Kennis- en informatiemanagement

Transcriptie

1 Kennis- en informatiemanagement Hoofdstuk 2: Organisatievariabelen en culturele en politieke dimensies (1) Omgeving van de organisatie Organisatie en omgeving Complex en dynamisch Omgeving Intern maatschappelijke krachten medewerkers Extern bv. Wens om inspraak & zelfontplooiing Direct afnemers banken aandeelhouders Indirect conjuctuur arbeidsmarkt Organisatie geen vat op Omgevingsvariabelen Omgeving organisatie te typeren met 5 variabelen: - complexiteit - dynamiek - diversiteit - oorzaak/gevolgrelaties: gevolgen management acties omgeving voorspelbaar - externe coalities: structuur netwerk externe belanghebbende Missie organisatie Missie: reden van bestaan mission statement Missie: - bestaansreden betrekking op domein verbetering product/dienst - diversificatie domein verbreding product/dienst missie bepalend cultuur organisatie Missie sterk veranderen binnen domein medewerkers sceptisch over slagingskans Doel organisatie Missie abstract, doelen concreter Doelen afgeleid van missie Doelen wat bereiken in omgeving en hoe? Doelen kern strategisch management Koers actiegericht Koers organisatie ingegeven door missiestatement en is gericht op te behalen doelstellingen op korte termijn Doelstellingen: - marktpositie - financiële situatie - interne organisatie - 1 -

2 Strategie uitstippelen primaire taak leiding Grotere organisatie strategie afstemmen belanghebbende Belanghebbende: - binnen kader en OR - buiten afnemers, klantenpanels, beroepsgroepen Stakeholders-management Stakeholders belanghebbende ruilrelatie met organisatie Stakeholders: - financiers - overheidsinstellingen - consumenten organisaties - milieu organisaties Stappen strategisch management - evaluatie sterke en zwakke punten bestaande strategie - bepalen externe kansen en bedreigingen omgeving - bepalen interne sterktes en zwaktes organisatie - vergelijken sterktes en zwaktes met kansen en bedreigingen - afwegen mogelijke strategieën kiezen nieuwe strategie SWOT-analyse SWOT-analyse systematisch in kaart brengen kansen en bedreiging organisatie Strengths Weaknesses Opportunities Threads bv. Sterk financiële positie, hoog opgeleide mensen, goed verkoopapparaat bv. Verouderd machinepark, interne tegenstellingen, producten minder goed dan concurrent bv. Nieuwe markten, technologische vernieuwing, gunstige financieringstarieven en voorwaarden bv. Wet- en regelgeving, nieuwe concurrenten, onvolgbare technologische vernieuwingen Strategieën Strategieën volgen uit de combinatie sterktes en kansen en zwaktes en bedreigingen Strategieformulering Uitwerking soort strategien drie modellen mogelijk: - teleologisch model o eenvoudige stabiele omgeving o gegevens uit verleden één doel met gericht actieplan voor langere termijn - incrementele model o turbulente omgeving stapsgewijze ontwikkeling - ondernemers model o tussen model situaties waar leiding strategische keuzes maakt voor komende tijd Strategische variabelen Invloed omgeving Verbinding organisatie met omgeving strategische variabelen Strategische variabelen: - product/marktcombinaties - marketing mix - netwerkgedrag - samenwerkings- en concurrentiestrategie Product/marktcombinaties Product- en marktkeuze Belang juiste combinatie tussen geleverde product/dienst en markt waarop is levensbelang organisatie - 2 -

3 Goed product/dienst, maar niet goede markt òf goede markt maar niet product/dienst kunnen leveren organisatie ten ondergaan Levenscyclus producten marktomvang ontwikkeling expansie tijd consolidatie neergang + star wild cat marktgroei - cash cow - concurrentie positie + Stragische opties Markt Product Beperkt Gelijk Verwant Nieuw Beperkt Specialisatie marktverkleining marktverkleining Gelijk Specialisatie Marktaandeel vergroting Verwant marktontwikkeling Concentrische diversificatie Nieuw Conglomerende diversificatie Concurrentie model Porter Leveranciers Substituut producten Concurrentie Afnemers Nieuwe toetreders Marketing mix Verkoopbevordering Instrument om marketing mix t.b.v. verkoopbevordering hoe product aan de man gebracht kan worden Marketing mix - product - plaats - promotie - prijs Product Soort product, functie vervullen, eruitzien, aanvoelen, ed. Plaats Hoeveel en soort verkooppunten Promotie - 3 -

4 Bevorderen verkoop product, bv. reclame en acties Prijs Prijs geen eenvoudig instrument; goede balans prijs en product Netwerkgedrag macro-, meso- en microniveau Omgevingsbeheer Management organisatie belangrijke verbinding omgeving, bv. consumenten organisaties, belangengroepen, overheden, universiteiten en aandeelhouders. Classificatie groepen macro-, meso- en microniveau. Macroniveau Overheid en vergelijkbare nationale organisaties weinig invloed vanuit organisatie Microniveau Directe omgeving middels strategisch beleid behoorlijke invloed Relatiebeheer onderhoudt contact klanten; relatiebeheer individueel klantengericht of gericht op doelgroepen via reclame. Mesoniveau Tussen micro en macro; groepen bv. vakbonden en brancheorganisaties Samenwerkings- en concurrentiestrategie Collega s vs. Concurrent Beide voordeel behalen samen werken Doel samenwerking reduceren afhankelijkheid omgeving Samenwerking: - tijdelijk - partiële - volledige Tijdelijke samenwerking Samenwerking bepaalde periode; samen bepaald project of gesteld doel. Partiële samenwerking Voor een deel en onbepaalde tijd samenwerken, vb. uitbesteding, zodat eigen taken weer core business zijn. Ontwerpvariabelen Ontwerpen organisaties Organisaties uit verschillende personen bestaan nodig formele organisatie te ontwerpen Ontwerp goede inrichting werkprocessen en goede coördinatie medewerkers in organisatie. Vier ontwerpvariabelen: - arbeidsdeling - horizontale taakverdeling - horizontale (de)centralisatie - delegatie Ontwerpvariabelen ontwikkelen organisatie structuur: Taakverdeling, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en relaties hiertussen. Organisatie schema: schematische weergave wijze waarop organisatie taken horizontaal en verticaal verdeeld zijn. Arbeidsdeling Inrichting werkprocessen Diverse mensen werken taken worden verdeeld Bepaalde taken bepaalde functionarissen - 4 -

5 Motieven arbeidsdeling - kostenmotief: taken samenbrengen efficiënt uitvoering - sociaalmotief: taken samenbrengen functie aantrekkelijker - bestuursmotief: organisatie goed stuurbaar - maatschappelijk motief: eisen medewerkers, belangen organisaties en overheid aan functies stellen Functiebeschrijving Omschrijving functie en taken; opsomming bevoegdheden en verantwoordelijkheden; relatie tot andere functies. Breedte functie Mate binnen functie gelijksoortigheid werkzaamheden op gelijk niveau. Veel gelijksoortig werk binnen functie horizontale taakspecialisatie Diepte functie Diepte functie verticale taakspecialisatie. Functionaris zelf bevoegd beslissingen te nemen? Verticale/horizontale taakspecialisatie Verticale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie Hoog Laag Hoog Ongeschoold werk Laag management onderhoudsdienst Laag Professionele werker Topmanagement Werkstructurering Beperkte functies persoon lang vervult verbetert inhoud werk beter gemotiveerd en beter presteren. Taakverruiming (of job enlargement) Bewust meer taken in een functie stoppen werk minder eentonig Taakroulatie (of job rotation) Wisselen functie binnen functieniveau verbreding werknemers elkaars werk begrijpen problemen voorkomen Taakverrijking (of job enrichment) Meer bevoegdheden uitoefenen functie Autonome groepen Gezamenlijk opdracht eindproduct te maken; groep binnen grenzen zelf beslissen Professionele organisatie: autonome groep ontwikkelen tot zelfstandige cellen cellenstructuur Horizontale taakverdeling Verantwoordelijkheden Horizontale taakverdeling wijze waarop taken en functies rond afzonderlijke werkprocessen zijn gegroepeerd en verdeeld op bepaald hiërarchisch niveau. F-indeling Verdeling naar functie: personeel, administratie, productie, inkoop en verkoop Voordelen: - efficiënt inzet werkkracht - hoogwaardige specialisatie - centralisatie functies mogelijkheden automatisering - indeling toepasbaar kleine organisaties Nadelen: - coördinatieprobleem tussen functies - lange communicatielijn top en gewone medewerkers - geringe flexibiliteit - managers grotere neiging specialisme eigen vakgebied helicopterview missen - 5 -

6 De P-/G-/M-indeling Samenhang werkzaamheden: - product - geografisch gebied - markt Voordelen: - coördinatie lager dan top - communicatielijnen korter - organisatie flexibeler - motiveert werknemers - managers allround gevormd Nadelen: - diverse afdelingen uit elkaar groeien - voordelen specialisatie gemist - duurder elke afdeling eigen pz, administratie, enz. Horizontale (de)centralisatie Bevoegdheden Bevoegdhedenstructuur: centralisatie Bevoegdheden personen recht taken uit te voeren Centralisatie en decentralisatie Centralisatie: veel macht bij top Decentralisatie: verantwoordelijkheden gedeeltelijk bij anderen Horizontale en verticale decentralisatie Horizontale decentralisatie: invloed verlegt buiten lijnstructuur. Verticale decentralisatie: verantwoordelijkheden gedelegeerd naar lagere hiërarchische niveaus. Lijn- en stafafdelingen Lijnafdelingen: afdeling waar werk voor primaire proces uitgevoerd wordt Stafafdelingen: functie verstrekken informatie en geven advies; geen operationele verantwoordelijkheid Functionele relaties, project- en ad-hocrelaties Bijzondere bevoegdheidsstructuren functionele relaties en samenwerkingsverband in projecten. Functionele relatie: relatie stafafdeling en lijnmanagers Projecten: bevoegdheid toegewezen aan projectorganisatie Ad-hocrelatie: bevoegdheid toegewezen tijdelijk samenwerkingsverband Verticale (de)centralisatie en delegatie Delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen diverse afdelingen lijn, staf en tussenvormen verdeeld. Delegatie sets bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan ander niveau overdragen Eindverantwoordelijkheid Baas altijd eindverantwoordelijkheid behouden voor resultaat. Besluitvorm zo laag mogelijk in organisatie: - organisatie sneller inspelen in organisatie - problemen sneller opgelost - medewerkers voelen verantwoordelijk voor besluiten - top meer tijd strategische zaken - mensen meer erkenning motiverend Organisatiestelsels - lijnorganisatie - lijn- en staforganisatie - 6 -

7 - lijn- en staforganisatie met functionele relaties - projectorganisatie - matrixorganisatie - vrije organisatievorm ad-hoc organisatie lijnorganisatie Bevelstructuur duidelijk bovengeschikte geeft opdracht aan diens ondergeschikte Voordelen: - eenheid van bevel - taken en bevoegdheden toe te delen aan diverse functionarissen en afdelingen - structuur eenvoudig - duidelijke informatie- en communicatiestructuur Nadelen: - veel hiërarchische niveaus - lange communicatielijnen - veel besluiten niet genomen maar doorverwezen naar top - tegenwoordig minder geschikt afgenomen achting voor gezag Helpfuncties In lijn- en staforganisaties onderkennen we adviserende en ondersteunende stafondersteuning Lijn- en staforganisatie met functionele relaties Functionele relatie: relatie tussen stafafdeling en lijnmanagers, waarbij eerstgenoemde dwingende aanwijzingen kan geven zonder sprake van hiërarchische relatie. Projectorganisatie Projectgroepen tijdelijk ingesteld met benodigde deskundigheid van verschillende afdelingen bijeengebracht. Matrixorganisatie Vorm van permanente projectorganisatie; iedereen twee bazen: functionele hiërarchische baas voor normale werk en een projectleider. Vrije organisatie vormen Nauwelijks sprake hiërarchische structuren zelfstandige medewerkers, coördinatie ad-hoc en naar bevindingen Hoofdstuk 3: Organisatievariabelen en culturele en politieke dimensies (2) Leidinggeven sturen conditioneren van medewerkers Besturen gebeurt volgens zogenaamde stuurvariabelen. Stuurvariabelen hebben betrekking op starten, beoordelen en conditioneren van activiteiten. Motiveren medewerkers Stuurvariabelen raken motivatie medewerkers Behoeftepiramide Maslov Zelfrealisatie Waardering en erkenning Sociale behoeften Veiligheid en zekerheid Fysiologische behoeften Aan de laagste behoefte moet voldaan worden alvorens de volgende beschikbaar is. Motivatietheorie Herzberg - 7 -

8 Onderscheidt motiverende en demotiverende factoren Satisfiers: - verantwoordelijkheid in werk - promotie- en groeimogelijkheden - erkenning en waardering - plezier in werk Dissatisfiers: - salaris - stijl leidinggeven - werkomstandigheden - voorschriften en procedures Satisfiers motiverend Dissatisfiers als normaal ervaren; niet aan voldoen demotiverend Standaardisatie en formalisatie Standaardisatie Standaardisatie: te verrichten activiteiten coördinatie bij voorbaat geregeld noodzaak communicatie en leiding geven verminderd Standaardisatie werkproces Precies handelingen voorgeschreven inhoud gespecificeerd of geprogrammeerd action planning genoemd Vooral bij bureaucratische organisaties Standaardisatie output Resultaat is duidelijk; sturing meestal in divisie-organisatie Medewerker heeft vrijheid om output te creëren. Standaardisatie input Selecteren van personeel en/of middelen; vooral bij professionele organisaties Formalisatie Geeft aan in hoeverre gedrag formeel is voorgeschreven, bv. functiebeschrijvingen, standaardinstructies en regels. Voordeel: organisatie efficiënter Nadeel: regels moeilijk te passen aan veranderde omstandigheden afdeling minder flexibel Macht Dominantie personen of groepen Organisatie beschouwd als politiek systeem. Macht belangrijke rol, bv. machtsverhoudingen tussen personen, afdelingen of divisies. Leiding dient bewust te zijn van macht als stuurvariabelen. Samenhang formalisatie en standardisatie Standaardisatie betrekking op in- of output of werkproces Formalisatie meer een houding en typeert gedrag. mate standaardisatie werkproces output input overheidsdienst lopende band divisieorganisatie advocatenkantoor organisatie adviesafdeling + + -/- - soort formalisatie entrepreneursbedrijf R&D afdeling Stijlen leidinggeven Te onderscheiden in autoritair, consultatief, participerend en gemeenschappelijk. Autoritaire stijl - 8 -

9 Ondergeschikte geen invloed op meningsvorming en besluiten Consultatieve stijl Ondergeschikte wordt vooral om mening gevraagd, leidinggevende neemt besluit. Participatieve stijl Ondergeschikte speelt duidelijke rol bij besluitvorming Gemeenschappelijke besluitvorming Besluiten in overleg. hoog 1.9 zendeling 9.9 doelmatige leider mensgericht 5.5 compromissenzoeker 1.1 deserteur 9.1 autocraat laag taakgericht hoog Taakgericht leiderschap Leider verdeelt taken en controleert werk; problemen lost leider op; leider probeert iedereen te motiveren Mensgericht leiderschap Leider geïnteresseerd mensen als individuen, geeft steun en vraagt om ideeën; werk komt vanzelf. Levenscyclus organisaties - startfase: leider is inspirator - groei en differentiatiefase: leider is taakgericht - consolidatie en integratiefase: coördinatie, controle en bijsturing zijn gedelegeerd, leider soort regisseur; helicopterview geheel overzien; sturen of conflicten oplossen Opleiding en vorming Ontwikkeling personeel Opleiding en vorming als stuurvariabelen grote rol gebied opleiding en vorming: - verzorgen interne en externe vakgerichte opleidingen - laten deelnemen aan managementopleidingen - uitstippelen carrièrepatronen medewerkers - laten doen van ervaring buiten eigen vakgebied - beoordeling prestaties medewerkers - beoordeling potentieel medewerkers - registratie belangstelling medewerkers twee soorten van leren volgens Argyris en Schön: - Single loop-leren: medewerker kennis opdoen problemen binnen gegeven normen en waarden in organisatie op te lossen - Double loop-leren: wanneer normen en waarden organisatie en functioneren medewerkers ter discussie staan creatief nieuwe uitdagingen Overige integratiemethoden Liaison-rol Iemand specifieke taak afstemming werkzaamheden of tussen verschillende groepen mensen verbindingsrol Task-force Groep mensen (bijeengebracht) uniek en zeer bijzonder probleem op te lossen. Teammanagement Horizontale afstemming afdelingen - 9 -

10 Planning en controle Procesbeheersing Plan/norm Uitvoering Meten Beoordelen Actie Action planning: controle activiteiten Leiding controleert met meetpunten de activiteiten; afwijking corrigerende acties. Performance control: controle resultaten Ondergeschikte vrij activiteiten plannen; leiding primair op resultaten Zelfcontrole Uitvoerend zelf plannen en controleren. Vaak bij professionals; meestal vorm indirecte controle via beroepsorganisaties Bestuurlijke informatievoorziening Dient aan te sluiten bij gewenste controle op uitvoering; Informatiestructuren afhankelijk van controlepunten en wie informatie krijgt. Drie vormen mogelijk: Centrale informatievoorziening Informatiestromen verticaal door organisatie. Leiding mogelijkheid in grijpen op korte termijn op detailniveau. Coördinatie op lager niveau moeilijker. Decentrale informatievoorziening Gericht uitvoerders van taken. Informatievoorziening niet in eerste instantie horizontaal gericht medewerkers voorzien elkaar van informatie. Bepaalde gevallen rapportage naar top. Vooral bij professionele organisaties en organisaties met decentrale divisiestructuur. Politieke informatievoorziening Informatie gebruiken machtspositie te versterken Cultuur Gemeenschappelijke normen en waarden binnen organisatie. Cultuur bindt medewerkers en maakt werk zinvol. Indeling volgens Harrison: Machtscultuur Handelen medewerkers eigen macht en eigen groep te versterken; onderlinge machtsstrijd veelvoorkomend verschijnsel. Rolcultuur Gedragen medewerkers volgens rol; vooral bij bureaucratische organisaties Taakcultuur Sfeer: klus moet geklaard worden ; doelgericht gewerkt, vaak projectvorm. Persoonscultuur Draait alles om leider; ondergeschikte spiegelen zichzelf aan leider, ontlenen macht aan de relatie. Samenhang tussen stuurvariabelen Overview-stuurvariabelen - onpersoonlijke stuurvariabelen: standaardisatie en formalisatie - persoonlijke stuurvariabelen: macht, stijl leidinggeven, opleiding en vorming en overige integratiemethoden - planning- en controleproces: activiteitcontrole, resultaatcontrole en zelfcontrole - organisatiecultuur: persoonscultuur, rolcultuur, taakcultuur en machtscultuur

11 Soort organisatie Gecentraliseerd Gedecentraliseerd Standaardisatie Werkproces Output Formalisatie Veel Weinig Machtsverdeling Topmanagement Diffuus/gespreid Stijlen leidinggeven Autoritair Participatief Opleiding en vorming Vakgericht Bedrijfskundig Controle Activiteiten Resultaat Integratiemethoden Geen Veel Organisatiecultuur Rolgericht Taakgericht Organisatieculturen Samenhang tussen politieke, culturele en technische dimensie. Technische dimensie Alle zaken samenhangen voortbrengingsproces en besturing Formuleren doelstelling, strategiebepaling, organisatieontwerp, ontwerpen management, ontwerpen informatiesystemen en productieplannen. Politieke dimensie Politieke processen en machtsspelletjes tussen personen en/of groepen Culturele dimensie Normen, waarden en interpretatie daarvan. Leiding kan bepaalde cultuur sturen. Bronnen macht - bestraffingsmacht: degene in positie om ander te straffen, heeft macht over die persoon - beloningsmacht: omgekeerde van bestraffing - hiërarchische macht: macht ontleent aan positie binnen hiërarchie - expertmacht: erkend deskundig op bepaald terrein - referentiemacht: door relatie macht krijgt - bedrijfskennis: bij complexe organisaties op de hoogte van procedures - sociale macht: beter of sneller kunnen reageren of stressbestendig - achterbannenmacht Hoofdstuk 4: Organisatietypologie Zes organisatietypen 1. missionaire organisatie cultuur/normen 2. bureaucratische organisatie voorschriften en regels 3. professionele organisatie contracten 4. entrepreneur-organisatie persoonlijke sturing (combinatie 1 en 2) 5. divisie-organisatie decentralisatie management (combinatie 2 en 3) 6. politieke organisatie gemeenschappelijke normen (combinatie 1 en 3) missionaire organisatie Analyse cultuur en uitstraling van normen en waarden; doel uitdragen hiervan Missionaire organisatie sterk intern gebundeld gebruikt om omgeving te beïnvloeden. Omgeving Omgeving benadert via indringende reclames en persoonsgerichte publiciteit. Interne organisatie Veelal gesloten onderlinge binding en grote sociale controle. Bindmiddel: uitdragen missie; weinig complex werk; één persoon als leider. Individuen

12 Onderling grote mate loyaliteit; vrijwillig toegetreden en onderwerpen zich aan regels. Zij geloven in levensbeschouwing organisatie. Strategische variabelen Worden in geringe mate gebruikt: nieuwe product/marktcombinaties niet aan orde; is één norm en één markt. Netwerkgedrag met collegaorganisaties niet aan orde. Ontwerpvariabelen Niet zo zeer gebruikt; taakverdeling niet gebaseerd op economische motieven; grote mate decentralisatie bevoegdheden. Stuurvariabelen Alleen toegepast bij opleiding nieuwe leden; werkzaamheden weinig geformaliseerd. Rol management Beïnvloeding buitenaf afschermen; zuiverheid ideologie zorgvuldig bewaken. Effectiviteit Effectiviteit grootst wanneer goed ingespeeld wordt op normenbesef omgeving. Leden uit omgeving goed met organisatie. Culturele en morele waarden veranderen Aangereikte normen en waarden verschillen in zicht en beleving leden niet verenigen, stappen uit. Tijd werkt in nadeel organisatie. Nieuwe elan Uilstralen met introductie nieuwe leider. Missionaire organisatie vooral gedtuurd op basis van persoonlijk inzicht leider. Toenemende behoefte aan interne coördinatie Bij groei aantal leden; coördinatie over bv. financiering en huisvestiging. Ontstaat behoeft aan regelgeving en midden management kenmerken bureaucratische organisatie. Gevaar managementenergie naar interne organisatie i.p.v. omgeving. Atomisme Minder algemeen aanvaarde normen, ontstaan groeperingen afgesplitst in nieuwe organisaties. Betekenis organisatiekunde Culturele waarden, missie en bestaansreden, visie leider op cultuur, normen en waarden, sociale controle, interne gerichtheid. Organisatie kan functioneren zonder volledig uitgewerkte organisatiecultuur. Bureaucratische organisatie Analyse Veelal grote organisaties met massafabricage of routinematige handelingen, verregaande arbeidsdeling, veel voorschriften en veel controle. De markten veelal indirect of moeilijk te beïnvloeden. Omgeving Is veelal stabiel en niet al te complex massagoederen leveren Interne organisatie Is gericht op herhaalbaarheid van werkzaamheden. Onderscheid tussen denkers en doeners werkt verlammend in organisatie Individuen Zijn veelal volgzaam en houden zich aan regels en voorschriften. Opgeleid voor uitvoerende werkzaamheden, niet gemakkelijk overschakelen, creativiteit gering. Strategische variabelen Gebruikt door topmanagement bepaalt nieuwe producten/markten en nieuwe interne ontwikkelingen. Het verschijnsel top met staf doelen vaststelt en deze vertaald naar regels, voorschriften en subdoelen teleologische doelformulering

13 Ontwerpvariabelen Vergaande taakspecialisaties en horizontale taakverdeling; versnipperde verantwoordelijkheid eindproduct; sterk hiërarchische organisatie met weinig delegatie. Stuurvariabelen Worden toegepast door formalisatie van werkzaamheden, gerichte opleiding en strakke planning. Door verantwoordelijkheidsdeling management veel detailinformatie nodig. Medewerkers toegewezen aan taken en rollen rolcultuur. Rol management Is invloed van en naar omgeving te kanaliseren. Effectiviteit Is grootst als de combinatie producten en interne instructies dicht bij afnemers staan. Onvoldoende voeling markt en interne risicovermijdend gedrag Leidt tot misfit product/marktcombinaties en wordt risico organisatie. Product/marktcombinaties mogelijk te verbijzonderen divisieorganisatie. Goed gestructureerd Biedt voordelen bij werkzaamheden rond informatiehuishouding. Nadeel: de beleving bijbehorende procedure anders dan oorspronkelijk bedoeld knelpunten of fricties. Professionele organisaties Analyse Personeel met hoogwaardige kennis op wo of hbo-niveau. Producten zeer complex en geleverde diensten zeer specifiek. Omgeving Is complex en stabiel; complexiteit markt veroorzaakt door complexiteit product. Interne organisatie Professional zelf verantwoordelijk interne organisatie. Professional regelt eigen werk en bemoeit zich niet met elkaars werk. Expert-power Professional geconfronteerd met regelgeving voor interne budgettering. Degene met meeste kennis veelal held, heeft de expert-power macht van expert. Professionele werkers zelfstandige individuen, niet gewend gestuurd te worden. Strategische variabelen Professional hanteert nauwelijks strategische variabelen heeft eigen clientèle. Vakgebied op niveau omgeving geen bedreiging. Professionals geen directe invloed omgeving, wel mogelijk via netwerkgedrag. Ontwerpvariabelen Vergaande toepassingen taakspecialisatie, ontbreken middenmanagement en gebruiken samenwerkingsverbanden parameters ontwerpvariabelen Stuurvariabelen Alleen toegepast bij instroom nieuwe medewerkers, alleen dan management invloed. De feitelijke taakuitvoering volledig gedaan door professional. Rol management Bezighouden afschermen buitenwereld en scheppen van condities. Niet aard en inhoud werkzaamheden. Druk tot verantwoording Maatschappelijke veranderingen, mondig worden klanten professionals zich verantwoordigen. Gebruiken dan planning- en control-systemen; kostprijsberekeningen, etc. Verantwoording: kwaliteit onderzoeken, kosten-batenanalyse, benutting ruimte en materiaal

14 Gebrek aan innovatie Gevaar voor professional kennis niet verder ontwikkeld wordt. Beroepsgroepen Veelal eigen rechtspraak kwaliteit beroep bewaakt. Foutieve ingrepen niet getolereerd door beroepsgroep. Binnen beroepsgroepen tegenstellingen en tegegestelde belangen ontstaan discussies en onderlinge afstemming politieke organisatie Betekenis organisatiekunde Eigen verantwoordelijkheid van medewerker voor taakuitvoering en opleiding, zelfstandigheid in werk, contract voor uit te voeren werkzaamheden. Entrepreneurorganisatie Analyse Ondernemer zijn producten of diensten op beperkte markten wil afzetten. De entrepreneur regelt alles zelf, alleen aan zichzelf en belasting verantwoording verschuldigd. Omgeving Is relatief eenvoudig naar dynamisch. Ondernemer dient geloof in producten of diensten over te dragen aan afnemer. Complexe producten verkoopt entrepreneur niet. Interne organisatie Is veelal niet of matig geregeld, taakverdeling pragmatisch en ad-hoc; organisatiestructuur is organisch. Entrepreneur bepaalt normen, waarden en inzicht cultuur. Zijn visie, ambitie en vitaliteit drijfkracht onderneming. Individuen Medewerkers voelen zich betrokken en hebben vertrouwen; onzekerheden over functie-invulling en strategie nemen zij voor lief. Strategische variabelen Zijn gericht op onderhouden en verstevigen relaties afnemers; klant staat centraal. Ontwerpvariabelen Komen niet of nauwelijks voor; werkafspraken gemaakt met werkverdelingen naar product, klant, gebied of tijd. Delegatie verantwoordelijkheid niet aan orde. Stuurvariabelen Blijven beperkt tot autoritair leiderschap; informatie voorziening sterk gecentraliseerd; gehele sturing top-down. Complexe wet- en regelgeving obstakel bij start Na groei ontstaat er crisis leiderschap; ondernemer kan niet alles overzien behoefte aan coördinatie en taakverdelingen bureaucratische organisatie Betekenis organisatiekunde Besef dat er eindigheid is aan complexiteit die bestuurbaar is; toevoegen van nieuwe staforganen niet altijd verbetering. Intrapreneur Entrepreneur: insluipen van risicomijdend gedrag en teveel regels intrapreneur met grote mate decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Divisieorganisatie Analyse Bedrijfsonderdelen in grote mate verantwoordelijk gesteld voor bepaalde product/marktcombinaties; worden resultaat verantwoordelijk; grote mate zelfstandig binnen kaderstelling en regelgeving moederbedrijf. Omgeving Is complex mogelijk bedrijfsonderdelen te verbijzonderen communicatielijnen naar markt verkort en besluitvorming versneld

15 Interne organisatie Is veelal goed geregeld; cultuur van planning en control en afleggen verantwoording. Strategische variabelen Worden op geaggregeerd niveau toegepast Ontwerpvariabelen Toegepast bij inrichting onderdeel; horizontale taakverdeling naar producten of markten; sprake van delegatie verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Stuurvariabelen MBE en MBO middelentoewijziging en mangamentplanning MBE resultaten centraal Aanleiding Ontstaansreden: - moederorganisatie bereikte grenzen - eisen consument meer product- of procesflexibiliteit - gemak vrije organisatievorm t.o.v. bureaucratische organisatie met procedures en regelgeving Binding met moederorganisatie Nieuw onderdeel moet passen in concernstrategie; loop der tijd koppeling losser loose coupling ; divisies kunnen eigen gang gaan mogelijk verzelfstandigen. Politieke organisatie Analyse Bestaan dankzij ideologische denkbeelden over maatschappelijke onderwerpen; leden dragen denkbeelden naar omgeving. Omgeving Is complex en versnipperd Interne organisatie Is professioneel geregeld; leden hebben veelal hoge opleiding en veel ervaring; uitdragen politieke boodschap. Lid grootste invloed naar omgeving veelal leider. Individuen Zijn in principe zelfstandig en gewend om met onzekerheden om te gaan; sociaal en communicatief vaardig en hebben inzicht in machtsprocessen; volhardend van karakter. Strategische variabelen Worden ingegeven vanuit ideologie Ontwerpvariabelen Veelal niet aan de orde; grote mate van delegatie Stuurvariabelen Alleen gebruikt bij selectie nieuwe leden; fenomeen machtscultuur Rol management Houdt beïnvloeding van omgeving op afzonderlijke leden niet zo zeer tegen; leider zorgt dat imago niet verslechterd. Hoge opleiding actieve leden Actieve leden hoog opgeleid en komen vanuit bepaald vakgebied uit professionele organisaties. Praktisch grenzen aan ideologie Gevaren: grenzen aan uitvoering ideologische doelstellingen in zicht of geen behoefte meer aan uitdragen normen en waarden. Uitvoerbaarheid wetgeving Ander gevaar: implementatie wetgeving niet of moeilijk uitvoerbaar protesten, verlies stemmen en inslikken politieke idealen

16 Betekenis organisatiekunde Politieke besluitvorming. Hoofdstuk 5: Bedrijfsfuncties deel 1 Commerciële functie Doel Bestaansreden Organisaties maken producten of verlenen diensten winstgevende omzet of voldoende financiële bijdrage om functie te blijven uitoefenen. Marktmechanisme Profit: de afstemming van vraag en aanbod Non-profit: politieke besluitvorming over instandhouden eenheid. Doel commerciële functie Is strategisch belang vanwege relatie doelstelling organisatie; tactisch belang blijkt uit relaties met inkoop- en productieafdelingen voor afstemming nodige inkopen en verwachte productieomvang. Organisatie zonder productie Bv. handelsorganisatie goederen ingekocht en weer verkocht. Taken Taken commerciële functie Op twee niveaus strategisch: product/marktstrategie; tactisch: toepassen juiste marketing mix. Strategische taken Product/marktstrategie belang continuïteit organisatie; goederen en diensten moeten door cliënt gewaardeerd worden. Product/marktstrategie zijn activiteiten te onderkennen voor markt- en productonderzoek. Marktonderzoek Mogelijkheid van organisatie voor bestaande of nieuwe producten/diensten te onderzoeken. Productonderzoek Erop gericht met keuze en/of aanpassing van product of dienst in te spelen op (toekomstige) marktontwikkelingen. Productkeuze is strategisch van aard; wordt door topmanagement genomen; naast marktontwikkelingen spelen eigen sterktes en zwaktes zeer grote rol. Productontwikkeling Wordt toegepast wanneer noodzakelijk is beter op markt in te spelen. Verkoop bepaald omvang budget De te verwachten verkopen bepalen productievolume, hoeveelheid inkopen, personeelsbehoeften, etc. Marketing mix vier/vijf P s Gaat om verkoopbevorderende maatregelingen binnen vastgesteld product/marktstrategie. Meestal vier P s, soms wordt personeel (=service) toegevoegd. - Product: eigenschappen bepalen aantrekkingskracht van product op markt, beïnvloeden door gerichte acties op kwaliteit, voeren merkenpolitiek, goede vormgeving, ruim assortiment of gebruiktsaanwijziging - Prijs: welke prijspolitiek, welke winstmarge, welke prijsflexibiliteit geldt en welke vorm, welke financiële faciliteiten - Promotie: alle activiteiten om product onder aandacht te krijgen en houden - Plaats: keuze voor spreiding waar en wijze waarop - Service: door steeds specialistischer worden van groot aantal producten wordt bieden van service steeds belangrijker. Dienstverlening service belangrijke rol Organisatorische plaats

17 Factoren voor plaats in de organisatie Betekenis commerciële functie afhankelijk type organisatie, het product en de markt. Ieder stadium commerciële functie andere plaats in organisatie. Groeistadia - productoriëntatie: product- of dienst staat centraal; men houdt zich bezig met productontwikkeling, innovatie, productverbetering zonder veel van markt aan te trekken. Commerciële functie speelt nauwelijks rol. Delen voor marktonderzoek en marketing mix niet ingevuld. - Verkooporiëntatie: management al meer interesse markt, maar nog steeds uitgaande van product of dienst; marktonderzoek, reclame, etc., gebruikte methodieken, maar uitsluitend verkoop te ondersteunen of stimuleren; geen geïntegreerde commerciële functie - Marketingoriëntatie: klant centraal; commerciële functie eenheid in organisatie; marketingactiviteiten gecentraliseerd binnen commerciële functie. - Maatschappelijke oriëntatie: organisatie stelt zich afhankelijk op van behoeften maatschappij hoogste bereikbare vorm in ontwikkelstadia van marketing. Alles draait om reclame en marketing. Relatie met andere bedrijfsfunctie Operationele spanningen Commerciële functie spanningsvelden met productie en financiële functie. Informatie Planning van product en markt Ondersteunen beslissingen op strategisch/tactisch niveau - trends en indicaties, zoals markt- en modetrends, groeipotentie, omzetsnelheden - analyse- en onderzoeksresultaten - externe gegevens, zoals CBS-gegevens, concurrenteninformatie, vakbladen en vaktijdschriften beslissingsondersteunend systeem (Decision-support-system) Effectiviteit en efficiëntie Kan worden verkregen door analyse van commerciële resultaten. Effectiviteit: gegevens duiden op marktaandelen, winstgevendheid product. Voor non-profit aantal klanten, bezettingsgraad, afhandeltijd aanvraag. Efficiëntie: doelen op meest efficiënte wijzen gerealiseerd worden. Belang gegevens over: - product: aantal klachten, prijs/kwaliteitsverhouding, innovaties bij concurrenten - prijs: prijselastiteit, prijsbeleid concurrenten, kostprijs opbouw - promotie: reclamebudget, speciale acties concurrenten, mediaonderzoek - distributie: resultaten per distributeur of distributiekanaal - service: klanttevredenheid, aftersales-activiteiten Kwaliteit functioneren Kwaliteit commerciële functie wordt afgemeten aan: - plaats in organisatie - doelstellingen marketing functie - omgeving: hoeveel en welke externe contacten, marktaandelen bewaakt? - informatieanalyse - wettelijke maatregelen Productie- en logistieke functie Doel Belang productie- en logistieke functie Grond- en hulpstoffen worden binnen productie- en logistieke functie omgezet tot eindproduct. Ingezet machinepark door productiefunctie en voorraden beheerd door logistieke functie. Productiefunctie Is eindproduct af te leveren in kwantiteit en kwaliteit met tijdigheid zoals aangegeven in strategisch plan. Logistieke functie

18 Is beheersing van goederenstroom Definitie logistiek Omvat planning en besturing alle activiteiten noodzakelijk om goederenstroom te beheersen van levering tot aan klant. Nadere concretisering logistieke functie Bestaat uit materials-management en fysieke distributie Doelstellingen gericht op: - verkorting lever- en doorlooptijd - kostenbesparing op voorraden en goederen in bewerking - kwaliteitsverbetering - stimulering flexibiliteit productie, zodat meer klantgericht gewerkt wordt Logistiek belangrijk in Functie in organisatie als zelfstandige of zelfs primaire functie terug te vinden. Taken Zetten grond- en hulpstoffen om in eindproducten flow resources genoemd; kapitaal en arbeid resident resources. Onderwerpen voor management - strategisch niveau: keuze locatie magazijn, betrekken groothandel distributie goederen, afsluiten langetermijncontracten, uitbreidingsmogelijkheden fabriekscomplex - tactisch niveau: capaciteits- en afzetplanning, vrijmaken voldoende vloeroppervlak, inrichting/lay-out productievloer - operationeel niveau: plannen en plaatsen orders, verplaatsen grond-, hulpstoffen en eindproducten, voorraadbeheer Verbijzonderd naar materials-management zijn de taken: - maken afzetprognose - planning activiteiten met betrekking tot inkoop en productie - afsluiten inkooporders - transport materialen van en naar afdelingen - vaststelling optimale bestel- en seriegrootte - beheer voorraden grondstoffen, onderdelen en voorraden eindproducten Verbijzonderd naar fysieke distributie zijn de taken: - opslag eindproducten - distributie goederen - verpakking en adressering goederen Goederenstroombeheersing Belang van klant bij fabricage Goederenstroombeheersing afhankelijk van product, grond- en hulpstoffen en fabricage proces invloed klant, door wens, steeds belangrijker Klant-order-ontkoppelpunt: activiteiten gebaseerd op productieplanning: - interne sturing gebaseerde activiteiten - activiteiten, gebaseerd op klantorders, ook wel genoemd op externe sturing gebaseerde activiteiten Plaats ontkoppelpunt is variabel en wordt bepaald door marktpositie en strategie. Verschillende klant-order-ontkoppelpunten: 1. produceren op voorraad en verzending naar distributiepunten 2. produceren op voorraad 3. samenstellen eindproduct op basis van specificatie klant met gebruik van op voorraad zijnde onderdelen 4. produceren op order met aanwezige grondstoffen en hulpmiddelen 5. inkopen en produceren op specificatie klant Goederenstroom

19 - naar mate onderneming meer aan wensen klant voldoet voorraden kleiner en levertijden langer - puur op voorraad levertijden kort maar voorraden en dus voorraadkosten hoog Suboptimalisatie Ontkoppelen productie- en logistieke functie kans groot per fase aparte planning ontstaan mogelijk suboptimalisatie tot gevolg Onderneming gebaat bij goede beheersing en coördinatie goederenstroom integrale goederenstroombeheersing. Basisvormen voor inrichting van productieprocessen Vier basisvormen: - productlay-out productgeoriënteerde opstelling - proceslay-out functiegeoriënteerde opstelling - vaste positie lay-out vaste en central gelegen productieplaats - groepslay-out overgangsvorm product- en proceslay-out Bedrijven zonder productie of zonder voorraad Professionele en missionaire organisaties ontbreken voorrraad en goederenstroom. Aard productie dienstverlening Organisatorische plaats Verschijningsvorm productie- en logistieke functie wisselt per onderneming evenals belang dat aan functies gehecht wordt. Soms wel logistieke functie aanwezig maar geen productiefunctie bv. warenhuis Bepalende factoren voor inrichten organisatie - aandeel kostprijs: groter aandeel van productiekosten en logistieke kosten op kostprijs groter belang deze functies in afdeling - historie en cultuur: vroeger voornamelijk aandacht gelegd bij techniek, productiefunctie terwijl commerciële functie onderbelicht blijft - consumentenrisico: bij hoogwaardige en/of specialistische producten of voedings- en genotsmiddelen intensieve aandacht productieproces en logistieke proces - beheersbaarheid: vooral niet-tastbare producten productieproces moeilijk beheersbaar veel aandacht integrale beheersing Relaties met andere bedrijfsfuncties Spanningen met commerciële, financiële en personele functie. Informatie Voor innovatie van belang: - wat willen toekomstige klanten kwaliteit, levertijd, prijs en service - hoe productopbouw modulair of complex geheel - welke mogelijkheden productieproces aangereikt door nieuwe technologie - wat effect omgegingsfactoren rentekosten, loonkosten, concurrentie Gegevens om product te maken: - werkplekgebonden tekeningen, besturingsgegevens, statusrapporten - productgebonden beschrijvingen, recepturen, bewerkingsvoorschriften - (voor)calculatie schatting productietijden en kosten, noodzakelijke capaciteit en kwantiteit, te verwachten resultaten en effecten daarvan - planning lopende orders, productieopdrachten, leveringsschema s, instel-, transport- en onderhoudstijden, voorraden Productieorderadministratie Vormen basis voorcalculatie; geeft beeld verbruik goederen, mens en machine-uren en timing gereedkomen orders Gegevens proces beheerst laten lopen: - informatie betaling aan derden vanuit financiële administratie - verbruikcijfers grond- en hulpstoffen uit voorraad administratie - arbeidskosten gewerkte uren (loonadministratie) - verbruiken naar manuren, draaiuren en goederen

20 Hoofdstuk 6: Bedrijfsfuncties deel 2 Personele functies Doel Dualisme bij personele functie Zowel belang organisatie als werknemer te ondersteunen; enerzijds gericht realisatie organisatiedoelstellingen; anderzijds gericht behoefte werknemers ten aanzien werk en carrière vervlechting sociale doelstellingen en organisatiedoelstellingen. Taken Vier werkvelden: - ontwikkeling sociaal beleid - structurering van organisatie en bemanning inrichting en vormgeving organisatie - functioneren medewerkers - beheersing personele functie Sociaal jaarverslag: - beloningsstructuur, opleidingen, promoties, bezetting, verzuim- en verloopcijfers - bedrijfsmaatschappelijk werk, bedrijfsgeneeskundig werkverslag, OR-activiteiten Rollen bij sociaal beleid - beleidsadviserend bij formuleren sociaal beleid verantwoording vaststellen sociaal beleid ligt bij topmanagement - adviserend bij onderzoek organisatiecultuur - signalerend bij radarfunctie personele functie Rollen organisatiebeleid Is adviserende rol; professionele advisering met betrekking tot een probleem. Organisatieadviseurs: - expert (voorschrijvende rol schrijft voor wat gedaan moet worden) - procesbegeleider (begeleidende rol helpt, leert en begeleid) - interimmanager (overnemende rol) Personeelbeleid: definitie Gericht op optimale bezetting van functies binnen organisatie. Taak opstellen personeelsplan Twee taken personeelsbeleid zijn: - opstellen personeelsplan met informatie personeelsbehoeften tactisch niveau - aanbod personeel Taak werving, selectie, opleiding en ontslag In dienst nemen en houden personeel; afhandelen uit dienst treden operationele activiteiten Rollen personeelsbeleid Personele functie hierbij hulpfunctie Personeelsbeheer: definitie Richt zich op instandhouden en ontwikkeling van menselijke capaciteit in belang organisatie. Personeelsbeheer drie taken: - prestatiebeoordeling beoordelingssysteem geeft inzicht functioneren van personeelsleden en potenties voor managmentfuncties - loopbaanplanning en gebeleiding de functies door eigen kweek laten bezetten management development - training, vorming en scholing hiaten kunnen worden opgevuld; radarrol Personeelszorg: definitie Is bedrijfsmaatschappelijk werk; richt zich op lichamelijke en geestelijke gezondheid. Personeelszorg: taken