Kennis- en informatiemanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kennis- en informatiemanagement"

Transcriptie

1 Kennis- en informatiemanagement Hoofdstuk 2: Organisatievariabelen en culturele en politieke dimensies (1) Omgeving van de organisatie Organisatie en omgeving Complex en dynamisch Omgeving Intern maatschappelijke krachten medewerkers Extern bv. Wens om inspraak & zelfontplooiing Direct afnemers banken aandeelhouders Indirect conjuctuur arbeidsmarkt Organisatie geen vat op Omgevingsvariabelen Omgeving organisatie te typeren met 5 variabelen: - complexiteit - dynamiek - diversiteit - oorzaak/gevolgrelaties: gevolgen management acties omgeving voorspelbaar - externe coalities: structuur netwerk externe belanghebbende Missie organisatie Missie: reden van bestaan mission statement Missie: - bestaansreden betrekking op domein verbetering product/dienst - diversificatie domein verbreding product/dienst missie bepalend cultuur organisatie Missie sterk veranderen binnen domein medewerkers sceptisch over slagingskans Doel organisatie Missie abstract, doelen concreter Doelen afgeleid van missie Doelen wat bereiken in omgeving en hoe? Doelen kern strategisch management Koers actiegericht Koers organisatie ingegeven door missiestatement en is gericht op te behalen doelstellingen op korte termijn Doelstellingen: - marktpositie - financiële situatie - interne organisatie - 1 -

2 Strategie uitstippelen primaire taak leiding Grotere organisatie strategie afstemmen belanghebbende Belanghebbende: - binnen kader en OR - buiten afnemers, klantenpanels, beroepsgroepen Stakeholders-management Stakeholders belanghebbende ruilrelatie met organisatie Stakeholders: - financiers - overheidsinstellingen - consumenten organisaties - milieu organisaties Stappen strategisch management - evaluatie sterke en zwakke punten bestaande strategie - bepalen externe kansen en bedreigingen omgeving - bepalen interne sterktes en zwaktes organisatie - vergelijken sterktes en zwaktes met kansen en bedreigingen - afwegen mogelijke strategieën kiezen nieuwe strategie SWOT-analyse SWOT-analyse systematisch in kaart brengen kansen en bedreiging organisatie Strengths Weaknesses Opportunities Threads bv. Sterk financiële positie, hoog opgeleide mensen, goed verkoopapparaat bv. Verouderd machinepark, interne tegenstellingen, producten minder goed dan concurrent bv. Nieuwe markten, technologische vernieuwing, gunstige financieringstarieven en voorwaarden bv. Wet- en regelgeving, nieuwe concurrenten, onvolgbare technologische vernieuwingen Strategieën Strategieën volgen uit de combinatie sterktes en kansen en zwaktes en bedreigingen Strategieformulering Uitwerking soort strategien drie modellen mogelijk: - teleologisch model o eenvoudige stabiele omgeving o gegevens uit verleden één doel met gericht actieplan voor langere termijn - incrementele model o turbulente omgeving stapsgewijze ontwikkeling - ondernemers model o tussen model situaties waar leiding strategische keuzes maakt voor komende tijd Strategische variabelen Invloed omgeving Verbinding organisatie met omgeving strategische variabelen Strategische variabelen: - product/marktcombinaties - marketing mix - netwerkgedrag - samenwerkings- en concurrentiestrategie Product/marktcombinaties Product- en marktkeuze Belang juiste combinatie tussen geleverde product/dienst en markt waarop is levensbelang organisatie - 2 -

3 Goed product/dienst, maar niet goede markt òf goede markt maar niet product/dienst kunnen leveren organisatie ten ondergaan Levenscyclus producten marktomvang ontwikkeling expansie tijd consolidatie neergang + star wild cat marktgroei - cash cow - concurrentie positie + Stragische opties Markt Product Beperkt Gelijk Verwant Nieuw Beperkt Specialisatie marktverkleining marktverkleining Gelijk Specialisatie Marktaandeel vergroting Verwant marktontwikkeling Concentrische diversificatie Nieuw Conglomerende diversificatie Concurrentie model Porter Leveranciers Substituut producten Concurrentie Afnemers Nieuwe toetreders Marketing mix Verkoopbevordering Instrument om marketing mix t.b.v. verkoopbevordering hoe product aan de man gebracht kan worden Marketing mix - product - plaats - promotie - prijs Product Soort product, functie vervullen, eruitzien, aanvoelen, ed. Plaats Hoeveel en soort verkooppunten Promotie - 3 -

4 Bevorderen verkoop product, bv. reclame en acties Prijs Prijs geen eenvoudig instrument; goede balans prijs en product Netwerkgedrag macro-, meso- en microniveau Omgevingsbeheer Management organisatie belangrijke verbinding omgeving, bv. consumenten organisaties, belangengroepen, overheden, universiteiten en aandeelhouders. Classificatie groepen macro-, meso- en microniveau. Macroniveau Overheid en vergelijkbare nationale organisaties weinig invloed vanuit organisatie Microniveau Directe omgeving middels strategisch beleid behoorlijke invloed Relatiebeheer onderhoudt contact klanten; relatiebeheer individueel klantengericht of gericht op doelgroepen via reclame. Mesoniveau Tussen micro en macro; groepen bv. vakbonden en brancheorganisaties Samenwerkings- en concurrentiestrategie Collega s vs. Concurrent Beide voordeel behalen samen werken Doel samenwerking reduceren afhankelijkheid omgeving Samenwerking: - tijdelijk - partiële - volledige Tijdelijke samenwerking Samenwerking bepaalde periode; samen bepaald project of gesteld doel. Partiële samenwerking Voor een deel en onbepaalde tijd samenwerken, vb. uitbesteding, zodat eigen taken weer core business zijn. Ontwerpvariabelen Ontwerpen organisaties Organisaties uit verschillende personen bestaan nodig formele organisatie te ontwerpen Ontwerp goede inrichting werkprocessen en goede coördinatie medewerkers in organisatie. Vier ontwerpvariabelen: - arbeidsdeling - horizontale taakverdeling - horizontale (de)centralisatie - delegatie Ontwerpvariabelen ontwikkelen organisatie structuur: Taakverdeling, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en relaties hiertussen. Organisatie schema: schematische weergave wijze waarop organisatie taken horizontaal en verticaal verdeeld zijn. Arbeidsdeling Inrichting werkprocessen Diverse mensen werken taken worden verdeeld Bepaalde taken bepaalde functionarissen - 4 -

5 Motieven arbeidsdeling - kostenmotief: taken samenbrengen efficiënt uitvoering - sociaalmotief: taken samenbrengen functie aantrekkelijker - bestuursmotief: organisatie goed stuurbaar - maatschappelijk motief: eisen medewerkers, belangen organisaties en overheid aan functies stellen Functiebeschrijving Omschrijving functie en taken; opsomming bevoegdheden en verantwoordelijkheden; relatie tot andere functies. Breedte functie Mate binnen functie gelijksoortigheid werkzaamheden op gelijk niveau. Veel gelijksoortig werk binnen functie horizontale taakspecialisatie Diepte functie Diepte functie verticale taakspecialisatie. Functionaris zelf bevoegd beslissingen te nemen? Verticale/horizontale taakspecialisatie Verticale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie Hoog Laag Hoog Ongeschoold werk Laag management onderhoudsdienst Laag Professionele werker Topmanagement Werkstructurering Beperkte functies persoon lang vervult verbetert inhoud werk beter gemotiveerd en beter presteren. Taakverruiming (of job enlargement) Bewust meer taken in een functie stoppen werk minder eentonig Taakroulatie (of job rotation) Wisselen functie binnen functieniveau verbreding werknemers elkaars werk begrijpen problemen voorkomen Taakverrijking (of job enrichment) Meer bevoegdheden uitoefenen functie Autonome groepen Gezamenlijk opdracht eindproduct te maken; groep binnen grenzen zelf beslissen Professionele organisatie: autonome groep ontwikkelen tot zelfstandige cellen cellenstructuur Horizontale taakverdeling Verantwoordelijkheden Horizontale taakverdeling wijze waarop taken en functies rond afzonderlijke werkprocessen zijn gegroepeerd en verdeeld op bepaald hiërarchisch niveau. F-indeling Verdeling naar functie: personeel, administratie, productie, inkoop en verkoop Voordelen: - efficiënt inzet werkkracht - hoogwaardige specialisatie - centralisatie functies mogelijkheden automatisering - indeling toepasbaar kleine organisaties Nadelen: - coördinatieprobleem tussen functies - lange communicatielijn top en gewone medewerkers - geringe flexibiliteit - managers grotere neiging specialisme eigen vakgebied helicopterview missen - 5 -

6 De P-/G-/M-indeling Samenhang werkzaamheden: - product - geografisch gebied - markt Voordelen: - coördinatie lager dan top - communicatielijnen korter - organisatie flexibeler - motiveert werknemers - managers allround gevormd Nadelen: - diverse afdelingen uit elkaar groeien - voordelen specialisatie gemist - duurder elke afdeling eigen pz, administratie, enz. Horizontale (de)centralisatie Bevoegdheden Bevoegdhedenstructuur: centralisatie Bevoegdheden personen recht taken uit te voeren Centralisatie en decentralisatie Centralisatie: veel macht bij top Decentralisatie: verantwoordelijkheden gedeeltelijk bij anderen Horizontale en verticale decentralisatie Horizontale decentralisatie: invloed verlegt buiten lijnstructuur. Verticale decentralisatie: verantwoordelijkheden gedelegeerd naar lagere hiërarchische niveaus. Lijn- en stafafdelingen Lijnafdelingen: afdeling waar werk voor primaire proces uitgevoerd wordt Stafafdelingen: functie verstrekken informatie en geven advies; geen operationele verantwoordelijkheid Functionele relaties, project- en ad-hocrelaties Bijzondere bevoegdheidsstructuren functionele relaties en samenwerkingsverband in projecten. Functionele relatie: relatie stafafdeling en lijnmanagers Projecten: bevoegdheid toegewezen aan projectorganisatie Ad-hocrelatie: bevoegdheid toegewezen tijdelijk samenwerkingsverband Verticale (de)centralisatie en delegatie Delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen diverse afdelingen lijn, staf en tussenvormen verdeeld. Delegatie sets bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan ander niveau overdragen Eindverantwoordelijkheid Baas altijd eindverantwoordelijkheid behouden voor resultaat. Besluitvorm zo laag mogelijk in organisatie: - organisatie sneller inspelen in organisatie - problemen sneller opgelost - medewerkers voelen verantwoordelijk voor besluiten - top meer tijd strategische zaken - mensen meer erkenning motiverend Organisatiestelsels - lijnorganisatie - lijn- en staforganisatie - 6 -

7 - lijn- en staforganisatie met functionele relaties - projectorganisatie - matrixorganisatie - vrije organisatievorm ad-hoc organisatie lijnorganisatie Bevelstructuur duidelijk bovengeschikte geeft opdracht aan diens ondergeschikte Voordelen: - eenheid van bevel - taken en bevoegdheden toe te delen aan diverse functionarissen en afdelingen - structuur eenvoudig - duidelijke informatie- en communicatiestructuur Nadelen: - veel hiërarchische niveaus - lange communicatielijnen - veel besluiten niet genomen maar doorverwezen naar top - tegenwoordig minder geschikt afgenomen achting voor gezag Helpfuncties In lijn- en staforganisaties onderkennen we adviserende en ondersteunende stafondersteuning Lijn- en staforganisatie met functionele relaties Functionele relatie: relatie tussen stafafdeling en lijnmanagers, waarbij eerstgenoemde dwingende aanwijzingen kan geven zonder sprake van hiërarchische relatie. Projectorganisatie Projectgroepen tijdelijk ingesteld met benodigde deskundigheid van verschillende afdelingen bijeengebracht. Matrixorganisatie Vorm van permanente projectorganisatie; iedereen twee bazen: functionele hiërarchische baas voor normale werk en een projectleider. Vrije organisatie vormen Nauwelijks sprake hiërarchische structuren zelfstandige medewerkers, coördinatie ad-hoc en naar bevindingen Hoofdstuk 3: Organisatievariabelen en culturele en politieke dimensies (2) Leidinggeven sturen conditioneren van medewerkers Besturen gebeurt volgens zogenaamde stuurvariabelen. Stuurvariabelen hebben betrekking op starten, beoordelen en conditioneren van activiteiten. Motiveren medewerkers Stuurvariabelen raken motivatie medewerkers Behoeftepiramide Maslov Zelfrealisatie Waardering en erkenning Sociale behoeften Veiligheid en zekerheid Fysiologische behoeften Aan de laagste behoefte moet voldaan worden alvorens de volgende beschikbaar is. Motivatietheorie Herzberg - 7 -

8 Onderscheidt motiverende en demotiverende factoren Satisfiers: - verantwoordelijkheid in werk - promotie- en groeimogelijkheden - erkenning en waardering - plezier in werk Dissatisfiers: - salaris - stijl leidinggeven - werkomstandigheden - voorschriften en procedures Satisfiers motiverend Dissatisfiers als normaal ervaren; niet aan voldoen demotiverend Standaardisatie en formalisatie Standaardisatie Standaardisatie: te verrichten activiteiten coördinatie bij voorbaat geregeld noodzaak communicatie en leiding geven verminderd Standaardisatie werkproces Precies handelingen voorgeschreven inhoud gespecificeerd of geprogrammeerd action planning genoemd Vooral bij bureaucratische organisaties Standaardisatie output Resultaat is duidelijk; sturing meestal in divisie-organisatie Medewerker heeft vrijheid om output te creëren. Standaardisatie input Selecteren van personeel en/of middelen; vooral bij professionele organisaties Formalisatie Geeft aan in hoeverre gedrag formeel is voorgeschreven, bv. functiebeschrijvingen, standaardinstructies en regels. Voordeel: organisatie efficiënter Nadeel: regels moeilijk te passen aan veranderde omstandigheden afdeling minder flexibel Macht Dominantie personen of groepen Organisatie beschouwd als politiek systeem. Macht belangrijke rol, bv. machtsverhoudingen tussen personen, afdelingen of divisies. Leiding dient bewust te zijn van macht als stuurvariabelen. Samenhang formalisatie en standardisatie Standaardisatie betrekking op in- of output of werkproces Formalisatie meer een houding en typeert gedrag. mate standaardisatie werkproces output input overheidsdienst lopende band divisieorganisatie advocatenkantoor organisatie adviesafdeling + + -/- - soort formalisatie entrepreneursbedrijf R&D afdeling Stijlen leidinggeven Te onderscheiden in autoritair, consultatief, participerend en gemeenschappelijk. Autoritaire stijl - 8 -

9 Ondergeschikte geen invloed op meningsvorming en besluiten Consultatieve stijl Ondergeschikte wordt vooral om mening gevraagd, leidinggevende neemt besluit. Participatieve stijl Ondergeschikte speelt duidelijke rol bij besluitvorming Gemeenschappelijke besluitvorming Besluiten in overleg. hoog 1.9 zendeling 9.9 doelmatige leider mensgericht 5.5 compromissenzoeker 1.1 deserteur 9.1 autocraat laag taakgericht hoog Taakgericht leiderschap Leider verdeelt taken en controleert werk; problemen lost leider op; leider probeert iedereen te motiveren Mensgericht leiderschap Leider geïnteresseerd mensen als individuen, geeft steun en vraagt om ideeën; werk komt vanzelf. Levenscyclus organisaties - startfase: leider is inspirator - groei en differentiatiefase: leider is taakgericht - consolidatie en integratiefase: coördinatie, controle en bijsturing zijn gedelegeerd, leider soort regisseur; helicopterview geheel overzien; sturen of conflicten oplossen Opleiding en vorming Ontwikkeling personeel Opleiding en vorming als stuurvariabelen grote rol gebied opleiding en vorming: - verzorgen interne en externe vakgerichte opleidingen - laten deelnemen aan managementopleidingen - uitstippelen carrièrepatronen medewerkers - laten doen van ervaring buiten eigen vakgebied - beoordeling prestaties medewerkers - beoordeling potentieel medewerkers - registratie belangstelling medewerkers twee soorten van leren volgens Argyris en Schön: - Single loop-leren: medewerker kennis opdoen problemen binnen gegeven normen en waarden in organisatie op te lossen - Double loop-leren: wanneer normen en waarden organisatie en functioneren medewerkers ter discussie staan creatief nieuwe uitdagingen Overige integratiemethoden Liaison-rol Iemand specifieke taak afstemming werkzaamheden of tussen verschillende groepen mensen verbindingsrol Task-force Groep mensen (bijeengebracht) uniek en zeer bijzonder probleem op te lossen. Teammanagement Horizontale afstemming afdelingen - 9 -

10 Planning en controle Procesbeheersing Plan/norm Uitvoering Meten Beoordelen Actie Action planning: controle activiteiten Leiding controleert met meetpunten de activiteiten; afwijking corrigerende acties. Performance control: controle resultaten Ondergeschikte vrij activiteiten plannen; leiding primair op resultaten Zelfcontrole Uitvoerend zelf plannen en controleren. Vaak bij professionals; meestal vorm indirecte controle via beroepsorganisaties Bestuurlijke informatievoorziening Dient aan te sluiten bij gewenste controle op uitvoering; Informatiestructuren afhankelijk van controlepunten en wie informatie krijgt. Drie vormen mogelijk: Centrale informatievoorziening Informatiestromen verticaal door organisatie. Leiding mogelijkheid in grijpen op korte termijn op detailniveau. Coördinatie op lager niveau moeilijker. Decentrale informatievoorziening Gericht uitvoerders van taken. Informatievoorziening niet in eerste instantie horizontaal gericht medewerkers voorzien elkaar van informatie. Bepaalde gevallen rapportage naar top. Vooral bij professionele organisaties en organisaties met decentrale divisiestructuur. Politieke informatievoorziening Informatie gebruiken machtspositie te versterken Cultuur Gemeenschappelijke normen en waarden binnen organisatie. Cultuur bindt medewerkers en maakt werk zinvol. Indeling volgens Harrison: Machtscultuur Handelen medewerkers eigen macht en eigen groep te versterken; onderlinge machtsstrijd veelvoorkomend verschijnsel. Rolcultuur Gedragen medewerkers volgens rol; vooral bij bureaucratische organisaties Taakcultuur Sfeer: klus moet geklaard worden ; doelgericht gewerkt, vaak projectvorm. Persoonscultuur Draait alles om leider; ondergeschikte spiegelen zichzelf aan leider, ontlenen macht aan de relatie. Samenhang tussen stuurvariabelen Overview-stuurvariabelen - onpersoonlijke stuurvariabelen: standaardisatie en formalisatie - persoonlijke stuurvariabelen: macht, stijl leidinggeven, opleiding en vorming en overige integratiemethoden - planning- en controleproces: activiteitcontrole, resultaatcontrole en zelfcontrole - organisatiecultuur: persoonscultuur, rolcultuur, taakcultuur en machtscultuur

11 Soort organisatie Gecentraliseerd Gedecentraliseerd Standaardisatie Werkproces Output Formalisatie Veel Weinig Machtsverdeling Topmanagement Diffuus/gespreid Stijlen leidinggeven Autoritair Participatief Opleiding en vorming Vakgericht Bedrijfskundig Controle Activiteiten Resultaat Integratiemethoden Geen Veel Organisatiecultuur Rolgericht Taakgericht Organisatieculturen Samenhang tussen politieke, culturele en technische dimensie. Technische dimensie Alle zaken samenhangen voortbrengingsproces en besturing Formuleren doelstelling, strategiebepaling, organisatieontwerp, ontwerpen management, ontwerpen informatiesystemen en productieplannen. Politieke dimensie Politieke processen en machtsspelletjes tussen personen en/of groepen Culturele dimensie Normen, waarden en interpretatie daarvan. Leiding kan bepaalde cultuur sturen. Bronnen macht - bestraffingsmacht: degene in positie om ander te straffen, heeft macht over die persoon - beloningsmacht: omgekeerde van bestraffing - hiërarchische macht: macht ontleent aan positie binnen hiërarchie - expertmacht: erkend deskundig op bepaald terrein - referentiemacht: door relatie macht krijgt - bedrijfskennis: bij complexe organisaties op de hoogte van procedures - sociale macht: beter of sneller kunnen reageren of stressbestendig - achterbannenmacht Hoofdstuk 4: Organisatietypologie Zes organisatietypen 1. missionaire organisatie cultuur/normen 2. bureaucratische organisatie voorschriften en regels 3. professionele organisatie contracten 4. entrepreneur-organisatie persoonlijke sturing (combinatie 1 en 2) 5. divisie-organisatie decentralisatie management (combinatie 2 en 3) 6. politieke organisatie gemeenschappelijke normen (combinatie 1 en 3) missionaire organisatie Analyse cultuur en uitstraling van normen en waarden; doel uitdragen hiervan Missionaire organisatie sterk intern gebundeld gebruikt om omgeving te beïnvloeden. Omgeving Omgeving benadert via indringende reclames en persoonsgerichte publiciteit. Interne organisatie Veelal gesloten onderlinge binding en grote sociale controle. Bindmiddel: uitdragen missie; weinig complex werk; één persoon als leider. Individuen

12 Onderling grote mate loyaliteit; vrijwillig toegetreden en onderwerpen zich aan regels. Zij geloven in levensbeschouwing organisatie. Strategische variabelen Worden in geringe mate gebruikt: nieuwe product/marktcombinaties niet aan orde; is één norm en één markt. Netwerkgedrag met collegaorganisaties niet aan orde. Ontwerpvariabelen Niet zo zeer gebruikt; taakverdeling niet gebaseerd op economische motieven; grote mate decentralisatie bevoegdheden. Stuurvariabelen Alleen toegepast bij opleiding nieuwe leden; werkzaamheden weinig geformaliseerd. Rol management Beïnvloeding buitenaf afschermen; zuiverheid ideologie zorgvuldig bewaken. Effectiviteit Effectiviteit grootst wanneer goed ingespeeld wordt op normenbesef omgeving. Leden uit omgeving goed met organisatie. Culturele en morele waarden veranderen Aangereikte normen en waarden verschillen in zicht en beleving leden niet verenigen, stappen uit. Tijd werkt in nadeel organisatie. Nieuwe elan Uilstralen met introductie nieuwe leider. Missionaire organisatie vooral gedtuurd op basis van persoonlijk inzicht leider. Toenemende behoefte aan interne coördinatie Bij groei aantal leden; coördinatie over bv. financiering en huisvestiging. Ontstaat behoeft aan regelgeving en midden management kenmerken bureaucratische organisatie. Gevaar managementenergie naar interne organisatie i.p.v. omgeving. Atomisme Minder algemeen aanvaarde normen, ontstaan groeperingen afgesplitst in nieuwe organisaties. Betekenis organisatiekunde Culturele waarden, missie en bestaansreden, visie leider op cultuur, normen en waarden, sociale controle, interne gerichtheid. Organisatie kan functioneren zonder volledig uitgewerkte organisatiecultuur. Bureaucratische organisatie Analyse Veelal grote organisaties met massafabricage of routinematige handelingen, verregaande arbeidsdeling, veel voorschriften en veel controle. De markten veelal indirect of moeilijk te beïnvloeden. Omgeving Is veelal stabiel en niet al te complex massagoederen leveren Interne organisatie Is gericht op herhaalbaarheid van werkzaamheden. Onderscheid tussen denkers en doeners werkt verlammend in organisatie Individuen Zijn veelal volgzaam en houden zich aan regels en voorschriften. Opgeleid voor uitvoerende werkzaamheden, niet gemakkelijk overschakelen, creativiteit gering. Strategische variabelen Gebruikt door topmanagement bepaalt nieuwe producten/markten en nieuwe interne ontwikkelingen. Het verschijnsel top met staf doelen vaststelt en deze vertaald naar regels, voorschriften en subdoelen teleologische doelformulering

13 Ontwerpvariabelen Vergaande taakspecialisaties en horizontale taakverdeling; versnipperde verantwoordelijkheid eindproduct; sterk hiërarchische organisatie met weinig delegatie. Stuurvariabelen Worden toegepast door formalisatie van werkzaamheden, gerichte opleiding en strakke planning. Door verantwoordelijkheidsdeling management veel detailinformatie nodig. Medewerkers toegewezen aan taken en rollen rolcultuur. Rol management Is invloed van en naar omgeving te kanaliseren. Effectiviteit Is grootst als de combinatie producten en interne instructies dicht bij afnemers staan. Onvoldoende voeling markt en interne risicovermijdend gedrag Leidt tot misfit product/marktcombinaties en wordt risico organisatie. Product/marktcombinaties mogelijk te verbijzonderen divisieorganisatie. Goed gestructureerd Biedt voordelen bij werkzaamheden rond informatiehuishouding. Nadeel: de beleving bijbehorende procedure anders dan oorspronkelijk bedoeld knelpunten of fricties. Professionele organisaties Analyse Personeel met hoogwaardige kennis op wo of hbo-niveau. Producten zeer complex en geleverde diensten zeer specifiek. Omgeving Is complex en stabiel; complexiteit markt veroorzaakt door complexiteit product. Interne organisatie Professional zelf verantwoordelijk interne organisatie. Professional regelt eigen werk en bemoeit zich niet met elkaars werk. Expert-power Professional geconfronteerd met regelgeving voor interne budgettering. Degene met meeste kennis veelal held, heeft de expert-power macht van expert. Professionele werkers zelfstandige individuen, niet gewend gestuurd te worden. Strategische variabelen Professional hanteert nauwelijks strategische variabelen heeft eigen clientèle. Vakgebied op niveau omgeving geen bedreiging. Professionals geen directe invloed omgeving, wel mogelijk via netwerkgedrag. Ontwerpvariabelen Vergaande toepassingen taakspecialisatie, ontbreken middenmanagement en gebruiken samenwerkingsverbanden parameters ontwerpvariabelen Stuurvariabelen Alleen toegepast bij instroom nieuwe medewerkers, alleen dan management invloed. De feitelijke taakuitvoering volledig gedaan door professional. Rol management Bezighouden afschermen buitenwereld en scheppen van condities. Niet aard en inhoud werkzaamheden. Druk tot verantwoording Maatschappelijke veranderingen, mondig worden klanten professionals zich verantwoordigen. Gebruiken dan planning- en control-systemen; kostprijsberekeningen, etc. Verantwoording: kwaliteit onderzoeken, kosten-batenanalyse, benutting ruimte en materiaal

14 Gebrek aan innovatie Gevaar voor professional kennis niet verder ontwikkeld wordt. Beroepsgroepen Veelal eigen rechtspraak kwaliteit beroep bewaakt. Foutieve ingrepen niet getolereerd door beroepsgroep. Binnen beroepsgroepen tegenstellingen en tegegestelde belangen ontstaan discussies en onderlinge afstemming politieke organisatie Betekenis organisatiekunde Eigen verantwoordelijkheid van medewerker voor taakuitvoering en opleiding, zelfstandigheid in werk, contract voor uit te voeren werkzaamheden. Entrepreneurorganisatie Analyse Ondernemer zijn producten of diensten op beperkte markten wil afzetten. De entrepreneur regelt alles zelf, alleen aan zichzelf en belasting verantwoording verschuldigd. Omgeving Is relatief eenvoudig naar dynamisch. Ondernemer dient geloof in producten of diensten over te dragen aan afnemer. Complexe producten verkoopt entrepreneur niet. Interne organisatie Is veelal niet of matig geregeld, taakverdeling pragmatisch en ad-hoc; organisatiestructuur is organisch. Entrepreneur bepaalt normen, waarden en inzicht cultuur. Zijn visie, ambitie en vitaliteit drijfkracht onderneming. Individuen Medewerkers voelen zich betrokken en hebben vertrouwen; onzekerheden over functie-invulling en strategie nemen zij voor lief. Strategische variabelen Zijn gericht op onderhouden en verstevigen relaties afnemers; klant staat centraal. Ontwerpvariabelen Komen niet of nauwelijks voor; werkafspraken gemaakt met werkverdelingen naar product, klant, gebied of tijd. Delegatie verantwoordelijkheid niet aan orde. Stuurvariabelen Blijven beperkt tot autoritair leiderschap; informatie voorziening sterk gecentraliseerd; gehele sturing top-down. Complexe wet- en regelgeving obstakel bij start Na groei ontstaat er crisis leiderschap; ondernemer kan niet alles overzien behoefte aan coördinatie en taakverdelingen bureaucratische organisatie Betekenis organisatiekunde Besef dat er eindigheid is aan complexiteit die bestuurbaar is; toevoegen van nieuwe staforganen niet altijd verbetering. Intrapreneur Entrepreneur: insluipen van risicomijdend gedrag en teveel regels intrapreneur met grote mate decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Divisieorganisatie Analyse Bedrijfsonderdelen in grote mate verantwoordelijk gesteld voor bepaalde product/marktcombinaties; worden resultaat verantwoordelijk; grote mate zelfstandig binnen kaderstelling en regelgeving moederbedrijf. Omgeving Is complex mogelijk bedrijfsonderdelen te verbijzonderen communicatielijnen naar markt verkort en besluitvorming versneld

15 Interne organisatie Is veelal goed geregeld; cultuur van planning en control en afleggen verantwoording. Strategische variabelen Worden op geaggregeerd niveau toegepast Ontwerpvariabelen Toegepast bij inrichting onderdeel; horizontale taakverdeling naar producten of markten; sprake van delegatie verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Stuurvariabelen MBE en MBO middelentoewijziging en mangamentplanning MBE resultaten centraal Aanleiding Ontstaansreden: - moederorganisatie bereikte grenzen - eisen consument meer product- of procesflexibiliteit - gemak vrije organisatievorm t.o.v. bureaucratische organisatie met procedures en regelgeving Binding met moederorganisatie Nieuw onderdeel moet passen in concernstrategie; loop der tijd koppeling losser loose coupling ; divisies kunnen eigen gang gaan mogelijk verzelfstandigen. Politieke organisatie Analyse Bestaan dankzij ideologische denkbeelden over maatschappelijke onderwerpen; leden dragen denkbeelden naar omgeving. Omgeving Is complex en versnipperd Interne organisatie Is professioneel geregeld; leden hebben veelal hoge opleiding en veel ervaring; uitdragen politieke boodschap. Lid grootste invloed naar omgeving veelal leider. Individuen Zijn in principe zelfstandig en gewend om met onzekerheden om te gaan; sociaal en communicatief vaardig en hebben inzicht in machtsprocessen; volhardend van karakter. Strategische variabelen Worden ingegeven vanuit ideologie Ontwerpvariabelen Veelal niet aan de orde; grote mate van delegatie Stuurvariabelen Alleen gebruikt bij selectie nieuwe leden; fenomeen machtscultuur Rol management Houdt beïnvloeding van omgeving op afzonderlijke leden niet zo zeer tegen; leider zorgt dat imago niet verslechterd. Hoge opleiding actieve leden Actieve leden hoog opgeleid en komen vanuit bepaald vakgebied uit professionele organisaties. Praktisch grenzen aan ideologie Gevaren: grenzen aan uitvoering ideologische doelstellingen in zicht of geen behoefte meer aan uitdragen normen en waarden. Uitvoerbaarheid wetgeving Ander gevaar: implementatie wetgeving niet of moeilijk uitvoerbaar protesten, verlies stemmen en inslikken politieke idealen

16 Betekenis organisatiekunde Politieke besluitvorming. Hoofdstuk 5: Bedrijfsfuncties deel 1 Commerciële functie Doel Bestaansreden Organisaties maken producten of verlenen diensten winstgevende omzet of voldoende financiële bijdrage om functie te blijven uitoefenen. Marktmechanisme Profit: de afstemming van vraag en aanbod Non-profit: politieke besluitvorming over instandhouden eenheid. Doel commerciële functie Is strategisch belang vanwege relatie doelstelling organisatie; tactisch belang blijkt uit relaties met inkoop- en productieafdelingen voor afstemming nodige inkopen en verwachte productieomvang. Organisatie zonder productie Bv. handelsorganisatie goederen ingekocht en weer verkocht. Taken Taken commerciële functie Op twee niveaus strategisch: product/marktstrategie; tactisch: toepassen juiste marketing mix. Strategische taken Product/marktstrategie belang continuïteit organisatie; goederen en diensten moeten door cliënt gewaardeerd worden. Product/marktstrategie zijn activiteiten te onderkennen voor markt- en productonderzoek. Marktonderzoek Mogelijkheid van organisatie voor bestaande of nieuwe producten/diensten te onderzoeken. Productonderzoek Erop gericht met keuze en/of aanpassing van product of dienst in te spelen op (toekomstige) marktontwikkelingen. Productkeuze is strategisch van aard; wordt door topmanagement genomen; naast marktontwikkelingen spelen eigen sterktes en zwaktes zeer grote rol. Productontwikkeling Wordt toegepast wanneer noodzakelijk is beter op markt in te spelen. Verkoop bepaald omvang budget De te verwachten verkopen bepalen productievolume, hoeveelheid inkopen, personeelsbehoeften, etc. Marketing mix vier/vijf P s Gaat om verkoopbevorderende maatregelingen binnen vastgesteld product/marktstrategie. Meestal vier P s, soms wordt personeel (=service) toegevoegd. - Product: eigenschappen bepalen aantrekkingskracht van product op markt, beïnvloeden door gerichte acties op kwaliteit, voeren merkenpolitiek, goede vormgeving, ruim assortiment of gebruiktsaanwijziging - Prijs: welke prijspolitiek, welke winstmarge, welke prijsflexibiliteit geldt en welke vorm, welke financiële faciliteiten - Promotie: alle activiteiten om product onder aandacht te krijgen en houden - Plaats: keuze voor spreiding waar en wijze waarop - Service: door steeds specialistischer worden van groot aantal producten wordt bieden van service steeds belangrijker. Dienstverlening service belangrijke rol Organisatorische plaats

17 Factoren voor plaats in de organisatie Betekenis commerciële functie afhankelijk type organisatie, het product en de markt. Ieder stadium commerciële functie andere plaats in organisatie. Groeistadia - productoriëntatie: product- of dienst staat centraal; men houdt zich bezig met productontwikkeling, innovatie, productverbetering zonder veel van markt aan te trekken. Commerciële functie speelt nauwelijks rol. Delen voor marktonderzoek en marketing mix niet ingevuld. - Verkooporiëntatie: management al meer interesse markt, maar nog steeds uitgaande van product of dienst; marktonderzoek, reclame, etc., gebruikte methodieken, maar uitsluitend verkoop te ondersteunen of stimuleren; geen geïntegreerde commerciële functie - Marketingoriëntatie: klant centraal; commerciële functie eenheid in organisatie; marketingactiviteiten gecentraliseerd binnen commerciële functie. - Maatschappelijke oriëntatie: organisatie stelt zich afhankelijk op van behoeften maatschappij hoogste bereikbare vorm in ontwikkelstadia van marketing. Alles draait om reclame en marketing. Relatie met andere bedrijfsfunctie Operationele spanningen Commerciële functie spanningsvelden met productie en financiële functie. Informatie Planning van product en markt Ondersteunen beslissingen op strategisch/tactisch niveau - trends en indicaties, zoals markt- en modetrends, groeipotentie, omzetsnelheden - analyse- en onderzoeksresultaten - externe gegevens, zoals CBS-gegevens, concurrenteninformatie, vakbladen en vaktijdschriften beslissingsondersteunend systeem (Decision-support-system) Effectiviteit en efficiëntie Kan worden verkregen door analyse van commerciële resultaten. Effectiviteit: gegevens duiden op marktaandelen, winstgevendheid product. Voor non-profit aantal klanten, bezettingsgraad, afhandeltijd aanvraag. Efficiëntie: doelen op meest efficiënte wijzen gerealiseerd worden. Belang gegevens over: - product: aantal klachten, prijs/kwaliteitsverhouding, innovaties bij concurrenten - prijs: prijselastiteit, prijsbeleid concurrenten, kostprijs opbouw - promotie: reclamebudget, speciale acties concurrenten, mediaonderzoek - distributie: resultaten per distributeur of distributiekanaal - service: klanttevredenheid, aftersales-activiteiten Kwaliteit functioneren Kwaliteit commerciële functie wordt afgemeten aan: - plaats in organisatie - doelstellingen marketing functie - omgeving: hoeveel en welke externe contacten, marktaandelen bewaakt? - informatieanalyse - wettelijke maatregelen Productie- en logistieke functie Doel Belang productie- en logistieke functie Grond- en hulpstoffen worden binnen productie- en logistieke functie omgezet tot eindproduct. Ingezet machinepark door productiefunctie en voorraden beheerd door logistieke functie. Productiefunctie Is eindproduct af te leveren in kwantiteit en kwaliteit met tijdigheid zoals aangegeven in strategisch plan. Logistieke functie

18 Is beheersing van goederenstroom Definitie logistiek Omvat planning en besturing alle activiteiten noodzakelijk om goederenstroom te beheersen van levering tot aan klant. Nadere concretisering logistieke functie Bestaat uit materials-management en fysieke distributie Doelstellingen gericht op: - verkorting lever- en doorlooptijd - kostenbesparing op voorraden en goederen in bewerking - kwaliteitsverbetering - stimulering flexibiliteit productie, zodat meer klantgericht gewerkt wordt Logistiek belangrijk in Functie in organisatie als zelfstandige of zelfs primaire functie terug te vinden. Taken Zetten grond- en hulpstoffen om in eindproducten flow resources genoemd; kapitaal en arbeid resident resources. Onderwerpen voor management - strategisch niveau: keuze locatie magazijn, betrekken groothandel distributie goederen, afsluiten langetermijncontracten, uitbreidingsmogelijkheden fabriekscomplex - tactisch niveau: capaciteits- en afzetplanning, vrijmaken voldoende vloeroppervlak, inrichting/lay-out productievloer - operationeel niveau: plannen en plaatsen orders, verplaatsen grond-, hulpstoffen en eindproducten, voorraadbeheer Verbijzonderd naar materials-management zijn de taken: - maken afzetprognose - planning activiteiten met betrekking tot inkoop en productie - afsluiten inkooporders - transport materialen van en naar afdelingen - vaststelling optimale bestel- en seriegrootte - beheer voorraden grondstoffen, onderdelen en voorraden eindproducten Verbijzonderd naar fysieke distributie zijn de taken: - opslag eindproducten - distributie goederen - verpakking en adressering goederen Goederenstroombeheersing Belang van klant bij fabricage Goederenstroombeheersing afhankelijk van product, grond- en hulpstoffen en fabricage proces invloed klant, door wens, steeds belangrijker Klant-order-ontkoppelpunt: activiteiten gebaseerd op productieplanning: - interne sturing gebaseerde activiteiten - activiteiten, gebaseerd op klantorders, ook wel genoemd op externe sturing gebaseerde activiteiten Plaats ontkoppelpunt is variabel en wordt bepaald door marktpositie en strategie. Verschillende klant-order-ontkoppelpunten: 1. produceren op voorraad en verzending naar distributiepunten 2. produceren op voorraad 3. samenstellen eindproduct op basis van specificatie klant met gebruik van op voorraad zijnde onderdelen 4. produceren op order met aanwezige grondstoffen en hulpmiddelen 5. inkopen en produceren op specificatie klant Goederenstroom

19 - naar mate onderneming meer aan wensen klant voldoet voorraden kleiner en levertijden langer - puur op voorraad levertijden kort maar voorraden en dus voorraadkosten hoog Suboptimalisatie Ontkoppelen productie- en logistieke functie kans groot per fase aparte planning ontstaan mogelijk suboptimalisatie tot gevolg Onderneming gebaat bij goede beheersing en coördinatie goederenstroom integrale goederenstroombeheersing. Basisvormen voor inrichting van productieprocessen Vier basisvormen: - productlay-out productgeoriënteerde opstelling - proceslay-out functiegeoriënteerde opstelling - vaste positie lay-out vaste en central gelegen productieplaats - groepslay-out overgangsvorm product- en proceslay-out Bedrijven zonder productie of zonder voorraad Professionele en missionaire organisaties ontbreken voorrraad en goederenstroom. Aard productie dienstverlening Organisatorische plaats Verschijningsvorm productie- en logistieke functie wisselt per onderneming evenals belang dat aan functies gehecht wordt. Soms wel logistieke functie aanwezig maar geen productiefunctie bv. warenhuis Bepalende factoren voor inrichten organisatie - aandeel kostprijs: groter aandeel van productiekosten en logistieke kosten op kostprijs groter belang deze functies in afdeling - historie en cultuur: vroeger voornamelijk aandacht gelegd bij techniek, productiefunctie terwijl commerciële functie onderbelicht blijft - consumentenrisico: bij hoogwaardige en/of specialistische producten of voedings- en genotsmiddelen intensieve aandacht productieproces en logistieke proces - beheersbaarheid: vooral niet-tastbare producten productieproces moeilijk beheersbaar veel aandacht integrale beheersing Relaties met andere bedrijfsfuncties Spanningen met commerciële, financiële en personele functie. Informatie Voor innovatie van belang: - wat willen toekomstige klanten kwaliteit, levertijd, prijs en service - hoe productopbouw modulair of complex geheel - welke mogelijkheden productieproces aangereikt door nieuwe technologie - wat effect omgegingsfactoren rentekosten, loonkosten, concurrentie Gegevens om product te maken: - werkplekgebonden tekeningen, besturingsgegevens, statusrapporten - productgebonden beschrijvingen, recepturen, bewerkingsvoorschriften - (voor)calculatie schatting productietijden en kosten, noodzakelijke capaciteit en kwantiteit, te verwachten resultaten en effecten daarvan - planning lopende orders, productieopdrachten, leveringsschema s, instel-, transport- en onderhoudstijden, voorraden Productieorderadministratie Vormen basis voorcalculatie; geeft beeld verbruik goederen, mens en machine-uren en timing gereedkomen orders Gegevens proces beheerst laten lopen: - informatie betaling aan derden vanuit financiële administratie - verbruikcijfers grond- en hulpstoffen uit voorraad administratie - arbeidskosten gewerkte uren (loonadministratie) - verbruiken naar manuren, draaiuren en goederen

20 Hoofdstuk 6: Bedrijfsfuncties deel 2 Personele functies Doel Dualisme bij personele functie Zowel belang organisatie als werknemer te ondersteunen; enerzijds gericht realisatie organisatiedoelstellingen; anderzijds gericht behoefte werknemers ten aanzien werk en carrière vervlechting sociale doelstellingen en organisatiedoelstellingen. Taken Vier werkvelden: - ontwikkeling sociaal beleid - structurering van organisatie en bemanning inrichting en vormgeving organisatie - functioneren medewerkers - beheersing personele functie Sociaal jaarverslag: - beloningsstructuur, opleidingen, promoties, bezetting, verzuim- en verloopcijfers - bedrijfsmaatschappelijk werk, bedrijfsgeneeskundig werkverslag, OR-activiteiten Rollen bij sociaal beleid - beleidsadviserend bij formuleren sociaal beleid verantwoording vaststellen sociaal beleid ligt bij topmanagement - adviserend bij onderzoek organisatiecultuur - signalerend bij radarfunctie personele functie Rollen organisatiebeleid Is adviserende rol; professionele advisering met betrekking tot een probleem. Organisatieadviseurs: - expert (voorschrijvende rol schrijft voor wat gedaan moet worden) - procesbegeleider (begeleidende rol helpt, leert en begeleid) - interimmanager (overnemende rol) Personeelbeleid: definitie Gericht op optimale bezetting van functies binnen organisatie. Taak opstellen personeelsplan Twee taken personeelsbeleid zijn: - opstellen personeelsplan met informatie personeelsbehoeften tactisch niveau - aanbod personeel Taak werving, selectie, opleiding en ontslag In dienst nemen en houden personeel; afhandelen uit dienst treden operationele activiteiten Rollen personeelsbeleid Personele functie hierbij hulpfunctie Personeelsbeheer: definitie Richt zich op instandhouden en ontwikkeling van menselijke capaciteit in belang organisatie. Personeelsbeheer drie taken: - prestatiebeoordeling beoordelingssysteem geeft inzicht functioneren van personeelsleden en potenties voor managmentfuncties - loopbaanplanning en gebeleiding de functies door eigen kweek laten bezetten management development - training, vorming en scholing hiaten kunnen worden opgevuld; radarrol Personeelszorg: definitie Is bedrijfsmaatschappelijk werk; richt zich op lichamelijke en geestelijke gezondheid. Personeelszorg: taken

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Proefexamen MANAGEMENT

Proefexamen MANAGEMENT Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning H1 Management 5 bouwstenen van Mintzberg 5 Coördinatiemechanismen, hoe coordineren bedrijven hun werkzaamheden?: - Onderlinge aanpassing, informele communicatie - Direct toezicht, een leider - Standaardisatie

Nadere informatie

Voorbeeldformulier functieprofiel bedrijfsleider

Voorbeeldformulier functieprofiel bedrijfsleider Voorbeeldformulier functieprofiel bedrijfsleider Basisgegevens: Naam van de functie: Bedrijfsleider... Datum: 20 augustus 2009 Plaats in de organisatie: Rapporteert aan of werkt onder leiding van: Directie...

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement. Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Bedrijfsleider. Afdelingschef(s)

Bedrijfsleider. Afdelingschef(s) Voorbeeldformulier er functieprofiel fiel afdelingschef Basisgegevens: Naam van de functie: Afdelingschef... Datum: 20 augustus 2009 Plaats in de organisatie: Rapporteert aan of werkt onder leiding van:

Nadere informatie

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie:

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Klant Klant & Strategie Klant Plaats in de organisatie: De teammanager Klant verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager Klant &

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing Quickscan Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 26 augustus 2013 JH Business Promotions heeft

Nadere informatie