Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart 2012. Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012"

Transcriptie

1 Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen Maart 2012 Tijd voor strategie Agrofood Strategy Trends 2012

2

3 Inhoud Tijd voor strategie! Het eerste VMT Berenschot-onderzoek naar Agrofood Strategy Trends Geloof in kwaliteit overheerst Agrofood kiest niet voor de laagste kosten Innovatie is de topprioriteit in agrofood Geen tijd voor strategie!? Koken onder druk Een derde van de agrofoodbedrijven haalt strategische doelen niet Succesvolle bedrijven stemmen strategie af met hun partners Positieve verwachtingen in recessietijd Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht

4 4

5 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends Tijd voor strategie! Agrofood Strategy Trends 2012 Berenschot heeft in samenwerking met VMT een onderzoek uitgevoerd onder beleidsbepalers in de agrofoodsector en direct daaraan gerelateerde branches. In totaal 412 respondenten vulden in de periode december 2011 tot en met januari 2012 de vragenlijst in over ontwikkelingen op het gebied van strategieformulering en uitvoering. In aanvulling op de enquête werden twaalf respondenten geïnterviewd. Mooi winterweer verwacht! Ofschoon de agrofoodsector minder conjunctuurgevoelig is dan andere bedrijfstakken binnen de Nederlandse economie is de recessie ook hier goed voelbaar. Dat weerhoudt de respondenten in ons onderzoek er niet van een zonnige toekomstverwachting uit te spreken. Ongeveer 45% voorziet een groei van de omzet in Nederland en 75% groei op buitenlandse markten. Slechts 7% verwacht in 2012 een winstdaling. Kwaliteit, kwaliteit en nog eens kwaliteit De bedrijven zien de kwaliteit van hun product als speerpunt van hun onderscheidend vermogen. Het is dan ook niet verrassend dat men massaal kiest voor innovatie en R&D als belangrijkste strategische issue voor Verlies daarbij niet de klant uit het oog. Bijna de helft van de bedrijven kiest namelijk voor een strategie waarbij het product centraal staat.veel minder bedrijven kiezen voor een strategie met een klantfocus. Kostenleiderschap steeds meer curiositeit In economisch zwaar weer, zien we veel prijsbewuste consumenten en een retailkanaal dat hier op inspringt. In ons onderzoek zien we echter relatief weinig bedrijven in de keten die zich richten op een strategie van laagste kosten. In 2011 waren dit er mondjesmaat meer. Ook het onderscheidend vermogen van de sector richt zich 5

6 hier niet op. We zien toch dat de kostenleider de omzet nog ziet stijgen in Nederland, maar de winst ziet afkalven. Deze beweging moet natuurlijk stoppen. Bedrijven met deze strategie zien wel de personeelskosten in Nederland als bedreiging en verwachten dat de formatie zal krimpen. Maar, zolang er voldoende geld verdient wordt, en partijen tegenwicht kunnen bieden aan de retailzwaargewichten blijft deze strategie ook in Nederland gedijen, De toekomstvastheid van de strategie is een voor deze groep een centraal issue, met name als het economisch tij keert. Strategie = formuleren x mobiliseren x realiseren Meer dan 3 van de respondenten geeft aan dat hun bedrijf er niet op nauwelijks in slaagt goede strategische keuzes te maken. Hiervoor noemen zij verschillende redenen, waarvan er twee uitspringen. Ten eerste blijkt dat bedrijven in de agrofood niet de tijd nemen (of vinden) voor hun strategieproces omdat ze te druk zijn met operationele zaken. Ten tweede heeft men last van onzekere marktomstandigheden, waardoor bedrijven het moeilijk vinden om echte keuzes te maken en daardoor vasthouden aan het bekende. De problemen bij het formuleren van de strategie zien we ook terug bij het mobiliseren van middelen en het uitvoeren van gemaakte keuzes. Veel respondenten geven aan dat de strategie niet concreet genoeg is en dat er onvoldoende competenties en resources beschikbaar zijn voor de uitvoering. Er is overigens wel verschil in functieniveau. Directies en senior managers klagen dat er in hun bedrijf te veel nadruk wordt gelegd op interne processen en te weinig aandacht is voor externe indicatoren. Middelmanagers vinden dat er een gebrek is aan heldere mijlpalen en kritische prestatieindicatoren om op te sturen. Ketensamenwerking: succesvol, mits. Samenwerking met andere bedrijven komt veel voor in de sector, maar dit leidt niet per definitie tot betere uitvoering van de strategie. Pas als bedrijven hun strategie echt in lijn brengen met die van hun partners zijn ze succesvoller. Vooral voor kleinere bedrijven blijkt het moeilijk om dit soort samenwerking op te zetten. 6

7 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends Overall conclusie De ambitie van de sector is groot. Dit blijkt al uit de doelstellingen van het topsector team. Uit ons onderzoek kunnen we vaststellen dat de sector positief gestemd is over de toekomst, ondanks het economische winterweer. Toch is er ook reden is voor zorg. Deze tijd vraagt namelijk om wendbare bedrijven met een scherpe strategie en dito uitvoering. De sector moet zich nu richten op haar strategische uitdagingen om te floreren. Pas dan kunnen de grootste ambities waargemaakt worden en is het oogsttijd. Daartoe zult u zich wel de tijd moeten gunnen en deze tijd ook moeten vrijmaken! Edwin Lambregts Hadewij van de Kamp Lindy van der Veen 7

8 8

9 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends 1 Het eerste VMT Berenschotonderzoek naar Agrofood Strategy Trends Berenschot voert sinds zes jaar een onderzoek onder topmanagers in het Neder1 landse bedrijfsleven uit naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van strategie, het zogenaamde Strategy Trends onderzoek. Het vakblad VMT en Berenschot hebben in 2011 het initiatief genomen om 2 een soortgelijke peiling uit te voeren, maar dan specifiek gericht op ondernemingen die actief zijn in de agrofoodindustrie of direct daaraan gerelateerd zijn. In de laatste categorie vallen bedrijven zoals gespecialiseerde machinebouwers, producenten van verpakkingsmaterialen voor voedsel, adviesbureaus, onderzoeksinstellingen en technische dienstverleners van de foodindustrie. 1 Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 450 medewerkers wereldwijd. Het bureau bestaat 75 jaar en is actief in zowel de publieke als private sector. Sinds de jaren zeventig is Berenschot een veelgevraagd adviseur in de agrofood sector. Het Strategy Trends Onderzoek is te downloaden via 2 VMT is het multimediaal platform voor foodprofessionals in de voedings-, genotmiddelen- en drankenindustrie in Nederland en België. Het bevat onder meer vakblad VMT, de website met nieuwsartikelen, een digitale niieuwsbrief en bijeenkomsten. VMT is een uitgave van Mybusinessmedia. 9

10 HoofdsTuk 1 HeT eerste vmt BerenscHoT onderzoek naar agrofood strategy Trends Hoge respons Het onderzoek werd gehouden onder de abonnees van VMT, aangevuld met een bestand van klanten en relaties van Berenschot. Dit leverde een respons van 412 deelnemers. In onderstaande grafieken worden verschillende kenmerken van de respondenten weergegeven. Hierbij valt op dat de agrarische producenten (veehouders, tuinders, akkerbouwers, visserijen etc.) zijn ondervertegenwoordigd. De respondenten bestaan voor meer dan 6 uit beslissers (directie en senior management), de primaire doelgroep van het onderzoek. De overige respondenten zijn middenkadermanager of hebben een staffunctie. Er is een goede spreiding naar bedrijfsgrootte, waarbij 72% behoort tot het midden- en kleinbedrijf (1 250 medewerkers) en 28% tot het grootbedrijf (meer dan 250 medewerkers). Respondenten naar sector 2% 12% 34% 34% 18% 10 Primaire sector Handel Food industrie Toeleveranciers Advies en onderzoek

11 Tijd voor strategie Agrofood strategy Trends Functie respondenten 12% 3 Directie Senior Management Middle management Overig 27% 31% Respondenten naar bedrijfsgrootte 13% 15% 41% > % Vergelijking met andere sectoren in Nederland Voor dit onderzoek is grotendeels dezelfde vragenlijst gehanteerd als voor het brede Strategy Trends Onderzoek van Berenschot, waar de respondenten voor het gros afkomstig zijn uit de zakelijke-en financiële dienstverlening, industrie, utilities en bouw. Aan deze vragenlijst is een aantal specifieke vragen opgenomen over ketensamenwerking (voor de resultaten zie hoofdstuk 8). Veel van de vragen hebben te maken met de toekomstverwachtingen van bedrijven in de agrofood. We leven in onzekere tijden. Het jaar 2012 begint met onheilspellende berichten over recessie en extra overheidsbezuinigingen. De respondenten 11

12 hoofdstuk 1 Het eerste VMT Berenschot onderzoek naar Agrofood Strategy Trends vulden dit onderzoek echter aan het einde van 2011 en begin januari 2012 in. Hoe kijken zij aan tegen de donkere wolken die op ons af komen? Welke maatregelen treffen zij om de recessieconsument voor zich te winnen? Naast de vragen over het toekomstperspectief is ook een aantal vragen opgenomen over de generieke strategische keuzes die de bedrijven maken en over de vraag of zij in staat zijn om die strategie ook echt te realiseren. Dit blijkt niet mee te vallen. Maar wat zijn dan de belangrijkste bottlenecks? Interviews Cijfers vertellen niet het hele verhaal. Daarom hebben wij twaalf respondenten benaderd met de vraag of zij hun licht willen laten schijnen over de uitkomsten. Dit leverde interessante gesprekken op die ons erg hebben geholpen bij de interpretatie en verdieping van het onderzoek. Hun input is door dit rapport verwerkt. Af en toe hebben we een opmerkelijke quote in de tekst van ingevoegd. Wij zijn onze gesprekspartners bijzonder erkentelijk voor hun medewerking, net zoals de 412 deelnemers! 12

13 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends 2 Geloof in kwaliteit overheerst Wat wordt uw onderscheidend vermogen in 2012? De meerderheid van de Nederlandse agrofood bedrijven beantwoordde deze vraag met kwaliteit. Maar is het nog mogelijk je te onderscheiden als de meerderheid van de sector zich op dezelfde factor richt? En zou aandacht voor de klant geen hogere prioriteit moeten krijgen? Kwaliteit In de foodindustrie is de kwaliteit en veiligheid van het product letterlijk van levensbelang. De hoge eisen met betrekking tot hygiëne en veiligheid worden door toenemende wet- en regelgeving steeds meer opgeschroefd. Het is dan ook geen wonder dat de sector de kwaliteit van haar product een hoge prioriteit geeft. Nederlandse ondernemingen in de agrofood sector antwoordden massaal dat de kwaliteit van hun product of dienst hetgene is waarop zij zich in gaan onderscheiden. 67% van de bedrijven heeft kwaliteit aangevinkt. Dit geldt voor de gehele sector: van midden- en kleinbedrijf tot de grote ondernemingen is kwaliteit hét issue. 13

14 hoofdstuk 2 Geloof in kwaliteit overheerst Op enige afstand volgen de thema s innovatie en service. Iets meer dan een derde van de bedrijven geeft aan zich (eveneens) te willen onderscheiden op deze thema s. Onderscheidend vermogen 2012/2013 Kwaliteit van product/dienst 67% Innovatie 36% Service 34% Leverbetrouwbaarheid 26% Focus op klantsegment 19% Duurzaamheid, MVO 19% Maatwerk 19% Merk, imago 11% Breedte van assortiment 11% Laagste prijs 9% Co-design, co-production 6% Laagste life time casts/ total cost of ownership 6% Levertijd Design, ontwerp Gemak van aankoopproces Anders, namelijk 6% 4% 2% 1% Veel aandacht voor kwaliteit, minder voor de klant Aandacht voor de klant scoort veel lager als onderscheidend criterium: slechts 2 van de bedrijven geeft aan zich te willen onderscheiden door te focussen op een klantsegment. Opvallend is dat maar een kleine minderheid (11%) van de bedrijven aangeeft zich te willen onderscheiden door hun merk of imago. Ook design en ontwerp scoren laag. Bedrijven bieden dus kwalitatief hoogwaardige producten aan, maar geven minder aandacht aan de profilering naar de klant door middel van marketing. 14

15 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends Volgens dhr. Van Hartevelt van Agrojobs komt de aandacht voor kwaliteit niet alleen door de strenge eisen van overheid, verwerker, retail en eindgebruiker. Ook samenwerking in de keten speelt een grote rol. De ketens gaan steeds beter samenwerken op het gebied van kwaliteit. Kwaliteit gaat dus vooruit in vraag en aanbod. Dit geldt voor alle sectoren. Investeren in kwaliteit getuigt van marktgericht in plaats van aanbodgericht denken. Kansen voor prijsvechters? Er zijn relatief weinig bedrijven in ons onderzoek die zich in onderscheiden door het aanbieden van het goedkoopste product. Een verklaring kan zijn dat de strenge kwaliteitseisen die aan voedingsmiddelen worden gesteld het lastig maken om producten tegen een veel lagere prijs aan te bieden dan de concurrent. Focussen op lage kosten kan echter ook een kans zijn: in tijden van economische recessie zijn consumenten prijsbewuster en ontstaat er meer vraag naar goedkopere voedingsmiddelen. De kostenleiders onder de deelnemers kiezen opmerkelijk genoeg ook niet als eerste voor laagste prijs als onderscheidend vermogen. Zie kiezen ook voor kwaliteit, gevolgd door leverbetrouwbaarheid en daarna pas laagste prijs en service. Volgens de CEO van een groot bedrijf in de visserijsector ligt de markt voor prijsvechters vaak in het buitenland. Onze producten zijn van de beste kwaliteit, dat is het uitgangspunt. In de primaire sector zie je echter dat in sommige afzetmarkten de consumenteneisen minder geavanceerd zijn. De lagere kwaliteit gaat naar Rusland. Duurzaamheid staat op de agenda, maar niet bovenaan Een vijfde van de ondernemingen in de agrofood geeft aan zich te willen onderscheiden door middel van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het betreft voor het merendeel grote bedrijven met meer dan duizend werknemers. Dit thema is met name in de handel en in de primaire sector een hot topic. De toeleveranciers onderscheiden zich het minst op duurzaamheid en MVO. 15

16 hoofdstuk 2 Geloof in kwaliteit overheerst Vergelijking met andere sectoren in Nederland Het Strategy Trends 2012 onderzoek in de sectoren zakelijke- en financiële dienstverlening, industrie, utilities en bouw laat zien dat ook hier de kwaliteit van het product of dienst hetgene is waarop Nederlandse ondernemingen zich willen onderscheiden. Net als in de agrofood scoren service en innovatie hoog bij bedrijven in deze bedrijfstakken. Sectorbeeld Onderscheidend vermogen per sector 2012/2013 Primaire sector 75% Kwaliteit van product/dienst Duurzaamheid, MVO Merk, imago 5 38% Handel 55% Kwaliteit van product/dienst Service Leverbetrouwbaarheid 37% 37% Food industrie 64% Kwaliteit van product/dienst Innovatie Leverbetrouwbaarheid 37% 34% Toeleveranciers 68% Kwaliteit van product/dienst Innovatie Service 45% 41% Advies en onderzoek 7 Kwaliteit van product/dienst Service Innovatie 41% 39%

17 Tijd voor strategie Agrofood strategy Trends 3 Agrofood kiest niet voor de laagste kosten Het aanbieden van een totale productbeleving aan verschillende klantgroepen is de belangrijkste strategie in de agrofood sector. Berenschot vroeg managers in de agrofood sector welke strategie zij in zullen volgen. Hierin onderscheiden we drie generieke strategieën die verschillen in de marktscope (de gehele markt of focus op een specifieke klantgroep of marktsegment) en onderscheidend vermogen (totale productbeleving versus laagste kostprijs). Het beeld is duidelijk: bijna de helft van de Nederlandse ondernemingen in de agrofood kiest voor een brede marktscope en stelt het product centraal (differentiatiestrategie). Generieke strategieën Beperkte marktscope (één of enkele marktsegmenten) Brede marktscope (aantrekkelijk voor de gehele markt) Focus Differentiatie Onderscheidend in toegevoegde waarde totale product(beleving) Kostenleiderschap Onderscheidend in kostprijs met zelfde kwaliteit 17

18 hoofdstuk 3 Agrofood kiest niet voor de laagste kosten Iets meer dan een derde van de bedrijven richt zijn strategie op een beperkt marktsegment (de focusstrategie). Slechts 16% van de bedrijven wil een product tegen zo laag mogelijke kosten aanbieden en kiest voor ervoor om kostenleiderschap na te streven. Verstegen is producent en leverancier van kruiden (mengsels), specerijen, sauzen, marinades en diverse hulpstoffen. Dhr. Santegoets, manager R&D bij Verstegen, benadrukt dat een strategie in de agrofoodmarkt vooral flexibel moet zijn. In een paar maanden moet een marktontwikkeling vertaald zijn in een product. De markt verandert continu. Als je een strategie voor 5 of 10 jaar wilt uitzetten en deze niet wilt wijzigen, dan zit je in de agrofoodmarkt verkeerd. Generieke strategie % Kostenleiderschap Differentiatie 36% Focus 48% In 2011 volgde 2 van de bedrijven nog een strategie gericht op kostenleiderschap. Dit percentage zakt een jaar later naar 16%. De daling wordt veroorzaakt door een grotere populariteit van de differentiatiestrategie, waarbij de nadruk meer op het product en minder op prijs komt te liggen. Differentiatie het grootst bij de toeleveranciers Wanneer we de generieke strategieën per ketenonderdeel bekijken blijkt dat met name toeleveranciers een differentiatiestrategie volgen. De differentiatiestrategie 18

19 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends staat op nummer één in alle subsectoren, behalve bij advies- en onderzoeksbedrijven. Een groot aantal bedrijven in de advieswereld richt zich op een specifiek type klant of segment in de markt (focusstrategie). Grootste strategiewijziging bij voedselverwerkers Er zijn geen grote verschuivingen zichtbaar in de gevolgde strategie van 2011 naar 2012/2013, met uitzondering van de subsector foodindustrie. In 2011 volgde een derde van de voedselverwerkers de strategie kostenleiderschap, voor daalt dit percentage naar een kwart. Deze verwerkers gaan zich minder op prijs richten en meer op de kwaliteit van hun producten. Generieke strategie 2011 per sector 6 Kostenleiderschap 5 Differentiatie 4 Focus ek rs e rzo de Ad v ies To e en od lev on er ind an us cie tri nd el Ha Fo Pr im air es ec to r Generieke strategie per sector 6 Kostenleiderschap 5 Differentiatie 4 Focus zo ek rs nd er an cie no se vie Ad To ele v er us tri e ind od Ha nd el Fo Pr im air es ec to r 19

20 hoofdstuk 3 Agrofood kiest niet voor de laagste kosten Meer prijsconcurrenten in agrofood dan in andere sectoren Met betrekking tot strategie wijkt het beeld van de agrofoodsector niet veel af van andere Nederlandse sectoren. Bedrijven in de zakelijke- en financiële dienstverlening, bouw, utilities en industrie kiezen eveneens in meerderheid voor een differentiatiestrategie (gemiddeld 56%, tegenover 48% in de agrofood). Het percentage bedrijven dat kiest voor de strategie gericht op prijsconcurrentie is groter in de agrofood dan in andere sectoren van de Nederlandse economie: 16% tegenover 9%. Belangrijkste maatregelen 2011 niet in lijn met strategie Bedrijven hebben in 2011 maatregelen genomen om om te gaan met de uitdagingen in de sector. Opvallend is dat de maatregel die het vaakst is getroffen door bedrijven operational excellence is. Bedrijven richtten zich dus voornamelijk op de optimalisering van bedrijfsprocessen, een maatregel die met name bij de strategie kostenleiderschap hoort. Op nummer twee staat productvernieuwing en innovatie. Deze maatregel past wel goed bij de differentiatiestrategie, die door de meeste bedrijven wordt gevolgd. Een groot aantal respondenten gaf aan zich strategisch te heroriënteren. De bovengenoemde resultaten onderschrijven dit niet aangezien maar weinig bedrijven kiezen voor een nieuwe strategie in Operational excellence/efficiënter opereren Productvernieuwing/innovatie Strategische heroriëntatie (ambitie, doelstellingen) Marketing en sales intensiveren Reorganisatie/kostenreductie Samenwerking/ketenconcepten Overhead en indirecten/kostenreductie Productportfolio aanpassen HR, vacaturestop, personeelsbeleid, tijdelijk personeel Fusies en overnames (M&A) Overig, namelijk Ontvlechtingen R&D beperken (innovatie- en ontwikkelbudget) 20 2% 4% 6% 8% 1 12% 14% 16% 18%

21 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends 4 Innovatie is de topprioriteit in agrofood Vernieuwing van producten en bedrijfsprocessen is voor de komende jaren de hoogste prioriteit in de agrofood. Maar liefst de helft van de respondenten geeft aan dat dit onderwerp bij hun top 3 van strategische issues in 2012 en 2013 behoort. Bouwen aan het merk en maatschappelijk verantwoord ondernemen gooien ook hoge ogen. Respectievelijk 29% en 28% van de respondenten geeft dat deze onderwerpen voor de komende jaren van strategisch belang zijn. Opvallend laag scoren items als outsourcing en toegang tot financiering. Ook fusies- en overnames of toetreding van nieuwe spelers worden niet gezien als belangrijke onderwerpen. Dit is verklaarbaar omdat er in tijden van laagconjunctuur meestal weinig animo is om bedrijfsonderdelen af te stoten of aan te kopen. In hoofdstuk twee werd duidelijk dat twee derde van de respondenten zich wil onderscheiden van de concurrentie door middel van de kwaliteit van het product. Om deze voorsprong te behouden of uit te bouwen is men van plan om te investeren in innovatie en R&D. 21

22 HoofdsTuk 4 innovatie is de TopprioriTeiT in agrofood Strategische issues Innovatie, R&D 49% Merk, imago 29% Duurzaamheid, MVO 29% Prijsconcurrentie 24% Nieuwe business modellen 2 Personeel 18% Veranderende samenstelling klantgroepen 16% Allianties in de bedrijfsketen 11% Verandering in regelgeving 11% Distributie- en communicatiekanalen 1 Globalisering 1 Fusies en overnames 8% Toegang tot financiering 7% Overig, namelijk 5% Nieuwe toetreders 5% Outsourcing 3% 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 Agrofood wijkt af van het landelijke beeld In het Strategy Trends 2012 onderzoek onder bedrijven in de financiële en zakelijke dienstverlening, bouw, industrie en utilities kwam een andere top drie van strategische issues naar voren. Het ontwikkelen van nieuwe business modellen staat hier sinds twee jaar stevig op nummer één, gevolgd door innovatie en personeel. Het is opvallend dat innovatie en R&D in de agrofood zo hoog scoort. Mogelijk komt dat omdat in de foodindustrie technologie een grote rol speelt, terwijl in de meer dienstverlenende sectoren van onze economie de innovatie meer gezocht wordt in andere verdienmodellen en klantcontact. 22

23 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends Handel wil duurzaamheid en imago, terwijl de industrie kiest voor productinnovatie Tussen de diverse schakels in de agrofoodketen zijn er opmerkelijke verschillen. Het meest in het oog springend zijn die tussen de foodindustrie, de handel en de primaire sector. In de foodindustrie is innovatie en R&D met afstand het belangrijkste thema. Maar liefst 72% van de respondenten noemt dit onderwerp in zijn top 3. De handelsbedrijven kiezen juist voor duurzaamheid en MVO als belangrijkste strategische onderwerp voor de komende jaren, op de voet gevolgd door merk en imago. Innovatie scoort hier met 24% pas een gedeelde vierde plaats. Dit duidt op een keten waarin de schakels onvoldoende op elkaar zijn aangesloten. Het beeld van een gebrekkige ketenafstemming wordt bevestigd door de resultaten binnen de primaire sector. Hier scoren allianties in de bedrijfsketen, nieuwe business modellen en duurzaamheid en MVO het hoogst. Met name de eerste twee onderwerpen zien we in de andere sectoren niet terug. Daar lijkt iedereen een ieder voor zich strategie te volgen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat slechts 8 bedrijven uit de primaire sector aan dit onderzoek meededen, dus dat de resultaten puur indicatief zijn. 23

24 hoofdstuk 4 Innovatie is de topprioriteit in agrofood Sectorbeeld Strategische issues 2012/2013 per sector Primaire sector 63% Allianties in de bedrijfsketen Duurzaamheid, MVO Nieuwe businessmodellen Handel 39% Duurzaamheid, MVO Merk, imago Distributie- en communicatiekanalen 35% 27% Food industrie 54% Innovatie, R&D Prijsconcurrentie Duurzaamheid, MVO Merk, imago 38% 33% 33% Toeleveranciers 72% Innovatie, R&D Prijsconcurrentie Duurzaamheid, MVO 26% 25% Advies en onderzoek 38% Duurzaamheid, MVO Innovatie, R&D Nieuwe business modellen 33% 33%

25 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends 5 Geen tijd voor strategie!? Als het op strategieformulering aankomt lijken we ons geen tijd te gunnen. Is dat omdat de hectiek van alle dag ons weghoudt van de strategieformulering, of hebben we geen idee welke richting we op moeten? De agrofood sector loopt qua hindernissen bij strategievorming grotendeels in de pas met de rest van Nederland, echter wel in een andere volgorde. De agrofood houdt wat meer vast aan het bekende, daar waar de onzekerheid over de toekomst van prominenter belang is bij de andere sectoren. 25

26 HoofdsTuk 5 geen Tijd voor strategie!? Waar loopt u tegenaan bij het formuleren van uw strategie? Onvoldoende tijd nemen voor het proces Vasthouden aan het bekende Onzekerheid over de toekomst Keuzes niet vertalen naar acties Vermijden van echte keuzen Inside-out benadering (teveel naar binnen gericht) Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) Blijven analyseren Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken Naar gewenst doel toe redeneren Volgen van de concurrentie Agrofood Andere bedrijfstakken Te veel mensen in proces betrokken 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 Onvoldoende tijd nemen voor het proces Tijd is het issue bij strategieformulering. Als het aankomt op het formuleren van de strategie kijkt iedereen verwachtingsvol naar boven. Maar laat het nu net de directies zijn die aangeven onvoldoende tijd te nemen voor het strategieproces. Zeker in turbulente tijden is sterk leiderschap een belangrijke asset. Het onderzoek lijkt daarom een oproep aan de heren en dames directieleden: wees u bewust van de rol die van u verwacht wordt op het gebied van strategieformulering. De onzekerheid van de toekomst kan niet weggenomen worden, echter u kunt wel uw eigen agenda managen. een groot bedrijf in de visserijsector noemt de factor tijd de zwakke schakel in het strategieproces. Ontwikkelingen volgen elkaar zo snel op, dat je voor dat je het weet achterhaalt bent door de tijd. Sommige markten in Europa laten een enorme krimp zien. De producten worden te duur en we moeten versneld nieuwe markten aanboren. Alleen bedrijven met een goede haalbare strategie maken kans te overleven. 26

27 Tijd voor strategie Agrofood strategy trends Dhr. Ammerlaan, DGA van Themato legt de vinger op de zere plek. Een ondernemer heeft per definitie positieve toekomstverwachtingen, anders zou je er niet aan beginnen. Maar als het bedrijfsresultaat niet goed is, is er weinig ruimte tot ontspannen. Het is lastig in een dergelijke modus na te denken over de lange termijn strategie. Vasthouden aan het bekende Vasthouden aan het nu lijkt het meest onlogisch wat een bedrijf in deze roerige tijden kan doen. Toch lopen managers hier tegenaan bij het formuleren van de strategie. De directie scoort lager, maar herkent deze uitdaging eveneens. De grillig heid van de markt geeft onvoldoende richting. De uitdaging voor veel bedrijven lijkt daarom loslaten te zijn. Niet vasthouden aan het bekende, maar flexibiliteit in de strategie omarmen. Onzekerheid over de toekomst Ondanks dat mensen blijven eten, is er veel onrust en onzekerheid in de agrofood. In vergelijking met andere sectoren in Nederland wordt onzekerheid minder vaak als bottleneck gezien, maar ook in de agrofood loopt een kwart van de bedrijven hier bij de strategieformulering tegenaan. Bedrijven die zich richten op een beperkt aantal afzetmarkten merken het direct wanneer de vraag in één van de markten terugloopt. De toenemende druk op kosten blijft bestaan, cashcows worden snel afgeroomd. Het is dus zaak om een groter deel van de koek op te eisen. Maar hoe doe je dat als bedrijf? Innovaties kosten tijd en het is moeilijk snel in nieuwe markten te penetreren. Wellicht geven grote bedrijven een oplossing: zij lijken minder last te hebben van onzekerheid over de toekomst bij het formuleren van de strategie, onder andere doordat zij meer en meer kansen zien in markten buiten Europa, zoals Afrika en Zuid-Amerika. Keuzes niet vertalen naar acties Dat gemaakte keuzes niet vertaald worden naar acties kan vele oorzaken hebben. Wat opvalt is dat over het algemeen de kostenleiders hier wel in slagen. De bedrijven met een focusstrategie lijkt dit veel lastiger te vinden. 27

28 hoofdstuk 5 Geen tijd voor strategie!? Dhr. Petraeus, manager Milieu en Duurzaamheid bij FrieslandCampina, geeft aan dat deze internationale zuivelcoöperatie de visie heeft dat veel medewerkers betrokken moeten zijn om een succesvolle strategie te formuleren. Vanuit alle lagen van de organisatie heb je input nodig en draagvlak voor de in te zetten koers. FrieslandCampina is bewust met strategie bezig, vanuit verschillende disciplines. Ons nieuwe innovatiecentrum in Wageningen is hier onder andere resultaat van. Sectorbeeld Belangrijkste hindernissen bij formuleren van strategie, per agrofood-sector Primaire sector Onzekerheid over de toekomst Vermijden van echte keuzen Inside out benadering (teveel naar binnen gericht) Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 Handel Onzekerheid over de toekomst Vasthouden aan het bekende Onvoldoende tijd nemen voor het proces Food industrie Onzekerheid over de toekomst Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces Toeleveranciers Onzekerheid over de toekomst Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces 28 Advies en onderzoek Vasthouden aan het bekende

Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart 2012. Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012

Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart 2012. Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012 Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen Maart 2012 Tijd voor strategie Agrofood Strategy Trends 2012 Inhoud Tijd voor strategie!.........................................................

Nadere informatie

Strategy trends 2013. Nieuw spel of oude regels?! Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius

Strategy trends 2013. Nieuw spel of oude regels?! Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius 1938 75 2013 Strategy trends 2013 Nieuw spel of oude regels?! Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius Strategy trends 2013 Nieuw spel of oude regels?! Auteurs: Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen

Nadere informatie

Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius. Januari 2012. Hoop in bange dagen

Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius. Januari 2012. Hoop in bange dagen Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius Januari 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Auteurs: Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius. Januari 2012. Hoop in bange dagen

Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius. Januari 2012. Hoop in bange dagen Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius Januari 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Hoop in bange dagen Strategy Trends 2012 Auteurs: Hendrik Jan Kaal Roel van Lanen Wieke Ambrosius

Nadere informatie

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: 1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,

Nadere informatie

Strategy Trends 2011. Kiezen is goed, doen is beter!

Strategy Trends 2011. Kiezen is goed, doen is beter! Strategy Trends 2011 Kiezen is goed, doen is beter! 3 Inhoud Vereist: Actie!...................................................................... 5 Het vijfde Strategy Trends onderzoek....................................................

Nadere informatie

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015 MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step

Nadere informatie

Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius. Spring er uit!

Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius. Spring er uit! 1938 75 2013 Lindy van der Veen Roel van Lanen Edwin Lambregts Wieke Ambrosius Agrofood Strategy Trends 2013 Spring er uit! Agrofood Strategy Trends 2013 Spring er uit! Lindy van der Veen Roel van Lanen

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Duurzame innovaties in het MKB

Duurzame innovaties in het MKB M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Het onderscheidend vermogen van Nederlandse bedrijven in beeld.

Het onderscheidend vermogen van Nederlandse bedrijven in beeld. Het onderscheidend vermogen van Nederlandse bedrijven in beeld. 2012 Voorwoord Oog op Onderscheidend Vermogen Wil je ook de trucs weten om succesvoller te worden? Dan is dit rapport iets voor jou. Dit

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan De Retailscan 2014 is 350 x ingevuld. 24% van de respondenten is werkzaam in de foodsector en 76% in de non food. Van de respondenten

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek Auteurs: Jill Eekhart, Arjen Krom en Magiel Tak Eurogroup Consulting December 2013 NATIONAAL KLANTRETENTIE ONDERZOEK Loyale

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Een bankiersblik op de grafische industrie

Een bankiersblik op de grafische industrie Een bankiersblik op de grafische industrie Visie van de Rabobank Steffanie van der Maas en Bert Sikken Rabobank Nederland 29 februari 2012 Programma 1. Trends en ontwikkelingen de markt 2. Kansen en innovaties

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

SRA-Automotivescan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015

SRA-Automotivescan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Automotivescan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Automotivescan De Automotivescan 2014 is 464 x ingevuld: 4 van de respondenten heeft een merk-garagebedrijf en 5 is universeel. 71% heeft een

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid

Nadere informatie

Huidig economisch klimaat

Huidig economisch klimaat Huidig economisch klimaat 1.1 Beschrijving respondenten Er hebben 956 ondernemers meegedaan aan het onderzoek, een respons van 38. De helft van de respondenten is zzp er (465 ondernemers, 49). Het aandeel

Nadere informatie

Internationaliseringsdesk regio Zwolle

Internationaliseringsdesk regio Zwolle Internationaliseringsdesk regio Zwolle Rapportage over de mogelijke behoefte aan een internationaliseringsdesk/duitslanddesk voor de regio Zwolle Lectoraat International Business Kenniscentrum Strategisch

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 In mei 2013 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International een online onderzoek uitgevoerd onder HR- en Arbo-professionals met als thema ʻSlimmer Werkenʼ. Slimmer

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Een nieuw ketenmodel voor langoustines

Een nieuw ketenmodel voor langoustines Een nieuw ketenmodel voor langoustines Ab Post (GPM Seafoods) en Wim Zaalmink (LEI Wageningen UR) Urk, 6 oktober 2012 Inhoud Economische betekenis langoustine visserij Consumptie van langoustines Keten

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Meting economisch klimaat, november 2013

Meting economisch klimaat, november 2013 Meting economisch klimaat, november 2013 1.1 Beschrijving respondenten Er hebben 956 ondernemers meegedaan aan het onderzoek, een respons van 38. De helft van de respondenten is zzp er (465 ondernemers,

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Klantenmanagement. Juli 2003

Klantenmanagement. Juli 2003 Klantenmanagement Juli 2003 Een onderzoek naar de wijze waarop organisaties in de groothandel, facilitaire dienstverlening en bouw & installatie zich bezig houden met Klantenmanagement Inleiding In de

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

M200719. Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen. Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven

M200719. Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen. Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven M200719 Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven drs. R.M. Braaksma dr. J. Meijaard Zoetermeer, november 2007 Een 'directe buitenlandse

Nadere informatie

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt WHITEPAPER Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt Onderzoek van het (een initiatief van Bindinc) toont aan dat onder 50-plussers merktrouw vaker voorkomt dan onder 50- minners. Daarbij

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Retailscan. Pagina 1 van 5. Deelnemer: 1120533. Hoe staat u ervoor? Uw persoonlijke adviesrapport

Retailscan. Pagina 1 van 5. Deelnemer: 1120533. Hoe staat u ervoor? Uw persoonlijke adviesrapport Retailscan Deelnemer: 1120533 Hoe staat u ervoor? Uw persoonlijke adviesrapport Detailhandel in beeld In januari 2015 was de omzet in de detailhandel 0,8 procent hoger dan in dezelfde maand vorig jaar.

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Creëer succes door samen te werken

Creëer succes door samen te werken Middels samenwerking uitgegroeid tot stevige innovatieve zuivelspecialist in Griekse, Turkse en Bulgaarse yoghurt. Creëer succes door samen te werken LED S LOCAL Bijeenkomst 12 MEI 2014 1 AGENDA Impressie

Nadere informatie

Klaar voor de storm. Onderzoek naar de gevolgen van de kredietcrisis in Nederland. Recessie gebruiken om marktaandeel te winnen.

Klaar voor de storm. Onderzoek naar de gevolgen van de kredietcrisis in Nederland. Recessie gebruiken om marktaandeel te winnen. Klaar voor de storm Onderzoek naar de gevolgen van de kredietcrisis in Nederland Recessie gebruiken om marktaandeel te winnen December 2008 1 Gevolgen van de kredietcrisis zijn divers Per week blijven

Nadere informatie

VERSLAG MVO koplopers programma sessie II 03.04.2014

VERSLAG MVO koplopers programma sessie II 03.04.2014 VERSLAG MVO koplopers programma sessie II 03.04.2014 April 2014 Verslag eerste bijeenkomst MVOkoplopers 03.04.2014 1 Hoe ziet je ideale huisvestingvraagstuk eruit? (terugkoppelingen per deelnemer op individuele

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur PERSBERICHT REFQ 9 op de 10 HR-managers en topbestuurders geconfronteerd met kostbare mismatch Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur Leiden,

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de voedselketen

Trends en ontwikkelingen in de voedselketen Trends en ontwikkelingen in de voedselketen Eisen van consumenten, kansen voor ondernemers Dik Goorhuis Economielezing 2 juni 2015: Voedsel voor de economie, kansen voor ondernemers CV Dik Goorhuis 25

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Onderzoek Social Media in Transport & Logistiek

Onderzoek Social Media in Transport & Logistiek Onderzoek Social Media in Transport & Logistiek 19 maart 2014 2 Inleiding Na een aantal zware crisisjaren lijkt de sector transport & logistiek begin 2014 weer uit het dal te klimmen. De eerste signalen

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland 18 december 2012 Social Media Onderzoek MKB Nederland 1. Inleiding Er wordt al jaren veel gesproken en geschreven over social media. Niet alleen in kranten en tijdschriften, maar ook op tv en het internet.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Highlights resultaten partnerenquête DNZ

Highlights resultaten partnerenquête DNZ Highlights resultaten partnerenquête DNZ Peter Brouwer 28 mei 2015 1 van 8 Inleiding Jaarlijks organiseert De Normaalste Zaak (DNZ) een enquête onder haar leden. De enquête levert nuttige informatie op

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists.

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists. In samenwerking met White paper I grafieken interim index 8 vakmanschap is niet genoeg Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Extra bevindingen 8 Op

Nadere informatie

Metaal- en foodindustrie naar 2020

Metaal- en foodindustrie naar 2020 Metaal- en foodindustrie naar 2020 Lunch & learn, 24 september 2014 Rabobank LVC en Maasduinen Henri Cocu, Sectormanager Industrie Hans van Haaren Sectormanager Food Sectormanagement als inspiratie Hans

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie