De hedendaagse HR-professional

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De hedendaagse HR-professional"

Transcriptie

1 2011 De hedendaagse HR-professional Marjolein Bomans

2 Naam: Marjolein Bomans Studentnummer: Plaats: Markelo Datum: Opleiding: Personeel & Arbeid Hoofdstroom P&O Begeleiders: Maarten van Riemsdijk Norbert Wittenhorst

3 Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie ter afronding van de opleiding Personeel & Arbeid, hoofdstroom P&O. De weg ernaar toe was een hele leerzame weg, met af en toe hobbels, maar zeker ook veel uitdagingen. Ik heb kennis mogen maken met het doen van wetenschappelijk onderzoek. Daarnaast heeft dit onderzoek ertoe geleid dat ik mijn eigen grenzen heb verkend en verlegd. Het heeft een enorme bijdrage geleverd aan mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik wil daarom Maarten van Riemsdijk bedanken voor de begeleiding van het onderzoek en de feedback op mijn onderzoek en de scriptie. Bovendien wil ik Willem de Lange, (lector Avans Hogeschool), Petra Biemans (lector InHolland) en de studenten van de hogeschool Avans bedanken voor de samenwerking. Ook wil ik Norbert Wittenhorst bedanken voor zijn begeleiding van het afstudeeronderzoek. Daarnaast een woord van dank aan alle organisaties die bereid waren een bijdrage te leveren aan het onderzoek, in het bijzonder alle respondenten die tijd vrij wilden maken voor het afnemen van een interview. Deze afstudeeropdracht is bestemd voor alle mensen die geïnteresseerd zijn in de functie van hedendaagse HR-professionals in Nederlandse organisaties. Ik wens u veel leesplezier. Marjolein Bomans Markelo, mei

4 Samenvatting Doel Dit afstudeeronderzoek maakt onderdeel uit van een onderzoek van drie lectoren, naar de ontwikkelingen in de functie van HR-professional, dat zich nog in de voorfase bevindt. Dit afstudeeronderzoek kent twee doelstellingen. Allereerst is het doel het vaststellen wat HRprofessionals voor werkzaamheden uitvoeren, hoe vaak zij dat doen, voor wie zij dat doen en waarom zij deze activiteiten uitvoeren. Een tweede doelstelling is vaststellen wat de betekenis van de dagelijkse werkzaamheden van HR-professionals is voor lijnmanagers en hoe dit past bij wat de HRafdeling zich ten doel heeft gesteld. Centrale vragen Om inzicht te krijgen in de werkzaamheden van HR-professionals en de betekenis hiervan voor lijnmanagers en HR-directeuren, zijn twee centrale vragen geformuleerd: Welke werkzaamheden worden door embedded HR-professionals in Nederlandse organisaties dagelijks uitgevoerd? Hoe worden deze werkzaamheden door lijnmanagers en HR-directeuren gewaardeerd? Methode van onderzoek Er heeft een uitgebreide literatuurstudie plaatsgevonden, om inzicht te krijgen in de functie van HRprofessional. Dit heeft geleid tot een clustering van HR-activiteiten, vervolgens is in negen organisaties onderzocht hoe de verdeling van de verantwoordelijkheden ligt. In elke organisatie zijn interviews gehouden met: de HR-directeur, een HR-professional en een lijnmanager, aan de hand van een interviewprotocol. De kwalitatieve resultaten, de verdeling van de verantwoordelijkheden, zijn verwerkt in Excel. Voor het kwalitatieve deel, de werkzaamheden van HR-professionals en de waardering hiervan door lijnmanagers en HR-directeuren, is het programma Nvivo gebruikt. Resultaten De verdeling van de verantwoordelijkheden verschillen tussen organisaties. De activiteiten worden uitgevoerd door HR-professionals, anderen van de HR-afdeling en lijnmanagers. Ook wordt er samen opgetrokken of zijn activiteiten elders, intern of extern, belegd. De werkzaamheden van HRprofessionals bestaan uit het ondersteunen van het lijnmanagement, het ontwikkelen of implementeren van HR-beleid en in een aantal organisaties houden HR-professionals zich ook bezig met het ondersteunen van medewerkers. Lijnmanagers zijn positief over de bijdrage die HRprofessionals leveren en ervaren de samenwerking als goed. Ook HR-directeuren zijn tevreden, zij zien de HR-professional vooral als businesspartner van het lijnmanagement en verlangen daarnaast dat de HR-professional een bijdrage levert aan het HR-beleid. Conclusie De werkzaamheden van HR-professionals verschillen per organisatie en lijken mede bepaald te worden door de aan- of afwezigheid van collega s op de HR-afdeling. Ook speelt de taakverdeling tussen HR en lijnmanagers een rol. HR-professionals trekken veel samen op met lijnmanagers. Zoals werd verwacht, leveren HR-professionals ook een bijdrage aan de HR-afdeling door het ontwikkelen of implementeren van HR-beleid. De werkzaamheden van HR-professionals worden zowel door lijnmanagers als HR-directeuren positief gewaardeerd. De strategische rol van HR, waar in de literatuur veel over wordt gesproken, is nog beperkt. HR-directeuren en lijnmanagers lijken vooral een rol te verlangen, waarbij de HR-professional als adviseur en ondersteuner van het lijnmanagement optreedt. Aanbevelingen Door ook organisaties van kleine omvang, met een kleine HR-afdeling of slechts één HR-professional op te nemen, kan een breder beeld van de HR-functie verkregen worden. Meer respondenten per organisatie, bepaald middels een steekproef, vergroot de objectiviteit. Op basis van het veldonderzoek kan een aantal subclusters van het onderzoeksmodel wat anders vorm worden gegeven. Een aantal vragen kan nog wat aangescherpt worden, om onduidelijkheden te voorkomen. Vragen over de organisatiecontext, verwachtingen en kwaliteit van HR-professionals kunnen toegevoegd worden. 2

5 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding Doelstelling Centrale vraagstellingen Relevantie Leeswijzer Theoretisch kader Inleiding Ontwikkelingen in HR-functie Human Resource Management Beheersmatig HR Strategisch HR Competenties van HR HR en lijnmanagers HR-dienstverleningsmodellen Samenvattend overzicht Methodologie Onderzoeksvragen Operationalisering variabelen Type onderzoek Respondenten Onderzoeksmethoden Analyse data Kwaliteitscriteria Resultaten Verdeling verantwoordelijkheden in organisaties Verdeling verantwoordelijkheden per respondentengroep Werkzaamheden HR-professionals Betekenis voor lijnmanagers Betekenis voor HR-directeuren Conclusie Beantwoording deelvragen Beantwoording centrale vragen Aanbevelingen Vervolgonderzoek Onderzoeksmodel Onderzoeksinstrument Persoonlijke reflectie Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1: Stellingen Bijlage 2: Mail organisaties Bijlage 3: Activiteitenlijst Bijlage 4: Interviewprotocol Interviewprotocol HR-professional Interviewprotocol HR-directeuren Interviewprotocol lijnmanagers Bijlage 5: Uitkomsten organisaties Bijlage 6: Uitkomsten respondentengroepen

6 1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven, op basis van een eerste verkenning van literatuur. Vervolgens wordt het doel van het onderzoek uiteengezet, de centrale vraag wordt geformuleerd en de relevantie van het onderzoek wordt beschreven. Tot slot is een leeswijzer voor de scriptie opgenomen. 1.1 Aanleiding Het vakgebied HRM is volop in ontwikkeling. Zowel de inhoud als de rol van HRM in organisaties verandert als gevolg van ontwikkelingen als globalisering, kostenreductie en een snel veranderende omgeving (Beer, 1997, Ulrich, 1997, Lawler & Mohrman, 2003, Lourens & Brughmans, 2006). Zo is een verschuiving waar te nemen van de uitvoering van administratieve taken naar meer strategische taken (o.a. Ulrich, 1997, Lawler & Mohrman, 2003). HR moet niet alleen zorgen dat de basis op orde is, HR moet ook een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie en waarde toevoegen. (Ulrich, 1997). Diverse onderzoekers stellen dat HR meer een businesspartner moet worden (o.a. Ulrich, 1997, Lawler & Mohrman, 2003, Boselie, 2007). Voorheen waren taken als werving & selectie en beoordeling primair de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling. Er is echter een verschuiving waar te nemen. Steeds meer taken worden door lijnmanagers uitgevoerd. Taken als werving & selectie, introductie, beoordeling, ontwikkeling en uitstroom zijn nu primair de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement (Nehles & Boon, 2006, Biemans & Manders, 2007). Managers worden hierbij ondersteund door technologische toepassingen, mede mogelijk gemaakt door de opkomst van e-hrm. Ook medewerkers kunnen steeds meer administratieve taken die voorheen op het bordje van de HR-afdeling lagen, zelf uitvoeren. (Schouwstra, 2006) Ook het outsourcen van HR-taken is geen onbekend terrein meer. Steeds meer HR-taken worden uitbesteed aan externe partijen. Met name grotere organisaties brengen hun administratieve taken als personeels- en salarisadministratie onder in een Shared Service Center. Nieuwe HR-dienstverleningsmodellen ontstaan (Lourens & Brughmans, 2006). Ook veel specialisten staan niet meer op de payroll van bedrijven zelf. De overgebleven HR-businesspartners richten hun werkzaamheden op organisatieontwikkeling en verandering, alsmede op coaching van leiders en leiderschapsteams (Van Beek & Tabak, 2006). Zij stellen dat de rol van HR-managers in organisaties crucialer is. Zij zullen minder tijd besteden aan operationele zaken en meer tijd aan coaching, organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling, al merken Van Beek en Tabak ook op dat dit een droom is voor veel HR-managers, die vooralsnog voor weinigen is weggelegd. Deze ontwikkelingen hebben invloed op de werkzaamheden van de HR-professional. De taken van HR-professionals veranderen, dit betekent dat de HR-professionals van vandaag waarschijnlijk andere taken uitvoeren dan een aantal jaren geleden. Er is echter weinig empirisch onderzoek naar de activiteiten van HR-professionals uitgevoerd. Het is niet duidelijk wat de werkzaamheden zijn van de hedendaagse HR-professionals en dus ook niet welk effect de uitvoering van deze werkzaamheden heeft op de HR-afdeling en op lijnmanagers. Het gebrek aan kennis over de functie van HR-professional, is de directe aanleiding van dit afstudeeronderzoek. In opdracht van drie lectoraten HRM van de hogescholen Avans, InHolland en Saxion wordt een onderzoek uitgevoerd naar de dagelijkse werkzaamheden van HR-professionals in Nederlandse organisaties. Het afstudeeronderzoek is de voorfase van onderzoek van de lectoren naar de ontwikkelingen in de functie van HR-professional. Het doel van dit afstudeeronderzoek is een eerste verkenning van de activiteiten van HR-professionals. De uitkomst van deze afstudeeropdracht is een inventarisatie van activiteiten van HR-professionals. In het veldonderzoek moet duidelijk worden wie voor welke HR-activiteiten verantwoordelijk is, hoe de tijdsbesteding van HR-professionals eruit ziet en welk effect de uitvoering van de HR-activiteiten heeft op HR-directeuren en lijnmanagers. Ook wordt inzicht verkregen in welke activiteiten als belangrijk worden ervaren. Vervolgens worden aanbevelingen gedaan voor een onderzoeksinstrument voor vervolgonderzoek van de lectoren. Dit afstudeeronderzoek wordt uitgevoerd voor het lectoraat Strategisch HRM van Saxion. 4

7 1.2 Doelstelling De afstudeeropdracht maakt onderdeel uit van een groter onderzoek van drie lectoren, naar de ontwikkeling van de functie van HR-professionals in Nederland. Het doel van het onderzoek van de lectoren is: Het in kaart brengen van de ontwikkeling van de functie van HR-professional in Nederland. Een achterliggend doel is om kennis beschikbaar te stellen voor hogescholen, over hoe het onderwijs beter afgestemd kan worden op de beroepspraktijk. Hoe kunnen studenten het beste voorbereid worden op de arbeidsmarkt? Van welke HR-gebieden moeten zij veel kennis hebben? Over welke competenties moeten zij beschikken? Het onderzoek bevindt zich nog in de voorfase. Om ontwikkelingen te kunnen schetsen moet eerst de huidige stand van zaken in kaart gebracht worden. Daar richt dit afstudeeronderzoek zich op. Het onderzoek concentreert zich rond de functie van embedded HR-professional, de HR-professional in de organisatie die het lijnmanagement ondersteunt. Deze afstudeeropdracht kent twee doelstellingen: Vaststellen wat HR-professionals voor werkzaamheden uitvoeren, hoe vaak zij dat doen, voor wie zij dat doen en waarom zij deze activiteiten uitvoeren. Het onderzoek van de lectoren richt zich niet alleen op de HR-professional, maar ook op HRdirecteuren en lijnmanagers. Vandaar dat voor dit afstudeeronderzoek nog een tweede doelstelling wordt onderscheiden: Vaststellen wat de betekenis van de dagelijkse werkzaamheden van HR-professionals is voor lijnmanagers en hoe dit past bij wat de HR-afdeling zich ten doel heeft gesteld. 1.3 Centrale vraagstellingen Op basis van een eerste oriëntatie van de literatuur en de doelstellingen van het onderzoek, kunnen de volgende centrale vragen worden geformuleerd: Welke werkzaamheden worden door embedded HRprofessionals in Nederlandse organisaties dagelijks uitgevoerd? Hoe worden deze werkzaamheden door lijnmanagers en HR-directeuren gewaardeerd? Toelichting begrippen In de centrale vragen is een aantal begrippen opgenomen. Om onduidelijkheden te voorkomen, worden de begrippen hier kort toegelicht. HR-professionals Een HR-professional is een medewerker van de HR-afdeling die werkzaam is in de organisatie of in business units, met als belangrijke taak het ondersteunen en adviseren van het management. Ulrich (1997) hanteert hiervoor de term embedded HR-professional. In veel organisaties wordt dit de P&Oadviseur of HR-adviseur genoemd. Andere functies binnen de HR-afdeling worden niet uitgebreid onder de loep genomen. Werkzaamheden Er is gekozen voor de term werkzaamheden, omdat het gaat om wat een HR-professional concreet doet. Het gaat niet om de taken die iemand opgedragen krijgt, maar juist om de feitelijke werkzaamheden die een HR-professional uitvoert. 5

8 Nederlandse organisaties Het onderzoek van de lectoren wordt uitgevoerd in organisaties die geheel of gedeeltelijk zijn gevestigd in Nederland. Vandaar dat dit onderzoek zich ook beperkt tot organisaties in Nederland. Een aantal organisaties maakt onderdeel uit van een internationale organisatie. 1.4 Relevantie Dit afstudeeronderzoek kent twee relevanties, namelijk een wetenschappelijke en een praktische relevantie. Wetenschappelijke relevantie Het onderzoek naar de ontwikkeling van de functie van HR-professional is een onderzoek gericht op het uitbreiden van kennis over de HR-professional. Er zijn enkele onderzoeken uitgevoerd, waaronder het onderzoek van Biemans (1999) dat al weer dateert van enige tijd geleden en de onderzoeken van Ulrich e.a. (1997, 2005, 2008). Andere onderzoeken zijn onder andere die van Paauwe & Boselie (2005) en Biemans (2007). De onderzoeken bieden weinig inzicht in de werkzaamheden van HRprofessionals. Met de vele ontwikkelingen van de afgelopen jaren is er weinig bekend over wat HRprofessionals precies doen en hoe de functie van HR-professional zich ontwikkelt. Dit afstudeeronderzoek draagt bij aan het vergaren van nieuwe kennis over dit onderwerp. Er wordt een empirisch onderzoek uitgevoerd, dat bijdraagt aan het genereren van nieuwe wetenschappelijke kennis. Praktische relevantie Dit onderzoek kent ook een praktische relevantie. Het draagt bij aan het onderzoek van de lectoren naar de ontwikkeling van de functie van HR-professional in Nederland. De uitkomsten van dit afstudeeronderzoek dienen als input voor de ontwikkeling van een eerste vragenlijst voor vervolgonderzoek. Op termijn moet namelijk duidelijk worden welke activiteiten worden uitgevoerd door HR-professionals en hoe relevant deze zijn. Daarmee komt kennis beschikbaar voor de inrichting van curricula van P&A-opleidingen aan hogescholen. Hier hebben de hogescholen dringend behoefte aan. 1.5 Leeswijzer Deze scriptie is opgedeeld in verschillende hoofdstukken. Deze leeswijzer geeft inzicht in de hoofdstukken die komen gaan. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader geschetst. Er is diverse literatuur bestudeerd over de functie van HR-professional, relevante aspecten hiervan worden uiteengezet in dit hoofdstuk. Er wordt ingegaan op de ontwikkelingen in de HR-functie, de opkomst van HRM en de verschuiving van beheersmatige naar meer strategische taken. Ook de competenties van HR worden beschreven, daarnaast wordt ingegaan op de rol van lijnmanagers en HR en er worden nieuwe HRdienstverleningsmodellen gepresenteerd. Aan het eind van dit hoofdstuk worden op basis van de uitkomsten van het literatuuronderzoek de deelvragen voor het veldonderzoek geformuleerd en wordt het onderzoeksmodel gepresenteerd. Hoofdstuk 3 beschrijft uitgebreid de methode van onderzoek, de onderzoeksvariabelen worden geoperationaliseerd en het type onderzoek wordt beschreven. Daarnaast wordt ingegaan op de werving van de respondenten, de onderzoeksinstrumenten, de methode van data-analyse en de kwaliteitscriteria die van belang zijn voor dit onderzoek. De resultaten van het empirisch onderzoek worden in hoofdstuk 4 weergegeven. Eerst wordt een kort beeld geschetst van de bevindingen in de organisaties. Vervolgens wordt een overzicht van de verdeling van de activiteiten gepresenteerd op basis van gemiddelde scores, per respondentengroep. Daarna wordt verder ingegaan op de werkzaamheden van HR-professionals en de betekenis hiervan voor lijnmanagers en HR-directeuren. In hoofdstuk 5 worden de conclusies van het onderzoek beschreven. Er wordt betekenis gegeven aan de uitkomsten en er wordt een vergelijking gemaakt met de literatuur. De geformuleerde onderzoeksvragen worden beantwoord. De aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden uiteengezet in hoofdstuk 6. Hier komen ook de aanbevelingen voor een verbeterd onderzoeksmodel en onderzoeksinstrument aan bod. 6

9 2. Theoretisch kader 2.1 Inleiding Het doel van het literatuuronderzoek is inzicht krijgen in wat er in het algemeen al bekend is over de functie van HR-professional, de concrete werkzaamheden die hierbij horen en de waardering hiervan door HR-directeuren en lijnmanagers. Er is een aantal deelvragen opgesteld: Welke ontwikkelingen in de HR-functie hebben plaatsgevonden? Welke rollen van HR kunnen onderscheiden worden? Hoe ziet de rol van lijnmanagers op het gebied van HR eruit? Wat zijn de activiteiten van embedded HR-professionals die verwacht mogen worden? Wat zijn belangrijke competenties voor HR-professionals? Door het bestuderen van de literatuur wordt geprobeerd inzicht te krijgen in deze vragen. De relevantie van de geformuleerde vragen voor het veldonderzoek wordt onderzocht. De uitkomsten van de literatuurstudie dienen namelijk als basis voor het empirisch onderzoek. In paragraaf 2.2 worden kort de ontwikkelingen in de HR-functie geschetst. In paragraaf 2.3 wordt stilgestaan bij het begrip HRM. Paragraaf 2.4 beschrijft de meer beheersmatige aspecten van HR. Vervolgens wordt in paragraaf 2.5 de ontwikkeling naar meer strategisch HR geschetst. Hier horen ook andere competenties bij, die in paragraaf 2.6 worden besproken. In paragraaf 2.7 wordt de rol van lijnmanagers beschreven. Ontwikkelingen leiden tot een andere vormgeving van HR, in paragraaf 2.8 worden nieuwe HR-dienstverleningsmodellen weergegeven. Tot slot volgt een samenvattend overzicht, wordt het onderzoeksmodel gepresenteerd en worden deelvragen geformuleerd. 2.2 Ontwikkelingen in HR-functie Het vakgebied HRM en de HR-functie zijn volop in ontwikkeling. Zo is de naamgeving van het vakgebied door de jaren heen continu aan verandering onderhevig geweest. Biemans en Manders (2007) geven de fasen in de ontwikkeling van personeelsbeheer naar Human Resource Management weer. Tot 1960 Tot Tot toekomst Personeelsbeheer Sociaal beleid Personeelsmanagement Human Resource Management HRM en Shared Service als HRM aangevuld met: Economische opbouw Efficiënte inzet van arbeid Personeelswerk op ad-hoc basis Geen specialistische P&O functie in organisaties Vermaatschappelijking Democratisering/ethiek/ welzijn/ ontplooiing Personeelswerk als specialisme Professionalisering/ verdieping Verzakelijking/no nonsens Organisatie en management centraal Doel- en resultaatgericht werken Deprofessionalisering/ verbreding van de personele functie Mens = vitale factor Lijnverantwoordelijkheid Kosten versus opbrengsten Mensen als selectieve investeringsbeslissing Ontwikkelingen van e-hrm HR als businesspartner Opzet van de eerste SSC s/outsourcing SSC gestuurd op kosten Verwijdering van het management Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie HR-beleid op effectiviteit Langetermijn denken Gedifferentieerd HRbeleid (meerdere doelgroepen in een organisatie) Figuur 2.1 Fasen in de ontwikkeling van personeelsbeheer naar Human Resource Management, Biemans & Manders (2007, p. 13) 7

10 Niet alleen de naamgeving is veranderd, maar ook de inhoud is aan verandering onderhevig. Deze fasering is interessant om weer te geven, want dit helpt ook bij het plaatsen van onderzoeken naar de functie van HR-professional in het tijdsbeeld en de op dat moment heersende vorm van personeelsmanagement. In de vervolgparagrafen wordt literatuur besproken over de functie van HRprofessional. De ontwikkelingen door de jaren heen worden geschetst. In de volgende paragraaf wordt stilgestaan bij het begrip HRM, Human Resource Management. 2.3 Human Resource Management De afgelopen jaren wordt vooral gesproken van Human Resource Management (HRM). Dit is geen nieuw begrip. In de jaren 80 duiken de eerste HRM-modellen op. Het Harvard-model van Beer e.a. (1984) en het Michigan model van Fombrun e.a. (1984) zijn bekende modellen. Eind jaren 80 wordt al gesproken over HRM, waarbij de mens als factor centraal staat. De meer strategische focus van HR uit zich ook in de opkomst van strategisch HRM in de jaren 90, HR moet bijdragen aan de strategie van de organisatie. Maar wat is Human Resource Management, vaak afgekort als HRM, nou precies? Er zijn verschillende definities. Emans (2009) definieert HRM als de zorg voor een duurzame beschikbaarheid, inzetbaarheid, gemotiveerdheid en vitaliteit van personeel. Vinke (2007) geeft de volgende betekenis aan HRM: alle middelende en sturende krachten die worden aangewend om medewerkers inzetbaar te maken, te houden en te betrekken bij het realiseren van gewenste opbrengsten; de activiteiten. Een andere interessante definitie in het kader van integraal management is de definitie van Valverde en Ryan (2006): the HR function is not understood simply as the set of activities performed by the HR department, but as all managerial actions carried out at any level regarding the organisation of work and the entry, development and exit of people in the organization so that their competencies are used at their best in order to achieve corporate objectives. Een belangrijk aspect van HRM dat in alle definities naar voren komt is dat de mens centraal staat. Medewerkers worden gezien als het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Ook Biemans en Manders (2007) delen dit, zij noemen vijf kenmerken van HRM: - mensen zijn geen kostenpost, maar mensen zijn ook óf juist de baten voor de organisatie; - langetermijnvisie op personeelsbeleid; - personeel is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid voor de specialisten (personeelsfunctionarissen), maar zeer zeker ook een lijnverantwoordelijkheid; - integratie personeelsbeleid met strategisch beleid van de organisatie; - afstemming personeelsinstrumenten: zowel verticaal als onderlinge afstemming. Het managen van de medewerkers in de organisatie wordt dus als belangrijk onderdeel van HRM ervaren. Maar het HRM-vakgebied is heel divers. Het kan gaan om zowel administratieve taken als meer strategische taken, die passen bij de verschillende rollen van HR. Een interessante indeling is die van Vinke (2007). Hij onderscheidt verschillende niveaus van HRM in een organisatie: Figuur 2.2 Vinke (2007, p. 160) 8

11 Volgens Vinke is HRM de optelsom van de vier niveaus. Het belang van de basis wordt benadrukt. Als de personeelsadministratie niet op orde is, kunnen de andere niveaus van de piramide niet bereikt worden. Het is de vraag in hoeverre dit logisch is, als veel zaken geoutsourced zijn, bijvoorbeeld de personeelsadministratie die is ondergebracht in een Shared Service Center. Betekent dit dat als de basis in een externe organisatie niet op orde is, de HR-professionals in de organisatie geen strategische taken uit kunnen voeren? Of gaat het om bepaalde aspecten van de basis die nodig zijn voor een goede vervulling van strategische taken, zoals het leveren van juiste managementinformatie? Vinke schept hier geen duidelijkheid over. Vinke stelt dat bij het stijgen in de piramide de impact op bedrijfsprocessen toeneemt, net als de contacten met het lijn- en topmanagement. Alle vier de niveaus van HRM zijn belangrijk en moeten uitgevoerd worden, maar dit hoeft niet allemaal door de HR-afdeling gedaan te worden. Volgens Vinke kunnen met name op het niveau van personeelsadministratie en personeelsbeheer activiteiten worden uitbesteed, of middels management en employee self service door mensen zelf worden gedaan. Ook het topmanagement en lijnmanagement hebben een HR-verantwoordelijkheid. Vinke biedt geen dieper inzicht in welke activiteiten bij de verschillende niveaus horen en wie waarvoor verantwoordelijk is. In de volgende paragraaf worden ingegaan op de beheersmatige aspecten van HR. 2.4 Beheersmatig HR Er is al lange tijd veel aandacht voor de rollen van HR in organisaties. De eerste rollenmodellen van rond de jaren 90 kennen vooral meer beheersmatige rollen, al laten ze al een voorzichtige ontwikkeling naar meer strategische rollen van HR zien. Tyson (1987) onderscheidt drie rollen: Clerks of Work, Contracts Manager en Architect. De eerste twee rollen zijn meer beheersmatig; een administratieve en regulerende rol. HR-professionals moeten de rol van Architect nastreven, hierbij hoort het ontwikkelen van beleid dat bijdraagt aan de organisatie en het meehelpen met het vormgeven van de organisatie voor meer concurrentiekracht. Ook Storey (1992) komt in zijn onderzoek naar de invloed van veranderingen in de werkomgeving van HRM op de veranderende rol van personeelsmanagers tot de conclusie, dat HR meer strategisch moet zijn. In zijn casestudie, uitgevoerd in 15 organisaties in het Verenigd Koninkrijk, onderscheidt ook hij twee meer beheersmatige rollen: Handmaiden en Regulator. Daarnaast duikt hier de rol van Advisor op, die als interne consultant het management van advies voorziet. De rol van Changemaker onderscheidt mogelijk het duidelijkst HRM van traditioneel personeelsmanagement (Storey, 1992). De Changemaker houdt zich bezig met vernieuwingen en mogelijkheden om medewerkers te laten bijdragen aan de prestatie van de organisatie. De rol van Changemaker komt ook terug in andere onderzoeken. Waarschijnlijk één van de meest bekende HR-rollenmodellen is het model van Ulrich (1997), hier wordt dan ook wat dieper op in gegaan. Hij onderscheidt eveneens vier rollen, maar deze worden anders ingevuld dan die van Storey. Het model van Ulrich kent twee assen: operationeel versus strategisch en gericht op processen versus gericht op mensen. Volgens Ulrich onderscheidt zijn model zich van andere modellen, omdat de focus ligt op de uitkomsten, de deliverables en niet op wat gedaan moet worden. Wel benadrukt Ulrich dat HR niet alleen een strategische rol moet vervullen, maar dat alle rollen binnen de HR-afdeling vertegenwoordigd moeten zijn. Ulrich heeft het raamwerk bedacht, op basis van zijn ervaringen met vele organisaties en honderden HR-professionals. De rollen zijn dus niet tot stand gekomen door middel van empirisch onderzoek. De vier rollen zijn: - Administrative Expert: draagt zorg voor de administratieve en operationele HR-processen en maakt gebruik van e-hrm toepassingen. Is daarnaast constant bezig met het herontwerpen van HR-processen, gericht op efficiëntie. - Employee Champion: heeft aandacht voor en luistert naar medewerkers. Medewerkers moeten zich betrokken voelen bij de organisatie. Speelt in op de behoeften van medewerkers en vertegenwoordigt hun belangen bij het management. Draagt daarnaast bij aan het helpen ontwikkelen van het menselijk kapitaal. - Change Agent: verantwoordelijk voor het managen en faciliteren van veranderingen, zoals reorganisaties en cultuurveranderingen. - Strategic Partner: draagt bij aan het creëren van een organisatie om de doelstellingen te realiseren en is betrokken bij de vorming en executie van de organisatiestrategie. Vertaalt ook de organisatiestrategie in HR-strategie en HR-beleid. Om als strategisch partner te fungeren is samenwerken met het lijnmanagement belangrijk volgens Ulrich. 9

12 Zie onderstaand figuur voor het raamwerk. Figuur 2.3, Ulrich (1997, p. 24) Tot zover het model van Ulrich, dat ook als basis heeft gediend voor diverse andere onderzoeken, zoals het onderzoek van de NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling, 2010) naar de rolpositionering van HR. Er zijn verschillende meningen over de bruikbaarheid van het model. Volgens Delmotte (2010b) is het een heel herkenbaar raamwerk, dat in elke context kan worden toegepast. Het geeft duidelijk weer waar HR mee bezig moet zijn, niet alleen operationeel maar ook strategisch. Delmotte (2010a) stelt dat er nog weinig empirisch bewijs is voor de herziene versie van De kracht van het model van Ulrich is dat de toegevoegde waarde van de menselijke factor op een overtuigende wijze voor het voetlicht wordt gebracht (Pol, 2010). Maar er is ook kritiek op de rollen van Ulrich en Storey. Zo stelt Caldwell (2003) dat het model van Ulrich primair een voorschrijvend model is, in plaats van een empirisch model. Het model onderschat de problemen van rolambiguïteit en rolconflicten. Boselie en Paauwe (2005) delen deze kritiek. De rollenmodellen zijn erg statisch van karakter en doen niet altijd recht aan de complexiteit en de specifieke bedrijfscontext. Dit betekent dat onderzoek op het niveau van rollen problemen met zich meebrengen, die vermeden kunnen worden door op het niveau van werkzaamheden te kijken. Volgens deze rollenmodellen moet de focus van HR niet meer liggen op het beheersmatige, maar juist op de strategische component. Om een succesvolle transformatie te ondergaan moet de HR-functie haar traditionele, dienstbare en service rol stallen en een nieuwe strategische rol aannemen, wat het ontwikkelen van de organisatie en de capabilities van managers betreft (Beer, 1997). Theoretische stromingen als Human Resource Management zorgen ervoor dat personele taken strategisch van aard en inhoud dienen te zijn en dat het personeelsmanagement geïntegreerd dient te zijn met het totale ondernemingsbeleid. (Biemans, 1999, p. 16). De vraag is echter in hoeverre HR-professionals in de praktijk strategische activiteiten uitvoeren. Een onderzoek dat inzicht biedt in de activiteiten van HR-professionals, is het onderzoek van Biemans (1999), naar de professionalisering van de personeelsfunctie in Nederlandse organisaties. Dit is één van de weinige onderzoeken die in de Nederlandse context is uitgevoerd naar de functie van HRprofessional. Bovendien geeft dit onderzoek dieper inzicht in de activiteiten van HR en het belang hiervan volgens verschillende respondentengroepen. Dit onderzoek biedt waardevolle inzichten voor dit afstudeeronderzoek, daarom wordt het onderzoek uitgebreid beschreven. Biemans heeft 20 organisaties onderzocht aan de hand van verschillende onderzoeksmethoden: documentstudie, enquêtes en interviews. De respondenten waren zowel personeelsfunctionarissen als de klanten van P&O: management en medewerkers. Het totaal aantal respondenten was 340. Er is dus zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve studie uitgevoerd. 10

13 Biemans heeft onderzocht welke activiteiten van de personeelsfunctie in de ogen van managers, medewerkers en personeelsfunctionarissen belangrijk zijn. De activiteiten zijn ondergebracht in zes clusters: bemensen, ontwikkelen, belonen, werken, arbeidsverhoudingen en ondersteuning. (Biemans 1999, p ). Wat direct opvalt, is het feit dat de activiteiten vooral instrumenteel en beheersmatig zijn, de strategische component van HR is hier nog niet in terug te vinden. Dit is ook logisch gezien het tijdsbeeld, organisaties bevinden zich nog in de fase van personeelsmanagement. In vergelijking met Ulrich (1997) wordt vooral de rol van Administrative Expert belicht. De vragenlijst bestond uit 53 vragen over de concrete activiteiten van de personeelsfunctie. 36 vragen zijn aan alle respondenten gesteld, 17 vragen alleen aan personeelsfunctionarissen en managers. Op basis van een factoranalyse is geanalyseerd welke aspecten van het werk van de personele functie belangrijk worden gevonden. Aan iedere factor is een label gehangen. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn in onderstaande tabel weergegeven. Personeelsfunctionarissen Managers Medewerkers Gestructureerde Adequate Regelvorming (18,6%) ontwikkelingsintrumenten (18,8%) personeelsadministratie (12,9%) Diversen: management en OR, Individuele Duidelijke afspraken (8,6%) opleiden, individuele loopbaanbegeleiding (9,8%) personeelsbegeleiding (8,8%) Regelvorming (8,7%) Relatie met OR (7,1%) Adequate personeelsadministratie (6,7%) Figuur 2.4, Biemans (1999) Hieruit blijkt dat vooral belang wordt gehecht aan de meer beheersmatige aspecten van HR, door alle respondentengroepen. Duidelijkheid en een goede administratie zijn belangrijk. Daarnaast zijn er nog vragen gesteld aan personeelsfunctionarissen en managers, over de belangrijkste aspecten van de inhoud van het werk van personeelsfunctionarissen voor managers. Hieruit blijkt dat managers de beheersing van de personeelskosten als belangrijkste factor zien (19,5% verklaarde variantie) en de personeelsfunctionarissen een adequate personeelsinformatievoorziening (23%). Beiden vinden informatievoorziening dus belangrijk, al hechten managers meer waarde aan specifieke informatie m.b.t kosten. P&O wil wel een meer strategische taak uitvoeren, maar zij worden vooral gewaardeerd door managers en medewerkers als de basis op orde is. In de volgende paragraaf worden de ontwikkelingen naar meer strategisch HR geschetst. 2.5 Strategisch HR De rollenmodellen in de voorgaande paragraaf laten een voorzichtige ontwikkeling naar strategisch HR zien. Biemans (1999) constateert echter dat de praktijk nog lang niet zo ver is. Volgens het overzicht van Biemans en Manders (2007) is er in de jaren na 2000 vooral sprake van Human Resource Management. Hier past ook een meer strategische rol van HR bij. Het is echter de vraag in hoeverre dit in de praktijk al is doorgevoerd. Recentere onderzoeken bevestigen de verschuiving naar een meer strategische rol, deze onderzoeken worden hier weergegeven om de ontwikkeling te schetsen. Caldwell (2003) heeft het rollenmodel van Storey herzien, hij heeft een vragenlijst uitgezet onder personeels- en HR-managers in 350 organisaties, de response was 28%. Daarnaast is met 12 respondenten een semigestructureerd interview gehouden, zij zijn geselecteerd op basis van hun eigen benoeming van hun belangrijkste rol. HR-managers zien de ondersteuning van het lijnmanagement (Advisor) en het faciliteren en implementeren van veranderingen (Change Agent) als belangrijkste rollen van HR. De rol van Advisor wordt door 80 van de 98 managers als belangrijkste of een belangrijke rol beschouwd, dit past ook bij de delegatie van taken en groeiende autonomie van het management van divisies en business units (Caldwell, 2003). De rol van Change Agent, voorheen Change Maker, wordt door 67 van de 98 respondenten als belangrijkste of belangrijke rol ervaren. De meer beheersmatige rollen worden als minder belangrijk gezien, Service Provider (48 van 98) en Regulator (31 van 98). Strategische taken zijn duidelijk onderdeel van de HR-functie, blijkt uit onderzoek van Lawler en Mohrman (2003). Zij hebben een studie uitgevoerd naar de HR-functie, de vragenlijst is ingevuld door 150 respondenten, de response was 15,5%. De respondenten zijn HR-leiders op directieniveau of in 11

14 een positie waar ze goed zicht hebben op de organisatiewijde HR-functie. Het onderzoek levert een aantal interessante uitkomsten op. De tijdsbesteding van de HR-functie aan de verschillende rollen ziet er als volgt uit: - Human Resource Service Provider (31,3%); - Strategisch Business Partnerschap (23,2%); - Ontwikkelen HR-systemen en HR-praktijken (19,3%); - Onderhouden gegevens (14,9%); - Auditing/controlling (11,4%). Hieruit wordt duidelijk dat het leveren van HR-diensten en de strategische component van HR de meeste tijd vergen. Opvallend is wel dat er maar een kleine toename van de tijdsbesteding aan strategisch business partnerschap is gevonden, van 20,3% in 1998 naar 23,2% in Daarnaast hebben Lawler en Mohrman ook gekeken naar de rol van HR in de business strategie. 41,1% van de respondenten stelt dat HR volledig partner is in de ontwikkeling en implementatie van de organisatie strategie en 43,8% zegt input te leveren en een rol te spelen bij de implementatie. 11,6% is slechts betrokken bij de implementatie en maar 3,4% zegt helemaal geen rol te hebben. In organisaties waar HR volwaardig Strategisch Partner is, is een toename van de focus op de clusters ontwerpen en plannen van organisatieontwikkeling en ontwikkeling van werknemers waar te nemen (Lawler & Mohrman, 2003). Er is hier dus een voorzichtige ontwikkeling richting Strategisch Businesspartner te zien, al wordt ook nog veel tijd besteed aan andere aspecten van HR. Wel moet opgemerkt worden dat de onderzoeken van Caldwell en Lawler en Mohrman onder leidinggevenden van HR zijn uitgevoerd, die mogelijk als eerste de strategische rollen binnen HR op zullen pakken. Bovendien is veel onderzoek uitgevoerd in de Amerikaanse context. Het is maar de vraag in hoeverre deze uitkomsten ook vertaald kunnen worden naar de praktijk in Nederlandse organisaties. Dit hangt niet alleen samen met andere wetgeving, maar bijvoorbeeld ook met verschillen in organisatiefilosofie. Het is daarom interessant om het onderzoek van Biemans uit 2007, naar de feitelijke veranderingen die plaatsvinden binnen Nederlandse HR-organisaties en de eventuele effecten hier van op het beroepsprofiel van HR-medewerkers, nader te bekijken. Het kwalitatieve deel van het onderzoek bestond uit enquêtes, ingevuld door 135, met name, HR-specialisten. Dit betekent dat de uitkomsten van het onderzoek van grote waarde zijn voor dit afstudeeronderzoek, het onderzoek laat immers zien waar HR-professionals mee bezig zijn. Daarnaast zijn casestudies uitgevoerd in tien organisaties. Uit het onderzoek blijkt dat de nadruk ligt op de volgende clusters van activiteiten: - instroom (werving, selectie, introductie): 21,4%; - doelgerichte ontwikkeling medewerkers (begeleidingscyclus, POP, inzetbaarheid): 9,5%; - vernieuwing HRM (beleidsontwikkeling, onderzoek en innovatie): 7,7%; - uitstroom (outplacement, reorganisatie, uitstroom): 6,6%. Wat meteen opvalt, is dat nog veel nadruk ligt op het leveren van diensten m.b.t. de klassieke personeelsinstrumenten. In vergelijking met het onderzoek van 1999 is de beheersmatige kant van HR uit beeld verdwenen, volgens de HR-professionals. De focus ligt naast de personeelsinstrumenten op vernieuwing van HRM, waarin de strategische component tot uiting komt. Biemans heeft ook een nadere analyse uitgevoerd om te kijken waar de rol van HR is toegenomen. 72% van de respondenten stelt dat de rol van HRM bij vernieuwing van HR-beleid en instrumenten is toegenomen. Voor instroom en uitstroom is dit 46%.Voor doelgerichte ontwikkeling van medewerkers geldt dat bij 53% van de respondenten de rol van HRM gelijk is gebleven, 33% stelt dat de rol is toegenomen. Daarnaast is de rol van HR toegenomen bij de activiteiten leiderschap/md (76%), competentiemanagement (75%), opleiding en training (72%). De rol van HR is afgenomen bij promoties (28%) en inkoper HR-dienstverlening (23%). In de vorige paragraaf is een aantal rollenmodellen besproken. Ook de afgelopen jaren is de rol van HR onderwerp van gesprek in de literatuur. De rol van corporate HR in internationale organisaties hangt samen met de organisatiestructuur en hiërarchie in de organisatie. Dit blijkt uit onderzoek van Farndale en Paauwe (2005), naar het effect van internationalisering op de rol van HR in multinationale ondernemingen in Europa. Zij hebben in totaal 40 HR-professionals en 24 senior executives geïnterviewd. Verschillen tussen organisaties kunnen dus mogelijk verklaard worden door de context van de organisatie. 12

15 HR wil wel meer haar strategische rol vervullen, maar slaagt hier in de praktijk nog niet in. HR scoort vooral goed op de meer operationele rollen. Dit blijkt uit recent onderzoek van de NVP (2010) naar de rolpositionering van HR, gebaseerd op het model van Ulrich uit De vragenlijst is ingevuld door 694 respondenten, 84,7% is lid van de NVP. Er is geen nadere definitie van HR-professionals gegeven, diverse HR-functionarissen hebben deelgenomen aan het onderzoek. Er is gebruik gemaakt van zelf-assessment, de HR-professionals hebben zichzelf gescoord op de rollen van Ulrich. Een aantal opvallende uitkomsten per rol: - Change Agent: slechts 30,4% stelt dat de HR-afdeling wordt beschouwd als echte deskundige op het gebied van change management. Dit blijkt ook uit het feit dat slechts 44,8% van de respondenten het eens is het met de stelling dat zij door het lijnmanagement erg vaak worden aangesproken in hun rol als veranderingsdeskundige. Wel stelt 75,2% dat geprobeerd wordt in te spelen op veranderingen - Strategic Partner: positief is dat de respondenten zeggen te weten welke competenties ze moeten aantrekken of ontwikkelen bij het personeel met het oog op de bedrijfsdoelstellingen (72,8%), daarnaast zegt 62,1% erin te slagen HR-beleid te ontwikkelen dat in overeenstemming is met de organisatiestrategie. Opvallend is dat slechts 48,8% zegt als volwaardig partner in strategische dossiers erkend te worden, maar 49% wordt dan ook tijdig betrokken bij strategische dossiers. - Administrative Expert: de HR-afdelingen scoren goed op de rol van Administrative Expert. Opvallend is wel het feit dat de score op de stelling profilering als administratief expert relatief laag uitvalt, slechts 36,6% is het met deze stelling eens. - Employee Champion: op de rol van Employee Champion wordt wisselend gescoord. Zo scoren de respondenten wel hoog op aspecten die samenhangen met aandacht voor medewerkers, maar worden lage scores gevonden voor aanspreekpunt (22,3%) en belangenbehartiger (21,4%). Hier wordt ook een verklaring voor gegeven in het onderzoeksrapport: vaak fungeert niet de HR-afdeling maar de direct leidinggevende als eerste aanspreekpunt. Een andere, interessante, invalshoek is die van Pol (2010). Hij baseert zijn rollenmodel op het model van Quinn over organisatieculturen en managementstijlen. Het model is aangepast en vertaald naar de specifieke HRM-context. De vier rollen zijn: vernieuwer, beheerser, ontwikkelaar en businesspartner. Er is sprake van spanning tussen vernieuwing en beheersing en tussen ontwikkeling en presteren, een effectieve HR-professional weet hier mee om te gaan. Het rollenmodel is niet middels empirisch onderzoek tot stand gekomen, maar gebaseerd op de praktijkervaring van consultants. 67 P&O-professionals hebben deelgenomen aan het onderzoek, waarbij niet alleen de huidige situatie is onderzocht, de respondenten zijn ook bevraagd over de gewenste situatie. Opvallend is dat 43% de rol van Businesspartner wil versterken, terwijl 42% zegt deze rol juist te willen verzwakken. Terwijl door vele onderzoekers (o.a. Ulrich, 1997, Lawler & Mohrman, 2003, Boselie, 2007) wordt gesteld dat HR zich echt moet ontwikkelen naar de rol van businesspartner. Een mogelijke verklaring kan zijn dat het onderzoek is uitgevoerd onder P&O professionals, maar het zijn vooral de managers van de P&O-afdeling die de meer strategische rol vervullen. De rol van beheerser wordt wel steeds verder afgezwakt volgens de respondenten. Zij willen de rol van vernieuwer juist meer gaan vervullen (86%). Over de rol van ontwikkelaar, aandacht voor de ontwikkeling en groei van management en medewerkers, zijn de P&O-professionals minder eensgezind. 55% wil deze rol versterken, terwijl 33% deze rol juist wil verzwakken. Een veranderende rol, meer strategische taken, zorgen er voor dat andere competenties van HRprofessionals verwacht worden. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. 2.6 Competenties van HR HR-professionals vervullen verschillende rollen in organisaties. Om die rol goed in te kunnen vullen, hebben zij bepaalde competenties nodig. Een competentie is het geheel aan kennis, vaardigheden en gedrag dat iemand toont om zijn werk gedaan te krijgen (Ulrich e.a., 2008). Een aantal onderzoekers heeft de competenties van HR empirisch onderzocht. Naast zijn bekende rollenmodellen hebben Ulrich e.a. (2005, 2008) ook op het niveau van competenties aandacht besteed aan de HR-professional. De kracht van het onderzoek van Ulrich is dat hij wereldwijd een langdurige studie uitvoert naar de competenties van HR-professionals, de Human Resource Competencie Studie (HRCS). Het eerste competentiemodel was gebaseerd op een 13

16 studie van succesvolle en minder succesvolle HR-professionals in een organisatie. Vervolgens is de HRCS studie opgezet, waarbij duizenden HR-professionals zijn benaderd voor het invullen van een vragenlijst, om zo patronen van HR-competenties te ontdekken, die effectieve HR-professionals onderscheiden van anderen. De HRCS studie wordt elke vijf jaar herhaald. Er wordt gebruik gemaakt van 360-graden feedback, de vragenlijsten worden niet alleen ingevuld door HR-professionals zelf, maar ook door lijnmanagers en HR-collega s (Ulrich e.a., 2005, 2008). In 2005 komen Ulrich en Brockbank met een nieuw rollenmodel voor HR, met bijbehorende competenties. De rol van Employee Champion is opgesplitst in Employee Advocate en Human Capital Developer, terwijl de rollen van Strategic Partner en Change Agent juist zijn samengevoegd. De rol van HR-leader is de optelsom van de andere vier rollen. Overigens verandert er weinig aan de boodschap, ook hier ligt de focus niet op de activiteiten maar op de uitkomsten. Door te focussen op uitkomsten, de deliverables, wordt de toegevoegde waarde van HR meer zichtbaar (Ulrich e.a., 1997, 2005). HR moet waarde toevoegen voor haar interne en externe stakeholders. Al deze rollen dienen vervuld te worden, wil HR een businesspartner worden, in ieder geval op HR-afdelingsniveau. Wel is het volgens Ulrich lastig om alle vier de rollen door één persoon te laten vervullen. Hij onderscheidt geen aparte rol HR-businesspartner, maar ziet dit als de optelsom van de andere vier rollen. Ook benadrukt Ulrich dat de basis, de rol van Administrative Expert, goed op orde moet zijn. De competentiedomeinen komen op basis van exploratieve factor analyse tot stand, er zijn vooraf geen competenties gedefinieerd. Competenties veranderen in de loop der jaren. Op basis van de vierde ronde van de HRCS in 2002 kunnen vijf competenties onderscheiden worden (Ulrich & Brockbank, 2005). Er namen 7082 respondenten deel aan het onderzoek, waarvan 1192 HR participanten en 5890 non-hr respondenten. De vijf competentiedomeinen en bijbehorende factoren zijn: - Strategic Contribution het leveren van een strategische bijdrage: cultuurmanagement, strategische besluitvorming, snelle veranderingen en in staat zijn om een economische bijdrage te leveren. - Personal Credibility -- persoonlijke geloofwaardigheid dragen: effectieve relaties onderhouden, onderhandelen en persoonlijke communicatie. - HR Delivery in staat om de functionele HR-velden zoals werving & selectie te leveren c.q. uit te voeren: ontwikkeling, structuur en HR meting, personeelsvoorziening en performance management. - Business Knowledge kennis van business en omgeving: kennis geïntegreerde waardeketen, kennis value proposition organisatie, arbeid. - HR Technology kennis en kunde op het gebied van e-hrm, ICT en Shared Service Centers: leveren technologie, gebruik e-hr/web-based kanalen om waarde voor klanten te leveren. Wereldwijd is de competentiestudie uitgevoerd, waarbij is gevraagd naar de belangrijkste competenties van HR. Ook is onderzocht wat de toegevoegde waarde is van deze competenties op de performance van de organisatie. Paauwe en Boselie (2005) hebben dit onderzoek uitgevoerd in Europa. 683 respondenten van 40 multinationals hebben deelgenomen aan het onderzoek. 255 respondenten waren HRM-Managers of HR gerelateerde specialisten, de overige 428 respondenten waren non HRM-managers en specialisten. Waarbij opgemerkt moet worden dat Paauwe en Boselie in tegenstelling tot Ulrich, geen onderscheid maken in HR-participanten en HR-collega s, er wordt alleen onderscheid gemaakt in HR-respondenten en non-hr respondenten. Er wordt nader ingezoomd op de uitkomsten van het onderzoek van Paauwe en Boselie, gezien dit afstudeeronderzoek in Nederlandse organisaties wordt uitgevoerd. Wel wordt een vergelijking gemaakt met de uitkomsten van het onderzoek van Ulrich. Competentie HR-participanten Non-HRM participanten Personal Credibility 4.21 (0.58) 4.05 (0.56) Strategic Contribution 3.81 (0.70) 3.63 (0.62) HR Delivery 3.75 (0.69) 3.67 (0.60) HR Technology (0.94) 2.90 (0.94) Business Knowledge 3.40 (0.77) 3.34 (0.61) Schaal 1 t/m5, mate waarin men het eens is met de stelling: 1 = in heel kleine mate, 5 = in heel grote mate (SD). Figuur 2.5 Paauwe & Boselie (2005, p. 27) 14

17 Beide respondentengroepen zien Personal Credibility als de belangrijkste competentie voor HR, net als Strategic Contribution. Dit is in lijn met de meer strategische rol die van HR wordt verwacht. Al vinden de respondenten HR Delivery belangrijker dan Business Knowledge. Blijkbaar is het voor de HR-professional die op strategisch niveau wil opereren belangrijker om over de competenties Personal Credibility en Strategic Contribution te beschikken. Ulrich vindt vergelijkbare resultaten in zijn onderzoek. HR-participanten geven zichzelf hogere scores op de competenties dan non HRMparticipanten, dit geldt voor beide onderzoeken. Dit is in lijn met de bevindingen van Biemans (1999), dat HR-respondenten zichzelf hogere scores geven dan managers en medewerkers. De ontwikkeling van strategisch HRM, betekent dat er steeds meer nadruk komt te liggen op de bijdrage die HR levert aan de strategie en prestaties van de organisatie. Opvallend is dat Ulrich andere competenties vindt die de meeste impact hebben op de business, dan Paauwe en Boselie. Uit het onderzoek van Paauwe en Boselie blijkt dat volgens non-hrm respondenten de competentie Strategic Contribution een belangrijke bijdrage levert, volgens HR-respondenten is dit de competentie Business Knowledge. Bovendien zien de HR-respondenten een negatieve relatie tussen de competentie HR Technology en de financiële concurrentiepositie van de organisatie. Ulrich vindt slechts een zeer kleine bijdrage van deze competentie. Dit kan mogelijk verklaard worden door de investeringen van de afgelopen jaren in technologie als e-hrm, waarvan de opbrengsten nog niet voldoende zichtbaar zijn voor de participanten (Paauwe & Boselie, p. 19). Volgens Ulrich heeft de competentie Strategic Contribution (43%), de meeste impact op de business. Ook de andere competenties leveren een bijdrage: Personal Credibility (23%), HR Delivery (18%) en Business Knowledge (11%). Het belang van competenties die samenhangen met persoonlijkheid, wordt bevestigd in het onderzoek van Biemans (2007). Zij vindt in lijn met de uitkomsten van de onderzoeken van Ulrich en Paauwe en Boselie dat de competentie persoonlijke integriteit als belangrijkste competentie wordt ervaren. Met behulp van een factoranalyse komt zij tot vijf competenties: - Persoonlijke integriteit (30,4%) wijze van omgaan met vertrouwelijke informatie, vermogen tot luisteren, betrouwbaarheid, accuratesse, integriteit; - Management van veranderingen (12,7%) processturing, realisatie, kennis, probleemoplossend vermogen; - Businesskennis (7,4%) bedrijfseconomische en informatietechnologische aspecten, strategische deskundigheid, organisatieprocessen; - Stuurkracht (6,3%) leidinggeven en overtuigingskracht; - Vakdeskundigheid (4,6%) wetskennis, inzet van beleid en instrumenten, inzicht in processen. Opvallend is dat persoonlijke integriteit de belangrijkste competentie is, maar dat de eisen die er aan gesteld worden in 56% van de organisaties niet is veranderd. Het belang van de competentie management van veranderingen is in 80% van de organisaties toegenomen, voor business kennis is dit 76%. Het belang van stuurkracht is in 68% van de organisaties toegenomen. Over de competentie vakdeskundigheid is men minder eensgezind: 49% stelt dat deze competentie gelijk blijft, terwijl volgens 49% de rol juist toeneemt. Passend bij de verwachting dat HR meer strategische taken uitvoert, wordt naast het belang van de persoonlijkheid, de competentie management van veranderingen als belangrijk ervaren. Het belang van de competentie businesskennis is toegenomen volgens de respondenten, terwijl in het onderzoek van Ulrich en Paauwe en Boselie de competentie Businesskennis niet als belangrijkste wordt ervaren. Als gevolg van voortdurende ontwikkelingen in het vakgebied van HRM, veranderen de competenties van HR dus in de loop der jaren. Ulrich komt in zijn ronde van de HRCS in 2007 met een nieuwe set aan competenties voor HR. Aan het onderzoek hebben in totaal respondenten deelgenomen, waarvan: 1669 HR-participanten, 5048 HR associates en 3346 non HR-associates. De respondenten hebben een vragenlijst ingevuld. De volgende competenties worden onderscheiden: - Credible Activist: de HR-professional moet zowel geloofwaardig als een activist/demonstrator zijn. Hij wordt gerespecteerd en bewonderd en er wordt naar hem geluisterd. Daarnaast moet hij een standpunt naar voren brengen, een positie innemen en veronderstellingen bestrijden. - Culture & Change Steward: de HR-professional waardeert, brengt onder woorden en helpt de cultuur van de organisatie vorm te geven. Hij waardeert de cultuur van het verleden en helpt een nieuwe cultuur vorm te geven. Hij verweeft de cultuur in het HR-beleid en HR-praktijken, maakt de cultuur realiteit voor werknemers. Helpt met veranderen cultuur. 15

18 - Talentmanager / Organizational Designer: nadruk op vereiste competenties; hoe komen individuen organisatie binnen, hoe maken ze promotie, binnen of buiten de organisatie. De HR-professional zorgt voor het verweven van capabilities in structuur, processen en systemen, die vormgeven hoe de organisatie werkt. Deze twee moeten samen worden gezien, niet onafhankelijk van elkaar. - Strategy Architect: de HR-professional heeft een visie op hoe de organisatie kan winnen in de toekomst, actieve rol bij totstandkoming overall organisatiestrategie. Linkt interne organisatie aan verwachtingen klant. - Operational Executor: de HR-professional voert de operationele aspecten van het managen van mensen en organisaties uit. Ontwikkelt beleid, voert administratieve taken uit en maakt gebruik van technologie. Als dit feilloos wordt uitgevoerd, zorgt dit voor geloofwaardigheid van HR. - Business Ally: hij kent de sociale context, stelt doelen die beantwoorden aan externe kansen en bedreigingen. Weet ook hoe de organisatie geld genereert, heeft kennis van de waardecreatieketen. Heeft daarnaast ook kennis van andere vakgebieden van de business, zoals financiën en marketing. In onderstaande tabel een overzicht van de resultaten. Hoe hoger de score, hoe belangrijker de competentie is volgens de respondenten. Competentie HR Participanten HR-associates Non HRassociates Credible Activist Culture & Change Steward Talentmanager / organizational Designer Strategy Architect Operational Executor Business Ally Schaal 1 t/m 5, mate waarin men het eens is met de stelling: 1 = in heel kleine mate, 5 = in heel grote mate. Figuur 2.6, Ulrich (2008, p. 39) De resultaten zijn vergelijkbaar met die van de ronde uit Ook nu scoort de competentie die samenhangt met persoonlijkheid hoog, deze competentie wordt door alle respondenten als belangrijkste ervaren. Ook de competenties Culture & Change Steward, Talentmanager / Organization Designer en Strategy Architect scoren redelijk goed, net als de competentie Strategic Contribution in Blijkbaar worden deze competenties nog steeds als belangrijk ervaren. Opvallend is dat de competentie Business Ally nog steeds als minder belangrijk wordt ervaren, dit terwijl wordt gesteld dat HR als businesspartner kennis van de business moet hebben. Ulrich heeft niet alleen onderzocht wat de belangrijkste competenties voor HR zijn, hij heeft wederom gekeken naar de impact van de competentie op de individuele performance van de HR-professional en de impact op de financiële performance van de organisatie. De belangrijkste competenties voor het voorspellen van de individuele performance van de HR-professional zijn volgens de verschillende respondenten de competenties Credible Activist, Talentmanager/Organizational Designer en Culture & Change Steward. Ook voor de impact op de performance van de business geldt dat deze competenties het belangrijkste zijn. Dit betekent dat HR-professionals, willen zij strategisch actief zijn en een bijdrage leveren aan de organisatie, competenties op het gebied van persoonlijkheid, verandermanagement en managen van competenties moeten ontwikkelen. De competentiebenaderingen lijken de afgelopen jaren de voorkeur te krijgen boven rollenbenaderingen. Boselie (2007) plaatst echter twee kanttekeningen bij de HRcompetentiebenadering. Hij wijst op de verschillen in competenties die kunnen bestaan op basis van verschillen in business of door verschillen die zijn gerelateerd aan de loopbaanfase waarin een HRprofessional zich bevindt. Deze kanttekeningen zijn ook van belang voor het afstudeeronderzoek. Competenties zeggen iets over hoe iemand iets doet. Boselie stelt dat daar dus verschillen in kunnen zitten, dit zegt ook iets over wat iemand doet. Als het gaat om activiteiten moet ook met deze verschillen rekening worden gehouden. In het interviewprotocol dienen dan ook vragen opgenomen te worden over de werkervaring en achtergrond van de respondenten en vragen over het type organisatie en de vormgeving van de HR-afdeling. 16

19 De ontwikkeling van de HR-professional richting een strategisch partner betekent dat meer operationele werkzaamheden door anderen binnen of buiten de organisatie overgenomen moeten worden. Een belangrijke speler op dit gebied is het lijnmanagement. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de rol van lijnmanagers bij de uitvoering van HR-activiteiten. 2.7 HR en lijnmanagers Een belangrijke ontwikkeling in het HRM vakgebied is de verschuiving van taken naar het lijnmanagement. Ulrich (1997) stelt dat HR-taken niet alleen door de HR-afdeling uitgevoerd worden, maar ook door topmanagers, lijnmanagers, medewerkers, externe consultants en door middel van outsourcing en technologie. Ook andere onderzoekers signaleren dit. HRM is niet alleen de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling, maar ook van anderen binnen en buiten de organisatie, zoals top- en lijnmanagers en externe HRM service providers (Valverde & Ryan, 2006). Vooral lijnmanagers hebben de afgelopen jaren taken van de HR-afdeling overgenomen. Maar ook medewerkers kunnen door e-hrm toepassingen tegenwoordig een aantal taken zelf uitvoeren, denk bijvoorbeeld aan veranderingen in persoonsgegevens (Schouwstra, 2006). Ook wordt gebruik gemaakt van externe deskundigheid. Externe consultants worden ingeschakeld voor specifieke expertise, bijvoorbeeld bij ingrijpende organisatieveranderingen. Daarnaast worden werkzaamheden geoutsourced, zoals de salarisadministratie. Taken die voorheen (bijna) volledig bij de HR-afdeling lagen, zijn nu onderdeel van het takenpakket van managers. HR heeft vooral een faciliterende en ondersteunende rol bij de uitvoering van deze taken. Nehles en Boon (2006) stellen dat operationele HR-taken als selectie, beoordeling en ontwikkeling door lijnmanagers uitgevoerd worden. Biemans en Manders (2007) noemen werving, selectie en introductie als de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement, net als beoordelen, ontwikkelen en uitstroom van medewerkers. Andere onderzoekers bevestigen dat de uitvoering van HR-activiteiten een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van de HR-afdeling en het lijnmanagement (o.a. Ulrich e.a., 1997, 2005, 2008, Lawler & Mohrman, 2003, Lourens & Brughmans, 2006), maar benoemen niet de verantwoordelijkheden die van HR naar de lijn zijn verschoven. De HR-afdeling houdt zich steeds meer bezig met strategisch HR-beleid, terwijl de operationele HRtaken meer en meer verschuiven naar lijnmanagers (Nehles & Boon, 2006). Er is een belangrijke rol voor HR weggelegd in de ondersteuning van lijnmanagers bij de uitvoering van HR-taken. Op basis van kwalitatief onderzoek, casestudies, naar de beperkingen die lijnmanagers ervaren bij het implementeren van HRM, komen zij tot vijf factoren: - Desire: bereid zijn om HR-taken uit te voeren; - Capacity: tijd om HR-praktijken succesvol te implementeren; - Competencies: competenties voor succesvol implementeren van HRM; - Support: ondersteuning van HR-managers is essentieel voor succesvolle implementatie; - Policy & procedures: behoefte aan duidelijke HR-richtlijnen en procedures bij implementatie HR-praktijken. Lijnmanagers zijn wel bereid om de HR-taken uit te voeren, maar ze hebben behoefte aan meer competenties, ondersteuning, richtlijnen en tijd om hun HR-taken goed te kunnen vervullen. HR kan de lijnmanagers ondersteunen en kan de implementatie van HR coördineren (Nehles & Boon, 2006). De verschuiving van taken naar de lijn betekent dat de rol en het takenpakket van HR-professionals in organisaties er anders uit komen te zien. De hele HR-organisatie is aan verandering onderhevig. In de volgende paragraaf worden nieuwe HR-dienstverleningsmodellen besproken. 17

20 2.8 HR-dienstverleningsmodellen Dat HR niet meer primair de verantwoordelijkheid is van de HR-afdeling, is ook terug te zien in modellen die vanuit de consultancyhoek worden ontwikkeld over de HR-functie. De traditionele HRafdeling zoals die bijvoorbeeld door Dijkstra (2008) wordt omschreven, met een centrale personeelsafdeling en decentrale personeelsadviseurs die werkzaam zijn voor business units, zal in de toekomst verdwijnen. HR wordt meer een meer een dienstverlenende afdeling. Dit betekent dat HR binnen organisaties anders georganiseerd zal worden. Bij een dienstverlenende afdeling horen ook dienstverlenende activiteiten. Valverde en Ryan (2006) komen tot zeven clusters van typen HR-activiteiten, die meer dienstverlenend van aard zijn. Per cluster wordt een aantal voorbeelden genoemd. - Strategic decision making and leadership: o beslissing reductie personeel, ontwerpen organisatiestructuur; - Operational decisions and daily people management; o beslissing om nieuw iemand aan te nemen, geven beoordeling; - Service delivery: o optreden als trainer; - Policy making and diagnostic; o definieren criteria loopbaanontwikkeling, analyse arbeidsmarkt; - Monitoring and following-up activities: o evalueren resultaten training; - High level specialist HRM: o verbinden HR-strategie met organisatiestrategie, adviseren bij conflicten - Administrative and technical activities: o verstrekken contracten, verwerken personeelsgegevens. Ook vanuit de consultancyhoek is er aandacht voor HR-dienstverleningsmodellen. Lourens en Brughmans (2006) onderscheiden vier soorten dienstverlening van HR: - Hoogwaardige niet-gestandaardiseerde projectmatige dienstverlening: o HR-strategieontwikkeling, veranderkundige begeleiding, HR-infrastructuurprojecten. - Hoogwaardige gestandaardiseerde continue dienstverlening o Alle traditionele HR-activiteiten op gebied van in-, door- en uitstroom, opleiding, ontwikkeling, beoordelen, belonen, personeelszorg. - Gestandaardiseerde, routinematige, continue werkzaamheden o Salarisadministratie, personeelsadministratie. - Overige dienstverlening o Zijn van een sparringpartner ten aanzien van een veelheid van onderwerpen. Deze diensten worden door twee functies van HR in organisaties geleverd, door de HRbusinesspartner en de HR-service provider. De HR-businesspartner werkt nauw samen met het topmanagement en is verantwoordelijk voor de strategie, inkoop, relaties en control op het gebied van HR. Daarnaast is er de rol van service provider, die belast is met de uitvoering van HR. Deze rol kan zowel door interne als externe HR-providers vervuld worden. Het doel is het lijnmanagement voorzien van een zo goed mogelijk HRM, tegen de laagst mogelijke kosten (Lourens & Brughmans, 2006). Opvallend is dat de P&O adviseurs of HR-adviseurs die het lijnmanagement ondersteunen, zijn verdwenen. De HR-businesspartner ondersteunt het management op strategisch niveau en stuurt de HR-service provider(s) aan. De HR-service provider is belast met de uitvoering van het leveren van HR-diensten. Er wordt gebruik gemaakt van e-hrm toepassingen, het gebruik van elektronische HRM-activiteiten. Gebruik van e-hrm maakt automatisering van HR-processen, het instellen van Shared Service Centra en outsourcen mogelijk (Schouwstra, 2006). Ook kunnen managers en medewerkers via self service zelf dingen doen. Experts in het expertise centrum leveren specialistische diensten, als de lijn daar om vraagt. Het principe vraaggestuurd werken is ver doorgevoerd: de lijn vraagt, HR levert. Steeds meer taken worden bovendien geoutsourced, taken die voorheen binnen de organisatie werden uitgevoerd worden overgedragen aan een externe partij (Delmotte & Sels, 2005). Ook dit rollenmodel biedt geen dieper inzicht in de activiteiten die bij de rollen horen. Ook wordt niet duidelijk welke HR-activiteiten tot de verantwoordelijk van het lijnmanagement behoren. 18

21 Figuur 2.7 HR nieuwe Stijl (Kluijtmans, 2008, p. 309 ontleend aan Lourens & Brughmans, 2006) Ook anderen laten nieuwe dienstverleningsmodellen zien. Ulrich (2008) spreekt niet van de term businesspartner, maar van embedded HR-professsionals in business units. Van Beek en Tabak stellen dat er drie typen HR-functionarissen zijn: HR-businesspartners, HR experts die specialistische diensten leveren en administratieve experts in Shared Service Organisaties. De HR-functionarissen: - Businesspartners: worden ook wel changemanagers of peoplemanagers genoemd. Zij houden zich bezig met verandermanagement, de lokale ondernemingsraad, teambuilding, coaching, leiderschapsontwikkeling en het ontwikkelen van benodigde competenties. Deze rol is de enige rol die in de organisatie overblijft, de businesspartners hebben regelmatig contact met medewerkers en managers. Volgens Van Beek en Tabak kan changemanagement ook alleen maar gerealiseerd worden door contact met mensen zelf. Een businesspartner moet een goed begrip van het bedrijf hebben, zowel van de harde als de zachte feiten en moet constructieve relaties kunnen onderhouden met leiders van het bedrijf. Van Beek en Tabak stellen dat een businesspartner pas succesvol kan zijn, als de basis op orde is. - Administrative Experts: zijn werkzaam in Shared Service Organisaties. Deze specialisatie moet de levering van effectieve en hoogwaardige HR-processen en HR-producten garanderen. Zowel de businesspartners en HR experts als medewerkers moeten terecht kunnen bij de SSO. - Experts in expertiseteams: zijn strategische experts die voor de beleidsontwikkeling en -uitvoering zorgdragen. Zij ontwikkelen in lijn met de organisatiestrategie, competitieve en innovatieve HR-tools en HR-processen. De experts adviseren de business partners waar nodig. De businesspartners en administrative experts gebruiken de door de professionals ontwikkelde producten en processen. HR moet zich dus steeds meer ontwikkelen als een businesspartner, meer strategische activiteiten uitvoeren en bijdragen aan de toegevoegde waarde van de organisatie. (Ulrich, 1997, Lawler & Mohrman, 2003, Boselie, 2007). Een businesspartner moet over goede advies-, management- en coachingsvaardigheden beschikken, alsmede over een uitstekend begrip van de bedrijfsprocessen (Van Beek & Tabak, 2006). Biemans (2007) concludeert op basis van bestaande literatuur dat een HR-businesspartner over andere competenties moet beschikken. Het gaat om competenties als: coaching, advisering, conceptueel en analytisch vermogen, overtuigingskracht, proactief zijn en visie hebben op het vakgebied. Hieruit blijkt dat de nadruk veel meer komt te liggen op vaardigheden. De kennis is ondergebracht bij experts in expertisecentra en Shared Service Centra. De ontwikkeling van HRM is in de praktijk veel minder ver dan de theorie suggereert, dit blijkt uit diverse onderzoeken volgens Biemans (2007b, p.6). Bovendien wordt het belang van de basis op orde nog wel eens vergeten: niet zelden resulteert het zoeken naar een strategische rol in een vlucht vooruit, waarbij HR tracht vorm te geven aan de nieuwe rol, maar de oude vergeet. De klassieke operationele taken, waar HR traditioneel zijn sporen heeft verdiend, worden het kind van de rekening. Ook stelt Biemans (2007, p. 7) dat er zowel vanuit de benadering van de theorie als vanuit de consultancy gewerkt wordt met veronderstellingen en beelden over hoe de nieuwe rol van HR eruit ziet of zou moeten zien. Maar er is nog slechts op beperkte schaal empirisch materiaal beschikbaar over de feitelijke veranderingen van de rol van HRM in de dagelijkse beroepspraktijk. 19

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

De alledaagse werkelijkheid van HRM

De alledaagse werkelijkheid van HRM Verslag van de HRM-praktijkmonitor Erik Woering, Nicole van Dartel 1 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, in de technologie, in communicatiemogelijkheden, in de concurrentieverhoudingen, op welk gebied eigenlijk

Nadere informatie

DE HRM- PRAKTIJKMONITOR. 2013-2014. HRM praktijkmonitor 1

DE HRM- PRAKTIJKMONITOR. 2013-2014. HRM praktijkmonitor 1 DE HRM- PRAKTIJKMONITOR. 2013-2014 HRM praktijkmonitor 1 2 HRM praktijkmonitor DE HRM-PRAKTIJKMONITOR VERSLAG VAN EEN ONDERZOEK NAAR DE ONTWIKKELING VAN DE HR-FUNCTIE IN NEDERLANDSE ORGANISATIES (2013-2014)

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

Veranderingen in het beroepsprofi el van HRM in de praktijk

Veranderingen in het beroepsprofi el van HRM in de praktijk Veranderingen in het beroepsprofi el van HRM in de praktijk Petra Biemans Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw komt de term human resources management (HRM) in zwang. Met name in het westen, waar

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Opleidingsprogramma HR-professional

Opleidingsprogramma HR-professional Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan

Nadere informatie

Het veranderende beroepsprofiel van HRM-ers: Fictie of feit?

Het veranderende beroepsprofiel van HRM-ers: Fictie of feit? Het veranderende beroepsprofiel van HRM-ers: Fictie of feit? Dr. Petra Biemans Het veranderende beroepsprofiel van HRM-ers: Fictie of feit? Dr. Petra Biemans Copyright 2007 Hogeschool INHOLLAND Alle rechten

Nadere informatie

De HRM-praktijkmonitor

De HRM-praktijkmonitor De HRM-praktijkmonitor Verslag van een onderzoek naar de ontwikkeling van de HR-functie in Nederlandse organisaties Verkorte versie Lectoraat HRM Erik Woering Johanna Alberda Herman van Blitterswijk Nicole

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Strategisch HRM wat is het beeld bij u?

Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Conferentie VO2020 Werkt Peter Leisink Eva Knies Julia Penning de Vries Programma Concept en uitgangspunten van Strategisch HRM Beelden over wat HRM (niet) is Uitgangspunten

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Dr. Jeroen Delmotte K.U.Leuven en inostix BPO Event, SD WORX, Vilvoorde, 12 november 2009 Structuur presentatie De klassieke HR functie onder druk? HR outsourcing: what

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Opleidingsprogramma HR-professional

Opleidingsprogramma HR-professional Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

Uw menselijk kapitaal beheren

Uw menselijk kapitaal beheren Uw menselijk kapitaal beheren Ongeveer 1 miljoen werknemers in de overheidssector Zeer arbeidsintensieve organisaties 40% van het budget = personeelskosten Medewerkers = uw belangrijkste kapitaal!!! P&O

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon Klanttevredenheidsonderzoek Compagnon 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Compagnon 2 A. Cedeo-erkenning 1. Achtergrond Er zijn

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Prof. Dr.Luc Sels Gewoon hoogleraar Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Vice-decaan Faculteit ETEW - KU Leuven 1. HR outsourcing, what s in a name? Strategisch,

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Organisatie Ontwikkelaars

Organisatie Ontwikkelaars De verschuiving binnen HRD van de aandacht voor opleiden en leren naar een focus op de bijdrage ervan aan de performanceverbetering van de onderneming, is natuurlijk dé strategische trend bij uitstek.

Nadere informatie

Economische crisis vraagt om strategisch HRM

Economische crisis vraagt om strategisch HRM strategie Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0162 Trefwoorden: Recessie Arbeidsmarkt HRM Economische crisis vraagt om strategisch HRM illustratie: beeldarchief (M/V) ontwerp 10 Management

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V.

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V. Klanttevredenheidsonderzoek Right Management Nederland B.V. 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Right Management Nederland B.V.

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Feedback meting van Gaby van Houwelingen

Feedback meting van Gaby van Houwelingen Feedback meting van Gaby van Houwelingen Datum: 15-4-2014 Inhoud Inleiding 1. Onderzoeksgegevens 1.1 Gegevens van de feedbackontvanger 1.2 Verloop van de meting 1.3 Gemeten competenties 1.4 Overzicht van

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

HR-Consultancy als een partner in business Een onderzoek naar de rol van HR-Consultancy binnen het Shared Service Center Schadeherstel van Achmea

HR-Consultancy als een partner in business Een onderzoek naar de rol van HR-Consultancy binnen het Shared Service Center Schadeherstel van Achmea HR-Consultancy als een partner in business Een onderzoek naar de rol van HR-Consultancy binnen het Shared Service Center Schadeherstel van Achmea Mike Jongerius, 2007 1 HR-Consultancy als een partner in

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

De zin en onzin van meten in

De zin en onzin van meten in De zin en onzin van meten in HRM SOPHIE DE WINNE SSPM congres: In search of HRM Measurement Het Pand, Gent 1 25 oktober 2011 INHOUD Strategisch denkkader Waarom effecten van HRM meten? Soorten metingen

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Samenvatting Het draait om het kind

Samenvatting Het draait om het kind Samenvatting Het draait om het kind Visie op monitoring in de opvoedingsvariant van pleegzorg Inleiding Aangezien de pleegzorg een onvoldoende geobjectiveerd overzicht heeft van hoe het met de jeugdige

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Expertclass Strategische personeelsplanning

Expertclass Strategische personeelsplanning De organisatiestrategie en in het strategisch personeelsplan zijn het fundament van recruitment en arbeidsmarktcommunicatie. Toch wordt de personeelsbezetting vaak alleen onder de loep genomen voor korte

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Feedback meting van Karel van der Janssens

Feedback meting van Karel van der Janssens Feedback meting van Karel van der Janssens Datum: 17--2009 Inhoud Inleiding 1.Onderzoeksgegevens 1.1Gegevens van de feedbackontvanger 1.2Verloop van de meting 1.Gemeten competenties 1.Overzicht van de

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

HCMS N.V. Human Capital Management Solutions. Company Profile

HCMS N.V. Human Capital Management Solutions. Company Profile HCMS N.V. Human Capital Management Solutions HCMS N.V. Company Profile 1 Inhoud Inhoud HCMS N.V. 3 Dienstverlening De Oplossing 4 360 HR Consulz 5 E4K Education For Knowledge 6 Referenties 7 2 HCMS N.V.

Nadere informatie

Informatie over afstudeerprojecten voor (potentiële) opdrachtgevers Human Resource Management van de AMA

Informatie over afstudeerprojecten voor (potentiële) opdrachtgevers Human Resource Management van de AMA Informatie over afstudeerprojecten voor (potentiële) opdrachtgevers Human Resource Management van de AMA Wie bent u als opdrachtgever? U bent werkgever, HRM-adviseur, directeur, decaan of beleidsmedewerker

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs.

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs. Rapportage flitsenquête ActiZ Vrijwilligersbeleid Voor ActiZ, organisatie van zorgondernemers Van ICSB Marketing en Strategie Drs. Yousri Mandour Datum 7 maart 2011 Pag. 1 Voorwoord Voor u liggen de resultaten

Nadere informatie

HR INTELLIGENCE HET WINNENDE INGREDIËNT VOOR DE HR BUSINESS PARTNER, OF OUDE WIJN IN NIEUWE ZAKKEN?

HR INTELLIGENCE HET WINNENDE INGREDIËNT VOOR DE HR BUSINESS PARTNER, OF OUDE WIJN IN NIEUWE ZAKKEN? HR INTELLIGENCE HET WINNENDE INGREDIËNT VOOR DE HR BUSINESS PARTNER, OF OUDE WIJN IN NIEUWE ZAKKEN? CFO Day 2012 Roy Klaassen Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt,

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

Resultaten onderzoek Welke persoonlijkheidsfactoren zijn bepalend voor de ontwikkeling van mentale weerbaarheid bij de studenten Personeel & Arbeid?

Resultaten onderzoek Welke persoonlijkheidsfactoren zijn bepalend voor de ontwikkeling van mentale weerbaarheid bij de studenten Personeel & Arbeid? Resultaten onderzoek Welke persoonlijkheidsfactoren zijn bepalend voor de ontwikkeling van mentale weerbaarheid bij de studenten Personeel & Arbeid? Dit document is een presentatie van de resultaten van

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie