Org 2.0. De organisatie van de toekomst. Opdrachtgever Hiteq, centrum van innovatie. Programmaleider Onderneming en arbeid Koen Dingemans Msc

Transcriptie

1 Org 2.0 De organisatie van de toekomst Opdrachtgever Hiteq, centrum van innovatie Programmaleider Onderneming en arbeid Koen Dingemans Msc Domein: Onderneming en arbeid Uitgave: oktober Hiteq is een initiatief van kenteq

2 Hiteq Hiteq: voor technisch vakmanschap in de toekomst Hiteq is het expertisecentrum voor technisch vakmanschap in de toekomst. Technische bedrijven, werknemers en onderwijsinstellingen die zich oriënteren op hun rol in de komende 5 tot 15 jaar, kunnen daarbij rekenen op de kennis en consultancy van Hiteq. Hiteq begeleidt strategische aanpassingsprocessen, verbindt mensen en organisaties, ontwikkelt toekomstscenario s, is inhoudelijk expert in bijvoorbeeld een denktank, organiseert workshops. Met het doel inzicht te leveren in de mogelijkheden die de toekomst biedt voor technische opleidingen en beroepen. Hiteq is een initiatief van Kenteq.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding / Leeswijzer p. 3 2 Een leven lang leren p. 7 3 Het Nieuwe Werken in de techniek p.11 4 Duurzaamheid van mens en materiaal p.15 5 Ontwikkelingen in beroepen en vakmanschap p.19 6 Strategisch Human Resources Management p.23 7 Internationalisering en regionalisering p.26 Interviews: p.29 - Mathieu Weggeman Hoogleraar Organisatiekunde TU Eindhoven - Ton Driessen - directeur Operations & Finance bij Resato International - Marjolein de Groot-Aertssen - HR manager bij Croon Elektrotechniek - Sietse Barendregt - Deputy General Manager HR bij Broekman Group Bronnen p.34 Colofon p.36

4 1 Inleiding / Leeswijzer De wereld van het technisch vakmanschap verandert. Niet alleen de beroepen, vaardigheden, communicatiemiddelen en technologie veranderen, maar ook de mensen zelf en de manier waarop zij samenwerken. Hiteq inventariseert deze ontwikkelingen, vat ze samen en vertaalt ze naar concrete inzichten en handvatten. De afgelopen jaren heeft Hiteq een aantal thema s onder de loep genomen die allemaal een eigen specifieke focus hebben, zoals employability, internationalisering en evolutie van beroepen. Deze thema s hebben een gemeenschappelijk element: ze raken aan het technisch mkb-bedrijf van de toekomst. Dit is de aanleiding geweest om deze thema s expliciet naast elkaar te leggen en de onderlinge verbanden in beeld te brengen. Het resultaat daarvan ligt nu voor u: een publicatie waarin een beeld geschetst wordt van thema s, trends en ontwikkelingen die van invloed zullen zijn op het technisch mkb-bedrijf van de toekomst en op de wereld waarin dat bedrijf opereert. Het doel van dit boekje is u een handvat te geven voor deze grote thema s, u inzicht te bieden in wat ze precies inhouden én u te inspireren om na te denken over wat dit alles betekent voor u en uw organisatie. De hoofdstukken zijn onafhankelijk van elkaar te lezen. U hoeft dus niet vooraan te beginnen en achteraan te eindigen; grasduinen en uw eigen selecte maken is ook mogelijk. Voor deze aanpak is gekozen omdat ieder bedrijf anders is, zich in een andere (levens)fase bevindt en een eigen visie, koers en strategie heeft. In deze publicatie komen de volgende thema s aan de orde: Een leven lang leren Tijdens je carrière blijf je steeds nieuwe vaardigheden en kennis ontwikkelen. Op die manier stel je jezelf in staat om je kansen te behouden, waardevol te blijven op de arbeidsmarkt. Dit is noodzakelijk omdat de houdbaarheid van kennis en vaardigheden afneemt. Maar hoe geven we dit vorm in een technisch bedrijf, en wie moeten daar bij betrokken zijn?

5 Het Nieuwe Werken in de techniek Het Nieuwe Werken is een term die de afgelopen jaren steeds meer gehoord wordt en waar iedereen zijn eigen beeld bij blijkt te hebben. Grote organisaties als Microsoft en Achmea geven voorbeelden van hoe Het Nieuwe Werken kan worden geïmplementeerd en hoe bedrijfspanden en werkplekken hierop kunnen worden aangepast. Maar wat moet er nu precies onder dit begrip worden verstaan? Is het meer dan thuiswerken? En wat dan? En wat kan een technisch mkb-bedrijf ermee? Duurzaamheid van mens en materiaal Groen denken en duurzaamheid winnen terrein in Nederland, (West-)Europa en de rest van de wereld. Deze begrippen en het daarmee samenhangende gedrag hebben zich ontwikkeld van hype naar gemeengoed in denken en handelen. Maar wat houdt duurzaamheid of duurzame ontwikkeling nu precies in. Is dat meer dan milieubewust zijn en recyclen? Ontwikkelingen in beroepen en vakmanschap De metaalbewerker van vroeger zag er anders uit en voerde onder andere omstandigheden andere werkzaamheden uit dan de metaalbewerker van nu. Het vele handwerk en allerlei veiligheidsregels hebben met het verstrijken van de tijd plaatsgemaakt voor moderne machinerie en uitgebreide protocollen op de werkvloer. En de metaalbewerker is exemplarisch voor veel beroepen in de techniek. Maar wat veroorzaakt die verandering nu precies, en hoe kunnen we ons op verdere veranderingen voorbereiden? En welke voordelen zijn hier te behalen? Strategisch Human Resources Management Ieder groeiend bedrijf komt op een geven moment op het punt dat er op de een of andere manier een structurele invulling gegeven moet worden aan personeelsadministratie en -planning en dergelijke. Wat in het begin nog tussen het overige werk door geregeld werd, wordt naarmate het aantal personeelsleden groeit meer en meer een vaste taak voor P&O of HRM. Strategisch HRM is HRM dat in lijn is met de strategie en toekomstvisie van de organisatie. Het strategisch inzetten van HRM kan een organisatie helpen om voorbereid te zijn op ontwikkelingen in en rond die organisatie. Maar hoe kan strategisch HRM in een technisch mkb-bedrijf worden toegepast? Het hoofdstuk over dit thema geeft enkele voorbeelden.

6 Internationalisering en regionalisering De wereld lijkt de afgelopen decennia veel kleiner te zijn geworden, onder andere door de opkomst van de commerciële luchtvaart en de schaalvergroting in het vrachtvervoer. Een direct gevolg hiervan is de toename van internationale handel. Parallel aan deze ontwikkeling is er een internationalisering van arbeid en arbeidskrachten te zien: arbeid is veel minder plaatsgebonden dan vroeger en kan dus ook op andere plekken plaatsvinden, maar ook de arbeidskrachten zelf verplaatsen zich naar gebieden waar er tekorten zijn, of waar een vraag ontstaat naar specifieke kennis of goedkopere arbeid. Wat betekent dit voor de nabije toekomst? En welke voordelen en kansen bieden deze ontwikkelingen? In deze publicatie is gekozen voor formulering in de hij-vorm. Overal waar hij staat kan ook zij worden gelezen. Deze publicatie is mede tot stand gekomen door bijdragen van: - Ton Driessen, directeur Operations & Finance bij Resato International bv; - Sietse Barendregt, Deputy General Manager HR bij Broekman Group - Marjolein de Groot, HR manager bij Croon Elektrotechniek - Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde TU Eindhoven - Henk Grotenhuis, algemeen directeur van Kenteq; - Maurice van Heumen, opleidingsadviseur en projectmedewerker bij Kenteq; - Hans van den Berg, opleidingsadviseur bij Kenteq.

7 2 Een leven lang leren Waarom een leven lang leren? Dat je tijdens je carrière steeds nieuwe vaardigheden en kennis moet blijven opdoen, is een gegeven van alle tijden: zo stel je jezelf in staat om je kansen te behouden, waardevol te blijven op de arbeidsmarkt. Toch is er in deze maatschappelijke onderstroom de afgelopen jaren een nieuwe trend zichtbaar, die in de (nabije) toekomst alleen maar sterker zal worden: de halfwaardetijd van kennis en vaardigheden wordt korter. Anders gezegd: de houdbaarheid van kennis en vaardigheden neemt af. Naarmate nieuwe technologieën sneller tot ontwikkeling komen en bestaande technologieën sneller worden verbeterd, veranderd of vervangen, is er dus ook steeds meer nieuwe kennis nodig om met die technologieën om te kunnen gaan. Omdat de ontwikkelingen steeds sneller gaan, is er bovendien een nieuwe mindset nodig: openstaan voor nieuwe kennis; zelf op zoek gaan naar nieuwe kennis; de wil om te blijven leren en je te blijven ontwikkelen; niet bang zijn voor verandering en vernieuwing. Deze mindset moet zowel op de werkvloer als in de bovenlaag van organisaties van aanwezig zijn. Samengevat: een leven lang leren is er altijd geweest, maar de noodzaak daartoe is nu groter dan ooit, en zal in de toekomst alleen maar groter worden. Naast de snelle ontwikkeling van technologieën is er nog een belangrijke reden voor zowel werkgevers als werknemers om actief vorm te geven aan een leven lang leren, namelijk de employability, oftewel de duurzame inzetbaarheid, van de medewerker. Veel werknemers zijn zich echter nog onvoldoende bewust van het belang van employability, met name van de daarbij horende grote eigen verantwoordelijkheid. Arbeidsrelaties worden flexibeler en in een carrière van een technisch vakman zijn er tegenwoordig meer werkgevers dan grofweg twintig jaar geleden. Daarom is het van groot belang dat de werknemer zich bewust blijft van de eigen aansluiting op de actuele en toekomstige arbeidsmarkt. Het is echter zeker niet vanzelfsprekend dat het merendeel van de beroepsbevolking zal beschikken over de daartoe benodigde vaardigheden. Hier liggen dus nog rollen, taken en kansen voor andere partijen, bijvoorbeeld voor vakbonden, brancheverenigingen en uitzendorganisaties.

8 Employability heeft niet alleen voordelen voor de werknemer, maar zeker ook voor de werkgever. Als een medewerker (binnen de marges van het redelijke) up-to-date is met de vraag van de arbeidsmarkt, zal hij wanneer een bestaande arbeidsrelatie wordt verbroken gemakkelijker en sneller aan een nieuwe werkplek komen. Flexibel omgaan met personeel gaat dus beter in een omgeving waar een leven lang leren is ingebed in de strategie en bedrijfsvoering van een organisatie. Hoe? Maar als deze trend alleen maar sterker wordt, wat zijn dan de gevolgen voor de werkvloer? Bij een gemiddeld technisch mkb-bedrijf met mbo-geschoolde medewerkers op de werkvloer is er een aantal kenmerken van deze groep medewerkers te benoemen. Mbo ers geven de voorkeur aan lateraal leren boven lineair leren: verschillende manieren van kennis opnemen worden gecombineerd dus niet alleen theorie uit een boek, maar juist ook praktijkopdrachten, instructiefilmpjes en reflectiemomenten. Dit lijkt vooral te maken te hebben met het feit dat een groot deel van deze groep moeite heeft met het lezen, interpreteren en toepassen van grote hoeveelheden tekstuele informatie. Hoewel dat van de jongere generatie soms wel verwacht wordt, blijkt multitasken geen talent van mbo ers. Veel mbo ers hebben concentratieproblemen; ze hebben dus juist moeite met het combineren van taken. Een gedoseerd en gevarieerd aanbod lijkt hier dus de beste methode, al geldt uiteraard ook hier dat ieder individu anders is, en dat iedereen zijn eigen ideale leerstijl heeft, waarmee (zo mogelijk) rekening moet worden gehouden. Intrinsieke motivatie is de beste aanjager tot (willen) leren. Bij intrinsieke motivatie ligt het doel van het leren in het leren zelf; het leren, of het zelf willen kunnen of weten, is op zichzelf al boeiend of interessant genoeg. Acties, zoals training, opleiding of oefening, komen daar logischerwijs uit voort. Dit is niet in elke arbeidsrelatie mogelijk, maar het proces kan door de werkgever wel worden ondersteund en gestuurd. Er zijn bij een leven lang leren namelijk wel degelijk wederzijdse belangen. De al genoemde duurzame inzetbaarheid heeft voordelen voor zowel de werkgever als de werknemer: de werkgever zorgt ervoor dat de medewerker de vereiste taken uit kan voeren; de medewerker zorgt ervoor dat hij inzetbaar blijft op een steeds sneller veranderende arbeidsmarkt.

9 Leren leren Een aandachtspunt bij het vormgeven van een leven lang leren is dat dit voor een grote groep binnen de beroepsbevolking een nieuwe mindset vereist. Deze mindset dient ook bij de werkgever aanwezig te zijn. Het is van belang dat er niet alleen wordt ingezet op het borgen van de (technologische) kennis en vaardigheden die in de organisatie nodig zijn. Het is heel verleidelijk om alleen in deze droge kennis te investeren, dus bijvoorbeeld in specifieke technische trainingen, in het opdoen van vaardigheden in het bedienen van nieuwe apparatuur, en in verbreding van kennis en vaardigheden binnen het eigen vakgebied. Minstens zo belangrijk, echter, is het leren omgaan met snelle veranderingen en de bijbehorende noodzaak tot leren. Vaak bestaat er namelijk een beeld van weer in de schoolbanken moeten, dat tot angst of onwil kan leiden als er over leren en scholing wordt gesproken. Het implementeren van een leven lang leren op de werkvloer verloopt dan ook lang niet altijd gemakkelijk, zeker niet als dit van bovenaf wordt opgelegd. Als leren echter is ingebed in de cultuur van de organisatie en een onderdeel vormt van het dagelijkse werk, verloopt het zich eigen maken van de benodigde (technologische) kennis heel wat soepeler. Wie? Een belangrijke vraag is hier dan ook: Hoe geven we deze veranderende situatie vorm? Anders gezegd: Wie kan en wil welke verantwoordelijkheden op zich nemen? Zoals al aangegeven is er hier een wederzijdse verantwoordelijkheid van medewerker en werkgever. De medewerker zal in een sneller veranderende arbeidsmarkt meer en meer de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid moeten borgen. In het geval dat hij dit niet kan of wil, kunnen externe partijen, zoals uitzendorganisaties en vakbonden, hier een rol spelen. De werkgever is verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Vanuit dat oogpunt dient hij ervoor te zorgen dat de juiste kennis en vaardigheden op het juiste moment in de organisatie aanwezig zijn. Ook de werkgever dient zich te realiseren dat juist in een snel veranderende omgeving een toekomstgericht opleidings- en trainingsbeleid in het voordeel van de organisatie kan zijn. Binnen grotere organisaties kan het vormgeven en implementeren van een leven lang leren een expliciete taak worden van

10 een afdeling P&O of HR. Op deze manier is een leven lang leren op een duidelijke plek in de organisatie geborgd. In de ideale situatie komt er zo een ontwikkeling op gang waarin de individuele wens van de werknemer tot leren/opleiden/ontwikkelen synchroon loopt en afgestemd is met de wens vanuit de organisatie. Binnen het veld van een leven lang leren zijn er nog meer spelers te benoemen. Ook regionale en provinciale overheden kunnen hier een rol spelen. Een regio heeft voordeel bij een gezonde arbeidsmarkt, waar op de juiste momenten de juiste mensen ingezet kunnen worden. Als overheden hun rol oppakken in het vormgeven, uitvoeren en implementeren van een leven lang leren, kan er in tijden van krapte of overvloed op de arbeidsmarkt efficiënt en succesvol worden gereageerd. Een overheid kan hier financiële ondersteuning bieden, maar kan optreden als (mede-)initiatiefnemer van kenniskringen, arbeidsmarktplatforms en bedrijvendagen.

11 3 Het Nieuwe Werken in de techniek Het Nieuwe Werken is een term die de afgelopen jaren steeds meer gehoord wordt en waar iedereen zijn eigen beeld bij blijkt te hebben. Grote organisaties als Microsoft en Achmea geven voorbeelden van hoe Het Nieuwe Werken kan worden geïmplementeerd en hoe bedrijfspanden en werkplekken hierop kunnen worden aangepast. Maar wat moet er nu precies onder dit begrip worden verstaan? En wat kan een technisch mkb-bedrijf ermee? Wat is Het Nieuwe Werken? Het basale uitgangspunt van Het Nieuwe Werken is dat er een optimale afstemming wordt gezocht tussen enerzijds de individuele wensen van de medewerker en anderzijds de doelen en werkzaamheden die door de werkgever worden bepaald. Een bekend, en vaak ook dominant, beeld van Het Nieuwe Werken wordt gevormd door het thuiswerken. Het Nieuwe Werken is echter veel breder. Bij Het Nieuwe Werken gaat het er steeds om de werkzaamheden voor zover mogelijk tijd- en plaatsonafhankelijk te maken, zodat steeds gekozen kan worden voor de optimale tijd en plaats. Zo ontstaat een nieuwe dynamiek tussen werkgever en werknemer. Waar er eerst (vaak) een situatie was van opdracht en controle, is er bij Het Nieuwe Werken een situatie van verantwoordelijkheid en resultaten. Of, in managementtermen: een verschuiving van performance measurement naar performance management. Dit vereist een aanpassing in de vorm van het leiderschap binnen een organisatie of team en een bijbehorende nieuwe leiderschapsstijl. Waarom? Maar waarom zou een organisatie met Het Nieuwe Werken beginnen? De reden hiervoor dient vanuit de organisatie zelf te komen; het gaat er immers om dat de organisatie er voordeel bij heeft. Dat voordeel kan op verschillende manieren worden gezien en gemeten. Hier volgen enkele voorbeelden. Efficiency Met Het Nieuwe Werken kunnen processen in de organisatie effectiever en efficiënter worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld door werkprocessen en

12 werkzaamheden van medewerkers opnieuw te bekijken: welke werkzaamheden worden door wie op welke plek uitgevoerd? En hoe zou dat anders of beter kunnen? Als deze vragen beantwoord zijn, kunnen de processen mogelijk opnieuw worden ingericht. Kostenbesparing Kostenbesparing kan bijvoorbeeld worden bereikt door minder kantoor- of andere bedrijfsruimte te gebruiken. Als werkzaamheden geclusterd worden, anders gepland worden of op een andere plaats uitgevoerd worden, kan dat resulteren in minder benodigde werkruimte. Met name bedrijven die werkruimte huren en bedrijven die sterk groeien hebben hier voordeel bij, wat een directe business case oplevert. Flexibel inzetten van medewerkers Een minder direct financieel meetbaar maar wel steeds vaker gebruikt argument voor invoering van Het Nieuwe Werken is de mogelijkheid om arbeidskrachten flexibel in te zetten. Hier kan ook duidelijk de match gemaakt worden tussen enerzijds de individuele wensen van de medewerker en anderzijds de visie en doelen van de organisatie. Een voorbeeld: wanneer de medewerkers zelf voor de planning zorgen, kunnen vrije dagen in overleg met het team worden vastgesteld; oplossingen voor problemen in de planning worden door het team bedacht en niet van bovenaf opgelegd door leidinggevende, P&O of directie. Dit zijn maar een paar voorbeelden. Uiteindelijk zal per organisatie bekeken kunnen worden waar aanknopingspunten aanwezig zijn voor verbetering en hoe Het Nieuwe Werken daaraan kan bijdragen. Het Nieuwe Werken in het technisch mkb Hoe kunnen deze principes nu worden toegepast in een technisch mkb-bedrijf? Thuiswerken is in een productiebedrijf immers vaak niet mogelijk, evenmin als het creëren van flexwerkplekken op de werkvloer. De kern zit hier wederom in het opnieuw bekijken van werkzaamheden en takenpakketten. Wat wordt door wie en waar uitgevoerd? Als dat goed in beeld is, kan de vraag worden gesteld of en hoe het anders kan. Een interessante en vaak succesvolle manier om daar achter te komen: stel deze vraag eenvoudigweg aan de individuele medewerkers. Zij zijn de experts op hun werkgebied en weten als geen ander

13 hoe het werk uitgevoerd wordt én hoe dat in een ideale wereld anders en beter zou kunnen. Nu is een ideale wereld meestal niet haalbaar, maar met dit doel kan wel gezocht worden naar het best haalbare. Duidelijk mag zijn dat er geen uniforme methode of oplossing is. Het Nieuwe Werken is maatwerk: ieder bedrijf is anders, ieder team is anders, iedere situatie is anders. Wat in het ene bedrijf of team wél toegepast kan worden, is in het andere bedrijf of team niet per se haalbaar. De kracht van Het Nieuwe Werken zit er juist is dat er gedifferentieerd kan worden. Hier volgen enkele voorbeelden van hoe Het Nieuwe Werken in een technische omgeving kan worden vormgegeven. Flexibele werktijden Een organisatie kan de grenzen opzoeken van de werktijden waarbinnen gewerkt wordt. Historisch gezien kunnen er misschien redenen zijn voor de klassieke werktijden, maar met een nieuwe generatie werknemers op komst (die soms een papadag willen of die parttime-zzp er zijn) is flexibiliteit rond werktijden een pre. Door weer na te gaan waar in een takenpakket of in een team de pieken en dalen in de werkzaamheden zitten en te bezien wat mogelijke nieuwe werktijden kunnen zijn, kan bijna à la carte een werkweek worden ingepland. Zelfroosteren Het zelf inplannen van werkzaamheden geeft werknemers en teams veel eigen verantwoordelijkheid; dit leidt ook tot een grotere betrokkenheid bij de werkzaamheden en de organisatie. Thuiswerken In een productieomgeving is thuiswerken vaak geen mogelijkheid, maar er zijn wel veel andere omgevingen binnen het technisch mkb waar de werkzaamheden niet per definitie op de werkvloer uitgevoerd hoeven te worden. Administratieve taken (o.a. het secretariaat) zijn wat dit betreft ideaal. Thuiswerken is ook een goede optie voor bijvoorbeeld servicemedewerkers die veel onderweg zijn of op locatie werken.

14 Ondersteuning en hulpmiddelen Met de veranderende rollen, taken, verantwoordelijkheden en patronen, verandert mogelijk ook de relatie die de werknemer heeft met zijn leidinggevende en/of team. Dit is een belangrijk sociaal aspect van Het Nieuwe Werken. Het is van belang dat er altijd fysieke contactmomenten blijven, waarop de medewerkers elkaar ontmoeten, afspraken kunnen maken en ervaringen en verhalen kunnen uitwisselen. Daarnaast is het contact van de werknemer met de leidinggevende (overleg, afspraken, ondersteuning) van grote invloed op het al of niet succesvol implementeren van Het Nieuwe Werken. Door de ontwikkelingen in de ICT van de afgelopen jaren zijn er ook veel meer mogelijkheden ontstaan om Het Nieuwe Werken in de dagelijkse praktijk mogelijk te maken. Denk bijvoorbeeld aan de mobiele technologie. Door het inzetten van tabletcomputers, smartphones en (steeds beter beveiligd) mobiel internet kan er gemakkelijker locatieonafhankelijk gewerkt worden. Hier geldt wel dat het doel deze hulpmiddelen moet verantwoorden: dus niet een ipad gaan gebruiken omdat iedereen dat doet, maar omdat er een weloverwegen keuze is gemaakt, dus nadat is vastgesteld dat de ipad voor het pakket aan werkzaamheden een toegevoegde waarde heeft.

15 4 Duurzaamheid van mens en materiaal Groen denken en duurzaamheid winnen terrein in Nederland, (West-)Europa en de rest van de wereld. Deze begrippen en het daarmee samenhangende gedrag hebben zich ontwikkeld van hype naar gemeengoed in denken en handelen. Maar wat houdt duurzaamheid of duurzame ontwikkeling nu precies in, en wat betekent dit voor een technisch mkb-bedrijf? Duurzame ontwikkeling De VN-Commissie Brundtland omschrijft in haar rapport (1987) duurzame ontwikkeling als ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen. Uit deze definitie is af te leiden dat er in de term duurzame ontwikkeling een duidelijk toekomstaspect aanwezig is: het handelen van nu in balans brengen met de (nabije) toekomst. Binnen het veld van duurzame ontwikkeling zijn grofweg twee lijnen te onderscheiden: een groene lijn, die de nadruk legt op onder andere milieu, energievraagstukken en Cradle to Cradle, en een rode lijn, die de nadruk legt op ondernemen en inzet van menskracht. Bij deze rode lijn kan gedacht worden aan duurzaam personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze twee lijnen worden hieronder toegelicht. De groene lijn Onder de groene lijn in duurzame ontwikkeling valt een groot aantal onderwerpen en thema s. Hier worden enkele voorbeelden kort uitgewerkt om een beeld te geven van de breedte en de context van deze lijn. Energie Het energievraagstuk is waarschijnlijk het bekendste thema binnen de groene lijn. De groeiende wereldbevolking heeft meer en meer energie nodig, terwijl de klassieke manieren om energie op te wekken (bijvoorbeeld met behulp van kolencentrales) zwaar op het milieu drukken. Al decennialang wordt er gezocht naar oplossingen voor dit probleem. Zonne- en windenergie zijn inmiddels bekende en beproefde energiebronnen die minder belasting voor het milieu

16 opleveren. Batterijtechnologie is vooral de laatste jaren sterk in beeld gekomen vanuit de automotive-industrie. Hybride voertuigen zijn gemeengoed geworden en elektrische auto s staan mogelijk aan de vooravond van een grote doorbraak. Daarnaast is er kernenergie. Mede door de recente ramp in Fukushima staat kernenergie momenteel in een negatief daglicht, maar sommige partijen blijven kernenergie een duurzaam alternatief vinden. Hoe zich dit zal ontwikkelen, is moeilijk te zeggen. Wellicht kunnen er met toekomstige verdere (door)ontwikkeling van deze technologie weer nieuwe mogelijkheden en kansen in beeld komen. Welke energiebronnen uiteindelijk dominant zullen zijn, is op dit moment moeilijk te voorspellen, maar de trend van minder verontreiniging en meer milieubewustheid zal zeker doorzetten. Cradle to Cradle Eenzelfde ontwikkeling als bij het energievraagstuk is te zien bij het Cradle-to- Cradle-denken. Het uitgangspunt van Cradle to Cradle (C2C) is dat elk restproduct weer een startpunt is voor een nieuw product of proces. Er is dus geen afval meer; er zijn wel nieuwe grondstoffen. Dit principe geeft nieuwe businessmogelijkheden, die eerder niet in beeld kwamen: plastics die opnieuw verwerkt worden; groenafval dat bewerkt wordt tot compost; het demonteren van telefoons om metalen e.d. te hergebruiken; desnoods het alsnog verbranden van onbruikbaar restmateriaal om energie te produceren. Het uiteindelijke doel is de levensloop van grondstoffen naar producten en weer door naar grondstoffen doorlopend te maken. Als dit denken gemeengoed is geworden, zal er bewuster en duurzamer met materialen worden omgegaan. Materialen Nieuwe materialen creëren nieuwe mogelijkheden, ook voor een milieubewuste, duurzame bedrijfsvoering. Voorbeelden van duurzame ontwikkeling in materialen en producten zijn biologisch afbreekbare plastics die in de grond gebruikt kunnen worden. Ook het gebruik van composieten neemt sterk toe. Deze samengestelde kunststoffen kunnen steeds vaker worden toegepast in situaties waar voorheen alleen metaal geschikt was. Dit biedt alternatieven wat betreft kosten, productie en snelheid van herstel en vervanging.

17 De rode lijn De rode lijn in duurzame ontwikkeling is meer gericht op de mens in de organisatie en in zijn carrière. Twee onderwerpen die hier in het oog springen, zijn duurzaam personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Beide worden hier toegelicht. Duurzaam personeelsbeleid De Nederlandse arbeidsmarkt bevindt zich in een fase van ontgroening en vergrijzing. Dat is terug te zien in het gemiddelde technisch mkb-bedrijf. Veel organisaties zijn daarom druk op zoek naar jonge arbeidskrachten. Parallel hieraan is er echter de ontwikkeling dat zittende arbeidskrachten langer zullen moeten blijven werken, enerzijds om pensioensredenen, anderzijds omdat de vervangingsvraag het niet mogelijk maakt om hen (extra) vroeg uit te laten treden. Voor deze vaak oudere werknemers is het soms lastig om in de techniek te blijven werken. Het lichaam ondervindt slijtage, en nieuwe ontwikkelingen en technologieën worden soms als bedreigend ervaren. Hier kan een duurzame visie op personeel en personeelsbeleid een oplossing zijn. Maar wat houdt dit precies in? Een eenvoudig voorbeeld van duurzaam personeelsbeleid is het bewust inzetten van bepaalde groepen medewerkers op bepaalde specifieke taken. Een oudere medewerker die lichamelijke beperkingen ondervindt maar die wel een jarenlange ervaring in het bedrijf en de branche heeft, kan bijvoorbeeld worden ingezet in de begeleiding van leerlingen of bij het optimaliseren van processen in de organisatie. Op die manier draagt hij bij aan de ontwikkeling en vooruitgang van de organisatie, terwijl zijn lichaam wordt ontlast. Ook met betrekking tot jongere medewerkers kan duurzaam personeelsbeleid van waarde zijn, bijvoorbeeld door tijdig in te spelen op opleiden en ontwikkelen. Als iemand aangeeft bepaalde ambities te hebben bijvoorbeeld verdieping of verbreding van zijn vakgebied kan de werkgever meedenken in het proces om dit mogelijk te maken. Zo wordt iemand beter inzetbaar in de organisatie en op de arbeidsmarkt. En de betrokkenheid van de werkgever vergroot de band en de betrokkenheid van de werknemer met de organisatie.

18 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een breder thema dan duurzaam personeelsbeleid. Hierbij wordt het bedrijf bezien in zijn (regionale) context. Welke rol kan en wil de organisatie spelen in de maatschappij en welke maatschappelijke bijdrage kan zij leveren? Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het bieden van werkplekken aan jong gehandicapten ( wajongers ). Door bepaalde meer ingewikkelde of zwaardere taken door het aanwezige gekwalificeerde personeel te laten uitvoeren, kunnen meer eenvoudige of lichtere taken onder supervisie door wajongers worden uitgevoerd. Dit geeft een sociaal-maatschappelijke impuls aan de medewerkers op de betreffende arbeidsplekken. Verder biedt dit mogelijkheden tot het herzien van de bemensing van taken binnen de organisatie én, als bonus, een maatschappelijk positief imago van de organisatie. Belangrijk aandachtspunt is hier dat het voor een onderneming logisch is dat er een duidelijke businesscase moet zijn, die de directe aanleiding vormt om duurzaam personeelsbeleid of maatschappelijk verantwoord ondernemen in te voeren. Duurzaam personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen hoeven elkaar overigens niet tegen te werken. Integendeel: een combinatie kan zelfs versterkend werken. Het zoeken naar jonge/nieuwe arbeidskrachten, het inzetten van ouder personeel als mentor, het herverdelen en herdefiniëren van taken en het inzetten van nog niet aangeboord arbeidspotentieel kan enerzijds een praktische oplossing voor een organisatie vormen en tegelijkertijd een duurzaam, positief imago van maatschappelijk betrokkenheid creëren.

19 5 Ontwikkelingen in beroepen en vakmanschap Veranderende beroepen Beroepen veranderen. De metaalbewerker van vroeger zag er anders uit en voerde onder andere omstandigheden andere werkzaamheden uit dan de metaalbewerker van nu. Het vele handwerk en allerlei veiligheidsregels hebben met het verstrijken van de tijd plaatsgemaakt voor moderne machinerie en uitgebreide protocollen op de werkvloer. Natuurlijk zijn er ook dingen hetzelfde gebleven en zijn er nog overeenkomsten met vroeger. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kennis van materialen, het toepassen van gereedschappen en bepaalde berekeningen. Maar de werkzaamheden an sich en daarmee dus ook de uitvoering van het beroep zijn veranderd. De metaalbewerker is wat dit betreft exemplarisch voor veel beroepen in de techniek: installatiemonteurs moeten veel meer met computers om kunnen gaan; kunststoffen hebben hun intrede gedaan binnen allerlei beroepsgroepen en stellen nieuwe eisen aan kennis en vaardigheden. Dat een beroep verandert is bijna een natuurlijk proces, een soort van evolutie, en dat is dus ook niet erg. Wat hier wel van belang is, is dat de verandering helder in beeld komt, dat duidelijk is wat waar verandert, zodat er tijdig op die veranderingen kan worden geanticipeerd. Veranderend vakmanschap Parallel aan de verandering binnen de beroepen is er een verandering in het bijbehorende vakmanschap. Maar wat is vakmanschap? Een definitie: vakmanschap is de vaardigheid om hoog kwalitatief werk af te leveren. Vaardigheid is dus van groot belang is. Maar om vaardig te kunnen zijn, is er ook een zekere kennisbasis nodig, evenals inzicht in de omgeving en context van de uit te voeren werkzaamheden. Al met al gaat het bij vakmanschap dus om een totaalpakket dat in balans is met de omgeving. En daar zit ook de kern van de veranderingen in het vakmanschap: als de omgeving verandert waarbinnen de werkzaamheden worden uitgevoerd, verandert het vakmanschap mee. Iemand die twintig jaar geleden een goed vakman was, kan dat dus nu nog steeds zijn, maar het kan ook zo zijn dat hij met zijn pakket aan kennis en vaardigheden niet voldoet aan de eisen die aan hedendaags vakmanschap worden gesteld.

20 Een voorbeeld: de eerder genoemde installatiemonteur. Kennis van materialen en gereedschappen, het kunnen aflezen van meetapparatuur en het goed in kunnen schatten van hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden, zijn onderdeel van zijn vakmanschap. Maar de materialen en gereedschappen zijn veranderd. Naast de waterpomptang is de laptop dagelijks gereedschap geworden. En naast het overleg in het team over wie wat gaat doen, moet de installatiemonteur nu (vaak) ook helder en professioneel met een klant kunnen overleggen. De vaardige vakman van vroeger is dus een ander iemand dan de vaardige vakman van nu. Ook met deze veranderingen in het vakmanschap is niets mis, maar ook hier geldt dat het van belang is om goed in beeld te hebben in welke richting een individu, een organisatie of een gehele branche zich aan het ontwikkelen is. Welke ontwikkelingen zijn er op komst, en waar komen die vandaan? Als dat scherp in beeld is, kan er ook op worden geanticipeerd, en kunnen individu, bedrijf en de gehele branche in de toekomst een goede match blijven. Natuurlijk zal er altijd een zekere vraag blijven naar ouderwets vakmanschap, maar dit zal zich meer in niches bevinden en niet langer over de gehele breedte de dienst uitmaken. Automonteurs vormen hier een herkenbaar voorbeeld. Ook zij werken tegenwoordig veel met digitale hulpmiddelen, bijvoorbeeld om storingen te analyseren of zaken opnieuw af te stellen of te programmeren. Maar er is ook nog een groep monteurs die zich gespecialiseerd heeft in het werk aan oldtimers. En daar komt bij het analyseren en herstellen geen laptop aan te pas, maar juist het ouderwetse handwerk. Het benodigde vakmanschap is dus niet verdwenen: een kleine groep experts blijft nodig. Technologische ontwikkeling De veranderingen in beroepen en vakmanschap ontstaan niet vanzelf, maar worden veroorzaakt door grotere ontwikkelingen. De twee voornaamste hiervan zijn de ontwikkelingen in de ICT en de (soms daaruit volgende en vaak branchespecifieke) technische en technologische ontwikkelingen.