Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios"

Transcriptie

1 Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios De wereld is dynamisch, het lijkt wel alsof alles alleen nog draait om veranderen. Nieuwe internationale ontwikkelingen, een zo kort mogelijke time-to-market, outsourcing van projecten en elkaar opvolgende nieuwe technieken zijn elementen van die dynamiek. En het wordt er allemaal niet eenvoudiger op. Onze wereld wordt steeds meer multi: multidisciplinair, multicultureel, multitasking etcetera. En meer dan ooit vinden we het belangrijk om in ons handelen transparant te zijn, en ons op een maatschappelijk verantwoorde wijze in te zetten voor duurzame ontwikkeling. Dit alles vraagt om alert reageren en adequaat inspelen. Steeds meer werk schuift van de lijn naar projecten en programma s. Goed project- en programmamanagement zijn daarbij onmisbaar. Dit alles vraagt veel van project- en programmamanagers, maar ook van de lijnorganisatie. Want ook goed opdrachtgeverschap is geen vanzelfsprekendheid. Naast deze uitdaging: de dingen juist doen, is er de afgelopen jaren een nieuwe uitdaging ontstaan: de juiste dingen doen. Welke veranderingen zijn er nodig, welke projecten moeten we starten om onze visie waar te maken, welke investeringen zijn ermee gemoeid, welke risico s lopen we, maken we de juiste keuzes, worden de verwachte baten wel gerealiseerd, hoe kunnen we snel en juist bijsturen wanneer bijvoorbeeld de economische situatie veranderd? Hoe houden we grip op al deze veranderingen. Welke keuzes maakt de organisaties? Organisaties denken (idealiter) vanuit een strategie. Om de strategie te doen slagen zal de organisatie iets moeten doen, een unieke verandering moeten doormaken. Hiervoor staan schaarse middelen ter beschikking. Het is balanceren tussen Run the Business en Change the Business. Portfoliomanagement is de discipline die ervoor zorgt dat de strategie op een beheerste wijze wordt gerealiseerd. BestInPMSkills.com Page 1

2 Mission Vision Business Plans Sub Portfolio Programma Project Portfolio Programma Project Project Activities Change the Business Run the Business In januari 2011 heeft het Office of Government Commerce (OGC) een nieuw raamwerk geïntroduceerd: 'Management of Portfolios (MoP)'. De doelstelling van portfoliomanagement is het vaststellen van de optimale balans tussen het belang van de projecten en programma s en het gebruik van de schaarse resources, het rekening houden met de risico s en kansen die de omgevingsfactoren bieden en het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie. MoP is vanuit de praktijk ontworpen. Het is geen methode of dwingend voorgeschreven proces maar een raamwerk: het biedt inspiratie en ideeën die naar eigen wens en behoefte kunnen worden toegepast. Maar ook een compleet overzicht van de aspecten die aandacht nodig hebben bij het definiëren en leveren van een portfolio. MoP vormt een geïntegreerd raamwerk met OGCmethoden en -modellen voor project- en programmamanagement zoals PRINCE2, MSP en P3O en de richtlijn voor het omgaan met risico's M_o_R. MoP heeft grote belangstelling van veel organisaties. Enkele argumenten hiervoor zijn dat het één van de eerste raamwerken op het gebied van portfoliomanagement is, de aansluiting op PRINCE2, eenduidige terminologie, heldere structuur en certificeringmogelijkheden. De veelheid aan veranderingen noodzaakt tot structuur en daar geeft dit raamwerk een mooie aanzet toe. Het raamwerk is beschreven in een manual 1 waarin uiteraard veel meer informatie is te vinden dan in het korte bestek van deze checklist. 1 Management of Portfolios, TSO Londen, ISBN BestInPMSkills.com Page 2

3 Waaruit bestaat het MoP raamwerk? Het raamwerk Management of Portfolios bestaat uit 5 Uitgangspunten MoP kent 5 uitgangspunten voor het succesvol definiëren en besturen van een portfolio aan veranderinitiatieven. Door deze uitgangspunten op een goede manier in te richten en ze regelmatig te evalueren wordt de basis gelegd voor goed portfoliomanagement. 2 cycli met daarbinnen diverse thema s (practices) De eerste cyclus beschrijft de stappen om tot een uitgebalanceerd Portfolio te komen (de juiste dingen doen), de tweede cyclus beschrijft hoe gedurende de uitvoering het portfolio op een goede manier bestuurd kan worden (de dingen juist doen). Portfoliomanagement is een continue proces, dit in tegenstelling tot projecten en programma s die tijdelijk van aard zijn. Daarom is gekozen voor permanente cycli in plaats van een procesflow van start tot finish. De Practices beschrijven per stap of onderdeel binnen een cyclus wat er moet gebeuren, de succesfactoren, hints en tips, ed. Waar en wanneer is het MoP raamwerk toepasbaar? Veel organisaties hebben onvoldoende zicht op welke projecten en programma s er uitgevoerd worden, wat ze bijdragen aan de strategie, wat ze kosten, hoe ze ervoor staan en hoeveel capaciteit dit vraagt. Het is niet duidelijk wat er in welke afdeling aan vernieuwingen wordt gedaan. Hoe staat het met de realisatie van de jaarplannen? Hoeveel risico s worden hiermee genomen. Welke afhankelijkheden bestaan er tussen de diverse trajecten? Projectmanagers klagen dat zij onvoldoende resources hebben om hun planning te halen en bij te sturen. Het inzichtelijk maken van alle veranderactiviteiten in een organisatie, het prioriteren van deze projecten en programma s, het monitoren en het op reguliere basis maken van keuzes noemen we portfoliomanagement. Het inrichten van het portfoliomanagementproces en met name het vaststellen van de strategische parameters vraagt de nodige deskundigheid en draagvlak. Daarnaast moeten de operationele processen vastgesteld en uitgevoerd worden. Voor organisaties waar de hierboven beschreven thema s spelen is het MoP raamwerk een inspiratiebron. Maar bij het inrichten van portfoliomanagement komt meer kijken. Mensen zullen moeten worden opgeleid, gecoacht en aangesproken op hun rollen, bestaande organisatiestructuren en processen worden aangepast en bij portfoliomanagement in een middelgrote organisatie kan men al snel niet BestInPMSkills.com Page 3

4 meer om goede hulpmiddelen heen. Kortom het inrichten van portfoliomanagement vraagt om een integrale aanpak waarbij de vier domeinen Mensen, Organisatie, Processen en Hulpmiddelen in het veranderingsproces worden betrokken. Aan welke uitgangspunten moet portfoliomanagement voldoen? Goed portfoliomanagement volgens MoP kent vijf uitgangspunten: 1. Betrokkenheid en eigenaarschap van Senior Management in de organisatie Portfoliomanagement is geen feestje van de project- of programma-managers. Portfoliomanagement is een middel om de strategie van de organisatie te realiseren en daarmee de visie te bereiken. Daarmee is het een belangrijk middel van senior management. Goede betrokkenheid en eigenaarschap zijn daarin cruciaal. Goed leiderschap uit zich in een gedragen portfolio, eensgezindheid over de prioritering, heldere en onderbouwde keuzes, handhaven van de afgesproken werkwijze en communicatie over het portfolio. ( Deze alinea klinkt zo eenvoudig, maar niets is minder waar ) 2. Borgen van de portfoliomanagement processen binnen de besturing (governance) Bij het inrichten van portfoliomanagement ontstaan nieuwe afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden (wie mag waarom en wat besluiten) en over processen (de werkwijze, hoe worden nieuwe initiatieven opgestart). De aanpassingen als gevolg van portfoliomanagement moeten geborgd worden in de organisatie governance; het moet als het ware één geheel worden. En ze moeten gehandhaafd worden. Een valkuil bij het invoeren van portfoliomanagement is dat na een enthousiast begin de afspraken na verloop van tijd vervagen en het proces tot stilstand komt. Als de organisatie governance niet goed aansluit op de afspraken binnen portfoliomanagement ontstaat onduidelijk en teleurstelling. Men weet niet meer waar hij of zij aan toe is. Genomen besluiten worden niet uitgevoerd of besluiten worden helemaal niet genomen. 3. Aanpassen van het portfolio op de strategie Het doel van portfoliomanagement is het realiseren van de strategie van de organisatie en daarmee het bereiken van de visie. Strategische beslissingen lopen over een langere periode en vormen daarmee het centrale uitgangspunt voor deelbeslissingen die op kortere termijn genomen moeten worden. Een gangbare horizon voor strategische beslissingen in het bedrijfsleven ligt tussen de vijf en tien jaar. In zo n lange periode gebeurt veel, waardoor de strategie steeds aangepast zal moeten worden. Dit heeft invloed op het portfolio van veranderinitiatieven. Er komen projecten bij, er worden projecten gestopt, etc. Denk hierbij aan de plotseling veranderende economische situatie een aantal jaar geleden. Organisaties moesten snel keuzes maken in hun portfolio. Een goed overzicht van de lopende initiatieven, de kosten ervan en de bijdrage aan de strategische doelstellingen, maken het senior management slagvaardig. 4. Een portfoliobureau ter ondersteuning van senior management Portfoliomanagement vraagt veel kennis van de organisatie, haar strategie en de inhoud van de veranderinitiatieven. Maar dat niet alleen, een gedegen analyse van de initiatieven, de voortgang en de risico s en afhankelijkheden zijn veel werk. Een portfoliobureau is de expertise groep waar op een intelligente manier de besluitvorming door het senior management wordt voorbereid. Zij hebben de bevoegdheden om de rapportages te verzamelen en deze ook goed te analyseren en eventueel in overleg met de rapporterende partij aan te scherpen. In het P3O raamwerk wordt de rol van het portfoliobureau verder uitgewerkt. De toegevoegde waarde ervan ligt in de combinatie van decision enabling, delivery support en centre of excellence. BestInPMSkills.com Page 4

5 5. De veranderenergie in de organisatie In het MoP raamwerk wordt naast uitgangspunten, cycli en practices, ook aandacht gevraagd voor de cultuur in de organisatie. Effectief Portfoliomanagement is meer dan verantwoordelijkheden en bevoegdheden, processen en een portfoliobureau. Veranderingen kunnen alleen gerealiseerd worden als de mensen in de organisatie betrokken zijn en samen voor het doel willen gaan. De juiste hoeveelheid en snelheid van veranderingen is daarbij essentieel. De veranderenergie in de organisatie is de drijvende kracht onder portfoliomanagement. De juiste dingen doen: Definitiecyclus In de definitiecyclus wordt alle informatie over de veranderinitiatieven en de strategie verzameld, gestructureerd en geanalyseerd om een goede en onderbouwde besluitvorming door het senior management mogelijk te maken. Vervolgens worden de besluiten samengebracht in een plan voor de komende periode. De Definitiecyclus is een continue proces van verzamelen en analyseren. De besluitvorming rondom het portfolio kan ad hoc, maar ook regulier (bijvoorbeeld per trimester of per kwartaal) plaatsvinden. De Definitie cyclus bestaat uit 5 stappen. 1. Begrijpen Allereerst moeten de lopende projecten en programma s in kaart worden gebracht. Welke projecten en programma s zijn op dit moment onderkent, in welke fase zijn zij, hoe staan ze ervoor en wat is hun bijdrage aan de strategische doelen van de organisatie. Op deze manier ontstaat een goed beeld van het huidige portfolio. De vragen is dit voldoende om de strategie te bereiken en zijn al deze initiatieven noodzakelijk om de strategie te bereiken zijn belangrijk tijdens de analyse van het portfolio. 2. Categoriseren Vervolgens worden de veranderinitiatieven ingedeeld in een aantal categorieën. Een mogelijke indeling is innovatie, strategisch en onderhoud. De categorieën kan een organisatie zelf kiezen. Het voordeel van een indeling is dat het investeringsbudget opgesplitst kan worden naar deze categorieën, waardoor het risico dat er bijvoorbeeld te weinig aan innovatie gedaan wordt, wordt voorkomen. De criteria voor prioritering en de investeringscriteria kunnen voor de verschillende categorieën op maat ontworpen worden. 3. Prioriteren Binnen de verschillende categorieën worden de projecten en programma s voorzien van een prioriteit. Over het algemeen zal men in organisaties keuzes moeten maken in welke initiatieven men wel en welke niet oppakt. Waar gaat men in investeren, waar zet men haar schaarse resources op in en welke initiatieven zijn het meest belangrijk. Maar hoe kunnen deze vragen beantwoord worden? Of is het een kwestie van wie het hardst schreeuwt krijgt gelijk, of van wie het eerst komt het eerst maalt MoP geeft een aantal mogelijke werkwijzen hierbij. Bijvoorbeeld: stel met het senior management de prioriteringscriteria vast, geef een wegingsfactor aan elk criterium en een normering, geef vervolgens elk project en programma een score ten aanzien van deze criteria. In de praktijk blijkt deze stap vaak de bottleneck. MoP geeft wel een handige aanpak, maar hier is Senior Management committment echt cruciaal, naast het zich conformeren aan de uitkomst. 4. Balanceren Elk project en programma heeft nu een score gekregen binnen zijn categorie. Echter, is deze prioritering ook datgene wat het senior management wil en nodig heeft? En, is deze prioritering ook mogelijk in de praktijk? Enkele factoren waar over het hele portfolio nog eens goed naar gekeken moet worden: wat is de timing van de initiatieven, hoe is de verdeling over de strategische BestInPMSkills.com Page 5

6 doelstellingen, wat is de impact in de diverse business units, hoeveel risico nemen we met dit portfolio, in welke ontwikkelingsfase bevinden zich deze initiatieven, etcetera. Kortom, een kritische analyse en optimalisatie van het portfolio levert uiteindelijk een gebalanceerde lijst per categorie. 5. Plannen Deze geprioriteerde lijst met veranderinitiatieven kan vervolgens verwerkt worden tot een portfolioplan waarover gerapporteerd kan worden. Bestaande initiatieven worden bevestigd of bijgestuurd en nieuwe initiatieven worden opgestart. De aspecten waarop het portfolioplan gemanaged en ondersteund wordt zijn beschreven in de leveringscyclus. De dingen juist doen: Leveringscyclus In de portfolio leveringscyclus wordt het gedefinieerde portfolio aan projecten en programma s uitgevoerd. Hiertoe zijn zeven thema s benoemd die uitgewerkt zijn in zogenaamde practices. In tegenstelling tot de definitie cyclus zijn deze thema s geen stappen die in een bepaalde volgorde gezet worden, maar thema s die allemaal tegelijk op elk moment in de leveringscyclus een rol spelen. Een goede balans over de thema s in volwassenheidsniveau helpt om de veranderinitiatieven ook daadwerkelijk op een goede manier op te leveren en te implementeren. De leveringscyclus bestaat uit 7 practices: 1. Beheersing van het portfolio Vanuit de definitiecyclus is een portfolioplan opgeleverd. De eerste practice heeft tot doel om de uitvoering van dit plan te monitoren, erover te rapporteren en besluitvorming over mogelijke bijsturen te adviseren. Bij deze practice wordt onder andere aandacht besteed aan het inrichten van processen (voor bijvoorbeeld het opstarten en uitvoeren van projecten), aanreiken van sjablonen (voor bijvoorbeeld een business case), portfolio voortgangsrapportage (inclusief een dashboard) en regelmatige portfolio reviews. Het op een eenduidige manier afspreken van rapportageprocessen en sjablonen voorkomt veel misverstanden en irritaties. Wanneer het de project- en programmamanagers zo eenvoudig mogelijk gemaakt wordt, wellicht ondersteund door adequeate tooling, en de rapportages ook echt gelezen worden, zal dat de motivatie om eraan mee te werken doen toenemen. Eén bron van de gegevens van waaruit naar diverse kanten gerapporteerd wordt, zal het portfolio management ondersteunen. Het moeten uitleggen van verschillen in rapportages als gevolg van verschillende brondata kost managers vaak veel energie. 2. Benefitsmanagement De practice benefitsmanagement heeft tot doel op een eenduidige manier de benefits te definiëren en erop toe te zien dat de benefits ook daadwerkelijk gerealiseerd en gemeten worden. Met de introductie van PRINCE2 en het gebruik van business cases is het begrip benefits in Nederland geïntroduceerd. Iedereen spreekt over benefits en we beschrijven ze keurig in de business case. Toch staat benefitsmanagement nog in de kinderschoenen. Een greep uit de vraagstukken die zich hierbij voordoen : - Wie kan men aanspreken op het behalen van de benefits? - Welke benefits (of welk deel van een benefit) kunnen we toeschrijven aan een bepaald project of programma? - Hoe toont men aan dat jaren na oplevering van en project een bepaalde benefit nog steeds toe te schrijven is aan dat projectresultaat? - Wil men wel transparantie op benefits in de organisatie? - Door benefitsmanagement op portfolioniveau in te richten worden een aantal van de hierboven beschreven vraagstukken op een organisatiebreed niveau opgepakt en daarmee kunnen bijvoorbeeld normen worden aangereikt, afhankelijkheden in kaart worden gebracht, BestInPMSkills.com Page 6

7 verantwoordelijkheden belegd en eea worden ingebed in het Performance management van de organisatie. Inclusief de koppeling naar de strategische doelstellingen van de organisatie. 3. Financieelmanagement Het doel van de Financieelmanagement practice is ervoor te zorgen dat de portfoliomanagement processen en besluiten op een goede manier afgestemd worden met de financiële cycli in het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan het budgetjaar, wanneer dit loopt van 1 januari t/m 31 december en een programma bijvoorbeeld over de jaargrenzen heenloopt, moet duidelijk zijn welk deel van het budget in dit jaar valt en welk deel in het volgende jaar. In veel organisaties is het elk jaar weer een uitdaging het investeringsbudget daadwerkelijk te besteden. Enkele belangrijke aspecten van Financieelmanagement zijn: - de juiste investeringscriteria vaststellen; - regels en afspraken opstellen voor het vaststellen van de voortgang; - regels en afspraken voor het doorrekenen van de benefits; en een - sjabloon voor de business case inclusief financieel plan. 4. Risicomanagement Risicomanagement betreft het managen van bedreigingen en kansen die kunnen optreden bij de veranderinitiatieven in het portfolio. Het doel van risicomanagement op portfolio niveau is het managen van het totaal aan risico s in het portfolio. Lopen we met deze keuze van projecten en programma s niet teveel risico, kunnen wij ons dit als organisatie wel veroorloven? Wat kunnen we op portfolioniveau aan maatregelen nemen om dit totaal aan risico te verminderen? Kunnen we bijvoorbeeld schuiven met projecten of programma s zodat we niet teveel tegelijk doen. Of andersom, welke kansen zou dit portfolio ons kunnen bieden en wat kunnen we doen om deze kansen te verzilveren? Afhankelijkheden binnen het portfolio betekenen per definitie risico s. Afhankelijkheden management is daarom een specifiek onderdeel binnen risicomanagement. Het in kaart brengen van afhankelijkheden tussen projecten en programma s in het portfolio, maar daarnaast ook afhankelijkheden naar de Business as usual. Processen om deze afhankelijkheden in kaart te brengen en te beheersen, helpen verrassingen te voorkomen. 5. Stakeholderbetrokkenheid Eerder is reeds beschreven dat senior management betrokkenheid is cruciaal om portfoliomanagement ook daadwerkelijk aan de gang te krijgen en te houden. Het op de juiste wijze betrekken van de belanghebbenden van het portfolio zorgen voor draagvlak voor het portfolio zodat ook daadwerkelijk de juiste projecten en programma s uitgevoerd en opgeleverd worden. Wanneer er onvoldoende draagvlak is voor de categorieën, criteria en de definitieprocessen zullen er allerlei initiatieven buiten het portfoliomanagement gehouden worden, wat een onvolledig of zelfs onjuist beeld van de veranderingen schetst. Met als risico dat deze niet goed afgestemd zijn op de strategie. Maar ook het communiceren over de inhoud van het portfolio, de prioriteiten en de voortgang zal helpen de energie in de organisatie in de juiste richting te sturen. Met elkaar aan dezelfde dingen werken genereert samenwerking en synergie. 6. Besturing (Governance) Op portfolio niveau moet eenduidig gedefinieerd zijn welke beslissingen wanneer en door wie genomen worden en op welke gronden. Door dit helder met elkaar af te spreken, worden verrassingen en frustraties voorkomen. Iedereen in de organisatie kent bijvoorbeeld het investeringsproces, wanneer moet welk document worden aangeleverd ter besluitvorming, etc. Wachttijden worden voorkomen. En men zal minder last hebben van beslissingen die uitgesteld worden doordat niet de juiste documenten voorhanden zijn. BestInPMSkills.com Page 7

8 Deze practice hangt nauw samen met het uitgangspunt van senior management betrokkenheid. Zij zijn de key-spelers in het portfoliomanagement spel. Door hun rollen eenduidig te beschrijven en de criteria en processen goed af te spreken, zal het draagvlak voor portfoliomanagement doen toenemen. 7. Resourcemanagement Een van de belangrijkste redenen om portfoliomanagement in een organisatie in te richten is Resourcemanagement. Onder resources worden human resources verstaan, maar ook andere middelen (werkplekken, benodigde gereedschappen, maar ook geld). De verandercultuur in de organisatie is bepalend in de snelheid waarmee een organisatie kan veranderen, maar resources zijn daarbij vaak de beperkende factor. De hoeveelheid mensen die aan projecten en programma s kunnen werken is beperkt. Maar ook de hoeveelheid geld die in een periode geïnvesteerd kan worden kent zijn grenzen. Resourcemanagement is bedoeld om vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen. Tijdens de stap Balanceren in de definitiecyclus spelen resourcemanagement en afhankelijkhedenmanagement een cruciale rol. Immers wanneer door de projecten in het prioriteitenlijstje telkens beslag wordt gelegd op dezelfde resource, zal dit veel risico en waarschijnlijk onnodige afhankelijkheden met zich meebrengen. Door de resourcevraag goed in kaart te brengen kan door slim met de projecten te schuiven wellicht meer gerealiseerd worden met minder risico. Door goed resourcemanagement weten de project- en programmamanagers waar zij aan toe zijn voor zij het project of programma starten. BestInPMSkills.com Page 8

9 Hoe kan MoP geïmplementeerd worden? 1. Integrale aanpak is een must Er zijn diverse implementatiestrategieën mogelijk, maar vanuit mijn eigen ervaring adviseer ik een integrale aanpak. Binnen de integrale aanpak wordt tegelijk aandacht besteed aan elementen in het domein Mens, Organisatie, Proces en Hulpmiddelen. Deze vier zullen steeds in balans ontwikkeld en ingevoerd moeten worden. Daarbij is het statement practice what you preach een must. Dus, start een project om portfoliomanagement te implementeren, altijd met een goede business case. Enkele voorbeelden van onderwerpen die in deze domeinen opgepakt kunnen worden: Mensen Organisatie In kaart brengen competentieprofielen Ontwikkelpaden t.b.v. PM competenties PM vakopleidingen Begeleiding bij certificering Projectmanager assessment Intervisie, coaching Awareness bij opdrachtgevers Ondersteunen bij cultuurverandering netwerk Scheppen van duidelijkheid lijnmanagement versus projectorganisatie Ondersteunen bij inrichten projecten en samenstelling projectboards Inrichten Project Governance Office Inrichten portfoliomanagement Q-control in elk project Organisatie assessment (Quick scan, EMMM, CMMI, OPM3) Processen Hulpmiddelen Integreren nieuwe methode in bestaande processen Inrichten risicomanagement; changemanagement Inrichten portfoliomanagement (prioriteit resourcemanagement, etc.) Afspraken over schaalbaarheid Website Templates Kennismanagement Implementatie projectmanagementtool t.b.v. portfolio- en resourcemanagement Integratie overige systemen Veel portfoliomanagement implementatietrajecten richten zich met name op de structuur. Het gevaar is een overmaat aan bureaucratie en sjablonen. Of, men start direct met de invoering van ingewikkelde tooling, zonder dat er afspraken over de processen zijn gemaakt of mensen nauwelijks met de tooling om kunnen gaan. In de integrale aanpak is er aandacht voor het versterken van de ontwikkeling van de organisatie en in lijn daarmee de (individuele) ontwikkeling van management en medewerkers. BestInPMSkills.com Page 9

10 2. MoP implementatie in 7 stappen MoP reikt een aanpak in 7 stappen aan. Er is geen indicatie van de duur van elke stap te geven, maar wel een volgorde in de stappen die gezet moeten worden. Stap 1. Verkrijgen van een eenduidig en complete overzicht van alle veranderinitiatieven in de organisatie, inclusief kosten, benefits, planningen, risico s en voortgang. Dit lijkt een simpele stap, maar hier zal de cultuur van de organisatie op de proef worden gesteld. Is er wel voldoende transparantie in de organisatie? In een grote organisatie ontstaat hier vaak de eerste weerstand. Waarom willen ze dat weten? Een big brother gevoel. Ook deze eerste stap moet daarom zeer zorgvuldig ingezet worden. Hierbij is committment van het senior management cruciaal, evenals goede communicatie. Vaak levert deze eerste stap al een aantal aardige benefits (laaghangend fruit) op. Denk aan het stopzetten van dubbele, niet strategische of slechts presterende projecten. Stap 2. Stel een portfolioplan op en rapporteer hier over. Nu het totaal aan initiatieven in kaart is gebracht, kan alles samengebracht worden in een integraal plan. Door een compleet maar toch eenvoudig (bijvoorkeur creatief vormgegeven) plan op te stellen kan de interesse van het senior management gewekt worden. Een dergelijke plan vormt een goede basis voor toekomstige besluitvorming, men ziet de consequenties van keuzes die gemaakt worden. Of bijvoorbeeld de impact van het uitlopen van een project. Welke gevolgen heeft dit voor andere projecten? Stap 3. Gebruiken van ervaringscijfers van afgeronde projecten en programma s De analyse van ervaringscijfers geeft een rijkdom aan gegevens voor het schatten van nieuwe initiatieven. Niet meer de duim van een projectmanager of specialist in een project zal de schatting opleveren, maar ervaringen uit het verleden geven een betere garantie voor de toekomst. Reëlere schattingen van doorlooptijd en kosten geven een meer adequate inschatting van benodigde investeringen. Op deze wijze zullen uiteindelijk ook betere keuzes ten aanzien van het uit te voeren portfolio worden gemaakt en staat men minder vaak voor verrassingen. Stap 4. Analyseren van het huidige portfolio Door het huidige portfolio te analyseren en afhankelijkheden (op inhoud en op benodigde resources) in kaart te brengen zullen toekomstige problemen in kaart worden gebracht en kunnen er vroegtijdig acties worden ondernomen om deze te voorkomen. Door bijvoorbeeld projecten na elkaar te starten in plaats van tegelijkertijd of door tijdig extra resources in te huren. Stap 5. Heldere governance rondom het portfoliomanagement inrichten In menig organisatie is men nu al een aantal maanden onderweg met portfoliomanagement en het nut ervan is bewezen. De beperkte governance afspraken uit stap 1 kunnen nu uitgebouwd worden, er is draagvlak onder het senior management ontstaan om het portfolio management verder in t voeren. Het wordt tijd om een heldere governance af te spreken ten aanzien van processen, besluitvorming, rapportage lijnen, etc. Stap 6. De prioriteringscriteria vaststellen Stap 5 en 6 gaan vaak hand in hand. Senior management moet met elkaar vaststellen hoe de processen voor het opstarten van nieuwe initiatieven lopen, maar ook tegen welke criteria er getoetst gaat worden. Het vaststellen van de categorieën en criteria is een moeizaam proces. Hier zullen managers openheid moeten betrachten en tot een eerlijke set van keuzecriteria moeten komen. Wat vindt men nu echt het belangrijkst en waarom. Deze stap is een zeer belangrijke en waardevolle in de levenscyclus van portfoliomanagement. Stap 7. Invoeren van autorisatie per fase Door autorisatie of toestemming per fase in te voeren, wordt voorkomen dat projecten en programma s gewoon doorlopen ondanks slecht presteren of weinig voortgang. Zogenaamde gate- BestInPMSkills.com Page 10

11 reviews zijn een middel om meer grip te krijgen op projecten en programma s en helpen project- en programmamanagers om zelf ook beter grip te houden. BestInPMSkills.com Page 11

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce Centraal PMO:

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices

Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices P3O Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices In november 2008 heeft het Cabinet Office een nieuwe loot aan de stam van modellen en methoden

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Het Foundation examen

Het Foundation examen Het Foundation examen Proefexamen 1 - Nederlands Mei 2012 Multiple Choice 40 minuten Instructies 1. Getracht moet worden om alle 50 vragen te beantwoorden. 2. Alle vragen moeten op het bijgeleverde antwoordblad

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel 1 Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity Utrecht, 25-1-2011 2 Agenda Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij van project- tot programma- en

Nadere informatie

Invoeren van een PMO. Hedeman Consulting

Invoeren van een PMO. Hedeman Consulting Invoeren van een PMO Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolio s, het organiseren van

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel

Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel Jaarseminar MSP-UG 2008 Programmamanagement (MSP)is niet alles! Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel Marcel Riemersma Sr Projectmanager April 2007, Dialogues House ABN-AMRO, Amsterdam

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Projectmanagement update

Projectmanagement update Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Empowering (projecten) organisaties. Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten

Empowering (projecten) organisaties. Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten Empowering (projecten) organisaties Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten Empowering (projecten) organisaties Organisaties willen meer waarde uit projecten halen. Geen afzonderlijke business

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI PEOPLE CHANGE RISK ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION)

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

Empowering (projecten) organisaties. Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten

Empowering (projecten) organisaties. Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten Empowering (projecten) organisaties Versterk uw organisatie: haal méér uit uw projecten Empowering (projecten) organisaties Organisaties willen meer waarde uit projecten halen. Geen afzonderlijke business

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Het Foundation examen

Het Foundation examen Het Foundation examen Uitleg Proefexamen 1 - Nederlands Mei 2012 1 Syllabus onderwerp:ov0101.2 - Overview and Principles LL1: Onthoud de doelen van portfoliomanagement. a) Juist: Portfoliomanagement stelt

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Hét Integrale Project Controle Systeem

Hét Integrale Project Controle Systeem + Hét Integrale Project Controle Systeem Project applicatie om de inherente projectrisico s sneller te kunnen beheersen via moderne communicatie methoden + Dé projectmanagement- en verandertool 1 Onderzoek

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies Specialisme AgileAlignment.nl is Agile specialist op het gebied van: Inrichting van de sturing Het optimaliseren van de sturing aan Agile teams en kwaliteitsborging

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl Training IPMA PMO Nóg sterker worden binnen het vak van PMO Training van WIN PMO. De IPMA PMO opleiding Sinds 2015 is het mogelijk om een IPMA PMO certificaat te behalen bij IPMA Certificering NL (voormaling

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Stapsgewijs naar een slagvaardige corporate PMO / veranderorganisatie 10 juni 2008 IPMA Dialogues House

Stapsgewijs naar een slagvaardige corporate PMO / veranderorganisatie 10 juni 2008 IPMA Dialogues House Stapsgewijs naar een slagvaardige corporate PMO / veranderorganisatie 10 juni 2008 IPMA Dialogues House APMG Accredited Software: Fortes Solutions BV Empowering the change organisation Founded: 1997 Fortes

Nadere informatie

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Data at your fingertips

Data at your fingertips Data at your fingertips 4orange, 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 6 redenen waarom de marketeer zelf eigenaar moet zijn van de Marketing Software uitdaging! Bij beslissingen

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Agenda Voorstellen Waarom doen we het? Hoe ziet de verandering eruit? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? 2 Voorstellen

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

TOOLBOX HET NIEUWE WERKEN

TOOLBOX HET NIEUWE WERKEN TOOLBOX HET NIEUWE WERKEN U wilt binnen uw waterschapsorganisatie een start maken met, maar hoe pakt u dat aan? Of u bent reeds gestart met de invoering, maar bent op zoek naar verdieping, praktische instrumenten

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie