conservative Networks bestaat uit een virtueel sociaal netwerk waarbij leveranciers flexibel, dynamisch en binnen heel Europa acteren. Consumenten hebben gezien dat de overheid een belangrijke rol binnen het financiële systeem inneemt, zij hebben daardoor ook een groot vertrouwen in de sector gekregen. De sectorstructuur van Conservative networks Bank Service Providers als backoffice specialist en kern van het netwerk De netwerkstructuur van de bancaire sector biedt kansen voor nieuwe banken. Binnen de bancaire sector is een beperkt aantal kernbanken (Bank Service Providers, BSP) die zich richten op de backofficeactiviteiten van de traditionele bank en bieden nauwelijks direct producten aan consumenten. Stand Alone Hoge Invloed Overheid Vrije Markt Netwerk Nieuwe toetreders of andere banken stellen bankproducten samen uit de diensten en producten gemaakt door de BSP s of vanuit andere delen van het netwerk. Hierdoor hebben zij minder startkapitaal nodig om de markt te betreden en hoeven zij in principe alleen een frontoffice op te zetten om een bank te starten. Bovendien voldoen zij aan de strenge eisen van de overheid, omdat zij de kern van de producten, bijvoorbeeld spaar en betaalrekeningen, insourcen van gecertificeerde BSP s. De kosten voor BSP s zijn laag door schaalvoordelen. De BSP s hebben weinig te duchten van nieuwe toetreders, omdat deze geconfronteerd worden door strenge wet en regelgeving en zeer kapitaalintensief zijn. De enige concurrentie die zij te vrezen hebben komt van andere BSP s uit andere Europese landen waar dezelfde weten regelgeving van toepassing is. Veel partijen in de markt door makkelijke in en outsourcing Het aantal leveranciers in de bancaire sector is groot in zowel aantal als type dienstverlening. Zo zijn er niet alleen partijen die software of betalingsverkeer verzorgen, maar kopen banken bij elkaar ook leningen, betaal en spaarrekeningen in om die vervolgens door te verkopen aan de consument. De macht van leveranciers is daarmee laag geworden, omdat banken relatief eenvoudig van leverancier wisselen. 10

11 De macht van BSP s is echter hoog, omdat zij de kern van het netwerk vormen. Het aantal aanwezige BSP s is klein, omdat zij aan de strenge eisen van de overheid moeten voldoen. Zij zijn het enige type aanbieder dat in staat is de kern van bankproducten aan te bieden. Daarmee zijn de switching costs voor banken, die bijvoorbeeld betaalrekeningen inkopen en doorverkopen aan consumenten, hoog. Hoog consumentenvertrouwen door garanties overheid Ondanks de overheid transparantie afdwingt bij alle partijen binnen het bancaire netwerk en het aantal partijen groot is, hebben consumenten weinig invloed op banken en de producten / diensten die worden aangeboden. Het consumentenvertrouwen is echter wel hoog door het aanwezige overheidstoezicht. Voor producten waar consumenten lang en intensief gebruik van maken, zoals betaalrekeningen, blijven klanten veelal langdurig bij dezelfde bank, omdat overstappen een omslachtige procedure is. Voor producten die makkelijker vervangbaar zijn of niet in combinatie met andere producten verkocht worden (bijvoorbeeld spaarrekeningen), stappen klanten veel sneller over. Early warning indicators Onderstaande ontwikkelingen kunnen worden gezien als een early warning indicator voor het scenario Conservative Network. Grenzen aan de omvang van banken terug naar de core business De financiële crisis leidt tot een beperking. Enerzijds leidt dit tot een beperking aan de omvang van banken, opgelegd door de overheid. Anderzijds willen banken zelf ook hun risico s beperken en gaan zij terug naar hun core business. Niet direct kerngerelateerde bedrijfsonderdelen worden afgestoten. Banken kopen vervolgens deze diensten weer in. Toename van het aantal outsourcing contracten In lijn met het teruggaan naar de core business van banken worden meer diensten ingekocht bij andere partijen. Nieuwe labels en partijen Nieuwe producten die worden ontwikkeld, maar niet direct gerelateerd zijn aan de kernactiviteiten van banken worden verder ontwikkeld of verkocht in gescheiden juridische entiteiten om risico s te spreiden. Zo komen nieuwe labels en partijen op de markt. Weinig onderscheidend vermogen en innovatie De markt is verzadigd en groeit nauwelijks. Bovendien zijn er amper verschillen tussen de producten die de diverse aanbieders aanbieden, omdat alle aanbieders bij dezelfde BSP s inkopen en iedereen met dezelfde overheidsrestricties te maken heeft. De overheid dwingt de banken tot transparantie, waardoor het moeilijk is om onderscheidende producten en diensten aan te bieden. Innovatieve producten worden dan ook snel gekopieerd door andere partijen binnen het netwerk. Banken kunnen zich enkel onderscheiden op imago, diensten en service. 11

12 Scenario: Sleepy retail Profielschets Het is 2019 en de markt wordt gedomineerd door een aantal grote partijen die volledig zelfvoorzienend is. De financiële crisis heeft een zeer grote impact op de banken gehad. Zij hebben ingezien dat er teveel risico werd genomen en ze misten het gevoel van overzicht. Als reactie hierop hebben zij afscheid genomen van de vele leveranciers. Stand Alone Hoge Invloed Overheid Netwerk De overheid heeft deze verandering nauwlettend in de gaten gehouden en gezien dat deze verandering de stabiliteit van het financiële stelsel heeft vergroot. De banken hebben de transparantie naar klanten vergroot en hebben vertrouwen terug gewonnen. Aangezien het zelfgereguleerde mechanisme van de Retail Banking markt haar functioneren heeft aangetoond, kon de overheid zich terugtrekken. Retail Banking activiteiten zijn een commodity geworden waarbij de retailbanken het moeilijk vinden om hun producten op onderscheidende wijze aan te bieden. Een aantal kenmerken van de markt zijn: weinig innovatie, kleine marges, lage groei maar wel betrouwbaar. De sectorstructuur van de Sleepy retail Veel (start)kapitaal nodig en verzadigde markt Het starten van een nieuwe bank in dit scenario vergt veel kapitaal, omdat banken de volledige waardeketen in eigen hand hebben. Bovendien is de markt verzadigd, waardoor er hevig geconcurreerd wordt op prijs en service. Het is daarom voor nieuwe toetreders nauwelijks mogelijk om een acceptabele marge te halen, gegeven het benodigde kapitaal en volume. Eén van de weinige manieren om genoeg startkapitaal te verkrijgen, is door dit te lenen bij andere banken. Aangezien er maar een beperkt aantal banken is, kunnen de bestaande partijen bepalen wie er toe mag treden. Er zijn dan ook nauwelijks toetreders. De voornaamste dreiging van nieuwe toetreders komt dan ook van gevestigde banken uit andere landen die het benodigde kapitaal al zelf hebben. Vrije Markt Weinig outsourcing door risicobeperking & transparantie Banken nemen nauwelijks diensten af van andere bedrijven, dit vanuit het oogpunt van risicobeperking. Door de activiteiten intern uit te voeren kan er direct toezicht op de uitvoering worden gehouden. Hooguit simpele diensten zoals de catering of schoonmaakdiensten worden afgenomen van andere partijen. Deze leveranciers hebben dan ook weinig macht omdat zij standaarddiensten leveren. Doordat er nauwelijks gebruik wordt gemaakt van outsourcing hebben de banken een zeer zelfstandige en autonome positie. Klanten bepalen producten, onderlinge verschillen zijn klein De timetomarket voor nieuwe producten en diensten is lang, door de complexe interne ITomgeving. Dit leidt er toe dat er veelal standaardproducten zijn en de consument zodoende weinig keus heeft. Om het vertrouwen van de consument te winnen zijn banken zeer transparant geworden. Hierdoor is het voor consumenten duidelijker geworden dat verschillen tussen de producten en diensten van de banken erg klein is. Daarnaast is het wisselen van bank (bijvoorbeeld het omzetten van een betaalrekening) een omslachtige procedure waardoor de omschakelkosten voor consumenten worden verhoogd. Dit verzwakt de onderhandelingspositie van consumenten. 12

13 Hevige concurrentie op prijs en service Concurrentie tussen de gevestigde partijen is hevig. De markt groeit nauwelijks en elke bank strijdt om zijn marktaandeel te behouden. De concurrentiestrijd zal zich echter met name op het gebied van productdifferentiatie voordoen, omdat partijen in een oligopolistische markt de neiging vertonen elkaar min of meer met rust te laten op het gebied van prijsstelling. Hierdoor wordt sterk op service geconcurreerd en proberen banken onderscheidend te zijn op merk en imago. Banken gebruiken de traditionele distributiekanalen, zoals telefoon, web, adviseurs en kantoren. Substituten worden bij succes zo snel mogelijk geïncorporeerd door banken Banken proberen nieuwe producten te ontwikkelen, maar hebben, door het kapitaalintensieve business model, weinig kapitaal beschikbaar. Wanneer succesvolle substituten opduiken, zoals Shariabankieren, familiebanken of Consumer 2 Consumer leenplatformen, worden deze snel overgenomen en geïncorporeerd door bestaande banken. Early warning indicators Onderstaande ontwikkelingen kunnen worden gezien als een early warning indicator voor het scenario Sleepy Retail. Snel economische herstel Bij snel economisch herstel zullen bedrijven de overheid vragen hen de ruimte te geven om te ondernemen. De overheid geeft hier aan toe, onder voorwaarde dat de financiële instellingen zelfregulerende maatregelen nemen. Daling van de Credit Default Swap Rate Een Credit Default Swap (CDS) wordt gebruikt om kredietrisico s af te dekken. De prijs van de CDS wordt bepaald door onder andere het faillisementsrisico (probability of default). Rating Agencies zoals Standard & Poor berekenen faillisementsrisico s op basis van historische gegevens. Hoe hoger het risico, hoe hoger de CDS Rate en daardoor de prijs van een Credit Default Swap. De CDS rates van banken zijn hierdoor een interessante indicator voor de robuustheid van de financiële sector. Een daling impliceert een lager faillisementsrisico voor banken. De overheid kan dit als een argument zien om zich terug te trekken uit de markt die zichzelf reguleert. Toename fusies en overnames en dalende outsourcingcontracten Om meer controle te krijgen over een groot deel van de waardeketen worden outsourcingcontracten opgezegd. Steeds meer activiteiten worden door de bank zelf uitgevoerd. Dit komt onder andere naar voren in fusies en overnames, om bepaalde kennis te verwerven of bankactiviteiten te versterken. 13

14 Scenario: Roaring Twenties Profielschets Het is 2019 en de markt voor financieel dienstverleners is open, toetreding is gemakkelijk en het aantal partijen binnen deze markt is omvangrijk. Kenmerkend voor deze wereld is een dynamisch Retail Banking segment met hoge winstgevendheid, snel wisselende klanten en nieuwe producten. Het algemene gevoel van moderniteit en breken met het verleden maken de vergelijking met de roaring twenties van de vorige eeuw billijk. Dit komt omdat er na de recessie een verschuiving in partijen heeft plaatsgevonden. De grootbanken bestaan niet meer, backoffice en frontoffice partijen zijn losgekoppeld. Er is een klein aantal Bank Service Providers ontstaan die de kern van de bankwereld vormen. De banken hebben ingezien dat de klant centraal moet staan. Producten en diensten worden hierop aangepast. Tevens is hierdoor een aantal retailers actief geworden binnen de bankwereld. In 2019 kan de consument een lening afsluiten of sparen bij de supermarkt. De consument wil gemak, flexibiliteit en snelheid. In 2019 sturen de consumenten de markt! Technologie speelt een belangrijke rol in 2019, de technologische ontwikkelingen maken het mogelijk om direct op de klantwens in te spelen. De sectorstructuur van de Roaring twenties Starten van bankactiviteiten is eenvoudig, door outsourcing & white labeling De vrije marktwerking, in combinatie met het bancaire netwerk, heeft het relatief eenvoudig gemaakt om een nieuwe bank te starten. Het benodigde kapitaal, of de basisonderdelen van een bancair product kan van andere spelers in de markt verkregen worden. Zo is het eenvoudig geworden om een product van een partij door te verkopen onder een andere merknaam (white labeling). Macht van leverancier is afgenomen omdat er veel verschillende leveranciers zijn Er is een groot netwerk ontstaan van mogelijke leveranciers die allerlei verschillende activiteiten aanbieden. Door het grote aantal aanbieders is de macht van de individuele leverancier richting een afnemer afgenomen. Stand Alone Hoge Invloed Overheid Vrije Markt Netwerk Alleen de BSP s (Bank Service Providers) die zich hebben gespecialiseerd in de kern van bankproducten, hebben macht ten opzichte van hun afnemers. Dit komt naar voren in de switching costs waarmee andere banken geconfronteerd worden wanneer zij producten afnemen bij een BSP. Deze banken kopen grootschalig producten in bij BSP s die zij vervolgens doorverkopen aan particulieren, waardoor het voor hen lastig is van BPS te veranderen. De BSP staat sterk tegenover zijn leveranciers, omdat zij aan het begin van de keten staan en de BSP s zelf zeer kapitaal intensief zijn. Veel keuze voor klanten door gemakkelijk overstappen en hoeveelheid aanbieders, producten en service Klanten hebben een grote keuze aan verschillende producten en diensten bij banken en andere aanbieders van bankproducten (supermarkten, drogisterijen). De integratie van processen en informatie tussen de verschillende schakels van het netwerk is leidend voor de snelle timetomarket. Consumenten zijn trouw aan hun bank wanneer het producten betreft die moeilijk te vervangen zijn of complementair zijn aan andere producten die zij afgenomen hebben bij hun bank. Het overzetten van een betaalrekening is bijvoorbeeld nog steeds omslachtig, evenals spaarrekeningen die gekoppeld zijn aan betaalrekeningen. Voor producten die makkelijker vervangbaar zijn, zoals kortlopende kredieten, evalueren klanten de dienstverlening periodiek. Gezien het grote aantal aanbieders kan het voor consument winstgevend zijn om te veranderen van bank. 14

15 De macht van de consument verschilt daarom per aard van een product. Bij consumptieve kredieten, hypotheken, beleggingen en spaarrekeningen is de macht van de klant hoog. Vanwege hoge omschakelingskosten bij betaalrekeningen is de machtspositie van consumenten zwakker. Hevige concurrentie op diensten en service in verzadigde markt De Retail Banking markt groeit nauwelijks. Het aantal partijen dat producten en diensten aanbiedt aan consumenten is groot. De onderlinge concurrentie is daarom zeer hevig en vooral op diensten en service. De bestaande partijen zoeken de groei met name in nieuwe markten en vestigen zich in andere landen buiten Europa. Innovatie om groeikansen te creëren Door de sterke concurrentie wordt er veel gedaan aan productinnovatie en wordt gezocht naar substituten. Het bancaire netwerk maakt het mogelijk om bestaande producten op nieuwe manieren te combineren. Ook worden bancaire producten aangeboden via nieuwe kanalen zoals drogisterijen en warenhuizen. Early warning indicators Onderstaande ontwikkelingen kunnen worden gezien als een early warning indicator voor het scenario Roaring Twenties. Snel economische herstel Bij snel economisch herstel zullen bedrijven de overheid vragen hen de ruimte te geven om te ondernemen. De overheid geeft hier aan toe onder de voorwaarde dat de financiële instellingen zelfregulerende maatregelen nemen. Terug naar de core business Om risico s te beperken gaan banken terug naar hun core business en stoten nietkernactiviteiten af. Risicovolle bedrijfsactiviteiten worden gestopt of afgestoten en ondergebracht in aparte juridische entiteiten als vorm van zelfregulering. Daling van de Credit Default Swap Rate Wanneer de CDS Rate, als indicatie voor het gepercipieerd faillissementrisico van banken, daalt tot een niveau dat dit slechts beperk risico vormt voor het bni, zal dit voor de overheid verder aanleiding zijn om het toezicht op de financiële sector te versoepelen. Dit betekent overigens niet dat er geen toezicht is op de financiële sector. Nieuwe labels en partijen Nieuwe producten die ontwikkeld worden, maar niet direct gerelateerd zijn aan de kernactiviteiten van banken worden verder ontwikkeld of vermarkt in gescheiden juridische entiteiten om risico s te spreiden. Zo komen nieuwe labels en partijen op de markt. 15

16 Scenario planning in de praktijk In dit hoofdstuk wordt geïllustreerd hoe de generieke strategie Fast mover 5 wordt getoetst met behulp van de vier scenario s voor het retail banking segment. Allereerst wordt een korte toelichting gegeven op de fast mover strategie, vervolgens wordt bekeken hoe de strategie in de verschillende scenario s presteert. De Fast mover strategie niet houdbaar in alle scenario s Hoge overheidsinvloed Fast mover strategie: gespecialiseerd in het ontwikkelen van producten en diensten De fast mover bank is gespecialiseerd in het ontwikkelen van nieuwe innovatieve producten voor geselecteerde doelgroepen. Zij is er op gericht deze producten in samenwerking met partners binnen een korte timetomarket te lanceren. De fast mover bank heeft geen eigen distributienetwerk. Dat maakt deze bank flexibel in de keuze voor het meest passende afzetkanaal of voor de specifieke productmarktcombinaties. De bank past een pushstrategie toe, maar maakt in feite gebruik van standaard producten die aansluiten bij de veranderende vraag. De productontwikkeling doet de fast mover zelf. Het afzetten en verkopen gebeurt samen met partners die beschikken over het juiste distributiekanaal voor de gekozen productmarktcombinatie. De fast mover bank creëert waarde door samen te werken met andere vaak branchevreemde partijen. Een belangrijk kenmerk hierbij is het gezamenlijk starten van initiatieven waarbij de partners evenveel risico dragen. Binnen haar waardeketen richt de fast mover bank zich op sales, technologie ontwikkeling en product(ontwikkeling). Stand Alone Lage overheidsinvloed Netwerk In het Utility Bank scenario waar de overheid strenge eisen stelt aan de producten die ontwikkeld worden zal de fast mover moeilijk onderscheidend vermogen hebben. De fast mover heeft niet de volledige waardeketen in handen aangezien zij niet over de distributiekanalen beschikt om haar producten aan te bieden. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld nichespelers of bulkbanken in dit scenario. Het Conservative Networks scenario biedt meer mogelijkheden, aangezien meerdere partijen in verschillende lagen van de waardeketen waar te nemen zijn. Ook hier geldt echter dat de fast mover haar sterkte op het gebied van productontwikkeling moeilijk zal kunnen uitnutten, aangezien de overheid strikte eisen stelt aan de producten die ontwikkeld worden. Hoewel in het Sleepy Retail scenario meer vrijheid is voor de fast mover om te profiteren van haar capaciteiten op het gebied van productontwikkeling, zal zij ook in dit scenario niet te volle kunnen profiteren van haar sterke punten. Het ontbreekt de fast mover immers aan een distributienetwerk. 5 Positionings paper Drie toekomstbeelden voor de Retailbank, 2008, te verkrijgen via 16

17 Roaring Twenties is het ideale scenario voor een fast mover. Ten eerste worden geen belemmeringen opgelegd bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Ten tweede kan zij in dit scenario, waar een netwerk van bedrijven aanwezig is, gebruik maken van haar sterktes op het gebied van partnering om producten te ontwikkelen en toegang tot distributiekanalen te krijgen die zij zelf niet heeft. Op basis van de toetsing van de fast mover strategie aan de verschillede scenario s zouden we de fast mover kunnen adviseren om in haar strategie rekening te houden met het verwerven van verkoopkanalen, zodat zij ook in het Sleepy Retail scenario productontwikkeling als onderscheidend vermogen kan inzetten. Distributiekanalen kunnen verworven worden door partneringopties met andere banken te zoeken, waarmee de fast mover gebruik maakt van een van haar andere core competences, namelijk partnering. Het zelf ontwikkelen van distributiekanalen is voor de fast mover minder vanzelfsprekend. Enerzijds omdat dit een vaardigheid is die nog niet ontwikkeld is, anderzijds omdat het schaarse middelen weghaalt van haar core competences productontwikkeling en sales. 17

18 dankbetuiging Dit onderzoek naar toekomstscenario s in de Retail Banking markt is tot stand gekomen met hulp van een groot aantal experts in de Retail Banking markt. Hierbij willen we graag in het bijzonder onderstaande personen hartelijk danken voor hun bijdrage aan het onderzoek Scenario Planning van Atos Consulting. Jeroen Drost Michiel Hopman Hans Jordens Jaap Koelewijn Tom Mulder Jessica Niewierra Bamse Peek NIBC VAN LANSCHOT BANKIERS FORTIS Bank Nyenrode Business Universiteit ABN AMRO private banking FORTIS Bank ING Auteurs De volgende auteurs hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze white paper: Ernst Siegert Principal Consultant Arjen Slim Executive Business Consultant Loes de Heus Business Consultant Wesley in der Maur Business Consultant Tevens willen we graag een aantal collega s hartelijk bedanken voor hun input in de totstandkoming van deze white paper, namelijk Dennie Buurstede, Jeroen Futselaar, Oscar Kempees, Edy Kikken, Kishan Lodhia, Jeroen Tegelaar en Lisette Weersink. 18

19 over atos consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business en ITconsultancy organisatie met wereldwijd meer dan gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos Origin, de grootste beursgenoteerde Europese ITdienstverlener (EUR 5,5 miljard), waar ruim mensen werken, van wie circa in Nederland. Atos Origin stelt haar klanten top 500ondernemingen in staat hun visie om te zetten in resultaten door strategische advisering, systeemintegratie en managed operations. Bezoek voor meer informatie over onze werkwijze, klanten en resultaten: 19

20 bijlagen bijlage A: Trendsanalyse De trends die zijn gekomen uit deskresearch en interviews zijn hieronder weergegeven. De laatste figuur bevat de geclusterde trends of kernonzekerheden zoals deze uit de ervariumsessie naar voren zijn gekomen. Bij deze clusters zijn steeds van hoog naar laag de uitersten gegeven. Trends Meer focus op Retail Banking Verdienmodel van banken verandert Standaardisatie van processen en producten Machtverlies van banken Timetomarket wordt steeds korter Samenwerking van banken binnen Europa Opkomst Spaarbanken Offshoring Mobiliteit neemt toe Minder vertrouwen in complexe producten Maatschappelijk verantwoord ondernemen Groei naar wereldmarkt Decentraal naar Centraal Crisis Transparantie Langer doorwerken Ouderdagvoorziening onbetaalbaar Internationale wetgeving Informatieoverschot Toename overheidstoezicht Megabank ontstaat Branchevervaging Individualisering Meer aanbieders Meer kennis bij klant Klanten organiseren zichzelf Kernonzekerheden (geclusterd van hoog naar laag) Marginaal overheidstoezicht Stand alone Korte crisis Laag consumentenvertrouwen Risicogedreven Laag conjunctuur Geen toetreding Google achtige (virtuele) bank Regionaal toezicht Lage dynamiek van IT Uitvoerder Zwaartepunt invloed oosterse wereld Doelgroep bankieren Complexe producten Lokale concurrentie Niche Hoge klantenbinding Volledig overheidsbemoeienis Netwerk Langdurige en diepe crisis Hoog consumentenvertrouwen Margegedreven Hoog conjunctuur Toetreding Mondiaal toezicht Hoge dynamiek van IT Risico beheerder (rol bank) Zwaartepunt invloed westen Generiek bankieren Simpele producten Mondiale concurrentie Commodi Lage klantenbinding 20